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ABSTRACT
The expansion of the higher education unchained in the end of the nineties generated
a great number of HEI (higher education institutions) of small load. Same being
complex organizations, the strategic administration of HEI of small load presents some
similar characteristics to the administration of Micro, Small and Medium companies,
especially the importance of the Vision as decisive of the strategy. This study aimed
at to identify how the strategic management is accomplished in institutions peculiar
of higher education of small and medium load in Santa Catarina/Brazil, comparing
it with the strategic management in micro, small and medium companies (MPME),
in the intention of finding similarities and divergences. Through a study multi-case,
with the application of personal interviews to three managers of HEI of small load, it
identified characteristics and similar behaviors amongst themselves in the strategic
management of the researched institutions, as well as similar those own of the strategic
management of MPME. Although IES are considered complex organizations, many
own characteristics in the strategic management in MPME are perfectly applicable to
the private institutions of small load.
Keywords: Strategic management; University management; Administration of small
firms; Strategy in higher education institutions; Strategic planning.
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Recebido em 31/agosto/2009
Aprovado em 27/junho/2011
1 INTRODUO
A dcada de 90 constitui-se num momento histrico
de significativas transformaes em todo o mundo. No
Brasil, as portas se abriram para o mercado internacional,
proporcionando oportunidades de crescimento para o
Pas, a livre concorrncia e, por consequncia, a melhoria
de processos, produtos e servios. Para o ensino superior
brasileiro, a dcada de 90 um grande marco, pois foi a
partir desse momento que foram superadas as barreiras para
novas oportunidades no ambiente educacional: comea a
disputa de mercado, e o ensino passa a ser considerado
um negcio. A Lei n. 9394/96 Lei de Diretrizes e Bases
da Educao Nacional (LDB) promoveu a ampliao
do acesso ao ensino superior, aumentando a concorrncia
num mercado at ento adormecido e carente de
oportunidades. A variedade de instituies, sejam elas
universidades, centros universitrios, institutos, sejam
faculdades integradas ou isoladas, tornaram o ensino
superior mais acessvel em vrios sentidos, especialmente
no que se refere ao preo. As novas instituies,
desobrigadas da prtica de ensino-pesquisa-extenso e
da disposio de professores em tempo integral, puderam
oferecer o ensino superior a preos mais viveis para a
maioria da populao (QUEIROZ, 2003).
De acordo com relatrio da educao superior do
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Ansio Teixeira (INEP), em 1996 havia no Brasil 922
Instituies de Ensino Superior (IES), das quais 711 eram
de carter privado. Em 2004, o nmero atingiu a marca
de 2.013 instituies, das quais 1.401 eram privadas. Na
regio Sul, onde em 1996 havia 122 instituies, apenas
21 delas em Santa Catarina, em 2004 o relatrio apontou
335 IES em toda a regio, o que representa um aumento
de mais de 170% em oito anos. Em Santa Catarina, o
aumento foi ainda mais significativo, em torno de 300%.
Em 2004, o nmero de instituies no Estado, de acordo
com dados do INEP, somava 94 IES, das quais 72 eram
particulares.
A expanso ocorrida no ensino superior veio atender
a uma demanda reprimida. No entanto, o momento
atual expressa uma saturao, uma oferta excessiva.
Muito embora apenas 8% dos jovens entre 20 e 24 anos
encontrem-se matriculados em qualquer curso superior
(MEC, 2006), algumas regies j apresentam mais
20
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23
24
DOS
RESULTADOS
DA
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MPMEs:
- planejamento formal: ao contrrio do que ocorre
normalmente nas micro e pequenas empresas, em que um
planejamento estratgico formal e documentado raramente
feito, as pequenas IES realizam um planejamento
detalhado e procuram cumpri-lo;
- deciso colegiada e presena de conselho de administrao:
apesar do nvel de dedicao do proprietrio-dirigente
ser compatvel com aquele observado nas MPMEs,
a presena do conselho de administrao, e a maior
descentralizao e independncia da equipe de direo
so aspectos incomuns em micro e pequenas empresas.
