UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE

DEPARTAMENTO DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

Situacin administrativa actual en la Ferretera Bendicin de Dios.

CATEDRA:
Organizacin y Direccin Industrial (ODI135)

PRESENTADO POR:
INTEGRANTES:
Escobar Trujillo, Edwin Vladimir
Guzmn Flores, Carlos Manuel
Lazo, Claudia Guadalupe.
Pacheco Portales, Josu Elas

DOCENTE:
Ingeniero David Pablo Flores.
Septiembre, 17 del ao 2016

Contenido
Introduccin. ....................................................................................................................................... 2
Generalidades. .................................................................................................................................... 4
Antecedentes histricos. ................................................................................................................. 4
Antecedentes de la Empresa........................................................................................................... 5
Ubicacin. ........................................................................................................................................ 6
Descripcin de la empresa .............................................................................................................. 7
Rubro ........................................................................................................................................... 7
Actividad comercial y servicios.................................................................................................... 9
Descripcin del servicio. .................................................................................................................... 12
Descripcin de todos los servicios. ............................................................................................... 12
Descripcin narrada del servicio principal. ................................................................................... 13
Diagrama de flujo del servicio principal. ....................................................................................... 15
Descripcin administrativa................................................................................................................ 18
Planeacin. .................................................................................................................................... 18
Organizacin.................................................................................................................................. 22
Direccin. ...................................................................................................................................... 26
Control........................................................................................................................................... 28
Comparacin teora vs realidad. ................................................................................................... 29
Puntos principales ............................................................................................................................. 38
Fortalezas. ..................................................................................................................................... 38
Debilidades. ................................................................................................................................... 39
Conclusiones. .................................................................................................................................... 41
Bibliografa ........................................................................................................................................ 42
Anexos. .............................................................................................................................................. 44
Layout. ........................................................................................................................................... 44
Fotografas..................................................................................................................................... 45

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Introduccin.
Una de las funciones ms importantes que tiene el ser humano es la de administrar, desde
que este comenz a asociarse para la consecucin de objetivos o metas, la administracin
juega un papel importante en el logro de estas. Sin embargo, no cualquiera nace con este don,
el cual muchos autores han llamado arte y ciencia a la vez.
En el presente documento veremos como Jorge Uriel Mazariego Mazariego inicio una
empresa vendiendo arena en el garaje de la casa de su padre, hasta convertirse en una
organizacin que da sustento a 20 personas. Logrando un crecimiento sostenible desde su
inicio hasta la actualidad, y que a su vez tienes planes de expansin a futuro.
Adems de una pequea resea histrica, se expondr una descripcin de la empresa, tal
como el rubro, departamentos que la componen, actividad, entre otras caractersticas. De
igual manera se presentan los diferentes servicios que esta presta actualmente, haciendo
nfasis en una descripcin detallada del servicio central, el cual es la venta de materiales de
construccin.
Como siguiente punto describiremos detalladamente el proceso administrativo de la empresa,
resaltando las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control para su posterior
comparacin, desde una perspectiva cientfica-terica.
Cabe resaltar que el propietario que a su vez gerencia la empresa, administra de una manera
ms artstica y emprica que de una manera cientfica, por lo que se presenta como punto

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final las ventajas y desventajas que posee la organizacin actualmente, exponiendo las
conclusiones obtenidas del presente anlisis.

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Generalidades.
Antecedentes histricos.
Dentro del marco histrico que presentan las empresas ferreteras, muchas de ellas
surgen como pequeas tiendas instaladas en las viviendas, en las que se ofrecan: abarrotes,
enseres del hogar (comales, utensilios, martillos, focos, alambre). Conforme pasa el tiempo
y las necesidades de los clientes cada vez son mayores estos empresarios empezaron a
diversificar los productos, con el fin de servirles a aquellos trabajadores de obras, a los cuales
la compra de insumos para realizar trabajos de reparaciones y mantenimiento de viviendas
les es necesario.
El Salvador, posee una gran fortaleza con las empresas que iniciaron el negocio
ferretero en el pas, las cuales han logrado mantenerse y crecer a pesar de los cambios
radicales y situaciones conflictivas que se han vivido en el pas, por lo que a la fecha muchas
de ellas son empresas exitosas.
No se puede establecer el surgimiento y evolucin del sector ferretero en El Salvador,
sin antes mencionar que la actividad comercial dio origen a establecimientos cuya razn
principal fue de proveer los productos indispensables o necesarios para el hogar; estos
establecimientos iniciaron su quehacer comercial con productos propios de la poca, como
ail, miel de abeja y otros productos los cuales fueron el aliciente y empuje que las catapult
hacia el crecimiento y desarrollo.
Muchas de las empresas ferreteras que actualmente estn en el mercado son de origen
familiar e iniciaron con muy pocos productos, se dedicaron luego a la distribucin de algn
producto en especial, materiales de construccin o a la prestacin de servicios relacionados
a estos productos.

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Durante la segunda guerra mundial emigraron a El Salvador personas de distintas

nacionalidades, algunas de ellas establecieron sus propios negocios. La Ferretera ms
antigua de El Salvador es GOLDTREE, S.A. DE C.V., fundada en 1888, por Don Len
Liebes, Carlos Liebes y Mauricio Goldtree. Otra de las empresas pioneras en el sector
ferretero fue Almacenes Freund S.A. de C.V. fundada en 1913 por Don Max Freund. Esta
empresa comenz como una pequea tienda en las cuales se ofreca diferentes productos
como: cereales, harina, azcar, caf. Posteriormente implementaron la venta de productos
agrcolas: pollo y concentrado
En 1950 de Barcelona desembarca en El Salvador, la familia Vidr, que al llegar a El
Salvador se instal en una finca iniciando con una venta de productos varios como verduras,
cereales, clavos, focos, martillos entre otros.
Los avances tecnolgicos han permitido que las empresas se introduzcan hacia un
sistema de modernizacin logrando un mayor crecimiento del sector.

