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Francis MINET
L'analyse de l'activit
et la formation des comptences
Prface de Grard Malg laive
Editions L'Barmaatan
5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique
75005 Paris
Du mme auteur
- La
@L'HannaUan, 1995
ISBN: 2-7384-3870-9
PRFACE
Pris par des tches le plus souvent insurmontables et des
problmes remettre sans cesse en chantier, rares sont les
formateurs qui acceptent d'arrter leur mouvement et de
prendre le temps de rflchir aux questions qui les agitent.
Plus rares encore SOIltceux qui vont jusqu'au bout de cette
logique et enrichissent de leur pratique les thories
imparfaites que leur livrent des sciences humaines encore
trop imprcises.
Ce sont les raisons pour lesquelles on ne peut que
remercier Francis Minet de nous livrer le travail qu'il publie
aujourd'hui.
Confront comme nous tous l'injonction faite aux
formateurs de participer aux immenses bouleversements
des comptences requises des salaris, il ne s'est pas arrt
la panoplie classique du mtier et des voies bien traces
de l'analyse de besoins, suivie de la dfinition des objectifs,
etc.. Il s'est interrog sur la notion mme de comptence et
a rencontr sur son chemin la psychologie cognitive et
l'ergonomie.
Mais il ne s'est pas content d'en tirer quelques recettes,
ou, pire encore, une phrasologie embrouille destine
habiller les manies de formateur de termes aussi creux que
G. MALGLAIVE
INTRODUCTION
Un contexte favorable
Observer l'activit: une pratique ancienne
Les proccupations en matire d'analyse du travail ont
d'abord t des proccupations hyginistes. Dj dans
l'antiquit, le saturnisme tait identifi comme une maladie
cause par le travail du plomb, par exemple. Puis,
l'observation du travail a servi dnoncer l'insalubrit des
conditions du travail des ouvriers, et surtout des enfants,
dans le courant du 1ge sicle, notamment le rapport
Villenn publi en 1840 sur l'tat physique et mental des
ouvriersl.
Avec Taylor2 au dbut du sicle, l'analyse du travail est
apparue comme un moyen scientifique pour rationaliser
et mettre en place la division du travail entre concepteurs
et excutants. Fayol,3 de son ct, au-del de l'tude des
grandes fonctions de l'entreprise, a mis en avant l'intrt de
spcialiser les tches pour augmenter la productivit.
lcf. LAVILLE (A.), L'ergonomie, Paris, Presses Universitaires de
France, Que Sais-je?, 4me dition, 1990.
2TAYLOR (F. W.), La direction scientifique du travail, Paris,
Dunod, 1965.
3pAYOL (H.), Administration
industrielle et gnrale, Paris,
Dunod, 1956.
10
l'acuit et l'actualit
Ainsi les projets d'entreprise , les plans de dveloppement , les projets de service public sont l'occasion
de dessiner ou redessiner la carte des emplois, au mieux en
6DADOY (M.) et al., "Les analyses du travail, enjeux et formes",
Collection des Etudes, n 54, CEREQ, p. 17
7MINET (F) et al., "La formation des employs de bureau, une affaire
d'ingnierie", Education Perlnanente, n 106, p. 128
12
magiques!
le personnel [...]
16
12L'expression "analyse des besoins" est prise ici au sens donn par
Barbier et Lesne : "l'analyse des besoins est une pratique de
production d'objectifs", in BARBIER: (J.M.), LESNE (M.), L'analyse
des besoins en formation, Paris, Editions Robert Jauze, 2me
dition, 1986, p. 21
17
19
pdagogiques,
'
21Ibid.
21
d'excuter les dcisions qu'elles ont suggres. 22 Finalement, l'acception de ce terme a peu volu depuis cette
poque. Nanmoins, plusieurs auteurs voient dans le regain
d'utilisation de la notion une certaine drive. La notion de
comptence se substituerait la notion de qualification,
traduisant en cela un dpassement du taylorisme (prise en
considration du sujet porteur de la comptence plutt que
le poste, reprsentatif de la qualification) et une volution
des rapports salariaux dans l'entreprise, bass sur un individualisme plus grand. Pour ce qui concerne la formation, la
notion de comptence renvoie le plus souvent des caractristiques individuelles de potentialits, exprimes ou non
dans l'activit de travail (notamment depuis le dveloppement des bilans de comptences).
Le paradoxe de la comptence fait qu'on ne peut la
saisir concrtement comme une entit isole.f...] Ceci se
traduit par la difficult pratique qu'prouvent les formateurs identifier une comptence sous-jacente la tche
elle-mme pour construire leur programme de formation.
