You are on page 1of 9

Como lee el cerebro?

El cerebro est formado por dos hemisferios simtricos. Cada uno de ellos tiene funciones para las
cuales est ms especializado, pero ambos participan en todas estas funciones, trabajando
conjuntamente en todas y cada una de nuestras interpretaciones y respuestas.
El hemisferio izquierdo, llamado tambin "simblico" o "lgico", es el controlador del lenguaje y del
procesamiento secuencial de la informacin.
El hemisferio derecho, llamado "visual", "postural" u "holstico", se encarga de procesar la
informacin crporo-espacial, trabaja con imgenes visuales y controla las funciones holsticas
(relativas al todo, que lo considera todo a la vez).
La forma en que trabaja nuestro cerebro es maravillosa, tiene la capacidad de ver, procesar,
abstraer, conjugar, e interpretar en instantes un escrito por mas al escrito que este, haciendolo
entendible..

En esta prueba hay que decir los colores sin leer la palabra (que corresponde a un color diferente).
Para realizar esta prueba, debemos inhibir la lectura que realiza el hemisferio izquierdo para decir
el color de la palabra. El hemisferio izquierdo analiza las letras y lee, el derecho ve el conjunto, la
imagen y distingue el color. ste es un ejemplo de cmo compiten ambos hemisferios y cmo
especialmente el hemisferio dominante (el izquierdo, el que interpreta las letras) intenta imponerse
sobre la labor del hemisferio subdominante (el derecho, cuyo cometido es en este caso, reconocer
el color). En los nios con problemas de lateralidad, en los que las dominancias no estn claras,
ambos hemisferios compiten en lugar de colaborar, por lo que, con esta prueba podemos hacernos
una idea del esfuerzo que han de realizar estos nios para poder llevar a cabo actividades que son
mucho ms sencillas para la mayora de sus compaeros.

EL ODREN NO IPMOTRA

Sgeun un etsduio de una uivenrsdiad ignlsea, no


ipmotra el odren en el que las ltears etsan ersciats, la
uicna csoa ipormtnate es que la pmrirea y la utlima
ltera esten ecsritas en la psiocion cocrrtea. El rsteo
peuden estar ttaolmntee mal y aun pordas lerelo sin
pobrleams. Etso es pquore no lemeos cada ltera por si
msima preo la paalbra es un tdoo.
En este texto vemos una prueba de cmo colaboran los dos hemisferios a la hora de leer en el
caso de un buen lector sin problemas de lateralidad y con un Cuerpo Calloso bien desarrollado
(recordemos que es ste el que realiza el trasvase de informacin de un hemisferio al otro). En la
lectura de estas palabras desordenadas, el hemisferio izquierdo interpreta las letras y lee
propiamente dicho, pero el derecho reconoce las palabras como un todo, como una imagen, por lo
que impide que el desorden en las letras entorpezca la lectura.
Increible no?

http://fjnavas.wordpress.com/2008/09/14/somos-capaces-de-leer-y-cohesionar-palabras-malescritas/
http://leopiccioli.com/2008/07/%C2%BFcmoo-hcae-el-cbrereo-praa-leer-las-paalbras-malecristas/

Por Isabel Soria del Ro (@Isabelsoriar)


Ayer fui a una tienda con un cartel enorme donde pona:

Qu bien! pens, pero cual fue mi decepcin cuando fui a preguntar a la dependienta, la
que por cierto, estaba chateando por el mvil y me dijo sin mirarme siquiera a los ojos: Si no
esta en la percha es que no tenemos y sigui con su telfono como si yo no existiera
Qu incoherencia!
A lo largo de mi actividad profesional en el mundo de la formacin, he trabajado muchas veces
con los Valores de las empresas. Curiosamente en la gran mayora de los casos, cuando ha
llegado el momento de trabajar con ellos en los cursos, los empleados no los haban visto en
la vida, o, tras conocerlos, no reconocan en ellos a sus empresas. De nuevo qu
incoherencia!
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con
ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores
de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los valores de la empresa
deberan respirarse al entrar en ella y que todo lo que se hiciera fuera coherente con los
mismos. Si la empresa no trabaja para que los valores sean una realidad, si los empleados
los conocen, o no los comparten, seguramente nos encontremos con comportamientos
incongruentes.
Situaciones como las del cartel y la dependienta, son las que me han movido a hablar esta
semana sobre la COHERENCIA.