Antecedentes de la Empresa
Ferretera Bendicin de Dios naci en diciembre de 1999, como un proyecto de
inversin por parte de su dueo, Lic. Jorge Uriel Mazariego Mazariego quin habiendo
pasado un tiempo trabajando en Estados Unidos, regres para dar forma a su propio negocio.
El proyecto nace con una inversin inicial de $5000, en sus inicios no surgi como
una ferretera, sino como una venta de materiales de construccin (arena, grava, cemento,
madera), en la casa de Don Marino Mazariego Torres, padre del dueo de la empresa adems
de la venta de materiales de construccin contaba con el servicio de remodelaciones de casas,
al principio contrataba albailes y ellos llegaban a las casas para evaluar que se necesitaba
en la remodelacin.
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Al frecuentar las personas este lugar comenzaron a preguntarl

e por accesorios de ferretera, por esa razn comenz a abastecerse de este tipo de
productos los cuales se compraban en ferreteras a precio de mayoreo. Poco a poco la sala de
ventas se fue fortaleciendo debido a las metas que el dueo propona a cumplir; al grado que
para el ao 2002 ya contaba con ms 570 productos en la ferretera, lo que hizo que las
utilidades de la empresa se haban incrementado en un 500% que como era al inicio.
Para este momento la desventaja que tena la ferretera era que no tena ningn
registro que como empresa debera contar, ni contaba con empleados fijos, adems de eso el
propietario era el nico que atenda con una jornada laboral de 12 a 14 horas, con esta
situacin decidi el propietario en contratar a un empleado para que despachara los materiales
de construccin de manera que el despachara los elementos de ferretera; Para el ao 2010
ya contaba con 14 empleados a tiempo completo y 3 vehculos de despacho.
Despus del enorme crecimiento que se haba experimentado, fue a partir de inicios
del 2014 cuando la empresa disminuy en sus utilidades, esto se atribuye a la exigente
competencia existente en el mercado. Actualmente las instalaciones de la empresa se
encuentran en crecimiento, la sala de ventas cuenta con aproximadamente 3800 productos
diferentes y hay un personal fijo de 20 personas.

Ubicacin.
La ferretera bendicin de Dios se encuentra ubicada sobre la carretera panamericana
en colonia Montreal, polgono 10, lote 3, Santa Ana, El Salvador.

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Ilustracin 1. Ubicacin de la Ferretera Bendicin de Dios.

Descripcin de la empresa
Rubro
La direccin general de estadstica y censo, junto con el ministerio de economa de el
salvador presentan una clasificacin de empresas salvadoreas de acuerdo al rubro en el cual
participan, poniendo a disposicin de todas las entidades, ya sean pblicas o privadas y
usuarios en general los datos generales del documento que contiene la Clasificacin de
Actividades Econmicas de El Salvador (CLAEES), elaborada con base a la Clasificacin
Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades Econmicas, CIIU, revisin 4.0,
oficializada por la Divisin de Estadstica de Naciones Unidas en agosto del 2008.
(Ministerio de economia, 2011)
Segn esta divisin, el rubro de ferretera se desglosa de la siguiente manera:
Seccin G Comercio al por mayor y al por menor; Reparacin de vehculos
automotores y motocicletas

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Divisin

Grupo

Clase

Descripcin
Comercio al por menor, excepto el

47
de vehculos automotores y motocicletas
Venta al por menor de otros enseres
475
domsticos en comercios especializados
Venta al por menor de artculos de
4752

ferretera, pinturas y productos de vidrio en

comercios especializados

Tabla 1. Clasificacin econmica de la empresa. (Ministerio de economia, 2011)

Haciendo especial referencia en el desglose de la clase:

4752 Venta al por menor de artculos de ferretera, pinturas y productos de vidrio en
comercios especializados
Esta Clase comprende las siguientes actividades:
Venta al por menor de artculos de ferretera
Venta al por menor de pinturas, barnices y lacas
Venta al por menor de vidrio plano
Venta al por menor de otros materiales de construccin como ladrillos, madera,
equipo sanitario
Venta al por menor de material y equipo de bricolaje Se incluyen tambin las
siguientes actividades:
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 Venta al por menor de segadoras de csped de cualquier tipo

Venta al por menor de saunas.
Dentro de esta gama y segn la misma ptica del propietario de la ferretera
Bendicin de Dios, el rubro es muy amplio, tanto que dentro de lo que l considera
ferretera incluye la venta de materiales de construccin como: arena, bloque, piedra,
cemento, hierros, grava, tierra blanca, etc.
Actividad comercial y servicios.
Las actividades comerciales son aquellas cuyo objetivo es transferir al cliente un
artculo a cambio de un costo monetario; sin embargo esta transferencia no es posible si no
existiera como mediacin el servicio de atencin al cliente.
Servicio, es un conjunto de actividades interrelacionadas que se ofrece al cliente con
el fin de que este obtenga un producto en el lugar y momento adecuado y se asegure el uso
correcto del mismo y en caso de que este necesite ser instalado, abarca la colocacin en el
lugar de uso.
Sin la prestacin de la atencin al cliente en sus necesidades, una empresa
simplemente no puede establecer relaciones con los consumidores.
El rubro ferretera, hace referencia al servicio prestado al cliente en cuanto a ofertar
artculos para la construccin, reparacin, remodelacin de diferentes tipos ya sea en casas,
edificios, locales comerciales, etc.; por tanto, este rubro no produce los artculos sino que se
encarga de distribuir al consumidor final los productos que otras empresas fabrican y que son
satisfactores del rea de construccin, convirtindose en intermediarios o distribuidores.

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La locacin de un negocio as como la distribucin de todas sus actividades y reas,

ofrecen un atractivo para los clientes que le visitan, generando cierto grado de satisfaccin,
aumentando la intencin de compra y fidelizacin de la clientela.
La ferretera Bendicin de Dios cuenta con un espacio distribuido para los
diferentes artculos que ofertan y actividades que realizan, lo cual se puede desglosar de la
siguiente manera:
-

Oficina contable

rea de mostrador (despacho)

Bodega

Logstica de material blanco

Obra de banco

rea de mecnica y parqueo de vehculos pesados de la empresa

Oficina Contable: lugar destinado para el contador, en donde se ubica toda la

documentacin necesaria en cuanto a las finanzas de la empresa, las actividades relacionadas

a esta rea involucran reuniones con el dueo de la empresa para informar sobre el rumbo
contable de la empresa.
rea de Mostrador/ sala de ventas: es la zona donde se encuentran ubicados, en los
respectivos estantes, la mayora de artculos de la ferretera y en donde se ejecutan las labores
de recepcin de pedidos, facturacin, cobro y entrega de artculos de la estantera.
Bodega: esta rea almacena los artculos que debido a su reciente llegada a inventario,
no han sido colocados en sala de ventas; adems almacena aquellos productos que por su
tamao no es posible tenerlos colocados junto con el resto ya que ocupan un volumen de
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espacio considerable y el traslado resulta dificultoso y por tanto la entrega al cliente de este
tipo de producto se efecta en bodega.
Logstica de material blanco: es el rea destinada para colocar cemento, arena, entre
otros materiales propios de la construccin ya que por motivos de limpieza y comodidad es
preferible mantenerlos separados del rea de mostrador.
Obra de banco: en esta zona se elaboran artculos metlicos tanto decorativos como
de terminacin para las construcciones (puertas, balcones, etc.), se considera adems la
instalacin de alambre razor.
rea de mecnica y parqueo de vehculos pesados de la empresa: este lugar
ubicado en la parte trasera de la empresa, alberga a los camiones que son utilizados para la
entrega de materiales a domicilio as como tambin las diferentes herramientas y otros
insumos para el mantenimiento y reparacin de los camiones. Es un sector techado que
protege los automotores y artculos relacionados, de las inclemencias del tiempo.
Para satisfaccin del cliente, el rea de cobertura en el caso de entregas a domicilio,
incluye a la zona occidental del pas y zonas de Guatemala, en donde la nica restriccin de
la entrega es el precio a pagar por flete ya que dependiendo del lugar de entrega, se establece
una tabla de tarifas. Por ejemplo en el caso de Guatemala, Mita que es uno de los lugares en
donde realizan entregas tiene un costo de flete de $150, Chalchuapa tiene un costo de $20 y
as sucesivamente.
Dado que el establecimiento cuenta con suficiente espacio y el propietario posee una
visin de satisfaccin a su clientela, ha decidido incursionar en otros rubros diferentes al
ferretero; tanto as, que actualmente posee un taller automotriz de enderezado y pintura y en
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construccin de lo que ser un car wash y lubricentro, para que aquellos clientes que cuentan
con tiempo limitado y necesitan cubrir necesidades que estas nuevas ofertas empresariales
brindan puedan hacerlo en un solo lugar, ahorrndose tiempo y dinero.