D'o un langage fortement redondant, la comptence du
tourneur taltt dfinie comnle "capacit " rgler une
nlachine, celle du monteur, comme "capacit " assembler
un prototype, etc En fait, si ['on met en facteur commun
la "capacit" qui n'apporte aucune information distinctive, la comptence est dsigne par la tche
Dpasser
trois catgories de savoirs: savoirs, savoir-faire et savoirtre. Quand ils existent, les rfrentiels d'emplois sont en
gnral dclins ainsi au chapitre des comptences, avec
parfois des variantes comme connaissances, savoir-faire,
comportements .
Les deux premires catgories, savoir et savoir-faire, sont
anciennes et s'inscrivent tout fait dans la panoplie
classique des instruments d'analyse du sociologue du
travail. Marcelle Stroobants remarque d'ailleurs que les
deux termes vont trs souvent ensemble, se donnant ainsi
les vertus d'un concept 27. En mme temps, elle note
l'ambigut de leur spontanit dans les descriptions
d'activits. 28 En effet, ils cristallisent l'opposition entre
intellectuel et manuel, abstrait et concret, formel et
informel, etc..
Parmi les descriptions les plus reprsentatives des savoirs
et des savoir-faire, on a par exemple:
. Les savoirs, c'est--dire l'ensemble des connaissances gnrales ou spcialises possder;
il peut s'agir de connaissances thoriques ou de
la matrise de certains langages scientifiques et
techniques.
25
Ibid., p. 70
29
.34
face au
Mthode d'observation
Les comptences se construisent dans l'action, c'est--dire
dans la ralit des situations de travail vcues par les
salaris. Il est donc ncessaire de s'intresser l'ensemble
des donnes qui les constitue et par l-mme influence et
dtermine le fonctionnement de la structure des capacits.
C'est la combinaison d'un ensemble d'informations complmentaires qui permettront de cerner plus prcisment les
comptences en jeu dans une situation donnes et
autoriseront des hypothses d'actions, d'laboration
pdagogique et de contenus de formation.
La dimension prise par chacune des sources d'information
ainsi que l'attention qu'on leur porte pourra varier en
fonction des moyens dont disposera le formateur, ces
moyens tant le plus souvent directement dpendants de
l'importance du dispositif de formation dans le contexte.
Les moyens mis au service de la dmarche dans les trois
situations constituant l'objet prsenteront ainsi cette
variabilit due en grande partie des carts contextuels. Nanmoins, sur le fonds, ils prsentent la mme
cohrence.
La dmarche d'analyse du travail en vue de la formation est
divise en quatre tapes:
33
.
.
. Observation et entretiens.
Analyse.
34
CONTEXTE
PROBLEME
A RESOUDRE
POPULATION
CONCERNEE
Recueil d'informations
Le relev des informations pralable l'observation de
l'activit permet l'observateur de se construire une
reprsentation du contexte de la situation analyser.
Il ne s'agit pas d'effectuer un relev exhaustif du plus grand
nombre possible de paramtres mais de se constituer une
reprsentation adquate du problme pos, c'est--dire qui
permettra de le traiter.
35
un axe technique,
un axe relationnel,
. un axe stratgique,
.
un axe dmographique.
L'axe technique
se proccupe des procds, des
machines, de l'organisation du travail. Il recense les outils
utiliss et diffrents paramtres intervenant dans l'activit
de travail: le temps (moment de la journe, de la semaine,
le rythme particulier, s'il y a lieu...), la dure de l'activit,
mais aussi des diffrentes squences qui la composent (on
ne construit pas de la mme faon les contenus de
formation selon que l'activit est plus ou moins rptitive
ou qu'elle s'tale sur plusieurs jours: saisie de donnes ou
montage d'un dossier de surendettement, par exemple).
L'axe relationnel concerne l'identification des relations
des diffrents acteurs agissant dans la situation tudie. Les
relations internes l'entreprise (avec les pairs, la hirarchie,
les services fonctionnels, etc.) et externes (les clients, le..c;;
36
.
.
.
un premier niveau d'entretien avec les commanditaires, les responsables de l'unit de travail et les
responsables de l'entreprise dont l'influence est
connue sur la situation examiner;
un deuxime niveau d'entretien avec les hirarchiques directs des populations concernes;
un troisime niveau avec des personnes directement concernes par la formation.
Pour ces deux derniers niveaux d'entretiens, un chantillonnage peut tre ncessaire en fonction de l'effectif de la
population et de l'ampleur du dispositif prvu.
Le type d'entretien qui est utilis, quel que soit le Iliveau,
est classiquement un entretien guid ou centr . La
38
.