Qu es coherencia?
Coherencia, del latn coherentica, es la cohesin o relacin entre una cosa y otra. El
concepto se utiliza para nombrar a algo que resulta lgico y consecuente respecto a un
antecedente. Lo coherente, por lo tanto, mantiene una misma lnea con una posicin
previa. La coherencia tambin se asocia a aquello que resulta entendible a partir de la lgica.
Volvemos al caso con el que empezamos, al entrar en una tienda donde un cartel anuncia El
Cliente es nuestra razn de ser la coherencia nos llevara a esperar:

Encontrar personal atento a las necesidades del cliente.

Encontrar personal bien formado y con las cualidades necesarias para desempear un
trabajo de cara al pblico.

Encontrar a un/a dependiente/a (que en la entrevista de trabajo dijo que le encantaba


la atencin al pblico y el trabajo de venta) que se comportara con profesionalidad y
que se esfuerza al mximo por dar una atencin de calidad a sus clientes.

La incoherencia, por el contrario, es la ausencia de coherencia. Es la falta de conexin en las


cosas que se dicen o hacen. Como la incoherencia existente entre el cartel y la actitud de la
empleada.

Cmo manejamos psicolgicamente la incoherencia?: La


disonancia cognitiva
A finales de 1950, el psiclogo social Len Festinger desarroll la teora de la disonancia
cognitiva para describir cmo las personas manejan ideas en conflicto. Segn Len
Festinger, las personas no soportamos mantener al mismo tiempo dos pensamientos o
creencias contradictorias y, automticamente, justificamos dicha contradiccin, aunque para
ello sea necesario recurrir a argumentaciones absurdas.
El ser humano necesita siempre sentir que todas sus acciones, pensamientos y creencias son
coherentes. En caso de no ser as se produce una Disonancia Cognitiva (o pensamientos
incongruentes) y para reducirla recurrimos a la Justificacin Insuficiente o Autojustificacin.

Len Festinger
La idea central de la disonancia cognitiva podra resumirse de la siguiente manera: cuando se
dan a la vez conocimientos o actitudes (cogniciones) que no encajan entre s por alguna
causa (disonancia), automticamente la persona se esfuerza por lograr que stas encajen de
alguna manera (reduccin de la disonancia) mediante autojustificaciones.
Naturalmente, no existe una nica forma de reducir la disonancia. Existen mltiples caminos y
la eleccin de unos u otros depender de mltiples factores.
Por ejemplo, una persona con valores y creencias morales inculcadas desde su infancia
puede verse involucrado en acciones que l mismo rechazara (engaos, mentiras,
traiciones, desprecios, abusos, torturas, crueldad, guerras), por lo que se ve motivado a
introducir excusas o valores que justificaran esa actitud como: para evitar males mayores,
oculto para que no me hagan dao, ojos que no ven corazn que no siente, lo importante
es mantener el trabajo, el fin justifica los medios, lo hago en nombre de la patria, no decir
la verdad ahorra disgustos y problemas, etc.
En el ejemplo con el que empezamos el post, la dependienta -que sabe que no cumple bien
con su trabajo- se dir internamente cosas del tipo: a la gente le gusta estar su aire en una
tienda, no le gusta que le atosiguen o con lo que me pagan, bastante es que cobro a la
gente.
Esto son slo algunos ejemplos de las excusas que el cerebro elabora para justificarse, para
reducir la tensin psicolgica por la disonancia cognitiva que se produce cuando estamos
pensando o haciendo cosas que van en contra de nuestros propios valores y creencias.