Descripcin del servicio.

Descripcin de todos los servicios.
Desalojo de inmuebles: el cual consiste en la remocin de escombros o recoleccin
de material sobrante que ya no puede ser utilizado en la obra, lo que se considera como
desperdicio o basura de construccin, generalmente se realiza al final de la obra de
construccin.
Obra de banco: la ferretera cuenta con un taller de obra de banco que se encarga de
realizar diferentes piezas si el cliente las solicita, las ms fabricadas son puertas, balcones o
portones.
Venta de material de construccin: El servicio principal que brinda la ferretera es la
venta de material de construccin, el cual puede o no ser a domicilio si el cliente lo solicita,
dentro de este rubro la empresa comercializa los siguientes materiales: arena, block de
construccin, cemento, tierra blanca, grava, hierro, piedra.
Venta de artculos de ferretera: Consiste en la comercializacin de diferentes tipos
de artculos pertenecientes al rubro ferretera, entre los principales se puede mencionar:
pinturas, herramientas para la construccin, focos, grifos, tuberas pvc, etctera.

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Descripcin narrada del servicio principal.

FERRETERIA BENDICION DE DIOS
HOJA N

DE

SALA DE VENTAS
VIGENCIA:

PROCEDIMIENTO:

Venta de materiales de construccin entregados a domicilio.

UNIDAD RESPONSABLE: Sala de Ventas.

OBJETIVO DEL
PROCESO:

Ejecutar el procedimiento de venta de material de construccin de

forma gil y oportuna.

DESCRIPCION NARRATIVA DEL PROCESO

Responsable

Actividad
1 Toma la orden del cliente.

Vendedor de sala de ventas

Si el cliente est registrado el software coloca direccin, sino se le

2 solicita.
3 Elabora factura (A), con dos copias (A1) (A2).
4 Remite factura con las dos copias a caja.
5 Recibe y revisa la factura con copias (A1) (A2) y archiva la original.

Cajero

6 Cobra y entrega copia de factura (A1) al cliente.

7 Remite copia (A2) al vendedor.

Vendedor de sala de ventas

8 Recibe copia (A2) y coloca fecha y hora de facturacin.

9 Remite copia (A2) a bodega.

Bodeguero
Jefe de taller
Motorista
Bodeguero

10 Recibe copia (A2) y coloca fecha y hora de recepcin.

Solicita al jefe de taller un camin para el transporte del material
11 facturado.
12 Autoriza el uso del camin.
13 Conduce el camin a la zona de carga y descarga.
14 Asigna e informa a los peones para la diligencia de transporte.
15 Archiva copia (A2).

Motorista

16 Conduce al lugar de destino, y se descarga el material solicitado

Conduce hacia la ferretera y entrega la unidad de transporte al jefe del
17 taller.

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HOJA N 2 DE 2

FEr
No.
A

DOCUMENTOS INTERVINIENTES EN EL PROCESO

DOCUMENTO
Factura

DISTRIBUCIN
Original
1 Copia
2 Copia

DEPENDENCIA
Caja

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Diagrama de flujo del servicio principal.

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Pgina | 17

Descripcin administrativa.
Para la realizacin de la descripcin administrativa se har uso de los 4 elementos que
conforman el proceso administrativo. El proceso administrativo es un conjunto de fases o
etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, misma que se
interrelacionan y forman y proceso integral. (Munch & Garca, 2005)

Planeacin.
La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones
necesarias para cumplirlas, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones, es decir, de
adoptar entre diferentes cursos de accin futuros. De este modo, los planes constituyen un
mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. (Koontz, Weihrich, &
Canicce, 2012)
Misin y visin.
Para la empresa en anlisis la misin y visin se encuentran a vista de todo el personal,
han sido colocadas de manera que cualquiera que ingrese a las instalaciones pueda
conocerlas; la misin y visin de la ferretera Bendicin de Dios estn redactadas de la
siguiente manera:
Misin: Satisfacer en forma eficiente las necesidades de nuestros clientes que
requieren productos de calidad en materiales de construccin y ferretera manteniendo buen
precio, excelencia en el servicio y entrega oportuna.
Visin: Ser lderes en el mercado ferretero alcanzando la ms alta satisfaccin de
nuestros clientes, posicionndonos como un proveedor eficiente, brindando productos de
calidad.
Valores.

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Dentro de una empresa resulta muy importante determinar cules son los valores
adoptados ya que permite definirse como empresa y guiar los valores de aquellas personas
que trabajan all. Adems son instrumentos gerenciales que permiten orientar las conductas
de los miembros de la institucin. Los valores empresariales al igual que la misin y visin
se encuentran visibles para todo el personal y son los siguientes:
El cliente es primero: En todos nuestros procesos el objetivo principal es satisfacer
las necesidades de nuestros clientes, ofrecindoles productos a un precio justo, ayudndolos
a resolver sus problemas mediante un servicio oportuno y superando sus expectativas.
Compromiso: Cumplir con los requerimientos de nuestros clientes, nuestro equipo de
trabajo y la comunidad; generar fuentes de empleo y buscar el desarrollo en la zona.
Calidad: Revisar constantemente los productos y servicios que se ofrecen para lograr
la mejora continua en lo que se hace t en lo que el cliente requiera.
Gente: capacitar constantemente a nuestro personal, garantizando un ambiente
agradable y de trabajo en equipo que permita la satisfaccin de nuestros colaboradores y
excelente atencin a nuestros clientes.
Objetivos
Con respecto a los objetivos se determin que estos no se encuentran plasmados en
un documento escrito formal, pero son transmitidos a los empleados de una forma verbal por
parte de la jefatura.
Otro aspecto importante es que no se hace distincin entre objetivos estratgicos,
tcticos y operativos, algunos de los objetivos que la organizacin establece son los
siguientes:
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Incrementar las ventas de la empresa.