.
38Ibid., p. 70
3~E MONTMOLUN (M.), L'analyse du travail pralable
formation, Paris, Armand Colin Formation, 1974, p. 44
39
la
. le poste actuel:
- descriptifdes tches/activits,
- matrielset techniquesutiliss,
- environnement du poste,
- place dans la production,
4 Or..
uUGUE
'
(E.) et MALGLAIVE
40
41
42
Mthode d'analyse
La mthode d'analyse des informations recueillies poursuit
un double objectif pour le formateur:
. d'une part se construire une reprsentation prcise
et dynamique de la place de l'activit ou de
l'emploi dans l'unit de travail, l'entreprise, le
mtier, bref dans les diffrentes dimensions qui en
fondent l'identit;
43
de
la situation
se construire une
de travail suffisamment
Environnement
physique
Machines
Coodirions
Tche
sociales
Activit
du
travail
Comptences
Manifestations
indirectes de
l'activit
TECHNIQUE
RELATIONNEL
DEMOGRAPHIQUE
STRATEGIQUE
Un modle de fonctionnement
cognitif
de l'appareil
47
production
du langage, du raisonnement
rsolution de problmes.
et de la
46
construisent
des reprsentations
et oprertt sur ces
reprsentations. 47 Richard distingue ainsi deux types de
reprsentations:
46RICHARD (J.-F.), Les activits mentales, Paris, Armand Colin,
1990, p. 8.
47Ibid., p. 9.
48
les connaissances, qui sont en fait des reprsentations stables, non contingentes, et permanentes;
Systme de
reprsentation
et de traitement
PROCESSUS
COGNITIF
Formalisation
msimilation,
accommodation
REPRSENTATION
. ~imilatio
accommodation
Ralisation
~imilation
accommodation
49
et de traitement.
Cette modlisation de l'activit mentale (i.e.. cette reprsentation de son fonctionnement) demande tre complte et
enrichie par... un systme de reprsentation et de
traitement sur le contenu des SRT et notamment sur la
nature des reprsentations et des connaissances.
En effet, si le formateur a besoin de savoir comment
fonctionne la pense (ou plutt s'il a besoin d'un modle
de fonctionnement), c'est bien le contenu des reprsentations et des connaissances qui vont constituer la matire
mme de la formation.
Bien entendu, les contenus des reprsentations et des connaissances, les savoirs ne sauraient tre considrs,
pour le formateur, en dehors de la dynamique qui les unit,
c'est--dire l'objectif d'action qui fonde les reprsentations.
C'est ainsi que la structure dynamique des capacits
propose par Grard Malglaive permet la fois de disposer
d'un modle descriptif des comptences et en mme temps
d'un modle dynamique respectant le rapport des savoirs
entre eux.
Deux dimensions sont prendre en considration pour
analyser la notion de comptence: la structure des capacits d'une part et son aspect dynamique d'autre part.
Les diffrentes formes de savoir, III structure des capacits
se
les
les
le
INVESTISSEMENT
S4 VOIRS
FORMAliSES
S4 VOIRS AGIS
FORMAUSATION
ACTIVITE
agir 51.
L'ecquiition
construit
des savoirs
les outiJs
de fOIJMli
ro:l~
foDMlisatioa
atwa
f~=
"
et senhit de savoirs
pre1evs sur lactDn
51Ibid., p.105
54
DES APPLICATIONS
CONCRTES
59
61
La demande de formation
La mise en place des commissions de surendettement s'est
faite de faon un peu prcipite, dans la mesure o la loi a
t vote dans des dlais assez brefs. De plus, avant que les
surendetts ne demandent en bnficier, on ne savait pas
trs bien combien de dossiers les commissions auraient
traiter, mme si les chiffres avancs taient importants.
Un premier dispositif de formation a t destin
transmettre le contenu de la loi et les procdures
d'application, afin de permettre aux secrtariats de commission de commencer s'organiser. Ce dispositif national
s'est adress l'ensemble des succursales dpartementales , l o sigeaient les commissions.
C'est environ six mois aprs le dmarrage de cette nouvelle
mission qu'une succursale a prsent une demande de
formation pour l'quipe charge d'instruire les dossiers,
avec pour thme les techniques d'entretien et de ngociation tlphonique.
Le directeur de la succursale avait dj commenc
codifier la conduite des entretiens en leur donnant plusieurs
objectifs en vue d'une meilleure connaissance des
surendetts:
62
.
.
comprendre
la gense
de la dgradation
Analyse de la situation
D'abord des procdures
Cette succursale traite un nombre important de dossiers de
surendettement. Elle se situe dans les meilleures succursales pour le nombre de plans de rglement accepts par les
parties en cause.