Em suma, percebeu-se que, embora existam muitas
similaridades entre a gesto estratgica em MPMEs e em
IES privadas de pequeno porte, fatores diferenciadores,
como estes dois ltimos citados, comprovam que as
IES no se enquadram diretamente na categorizao de
MPMEs, pois suas caractersticas prprias confirmam a
complexidade desse tipo de organizao. Apesar disso,
formas de gesto estratgica comuns s MPMEs podem
contribuir para a gesto das estratgias em IES particulares
de pequeno porte.
5.1 Limitaes, contribuies, recomendaes
Por fim, este trabalho apontou vrios aspectos da
gesto estratgica de IES de pequeno porte concordantes
com a gesto estratgica de MPMEs. Entretanto, essa
identificao no total, e as pequenas IES demonstram
um grau de organizao e complexidade maior que a
maioria das pequenas empresas.
Este estudo limita-se pela sua estreita circunscrio
geogrfica e pelo pequeno nmero de instituies
pesquisadas. As fontes de informao foram
primariamente a entrevista no-estruturada limitando-se
tambm pessoa do dirigente.
Recomenda-se ento que a continuidade dos estudos
seja feita atravs da ampliao do nmero de instituies,
em particular aquelas com menor nmero de scios
proprietrios, de modo a poder aprofundar a questo da
centralidade do proprietrio-dirigente nas IES de pequeno
porte.
A incluso dos membros da equipe de direo no
estudo tambm importante, em especial para determinar
se a dinmica de formao da viso compartilhada
compatvel com aquela observada em MPMEs.
6 REFERNCIAS
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30
31
APNDICE A
Gesto Estratgica
FCJ
Cargo
Diretor Adjunto
Presidente da Mantenedora
Idade (continua)
Profisso
Formao
Experincia como gestor de IES
Experincia no mercado de
trabalho
42
Administrador
Doutor
Menos de 10 anos
36
Gestor Universitrio
Doutor
Mais de 10 anos
Sim
Sim
No
Fundao/Localizao
Cursos/Alunos
Quantidade de Docentes
Mantenedora
Principal Dirigente
FAVIM
Caracterizao da IES
2001/Joinville
2003/Brusque
6/2.000
8/1.000
113
70
CNEC (nacional)
ASSEVIM (local)
IBES
2000/Blumenau
13/1.500
120
IBES (local)
Estrutura; equipamentos de
apoio; laboratrios; processo
de contratao de docentes;
projeto pedaggico; avaliaes
institucionais; formao docente;
produo cientfica; grupos de
pesquisa
Foras
Fraquezas
Inadimplncia; excesso de
burocracia na legislao do MEC;
falta de docentes preparados para
a interdisciplinaridade; capacidade
financeira; falta de tradio
Expectativas Futuras
Oportunidades
Elaborao e Administrao da
Gesto Estratgica
A elaborao colegiada
(mantenedora e diretores das IES);
a administrao responsabilidade
do diretor
A elaborao colegiada
(presidente, superintendente,
diretor, experts); a administrao
compete a cada um, conforme suas
atribuies
Sim
No
Sim
At 2010
Para 5 anos
At 2010
Muita
Influenciadores Internos
Influenciadores Externos
Mercado local
Investimentos
Recursos Financeiros
Recursos Humanos
Recursos de Estrutura
Implantao e Implementao de
Novas Estratgias
Previses Estratgicas
Fonte: Os autores (2006)
Desempenho do mercado
educacional local, regional e
nacional
Somente presidente,
superintendente e diretor; em
emergncias, o presidente
Deciso do diretor administrativo,
com a participao do presidente
Restritos
Sem problemas
Nova (3 anos)
Nova (6 anos)
Por intermdio de grupos
especficos, com lideranas
determinadas
Muita
Alunos; desempenho da IES