Dar a conocer los productos mediante campaas publicitarias.

Mantener y mejorar la infraestructura de la empresa.

Minimizar costos fijos de operacin. (Consumo de servicios bsicos)

Minimizar costos variables de operacin. (Especialmente en combustibles y

reparaciones de los vehculos.)

La programacin de los objetivos se hace mensual, se hacen en base al historial de

aos anteriores, aprovechando que no es una empresa nueva, sino que cuenta con algunos
aos de trayectoria, esto se hace para que los objetivos estn de acuerdo a la realidad de la
empresa.
Estrategias.
Actualmente la empresa en estudio tiene orientada la misin y la visin, as como sus
valores a la atencin al cliente. Sin embargo, esta no cuenta de manera escrita, los cursos de
accin ni la asignacin de recursos para alcanzar los objetivos de esta.
Por otro lado al ser una empresa pequea (20 empleados), las indicaciones de accin se han
dado de manera verbal a los empleados, con un enfoque al cliente, dndole una especial
importancia al manejo de inventario, especficamente en mantener el producto que el cliente
necesite, al mantener un inventario de seguridad de los productos de mayor rotacin. Adems
de esto, se hace nfasis en la atencin al cliente, con las siguientes directrices:
-

Los empleados, sin importar el puesto que estos ocupen, deben de atender al
cliente y satisfacer sus necesidades.

Los domingos se dan ofertas y se promocionan.

Existen programas que recompensan la fidelidad del cliente

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Recalcando que el dueo de la empresa se expres de la siguiente manera resolver cualquier

problema que est a nuestro alcance con el fin y nico objetivo de que el cliente quede
feliz.
Polticas.
Actualmente la empresa en estudio no tiene polticas declaradas de manera escrita que ayuden
a la toma de decisiones, esto se debe a que el gerente, que a su vez es el dueo, expreso que
las ve como una manera rgida para guiar el trabajo. Sin embargo, se recalc que aunque
no se encuentran las polticas de manera escrita, si existen ciertas directrices que ayudan a la
toma de decisiones, y que los empleados conocen, acerca de:
-

Devoluciones de productos defectuosos del cliente

Atencin y satisfaccin de las necesidades del cliente

Devoluciones de productos defectuosos al proveedor

Transporte y entrega de materiales a los clientes

Conducta de los empleados durante el trabajo

Todas estas polticas son manejadas de manera verbal. Utilizadas, la gran mayora, por el
gerente y dueo de la empresa.
Normas.
Las normas o reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o
comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una
empresa. En el caso de la organizacin en estudio, existen normas que deben cumplirse por
parte de todos los empleados de la empresa, estas al igual que otros elementos carecen de un
documento escrito formal, algunas de las mencionadas por el dueo son las siguientes:

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Hora de entrada puntual.

No se permiten recibir visitas, excepto que sea emergencia.

Presentarse a trabajar con la indumentaria de la empresa.

No utilizar celulares al momento de estar trabajando.

Utilizar todos los elementos necesarios para salvaguardar la integridad de los

trabajadores.

Organizacin.
La organizacin es la parte del proceso administrativo que supone el establecimiento
de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una
empresa, es decir, garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento
de metas. (Koontz, Weihrich, & Canicce, 2012)
Principios de organizacin.
Principio de la especializacin
En la empresa en la cual se realiza en estudio se detect que no existen actividades
especficas para cada empleado, por lo que se da la duplicidad de funciones, ello provoca que
no exista precisin, eficiencia y destreza en el desempeo de las tareas; en contra parte
tambin promueve la participacin de empleados en funciones que no le corresponden sin
afectar su desempeo dentro de la empresa, y sin mostrar descontento por ello.

Principio de la unidad de mando

Los trabajadores de la empresa son dirigidos por los jefes respectivos, lo que significa
que reciben rdenes solo de un jefe y si existe centralizacin del mando. Pues en el caso de
motoristas y los encargados de bodega, as como los peones reportan al jefe de mecnica
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automotriz, mientras que los vendedores de sala de ventas y el cajero reportan al gerente, y
este ltimo tiene control sobre todos los empleados.

Principio del equilibrio de autoridad y responsabilidad

Se detect que la empresa no cuenta con descripciones de puestos en donde se
establezcan especficamente los lineamientos de conducta que para la ejecucin de las
actividades; aunque cada empleado sabe cules son las atribuciones y responsabilidades que
le corresponden, podra dar como resultado que no exista un equilibrio entre la autoridad y
la responsabilidad y las funciones se realicen con deficiencia.
Principio de equilibrio de direccin-control
Los empleados de la empresa son supervisados por el Gerente General, por lo que las
tareas si se hacen como l decide. La supervisin aunque no se realiza al cien por ciento, pero
se hace con bastante frecuencia para que el gerente est al tanto de lo realizado por sus
colaboradores.
Principio de la departamentalizacin
En la organizacin si existe una divisin de las actividades, lo que significa que hay
distintas reas en la empresa, las cuales son:

Gerencia.

Contadura.

Sala de ventas.

Bodega.

Taller automotriz.

Taller de obra de banco.

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rea de carga y descarga.

Representacin grfica de la estructura organizacional.

Organigrama de Funciones Ferretera La Bendicin de Dios

Ilustracin 2. Organigrama funcional de la ferretera "Bendicin de Dios".

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Organigrama de Puestos Ferretera La Bendicin de Dios

Ilustracin 3. Organigrama de puestos de la ferretera "Bendicin de Dios".

Anlisis de estructura organizacional.

La ferretera bendicin de Dios est integrada por una gerencia general, de la cual
dependen directamente: las reas de sala de ventas, taller automotriz, taller de obra de banco,
bodega, rea de carga y descarga, contadura. El gerente general tiene a su cargo al contador
general, a 2 vendedores y al cajero, al jefe de taller automotriz y a los vigilantes; el jefe de
taller automotriz tiene a su cargo a 2 bodegueros, 4 motoristas y 6 peones.
Actualmente la ferretera, cuenta con un tipo de organizacin formal, porque los
puestos estn agrupados e identifica las tareas a desarrollar, tambin delega la
responsabilidad y la autoridad adecuada, establece las cadenas de mando y los canales de
comunicacin adecuados, por lo que alcanza los objetivos y metas generales y particulares.
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El tipo de estructura organizacional, es de tipo funcional, porque las denominaciones

que utiliza en las diferentes unidades administrativas estn basadas en las funciones que
desarrolla la empresa y las agrupa segn las actividades que realiza.
El modelo de diseo de la organizacin de la Ferretera no es burocrtico, porque cuenta con
una estructura sencilla, sin embargo es formal y es centralizada.
El tipo de diseo es vertical, porque una persona debe reportarse a un solo superior,
tiene establecidos obligaciones para desarrollar tareas, as mismo el tramo de control que
impera en la organizacin es de gran amplitud pues el gerente general supervisa todas las
reas que componen la empresa.