Le service charg du surendettement reprsente environ un
tiers des effectifs du comptoir. Malgr une rpartition
clate en trois endroits diffrents, il fonctionne avec une
trs bonne cohsion entre ses membres. Les changes
d'informations se font en permanence.
....
rception des
demandes de surendettement
par
le secrtariat de la commission;
.
.
avec le surendett
pour complter
le
ngociation
du
plan;
le ressenti
d'un
66
certainenlent.
Cependant, dans tous les cas, la subjectivit des agents ne
peut pas tre le seul instrument d'apprciation, compte tenu
des implications que cela peut entraner. De ce point de
vue, la tentative de formalisation de l'entretien et de ses
objectifs par le directeur de la succursale tait une premire
rponse possible ce problme. De plus, des grilles de
questionnement avaient t tablies, notamment pour
dresser une liste exhaustive des ressources des dbiteurs et
de leurs charges.
Des reprsentations
dans l'activit
67
La vrification du dossier
S.R.T.
VERlFICA TION
DU DOSSIER
d'enqute
-. pl'Oc~dures
lois et rglement..,
.-cat~gorie:s
cat~gories
de surendeU~s
de cr~anclers,
etc.
REPRESENTATION
- niveau d'endeuement
-revenus
- cbarges
- etc.
ENTRETIEN
68
CAPACIT
DU
DBITEUR
- causes
de surendeUement
familiale
du budget
-situation
maitrise
-
- etc.
REPRESENTA
TI ON
vestimeDtaires
-aspects
-comportemeat
attitude face sa situation
-etc.
ENTRETIEN
70
71
Le dispositif de formation
Prtiquernent le dispositif de formation s'impose de luimme au vu des rsultats de l'analyse du travail.
La formation la ngociation est laisse de ct compte
tenu des contraintes de cot et de disponibilit. C'est
d'autant plus aise de prendre une telle dcision que des
stages de ngociation existent au programme de l'Institut
de Formation de la Banque. Comme on l'a vu, le degr de
72
un noyau de
75
s.R.T.
s.R.T.
S.RT.
76
77
La transformation
N.M.P.P.
78
par
les dpositaires,
les diffuseurs,
79
.
.
80
La demande
C'est avec la perspective de l'ouverture d'un nouveau
centre et d'un grand nombre de suppression d'emplois que
81
Le recueil de donnes
Le travail d'observation et de reprage des comptences
requises pour l'emploi de chef des dparts avait pour
objectif de reprer les points sensibles dans le cadre de
l'volution technique planifie pour le nouveau centre. Les
comptences actuelles ont donc t observes avec cette
perspective en toile de fond.
Le recueil de donnes s'est droul en quatre tapes:
82
a eu pour objet
83
Analyse de l'emploi
Pour raliser le travail d'analyse de l'activit puis la
description des comptences requises pour tenir le poste de
chef des dparts, les informations recueillies lors des
entretiens et de l'observation ont t rparties dans les
diffrentes rubriques suivantes. Ce dcoupage s'est inspir
de celui prconis par Nicole Mandon du CEREQ56.
Attributions
Le chef des dparts est l'chelon hirarchique le plus lev
pendant tout le travail de nuit du centre. Ses attributions
peuvent tre regroupes en trois domaines:
traitement de l'information,
gestion du personnel,
. production.
56MANDON
84
Traitement de l'information
-Dpouillement
et orientation du courrier:
85
86
Quand les relations avec l'extrieur sont en jeu, c'est lui qui
rgle les dysfonctionnements et prend contact avec les
clients , principalement les responsables commerciaux
. les autres services des N.M.P.P., par l'intermdiaire du courrier et du rseau tlmatique;
87
secrtariat-nuit
des diffrents
services, avec lesquels il est en relation permanente, surtout le chef des voitures, o les
dcisions de couper sont prises.
Les reprsentants du personnel, partenaires importants pour toutes les questions de discipline,
d 'horaires,
etc.
88
de l'emploi
- Savoirs thoriques:
Une premire remarque s'impose: il n'y a que trs peu de
savoirs thoriques de type disciplinaire utiliss dans la
fonction. C'est--dire que l'exercice de la fonction telle
qu'elle est pratique actuellement ne requiert pas de
connaissances formalises de type scolaire, sauf les savoirs
thoriques minimums ncessits par l'tablissement des
rapports et des statistiques d'activits.
Nanmoins, 11utilisation de l'informatique pour faire les
rapports rclame la possession de savoirs thoriques ou
formaliss pour pouvoir comprendre l'utilisation actuelle et
la dvelopper.