Otro ejemplo de disonancia cognitiva a nivel corporativo es el de los fabricantes de


cigarrillos y de bebidas alcohlicas (productos que daan la salud). Estos fabricantes son
normalmente los mayores patrocinadores de evento deportivos y se justifican lanzando
mensajes del tipo: queremos transmitir que practicar deporte ayuda a llevar una vida sana y
con nuestro patrocinio hacemos posible hacer llegar este mensaje al pblico.
Para saber ms sobre este interesante concepto de disonancia cognitiva, recomiendo
visualizar un video disponible en youtube, dnde Len Festinger lo explica personalmente:
[youtube http://www.youtube.com/watch?v=2sCV2auTJMo&w=420&h=315]

Se han realizado muchos otros experimentos que han arrojado datos en el mismo sentido por
lo que, aunque queramos pensar que a nosotros esto no nos pasa ni nos ha pasado nunca,
seguramente existan multitud de ejemplos en nuestra vida cotidiana. Aunque la forma de
afrontar las disonancias depende mucho de cmo es cada persona, seguro que alguna vez
hemos buscado una justificacin llammosle incoherente a alguna de nuestras acciones.
Vivimos expuestos a las disonancias, por lo que debemos reflexionar sobre ello para intentar
actuar de una manera ms lgica, para evitar justificar lo injustificable, para evitar engaarnos
a nosotros mismos. A lo mejor, descubrir el verdadero motivo que nos ha llevado a realizar
muchos de nuestros actos o, reconocer que nos hemos equivocado, no nos resulta agradable,
pero desde luego es til y constructivo.

La tentacin como causa de disonancia


Cuando una persona realiza algo que ella considera inmoral o no tico, o que va en contra de
sus valores a fin de conseguir una recompensa o sacar provecho, el conocimiento de que
el acto es inmoral es disonante con el hecho de haberlo cometido.
Al igual que sucede en otras ocasiones, tender a reducir esa ansiedad, esa disonancia que
se ha producido y una de las formas ms comunes de realizarla es precisamente con un
cambio de actitud. Esto es, tratar de autoconvencerse de que en el fondo tampoco ha sido tan
grave lo que ha hecho. O dicho de otra manera, que el acto cometido no es tan inmoral o tan
poco tico como pensaba al principio, antes de cometerlo.

As pues, de acuerdo con la teora de la disonancia cognitiva, despus de que alguien ha


cometido un acto poco tico, sus actitudes hacia dicho acto sern ms indulgentes de
lo que eran anteriormente: ya s que he hecho dao pero tambin hay gente que me ha
hecho dao a m o si los dems sufren por mi culpa, oye, no soy perfecto o yo soy as, y
as me tienen que aceptar o yo soy as y me gusta ser as y nadie me va a cambiar, etc.
Tambin lo contrario es fuente de disonancia. Esto es, cuando una persona rehsa cometer
un acto que ella considera inmoral o no tico y con ello pierde una recompensa o un
beneficio, el conocimiento de que ha perdido una recompensa es disonante con la
cognicin de haber actuado correctamente. Nuevamente habr un intento de reducir ese
malestar o disonancia.

El impacto de la coherencia y de incoherencia en la Empresa


La coherencia es importante y psicolgicamente necesaria a nivel personal, como acabamos
de ver, pero tambin es muy importante a nivel empresarial.
Segn una encuesta realizada a ms de 1.800 ejecutivos de todo el mundo por la consultora
estratgica Booz & Company, la mayora de ejecutivos en todas las industrias creen que su
empresas carecen de coherencia empresarial y tienen dificultades para establecer una
estrategia clara y diferenciadora, garantizando que las decisiones del da a da y la asignacin
de los recursos estn en lnea y apoyen esa estrategia.
El estudio tambin muestra que las empresas con ms coherencia -donde los
ejecutivos afirman que la estrategia, las capacidades y oferta de productos estn en
sintona- obtienen mejores resultados.