Direccin.
La direccin en una organizacin es el hecho de influir en los individuos para que
contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. La funcin
directiva de la empresa, es desempeada por el gerente general de la misma, el cual es
tambin el propietario y representante legal de la empresa.
Motivacin.
La empresa cuenta con estrategias que incentivan a todo el personal, para el
desempeo y mejoramiento de sus actividades, dentro de las actividades que existen en la
empresa el propietario mencion las siguientes: Convivios o cenas al final de cada mes,
siempre y cuando al final del mes se consiga llegar a los objetivos de ventas propuestos,
adems para los empleados se tiene una sala de estar equipada con aire acondicionado,
muebles cmodos y televisin, para que los empleados puedan descansar en ella.
Comunicacin.

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La comunicacin que se manifiesta dentro de la empresa se efecta de una manera

informal debido a que las instrucciones se les proporcionan a los empleados de manera
verbal, por lo que no queda constancia de lo indicado.
Adems para transmitir el avance de la empresa y tambin los objetivos de la empresa,
se hacen reuniones los lunes de cada mes con todos los empleados presentes y el propietario
exponiendo la situacin de la empresa.
Liderazgo.
Este es ejercido por el propietario de la ferretera y aplica un liderazgo autocrtico
para realizar su funcin administrativa, es decir que slo l toma decisiones sin darle
participacin a ninguna persona.
Supervisin.
La supervisin del trabajo de cada empleado est a cargo del propietario, por lo
percibido en las visitas que se han realizado a la empresa, se puede catalogar como una
supervisin inmediata o autcrata, ya que el jefe da rdenes precisas y detalladas, no delega
autoridad y controla estrechamente el comportamiento del empleado.
El propietario se encarga de supervisar el trabajo mediante la observacin de sus
empleados, sin embargo en sala de ventas se lleva el control de lo que se vende mediante
software, en el taller automotriz se lleva un control de reparaciones y un estricto control en
el uso de combustible, adems se supervisa mediante documentos escritos la hora de entrada
y salida de los camiones que se encargan de servir los pedidos a los clientes.

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Control.
El control dentro de toda organizacin es la medicin y correccin del desempeo
que permite a la empresa garantizar que los objetivos y los planes diseados para alcanzarlos
se logren. El proceso bsico de control, en cualquier lugar y para lo que sea que se desee
controlar, incluye los pasos siguientes:
-

Establecer estndares.

Medir el desempeo contra estos estndares.

Corregir las variaciones de los estndares y planes.

Generalmente para los objetivos que el gerente plantea dentro de la empresa la

funcin de control se hace por simple observacin, ya que la empresa no cuenta con formatos
de planificacin o control adecuados que permitan la medicin del desempeo en las
actividades de los empleados.
Sin embargo hay objetivos que la gerencia plantea para los cuales se sigue el proceso
de control con sus 3 elementos, aunque no est presente en un documento escrito formal;
estos objetivos son:
-

Sobrepasar las metas propuestas de ventas.

El proceso de control la actividad se describe a continuacin:

Para sobrepasar las metas propuestas de ventas se establece un total que debe venderse
en la ferretera, debido a que se tienen antecedentes de las ventas de aos anteriores se
establecen estndares que permiten comparar las ventas que se van desarrollando a lo largo
de cada mes, por lo tanto se puede medir sin ningn inconveniente el avance de las ventas y
es luego de esa medicin que se proponen acciones correctivas en el caso de que las ventas
no marchen de la manera adecuada, algunas de las acciones que se implementan en esta
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situacin son el incremento de publicidad, descuentos en diferentes artculos o envos de

material gratuitos.

Comparacin teora vs realidad.

Tabla comparativa
Teora

Realidad
Planificacin

Los pasos prcticos que se listan a continuacin no son de aplicacin general; sin embargo, en la prctica
se debe estudiar lo factible que son los posibles cursos de accin en cada etapa.
1. Estar atento a las oportunidades.
La planeacin requiere de un diagnstico realista de La gerencia de la empresa estudia su entorno como
la situacin de oportunidad, los gerentes deben echar parte de la planificacin, sin embargo esto se hace de
un vistazo preliminar a las posibles oportunidades manera emprica por el gerente de la empresa,
futuras y verlas con claridad, as como de saber cul aclarando tambin que lo hace de una manera muy
es la posicin de su compaa respecto de sus vaga sin evaluar a profundidad los aspectos que
fortalezas y debilidades.

seala la teora, para esta etapa de planeacin se hace

Para esto la empresa debe evaluar su ambiente mucho nfasis en estar atento a oportunidades que
interno y externo, el primero debe evaluarse respecto tengan que ver con deseos de los clientes, pues la
de recursos, fortalezas y debilidades en investigacin empresa est orientada en un enfoque de satisfaccin
y desarrollo, produccin, operacin, compras, al cliente.
marketing, productos y servicios. Por otro lado el
ambiente externo debe evaluarse en trminos de
amenazas y oportunidades, la evaluacin se enfoca
en la situacin competitiva, factores econmicos,
sociales,

polticos,

legales,

demogrficos

geogrficos, adems el ambiente se examina en

busca de oportunidades en desarrollo tecnolgico,
productos y servicios en el mercado.
2. Establecer Objetivos.
El segundo paso de la planeacin es establecer La empresa establece sus objetivos de manera
objetivos para toda la empresa y luego para cada general para toda la empresa y posterior a ello no
unidad de trabajo subordinada, adems pensando en hace distincin para cada unidad de trabajo,
corto y largo plazo. El principal punto al momento generalmente se planifica en base a corto plazo, pues

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de crear los objetivos es que estos sean verificables, los objetivos son modificados cada mes, como grupo
lo que significa que al final del perodo debe ser no se tuvo acceso a conocer la redaccin de
posible determinar si los objetivos se consiguieron; objetivos, pero se nos dio a conocer que se
los objetivos deben ser claros y verificables porque establecen en base a los aos anteriores, por lo cual
facilitan la medicin del excedente, as como la hacen uso de pronsticos, esto permite que la
efectividad, la eficiencia y, por tanto, la eficacia de mayora, no todos, sean objetivos verificables.
las acciones gerenciales.
Crear objetivos de esta manera ayuda al final para
responder la pregunta cmo se si al final del perodo
se alcanz el objetivo?
3. Desarrollar premisas.
El siguiente paso lgico en la planeacin es Actualmente la empresa no considere premisas de
establecer, divulgar, y lograr el acuerdo para utilizar planeacin ni las condiciones en las que operaran los
las premisas de planeacin decisivas como los planes
pronsticos, las polticas bsicas aplicables y los
planes existentes de la compaa. Las premisas de
planeacin se definen como el ambiente anticipado
en el que se espera que los planes operen,
generalmente

para

realizar

los

pronsticos

adecuados es recomendado utilizar la tcnica Delphi.