- Savoirs procduraux
circuits de distribution,
flux de journaux,
impratifs de chaque diteur,
contraintes de production,
mise en oeuvre des plans de secours,
rgles de gestion du personnel.
-Savoirs
pratiques:
90
91
- Savoir-faire:
Les savoir-faire lis l'emploi de chef des dparts sont peu
importants dans son activit, notamment pour ce qui
concerne la mise en place de plans de secours. En effet, le
chef des dparts prend les dcisions mais celles-ci sont
mises en oeuvre par le chef des voitures et par les autres
responsables de service. De mme, pour les dcisions
concernant le personnel, sauf dans les cas o il doit
intervenir lui-mme, comme dans les relations avec les
dlgus du personnel. A ce moment, les savoir-faire sont
92
.
.
94
95
Des recommandations
96
97
98
99
102
Le contexte particulier
Une absence de synergie...
. l'AVEGE,avec
.
.
et
quelques
La demande
Avant de dcider des moyens, la direction commerciale a
demand que le diffrentiel entre les comptences
104
Le droulement
Plusieurs phases complmentaires sont ncessaires:
105
actuelles,
.
.
106
107
108
- Vendeur SOCA :
Effectifs: 16
Attributions globales, missions:
reprsente SOCA auprs des distributeurs, assure
la promotion des produits et l'animation de leur
rseau de vendeurs, assure le suivi des commandes et le suivi des relations commerciales;
reprsente SOCA auprs des dtaillants et assure
la promotion et la vente des produits de la gamme
essentiellement en compagnie des vendeurs des
grossistes;
rend compte rgulirement au responsable commercial rgional de SOCA.
Finalits :
promotion et vente des produits de la gamme
auprs des dtaillants directement et par l'intermdiaire des responsables commerciaux rgionaux;
transformation des distributeurs en prescripteurs ;
Zone d'action:
7 12 dpartements par vendeur,
20 50 grossistes par vendeur (de fait beaucoup
moins car la SOCA n'est pas implante sur tout le
territoire),
vendeurs des grossistes (trs peu de visites seul
chez les dtaillants).
109
Domaines de tches:
Il y a quatre domaines de tches dans l'activit du vendeur
SOCA, similaires ceux du vendeur AVEGE, avec cependant des pondrations dans l'importance des domaines les
uns par rapport aux autres, compte tenu de l'organisation
du travail, de l'tendue de la zone gographique couverte et
des effectifs beaucoup moins nombreux chez SOCA.
1. A la diffrence du vendeur AVEGE, le plus souvent, le
vendeur SOCA visite le dtaillant en compagnie du responsable commercial rgional et non pas seul.
2. Ce second domaine est identique au vendeur AVEGE.
3. Ce troisime
vendeur auprs
des promotions
plus dvelopp
AVEGE.
110
111
112
113
client,
droulement de la prise de commande,
droulement de l'entretien clientle,
organisation des moyens commerciaux
procdure de collecte d'in!ormatiorls pertinentes
sur le march local, le client, la concurrence, etc.,
plan de compte rendu des visites.
+Savoir pratique (exprience)
ordonnancement des tapes de chaque visite en
fonction du client, du rsultat et de l'ambiance de la
dernire visite,
apprciation du degr de pertinence de la
segmentation,
thmes aborder pour entre en matire, en
fonction du dtaillant,
reprage des produits possds par chaque client,
slection des produits pertinents pour chaque'
dtaillant,
slection des rponses aux objections,
connaissance des interlocuteurs,
rgles de convivialit.
+Savoir-faire
premier contact lors des visites,
remplissage des fiches-clients,
rponses aux objections,
prises de commande,
utilisation
des argumentaires.
115
116
techniques de commercialisation,
techniques de ngociation commerciale,
positionnement dans la ngociation entre le
responsable commercial rgional et le distributeur,
liste ordonne des contrles de suivi des
commandes.
rfrentiel pour contrle de la gestion des stocks,
procdures de rglement des conflits,
procdures d'change ou de reprise de marchandise,
procdures de transmission des rclamations,
slection des in,terlocuteurs pertinents suivant les
cas de rclamation.
tSavoir pratique
positionnement en fonction de la personnalit du
distributeur et du responsable commercial rgional,
catalogue des attitudes pertinentes en fonction du
droulement de la ngociation,
catalogue des attitudes adaptes la personnalit
du distributeur,
capacit d'organisation des selVices du distributeur
acceptabilit des rclamations pour chaque
distributeur,
connaissance des interlocuteurs.
tSavoir-faire
prise de paroles
slection des arguments porteurs en fonction du
contexte,
lecture des documents de livraison ou de
comptabilit matire,
117
118
120
d'origine
Ds que les rfrentiels de comptences actuelles et futures
ont t labors, la comparaison allait pouvoir renseigner
sur les carts entre le rfrentiel cible et les trois rfrentiels sources. Il serait possible de donner les contenus
des carts pour ensuite pouvoir dcider de la suite donner
pour chaque population.