Segn el estudio, un 64 % de los ejecutivos afirma que su


mayor frustracin procede de tener demasiadas prioridades en conflicto. Sus dos mayores
retos son garantizar que las decisiones del da a da estn en lnea con la estrategia (56%) y
la asignacin de recursos de modo que realmente apoyen la estrategia (56%). Por otro lado, la
mitad de los ejecutivos considera que establecer una estrategia clara y diferenciadora es un
importante desafo. De hecho, un 52% no confa en que la estrategia de su empresa les
conduzca al xito en el mercado. Slo un 21% cree que su empresa tiene el derecho a ganar
en todos los mercados en los que opera.
Es especialmente relevante que un 81% de ejecutivos afirme que las iniciativas de crecimiento
para su empresas supusieron -en parte- una prdida de tiempo. Un nmero similar, un 82%,
manifest que los departamentos funcionales de sus empresas reciben peticiones que entran
en conflicto con las diferentes unidades de negocio.
Las empresas con xito, las que ganan en los mercados, sobre todo tienen una idea clara de
qu es lo que saben hacer realmente bien y cmo eso genera valor, y se concentran en
desarrollar esas capacidades que les diferencian de sus competidores, David Surez (socio
de Booz & Company)
La investigacin de Booz & Company confirma que muy pocos ejecutivos encuentran este tipo
de entorno de coherencia empresarial: de hecho, un 43% de ejecutivos manifiesta que la
estrategia de su empresa no la diferencia de manera significativa en el mercado. Adems, casi
la mitad de los directivos entrevistados, un 49%, mantiene que su compaa no tiene una lista
definida de prioridades estratgicas.

Aunque la mayora de los ejecutivos afirma que su empresa


tiene una forma clara de crear valor, un 53% afirma que esta forma no es entendida por sus
empleados y clientes. Un 33% declara que las capacidades y herramientas que la empresa
tiene para competir no apoyan ni la estrategia ni la forma en que la compaa crea valor en el
mercado.
Datos y porcentajes a parte, me gustara aportar una pequea experiencia personal. Hasta
hace poco tiempo, tuve la oportunidad de trabajar en una empresa donde ser coherente con
los valores a la hora de disear productos y relacionarse con los clientes, era casi una
obsesin. He de decir que fueron unas de las experiencias laborales ms gratificantes de mi
vida, porque esa coherencia a la hora de crear y actuar permita que los diferentes equipos
trabajaran en una misma direccin, obteniendo como resultado que todo lo que se diseaba y
entregaba al cliente estuviera muy cuidado y que tuviera un estilo muy definido. Todo ola
parecido, todo mantena coherencia entre s y estaba perfectamente alineado.
Es verdad que la empresa era clara en sus directrices, pero el realizar un trabajo que
respetara esa coherencia, tratar al cliente de esa manera tan personal, naca de la implicacin
personal de todos y cada uno de los miembros del equipo, que haban hecho suyos los
valores de la empresa. Crean en ellos y no solo eran un declogo colgado en una pared. Con
esto quiero decir que est muy bien tener los valores de la empresa en un cartel pero para ser
y parecer coherentes es necesario que tanto la empresa, como las personas que trabajan en
ella, estn perfectamente alineados, compartan valores y objetivos y trabajen para
conseguirlos, porque si no el resultado obtenido finalmente, no ser completo.
Ser coherente es una necesidad, trabajar en una empresa coherente es a veces un lujo, pero
un lujo que se puede hacer realidad con el esfuerzo y la implicacin de todos.
Informacin recopilada por @Isabelsoriar para el blog de Inspiring Benefits. Djanos tus
comentarios al final del post o en nuestros perfiles de Facebook, Twitter o LinkedIn