4. Determinacin de cursos alternativos
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar Actualmente la empresa no identifica alternativas en
cursos de accin alternativos, especialmente los que el proceso de planificacin para alcanzar objetivos
no son muy evidentes. Pocas veces hay un plan para
el que no existan alternativas razonables: a menudo
la menos obvia demuestra ser la mejor.
5. Evaluar cursos alternativos
Despus de buscar cursos alternativos y examinar Actualmente la empresa no evala alternativas de
sus puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es accin como parte del proceso de planificacin
evaluarlos sopesndolos a la luz de premisas y
metas. Un curso puede parecer el ms rentable, pero
requerir de un fuerte desembolso de efectivo y tener
una lenta recuperacin; otro puede parecer menos
rentable, pero suponer menos riesgo; otro ms puede
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adecuarse mejor a los objetivos de largo plazo de la

compaa.

Al

momento

de

evaluar

cursos

alternativos deben tomarse en cuenta factores

cuantitativos y factores intangibles o cualitativos.
Generalmente

los

cursos

alternativos

pueden

evaluarse realizando un anlisis marginal o un

anlisis de la efectividad de costos.
6. Seleccionar un curso
ste es el paso en que se adopta el plan, el verdadero Actualmente la empresa no selecciona alguna
punto de la decisin. En ocasiones un anlisis y una alternativa de accin ms que la propuesta por el
evaluacin de los cursos alternativos revelarn que gerente.
dos o ms son aconsejables y el gerente puede
decidir utilizar varios en lugar del mejor. Al
seleccionar alternativas los gerentes pueden utilizar
3 enfoques bsicos: experiencia, experimentacin,
investigacin y anlisis.
7. Formular planes derivados
Cuando se toma una decisin raras veces la La

empresa

actualmente

solo

hace

planes

planeacin est completa y se requiere un sptimo estratgicos por lo que no hace algn otro plan
paso: casi siempre se necesitan planes derivados para tctico u operativos, menos de apoyo.
apoyar el plan bsico.
8. Cuantificar los planes mediante presupuesto
Despus de que se han tomado las decisiones y Actualmente no se presupuestan los planes de accin
establecido los planes, el paso final para darles que toma la empresa.
significado como se indic en el anlisis sobre los
tipos de planes es cuantificarlos y convertirlos en
presupuestos. El presupuesto general de una empresa
representa la suma total de ingresos y egresos, con
las utilidades o el valor agregado resultante y los
presupuestos de las partidas de la hoja de balance
general, como los gastos de caja y capital.

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Tabla comparativa
Teora

Realidad
Organizacin

Existe una lgica fundamental para organizar, proceso que consiste en los siguientes pasos:
1. Identificar y clasificar las actividades necesarias.
Organizar es un proceso que requiere se consideren La empresa en estudio como se mencion
varios elementos fundamentales, lo primero que anteriormente genera sus objetivos pero no los
debe hacerse es establecer objetivos de la empresa documenta, por lo tanto para lograr los objetivos, no
(Que previamente se detall el procedimiento en la se clasifican e identifican las actividades necesarias,
etapa de planeacin), pues de ellos se identifican, las actividades existen, pero no se sigue un proceso
analizan y clasifican las actividades necesarias para para clasificarlas u ordenarlas, simplemente el
alcanzar

los

mismos.

Con

las

actividades gerente sabe que debe hacer para lograr sus

identificadas se procede a clasificarlas segn la objetivos.

conveniencia de la empresa, generalmente pueden
clasificarse segn la prioridad, o segn la
dependencia entre ellas.
2. Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
Las actividades deben agruparse a la luz de los La departamentalizacin existe dentro de la empresa,
recursos humanos y materiales disponibles, y de la los departamentos o reas existentes dentro de la
mejor manera de utilizarlos segn las circunstancias. ferretera estn organizados por funciones, y se
Para agrupar las actividades se debe hacer uso de la considera que es as para aprovechar al mximo el
departamentalizacin, el cual podemos entenderlo recurso humano disponible.
como un mtodo para asignar actividades y facilitar
el cumplimiento de objetivos. Al utilizar como
divisin organizacional el departamento se designa
un rea, una divisin o unidad especfica de una
organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad
para el desempeo de las actividades establecidas.
Debe quedar claro que no existe una nica y mejor
forma de crear departamentos, lo cual es aplicable a
todas las organizaciones o situaciones; el modelo
utilizado depender de cada situacin y de lo que, en
su caso, los gerentes consideren que les dar los
mejores resultados.
Pgina | 32

3. Asignar a cada grupo un gerente con la autoridad necesaria para supervisarlo.

La razn de los niveles en una organizacin es Dentro de la Ferretera que se est trabajando, se
limitar el mbito de la gestin; en otras palabras, los encuentra como se mencion anteriormente una
niveles organizacionales existen porque para la departamentalizacin por funciones, esto quiere
cantidad de personas que un gerente puede decir que cada grupo debera tener su propio gerente,
supervisar con efectividad hay un lmite, aun cuando para que los objetivos planteados se cumplan de la
ste vare segn las circunstancias. Para asignar un mejor manera, cosa que dentro de la organizacin no
gerente a un grupo se debe seguir un proceso de ocurre, el nico que supervisa es el gerente general,
delegacin, que implica:

y la nica persona delegada dentro de la ferretera es

1- Determinar los resultados esperados de un el jefe de taller automotriz, que no tiene en s

cargo.

autoridad sobre un grupo o departamento, si no sobre

2- Asignar actividades al cargo.

3- Delegar

autoridad

para

diferente personal. En la empresa objeto de estudio

cumplir

esas se observa que aunque el jefe de taller automotriz

actividades.

tiene responsabilidad de supervisar a algunos

4- Hacer responsable a la persona que ocupa empleados (descritos en el organigrama de puestos),

ese

cardo

del

cumplimiento

de

las es el gerente el que toma las decisiones por

actividades.

operativas que estas sean.

Aparte a ellos algunas actitudes personales hacia la

delegacin que deben tener los gerentes son:
Receptividad, disposicin a conceder, disposicin a
permitir errores y confiar en sus subordinados.

4. Proveer de la coordinacin horizontal y vertical en la estructura organizacional.

Una causa importante de los conflictos en las Para poder proveer de la coordinacin la teora
organizaciones es que las personas no comprenden plantea diferentes herramientas posibles a utilizar,
sus funciones y las de sus compaeros de trabajo, la en la empresa no se utiliza ninguna, el gerente
comprensin de las relaciones horizontales y general tiene clara la estructura orgnica, pero no lo
verticales existentes se asiste materialmente del uso tiene diagramado, por lo tanto las personas no lo
apropiado de organigramas, as como de especificar conocen, lo nico que conocen las personas es a
relaciones

de

autoridad

informacin.