Une des difficults que vont rencontrer les vendeurs
AVEGE notamment, c'est que les distributeurs vont
devenir de plus en plus professionnels compte tenu de la
stratgie du groupe (qui est une anticipation des tendances
du march) alors que les clients ne vont pas beaucoup
changer, mme si la conjoncture actuelle carte les moins
performants.
En tout tat de cause, les vendeurs risquent progressivement de se trouver tiraills entre la ncessit de se professionnaliser fortement, particulirement sur les plans
mercatiques et actions commerciales pour tre la hauteur
vis--vis de distributeurs de plus en plus exigeants et des
dtaillants qui continueront les tirer vers leur style de
vente traditionnel, c'est--dire presque exclusivement fond
sur la relation.
Les vendeurs SOCA semblent tre les plus proches du
profil vendeur futur. En effet, ils se situaient dj plus au
service des distributeurs et moins proches des dtaillants
compte tenu de leur nombre plus restreint. De plus, iJs ont
aussi l'habitude de relations d'aide ou de soutien vis--vis
121
122
VENDEUR
FUTUR
DESJEUX
123
AVEGE
et SOCA
DESJEUX
..
.
.
..
.
Domaines de tches
visites aux dtaillants
relations avec les
grossistes
relations avec les
vendeurs des grossistes
relations avec les
responsables
commerciaux rgionaux
visites aux dtaillants
gestion de stocks et
livraisons
communication avec le
sige et le responsable
rgional
124
.
.
.
.
.
.
Noyaux de comptences
droulement de la visite
chez le dtaillant
entretien des relations
avec les vendeurs des
grossistes
positionnement par
rapport au grossis te
prparation
et
droulement de la visite
chez le dtaillant
apprciation des besoins
du dtaillant
gestion administrative
Nouveau
rseau
(fusion des
trois
anciens )
..
.
.
Domaines de tches
visites aux dtaillants
relations avec les
gross
is tes
.
.
.
Noyau de comptences
prparation de tournes
cibles
encadrement
des
responsable commercial
rgional
11111111111111111111111111111111111/111111111111111111IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII!IIIIIIIIIIIII:/IIIIIIIII1111il!1111
au rle de relais de la
politique commerciale
au statut de partenaire
du dveloppement de
l'entreprise
passer de l'accompa- l'animation des
gnement des vendeurs forces de vente des
de grossistes (pour
grossistes
A VEGE et SOCA)
passer du statut de
vendeur
Mercatiq ue
Action commerciale
Rflexion stratgique
Micro-conomie
Gestion d'entreprise
Organisation
Management
Motivation
Fionna tion, ~gogte
~~
CONCLUSION
les
responsables
de
formation
ou
les
formation
, Paris, CNAM-FFPS,
132
Il est donc ncessaire, pour procder l'arbitrage indispensable qui fixera les limites du champ d'intervention de se
doter d'un modle de traitement qui permette de justifier
les choix qui seront faits et des limites qu'on se donnera
dans l'investigation et dans l'intervention. L'hypothse de
l'existence de comptences caractristiques de l'activit ou
de l'emploi soumis observation donne la possibilit de
raliser la slection des comptences de la structure, tel
point qu'il ne me parat pas abusif de faire l'analogie avec
un noyau autour duquel grativeraient des comptences
satellites plus ou moins proches du noyau selon la caractrisation de l'activit qu'elles prsentent. Ce noyau peut se
dfinir ainsi: le noyau de comptence est l'organisation
particulire des savoirs lis une activit donne, qui est
caractristique de cette activit et en constitue la carte
d'identit. Cela revient dire qu'un noyau de comptentes
n'appartient qu' une seule ralit de travail.
Bien sr, les comptences satellites sont galement
constitues de savoirs organiss selon une dynamique particulire. Mais plus on s'loigne du noyau de comptences,
plus on a des comptences qui peuvent tre partages en
partie par d'autres emplois priphriques ou d'autres
activits. C'est--dire des comptences dont la structure
peut s'investir dans ces situations avec une relle facilit
d'accommodation.
133
procduralisation de l'activitd'apprciation.
des rseaux
de vente,
que la cible de
tion-action.
