Outsourcing: Concentre-se no que faz melhor do que os rivais e entregue o

restante a empresas especialistas.

01/09/2003
Originalmente era confundido com a simples sub-contratao, para realizao de
atividades de baixo valor com pouca ou nenhuma importncia para o negcio das
empresas como limpeza, segurana, courier, etc.
O aumento da competitividade forou as empresas a concentrarem os seus melhores
recursos no seu negcio vital, criando oportunidades de outsourcing de atividades e
processos que no seriam sequer imaginveis: transporte, armazenamento, frotas,
desenvolvimento de sistemas, suporte tcnico aos usurios, etc.
Isto mudou o conceito, pois as atividades desenvolvidas no esto longe do negcio,
mas sim bem prximas dele.
A gesto do risco inerente ao outsourcing destas atividades implica na evoluo para
parcerias estratgicas entre o contratado e o contratante e para a celebrao de
contratos de longo prazo. Esta nova base contratual, disponvel para um muitas
atividades, e por no serem conhecidas casos negativos importantes significa que o
outsourcing continue sendo um dos maiores negcios do futuro. Conhea melhor o
conceito.
A definio do conceito implica, antes de mais, a sua traduo. Entre as mais comuns
incluem-se o "mandar fazer fora", o "recurso fonte externa", a externalizao ou,
simplesmente, a subcontratao. Considerando uma definio ampla, o outsourcing
um processo atravs do qual uma organizao (contratante), em linha com a sua
estratgia, contrata outra (subcontratado), na perspectiva de um relacionamento
mutuamente benfico, de mdio ou longo prazo, para o desempenho de uma ou vrias
atividades que a primeira no pode ou no lhe convm desempenhar e na execuo
das quais a segunda tida como especialista.
As empresas para se manterem competitivas e com pretenso de crescimento
precisam ter definido a estratgia da organizao e identificar sua vantagem
competitiva, distinguindo os processos crticos - cujo desempenho deve ser assegurado
pela prpria organizao - dos no vitais. As atividades no vitais, so candidatas
virtuais a subcontratao.
Aps ter essa questo definida as empresas precisam verificar a relao custo /
benefcio, em relao ao TCO (Custo Total de propriedade)
Muitas horas so utilizadas para a descrio do servio pretendido e do nvel de
desempenho desejado o que chamamos de SLA (Service Level Agreement) e
instrumentos para a sua medio.
Os objetivos da subcontratao em comparao a situao atual tambm devem estar
claros.

A seleo do fornecedor tambm deve ser cuidadosamente analisada.Os critrios que

sero usados para a tomada de deciso quanto empresa vencedora devero estar
bem definidos aps anlise e avaliao das propostas e escolha do candidato vencedor;
O Processo de transio deve ocorrer de modo harmonioso para que no haja conflitos
com os procedimentos existentes na empresa.
Acompanhamento e evoluo do desempenho significa que a aferio do nvel de
desempenho e implementao de medidas corretivas deve ser contnua visando
propiciar a melhoria contnua dos processos da organizao.
As principais vantagens
1. Permite a libertao de recursos - ateno e tempo da gesto, dinheiro, pessoal
e equipamento
2. Acesso a tecnologias e a especialistas no existentes dentro da organizao
3. Penetrao em novas indstrias ou mercados com elevadas barreiras entrada
- por exemplo, as relativas tecnologia ou ao volume de investimento
4. Pode proporcionar o redimensionamento da estrutura organizacional,
permitindo o seu achatamento e a sua horizontalizao
5. Pode permitir o acesso s melhores prticas da indstria
6. Possibilita uso mais racional e eficiente de recursos, fazendo com que estes
sejam utilizados apenas quando necessrio e permitindo a transformao de
custos fixos em custos variveis;
7. Forma de reduo de custos operacionais e de garantir um maior controle e
melhor oramentao dos custos;
8. Partilha de riscos com o subcontratado.
As possveis desvantagens
1. Perda de controle da execuo das atividades e maior necessidade de controle;
2. Perda de confidencialidade;
3. M qualidade do servio prestado e diminuio do nvel da satisfao - quer dos
clientes, quer dos empregados;
4. Perda de flexibilidade e reao lenta mudana - sobretudo s alteraes de
tecnologia e de mercado
5. Dependncia em relao ao subcontratado;
6. Incorrncia em custos mais elevados do que se as atividades tivessem sido
executadas com os meios internos;
7. Perda de know-how;
8. Elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das atividades
subcontratadas;
9. Perda de know-how;
10. Elevados custos associados gesto dos subcontratados - quer devido
necessidade de controle do seu desempenho, quer por eventuais dificuldades de
integrao com as atividades internas.
Os riscos associados. Os principais perigos so os seguintes:

1. A possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que

o subcontratante;
2. A inexperincia do subcontratado;
3. Incerteza quanto evoluo do negcio. Risco de surgirem, num futuro
prximo, subcontratados mais eficientes e com maior diversidade de solues,
ou de surgirem melhores alternativas em relao ao desempenho das
atividades, ou ainda de a organizao se encontrar numa situao fragilizada e
sem competncias internas para se adaptar mudana;
4. Relacionado com este ltimo ponto, surgem dois riscos adicionais: o fato de a
subcontratao diminuir a capacidade de aprendizagem organizacional e a sua
capacidade criativa e inovadora;
5. O perigo de a subcontratao se traduzir no aparecimento de mais um
interlocutor a dificultar a comunicao e a gerar conflitos entre as vrias partes
envolvidas;
6. Eventual ocorrncia de custos ocultos;
7. Tendncia em considerar o outsourcing como um fim, em vez de um meio de
concentrao de recursos em reas vitais.