Las quien deben reportarle, incluso los empleados no

relaciones subordinado-superiores existen aunque tienen descritas las funciones del puesto que
no se encuentren diagramadas, en esencia se ostentan, por lo tanto dentro de la organizacin se
establecen por quien reporta a quien. El organigrama desconoce la coordinacin horizontal y vertical.
traza lneas de autoridad en la toma de decisiones, es
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de suma importancia porque muestra a los gerentes

y al personal cul es su relacin con toda la
estructura. Pero el elemento que engloba el proceso
de organizacin es el manual organizacional, el cual
informa

sobre

la

filosofa,

programas

organigramas, adems cuenta con una descripcin de

puestos, todo esto ayuda al personal a comprender la
organizacin.
Por ltimo las relaciones pueden comunicarse
mediante asesoras individuales, reuniones de
personal, etc.

Tabla comparativa
Teora

Realidad
Direccin

La funcin gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que contribuyan a
las metas organizacionales y de grupo.
1. Motivacin
Los motivos humanos se basan en necesidades, Actualmente en la empresa, se ha observado que el
conscientes o inconscientes; algunas son primarias, gerente que a su vez es el dueo, ha fomentado una
como las fisiolgicas de agua, aire, alimentos, sueo ambiente

organizacional

favorable

para

sus

y refugio, otras se pueden considerar secundarias, empleados, impulsando la convivencia, en cenas y

como la autoestima, el estatus, la afiliacin con convivios realizados. Adems de esto tiene un
otros, el afecto, el dar, los logros y la autoafirmacin. programa de incentivos a sus empleados si logran las
La motivacin es un trmino general que se aplica a metas y objetivos.
todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos
y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a
sus subordinados es decir que hacen cosas que
esperan satisfar esos impulsos y deseos, y que los
inducirn

actuar

de

la

manera

deseada.

Actualmente uno de los modelos que otorga mejores

resultados en motivacin es el modelo de motivacin
de Porter y Lawler. En nuestro entorno se utilizan

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otras tcnicas de motivacin asociadas a dinero,

participacin, calidad de vida laboral, entre otras.
2. Liderazgo
Liderazgo se define como influencia, es decir, el Actualmente el liderazgo de la empresa es ejercido
arte o proceso de influir en las personas para que por el propietario, de manera autocrtica, ya que
participen con disposicin y entusiasmo hacia el solo l toma las decisiones sin escuchar los
logro de los objetivos del grupo. En teora, no slo comentarios de sus empleados. Sin embargo el
se debe alentar a las personas a que desarrollen gerente lidera con el ejemplo, ya que el desempea
disposicin a trabajar, sino a que lo hagan con fervor la funcin del encargado de caja y a su vez atiente a
y confianza.

los clientes en la sala de ventas. Por medio de la

Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su observacin se puede decir que es una persona
capacidad est encabezado por una persona con carismtica y alegre a la hora de atender a sus
destrezas en el arte del liderazgo. Esta habilidad clientes, pero es celoso con la gestin de la empresa
parece ser una combinacin de, al menos, cuatro y la toma de decisiones.
componentes importantes:
1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de
manera responsable.
2. La capacidad de comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en
distintos momentos y en diferentes situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
4. La capacidad de actuar para desarrollar un clima
propicio, despertar motivaciones y hacer que
respondan a ellas.
3. Comunicacin.
La comunicacin es muy importante para la funcin Actualmente la compaa cuenta con un sistema de
de

dirigir:

consiste

en

la

transferencia

de comunicacin informal, ya que la mayora de las

informacin de un emisor a un receptor, siempre y indicaciones se dan de manera verbal, exceptuando

cuando el receptor comprenda la informacin. En su las ordenes de transporte de materiales a los clientes,
sentido ms amplio, el propsito de la comunicacin que se da de manera escrita mediante el uso de
en una empresa es disponer de informacin para facturas, de este si se tienen registros, ya que es
actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto utilizada en el rea de contabilidad. La mayor parte
es, influir en la accin para lograr el bienestar de la de la comunicacin se da en forma personal o grupal,
empresa. La comunicacin es esencial para el
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funcionamiento interno de las empresas porque ya que se realizan reuniones en las que participan
integra las funciones gerenciales; es necesaria sobre todo el personal que labora en la empresa.
todo para:
1. Establecer y difundir las metas de una empresa.
2. Desarrollar planes para su logro.
3. Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de
la manera ms eficiente, efectiva y, por tanto, eficaz.
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros
de la organizacin.
5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que
las personas quieran contribuir.
6. Controlar el desempeo.
En una organizacin eficiente la comunicacin fluye
en varias direcciones; hacia abajo, hacia arriba y en
forma cruzada, para llevar a cabo ese tipo de
comunicacin se utilizan mtodos verbales, escritos
e inclusive la tecnologa de la informacin.

Tabla comparativa
Teora

Realidad

Control
De acuerdo a Koontz existen 3 niveles bsicos de control los cuales pueden ser utilizados para diferentes
reas o procesos.
1. Establecer estndares
Son

criterios

de

desempeo,

los

puntos La empresa genera estndares en algunos aspectos,

seleccionados de todo un programa de planeacin en como por ejemplo, ventas o inventarios, se

los que se establecen medidas de desempeo para establecen en base a datos histricos de ventas que la
que los administradores reciban indicios sobre cmo empresa posee, con respecto al benchmarking, la
van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ferretera

compara

precios

con

los

de

sus

ejecucin de los planes. Existen muchos tipos de competidores para ofrecer a sus clientes precios
estndares, y entre los mejores estn las metas u bajos, sin embargo al no poder mejorar un precio,
objetivos verificables. Otra forma de control es existen otros factores como el servicio al cliente que
comparar el desempeo de la compaa con el de pueden hacer la diferencia.

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otras a partir de los puntos de referencia o

benchmarking
2. Medir el desempeo contra estos estndares
La medicin del desempeo frente a los estndares El desempeo de las actividades puede efectuarse en
debera hacerse apropiadamente de forma anticipada tiempo real, ya que los sistemas informticos con los
para detectar las desviaciones antes de que ocurran y que cuenta la organizacin le permiten generar la
evitarlas mediante acciones apropiadas.

informacin en cualquier momento.