Dans ce cadre, le mode d'acquisition et de construction des
comptences est respect. Le cot cognitif est rduit au
profit d'un investissement sur les contenus et leur mise en
oeuvre. Pour des populations telles que des vendeurs,
constamment sous la pression des rsultats, il s'agit d'une
forme de formation particulirement adapte.
Pour construire
les contenus
136
Augmenter
formation
la panoplie du responsable
de
138
Travailler en quipe
Le responsable de formation, en complexifiant sa pratique,
en augmentant le niveau d'exigence vis--vis de ses partenaires, ne peut plus gure se permettre d'aborder en
solitaire l'ensemble des dimensions qui constituent les actes
d'ingnierie. C'est un vritable travail d'quipe qui devient
obligatoire.
La configuration de l'quipe peut varier d'un projet ou
d'une problmatique l'autre. Cependant, pour ce qui concerne le reprage des comptences, il sera souvent souhaitable de s'appuyer sur des experts du domaine d'activit,
qui permettront de comprendre comment les comptences
se construisent et s'investissent. Le responsable de formation devra pouvoir comprendre le langage des experts et le
questionner en fonction des ses propres proccupations.
Une des premires consquences, c'est qu'il devra avoir une
forte culture technique de l'entreprise ou du mtier dans
lequel il volue.
Pour construire les contellus, le concours d'experts, de
formateurs p~ofessionnels ou occasionnels, le tmoignage
d'apprenants serollt prcieux. C'est _dans la gestion de ces
diffrentes relations que le responsable de formation aura
faire preuve de relles... comptences de chef de projet,
notamment pour synthtiser des apports de niveaux et de
points de vue diffrents.
Par ailleurs, les recherches en cours sur la didactique professionnelle permettront sans doute des avances dcisives
139
GLOSSAIRE
Acte
double transformation dont l'une agit sur l'autre:
transformation d'un objet, c'est--dire passage d'un.
tat un autre (par opposition l'autotransformation naturelle des objets), transformation
du sujet pour accomplir cet acte.
Activit
expression. des comptences en vue de la ralisation
de la tche, suite ordonne des transformations du
rel. Du point de vue du sujet, c'est un ensemble de
mcanismes observables (comportements)
et
inobservables (processus et procdures)
Algorithme
le mot vient du mathmaticien arabe El Khwarismi,
(latinis en Algorismus) procdure systmatique qui
donne l'assurance de parvenir la solution du
problme pour lequel l'algorithme est conu, quelles
que soient les donnes, condition que celles-ci
soient bien celles qui relvent du problme pos.
Cette dfinition est de SPERANDIO (I.C.)
141
Capacit
C'est une comptence qui n'a pas de terrain
d'expression ou de mise en oeuvre. Pour le pda'gogue, la comptence et la capacit sont quivalentes.
Classification
hirarchisation des postes de travail et des individus
en fonction de la division du travail existante et
aboutissant les ordonner sur une chelle de rmunration. La classification correspond l'ensemble
des qualifications attribues dans un secteur ou une
entreprise donns.
Comptence
ensemble stabilis de savoirs et de savoir-faire, de
conduite-type, de procdures standards, de types de
raisonnement, que l'on peut mettre en oeuvre sans
apprentissage nouveau. Cette dfinition est de M.
De Montmollin. Savoirs en acte, pour G. Malglaive.
Comportement
ensemble des actes observables mobiliss dans l'activit.
Connaissance
reprsentation stable, non contingente, et permanente.
142
Emploi-type
ensemble de postes de travail prsentant
proximit suffisante pour tre regroups.
une
Fonction
ce qu'on doit faire pour tenir un poste de travail.
Formalisation
passage du savoir agi au savoir formalis.
Heuristique
procdure moins prcise, moins systmatique,
parfois plus rapide ou plus simple qu'un algorithme,
mais qui ne permet pas de parvenir coup sr la
solution du problme, d'aprs SPERANDIO.
Investissement
passage du savoir formalis au savoir agi.
Mission
ce que doit produire un poste de travail.
Noyau de comptences
ensemble des comptences caractristiques d'un
poste ou d'un emploi qui n'appartiennent qu' cet
emploi et qui en constituent le signe distinctif.
Objet
partie du rel soumis transformation.
Poste
entit concrte dfinie physiquement dans le temps
143
Procdure
organisation de la suite des actes.
Processus
tous les mcanismes psychologiques qui permettent
au sujet d'excuter une procdure.
Qualification
certification de savoirs ou de comptences un
moment donn.
Rel
tout ce sur quoi on peut agir.
Reprsentation
image du rel, de ce qui est l'extrieur du sujet.