3. Corregir las variaciones de los estndares y planes

La correccin de desviaciones es el punto en que el Los errores que se detectan son manifestados en
control puede verse como una parte de todo el reuniones y se identifican las causas de los mismos,
sistema de administracin y relacionarse con las relacionando las reas y personal involucrado.
otras funciones gerenciales. Se corrige de mejor La

empresa

aplica

controles

preventivos

manera en tanto la informacin y el control se de en correctivos, dependiendo los objetivos que se estn
tiempo real. Por otra parte la gerencia puede evaluando.
determinar si usar un control preventivo o uno
correctivo.
Tabla 2. Comparacin de Teora contra la realidad observada en la ferretera Bendicin de Dios.

Pgina | 37

Puntos principales
Como toda empresa, esta goza de aspectos fuertes, los cuales le ayudan como organizacin a crecer,
por otro lado, esta sufre de debilidades que dificultan su desarrollo, ya sea en distintas reas de la
empresa. A continuacin se presenta las fortalezas y debilidades administrativas ms notables.

Fortalezas.
La empresa en estudio presenta diferentes fortalezas en las distintas actividades de la
administracin, las cuales se detallan a continuacin:

Planificacin
o

El gerente esta consiente del entorno en el cual se desarrolla su empresa, tanto

interna como externa, lo cual le ayuda tomar decisiones ms asertivas para el
bienestar de la empresa.

Los objetivos y metas de la organizacin se definen cada mes por el gerente, a base
de una proyeccin hecho de ingresos histricos, denotando que se promueve una
filosofa de metas y objetivos a superar y no a alcanzar.

Organizacin
o

La organizacin est dividida en departamentos de trabajo por funciones, es decir

tiene el departamento de contabilidad, automotriz, obra y banco, entre otros. A su
vez, estos departamentos estn bien integrados para cumplir con la misin de la
empresa, la cual tiene como enfoque al cliente.

Motivacin
o

El gerente comprende a sus empleados y los motiva con incentivos, claro est que
no tiene la capacidad para motivar a cada uno de sus empleados como estos

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requieren, pero ha fomentado un ambiente de trabajo favorable, impulsando

primordialmente la convivencia.
o

El gerente es un lder nato, se puede apreciar desde el momento en el que el

colabora con los empleados para lograr las metas y objetivos de la empresa,
liderando as con el ejemplo.

Los objetivos y metas de la empresa son divulgados de marera verbal a todos los
empleados por el gerente de esta. Estos se dan a conocer en las reuniones
mensuales que se realizan el primer lunes de cada mes.

Control
o

La empresa tiene estndares solidos de ventas generados a base de una proyeccin

de datos histricos, lo cual le permite a esta verificar los objetivos y metas de venta
en tiempo real. Adems de esto, la empresa fija precios de la comparacin

La empresa corrige sus desviaciones y errores que se puedan dar tomando acciones
preventivas y correctivas, adems de la supervisin que se aplica para asegurarse
que los objetivos de la empresa sean alcanzados.

Debilidades.

Planeacin:
o La empresa no genera planes de accin alternativos, la teora dice que cuando
solo parece haber una forma de hacer las cosas, quizs sea la manera
equivocada; no crear cursos de accin quiere decir que no se ha pensado bien
o lo suficiente.

Organizacin:
o No se identifican actividades necesarias para lograr objetivos, por lo tanto no
existe un documento que permita conocer lo que se debe hacer para lograr los
objetivos, simplemente se acta quizs por intuicin o por costumbre.
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o Prcticamente no delega autoridad, y en el caso de los departamentos no

existen gerentes, es el propietario al que se reportan todos en la organizacin
y aunque sea una organizacin pequea debe existir delegacin de autoridad
pues una sola persona difcilmente puede realizar tal actividad con eficiencia
y eficacia.
o La estructura organizacional de la empresa no se encuentra diagramada, por
lo que los empleados no conocen las relaciones existentes dentro de la
organizacin.

Direccin:
o La motivacin se realiza de manera general, sin preocuparse por la
individualidad de la persona.
o El liderazgo autocrtico no toma en cuenta las opiniones del personal que
labora en la empresa, por lo cual se pierden valiosos aportes de personas que
tratan da a da con el cliente y podran aportar valiosas ideas.
o La comunicacin generalmente es verbal, no queda constancia por escrito de
las rdenes que el jefe da al personal.

Control:
o El proceso de control no se realiza para todos los objetivos de la empresa, solo
algunos son evaluados por los 3 aspectos de los que consiste el control.
o El control no se utiliza como retroalimentacin en la organizacin.

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Conclusiones.
Despus del anlisis presentado anteriormente se puede concluir de la Ferretera bendicin
de Dios lo siguiente:
1- La organizacin realiza muchos de los elementos que requiere el proceso
administrativo, pero los realiza nicamente de manera emprica, sin dejar constancia
alguna de lo que se hace o sin tener documentada informacin que es necesaria.
2- El enfoque que la organizacin tiene adoptado es un enfoque de servicio al cliente,
por lo que todos los elementos del proceso administrativo van encaminados a mejorar
el servicio al cliente y competir mediante ello en el mercado.
3- Debido a que es una pequea empresa, sta an no presenta complicaciones en el
proceso administrativo, pero conforme la empresa siga creciendo algunas falencias
irn apareciendo.
4- Los empleados estn comprometidos con la organizacin y se esfuerzan por lograr
los objetivos que el propietario establece.
5- No se cuenta con un descriptor de puestos, por lo cual el empleado puede realizar
cualquier actividad que el jefe le indique, algo que completamente contrasta con los
principios de organizacin.
6- La empresa tiene potencial para mejorar su proceso administrativo, siempre y cuando
se siga el proceso lgico indicado.
7- La ferretera ha logrado un constante crecimiento desde su fundacin hasta el da de
ahora, por lo cual en algn momento deber dejar de administrar de manera emprica
y hacerlo como la teora ordena para no verse afectada.

Pgina | 41

Bibliografa
http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/7381/2/683-I651d-Capitulo%20I.pdf. (s.f.).
Koontz, H., Weihrich, H., & Canicce, M. (2012). Administracin: Una perspectiva global y
empresarial. Mxico: McGraw Hill.
Ministerio de economia, d. g. (mayo de 2011). Direccin General de Estadistica y Sensos. Obtenido
de
http://aplicaciones.digestyc.gob.sv/Clasificadores/Sistema/Documentos/DocumentoCLAE
ES.pdf
Munch, G., & Garca, J. (2005). Fundamentos de Administracin. Mxico.

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Pgina | 43

Anexos.
Layout.

Ilustracin 4. Distribucin de reas existentes en la ferretera "Bendicin de Dios".

Pgina | 44

Fotografas.

Ilustracin 5. Sala de ventas de la ferretera "Bendicin de Dios"

Ilustracin 6. Sala de ventas de ferretera "Bendicin de Dios"

Pgina | 45

Ilustracin 7. Zona de carga de ferretera "Bendicin de Dios"

Ilustracin 8. Taller mecnico de ferretera "Bendicin de Dios"

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