Reprsentation conceptuelle
le rel est reprsent par des symboles totalement
abstraits, sans rapport avec l'image de l'objet.
Reprsentation pragmatique
image du rel directement observ la faveur d'une
action. Elle suppose une rencontre avec l'objet.
Reprsentation schmatique
c'est une reprsentation de laquelle on limine des
144
145
Savoir thorique
il suppose pour se constituer un loignement de
l'action. Il manipule des objets abstraits, sous forme
symbolique et obit sa logique propre et non pas
la logique de l'action. Ce sont principalement les
savoirs disciplinaires. Le savoir thorique est ncessaire pour la description ou la comprhension de
l'action et pour crer de nouvelles procdures face
des situations-problmes. Cependant, il ne gouverne pas directement l'action et il ne peut pas s'y
investir autrement qu'en passant par l'intermdiaire
du savoir procdural.
Savoir-faire
C'est le rpertoire d'actes dont dispose un sujet
pour faire une action donne. Il n'y a pas de dcoupage optimal des savoir-faire, comme le
dcoupage en pas de procdure d'un robot, par
exemple. Le dcoupage des savoir-faire dans l'analyse du travail est empirique et varie suivant le
domaine d'application.
Structure des capacits
articulation entre deux ples: les savoirs formaliss
d'une part et les savoirs agis, d'autre part, avec
comme axe commun le savoir procdural.
Sujet
celui qui agit.
146
BIBLIOGRAPHIE
Livres
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Dunod, Afcet Systmes, 1991.
AUBRET (J.), GILBERT (P.) et PIGEYRE (F.), Savoir et
pouvoir, les comptences en questions, Paris, Presses
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BEAU (D.), 100 fiches de pdagogie des adultes, Paris,
ditions d'Organisation, 1985, dition revue et corrige par
Franois Viallet.
CHOLET (B.), TEXIER (J.-M.) et al., Adultes en reconversion
Faible qualification, insutrlS3nce de la formation ou
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eqjeu
Paris,
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Paris, Armand
Revues et Articles
CEREQ, Les Analyses du Travail Enjeux et Formes ,
Collection des tudes, n 54, mars 1990.
MANDON (N.), La gestion prvisionnelle des comptences la mthode ETED , CEREQ, Collection des tudes, no057,
dcembre 1990.
COURPASSON (D.) & LIVIAN (Y.-F.), ,Le dveloppement
152
GILBERT
(A.),
les
de
INTRODUCTION
Un contexte favorable
Observer l'activit: une pratique ancienne
Une problmatique actuelle
Un dfi au monde de la !ormation
Montrer l'existence de comptences
caractristiques
clairer les conditions de production
des objectifs de formation
Dfinir les comptences
Dpasser la trilogie des savoirs
Une pratique renforcer
10
10
13
15
.17
"
UNE METHODE
ADAnEE "
31
17
21
24
28
Mthode d 'observation
33
Prise en compte de la delnande
34
Recueil d'informations
..35
Conduite des entretiens
.38
Droulement-type de l'entretien avec la hirarchie. .40
Droulement-type de l'entretien avec
le titulaire du poste
..41
Mthode d 'analyse
43
Un modle pour l'analyse du travail
44
Un modle de !onctionnenlent de l'appareil cognitif..47
Les formes de savoir, la structure des capacits
50
La dynamique de la structure des capacits
53
DES APPLICATIONS
CONCRETES
57
59
156
La demande
104
Le droulemen't
105
Analyse de l'activit et des comptences actuelles 106
Dfinition des comptences requises une fois
la fusion des trois rseaux ralise
112
Mesure des carts de comptences selon les rseaux
d 'origine
Il
.121
Profil actuel des vendeurs
124
Dtermination du dispositif mettre en oeuvre pour
rduire les carts constats
..126
CONCLUSION
129
...
141
Bm LI OGRAPHIE
Livres..
. . . . . .. . . . . . .. . . . . . . ... . . . . .. .. . . . ... .
Re vu es et Artiel es
.149
. .. . .. ... . .
. . .. .149
.152
COLLECTION
dirige par
MICHEL BERNARD
RECHERCHES-TUDES-PRA
TIQUES
internationale.
DUCATION
'
ET FORMATION
Rfrences: il s'agit de livres d'au moins 220 pages qui constituent sur une'
question donne et dans un domaine donn des ouvrages de rfrences.
Guides: il s'agit de livres de 80 160 pages environ, destins devenir des
guides apprcis pour auto-produire et co-produire des savoirs pluridisciplinaires et
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1994:
VIGARElLO (Paris V)