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Pensamiento Sistemtico

Es un marco conceptual, un cuerpo

de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los


ltimos 50 aos, para que los patrones totales resulten ms claros y par modificarlos. Los
acontecimientos estn distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos estn conectados dentro del
mismo patrn. Cada uno influye sobre le resto, y la influencia esta habitualmente oculta.
El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en
trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento
del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa
El pensamiento sistmico se caracteriza en decir que el todo puede ser ms, menos o igual que la suma
de las partes, es una filosofa basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tcticos y
no puntuales.
La tecnologa que inspira el pensamiento sistmico es la que se utiliza con los msiles teledirigidos, en
donde aunque el objetivo o meta especfica sea movible se tiene la capacidad de llegar a dicho objetivo
de varias maneras.
En trminos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear
organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades.
La actual "sociedad del conocimiento" pasa del concepto de "mano de obra", al de "capital intelectual",
el xito de las organizaciones ya no depende de la accin, sino de la interaccin y la comunicacin.
Cuando falla la interaccin, todos los esfuerzos adicionales de las empresas se daan.
"El Pensamiento sistmico es una sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los
sistemas vivos su carcter singular" Peter Senge

Caractersticas:

El Pensamiento Sistmico tiene cualidades nicas que lo hace una herramienta invaluable para modelar
sistemas complejos:
-Enfatiza la observacin del todo y no de sus partes
-Es un lenguaje circular en vez de lineal
-Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigedades y problemas de comunicacin que
generan problemas al discutir situaciones complejas
-Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo
-Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones
en imgenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de cada persona involucrada

individuales

Metodologa:

En general el Pensamiento Sistmico se caracteriza por los siguientes pasos:


La visin Global: La construccin de un modelo global donde se observen de manera general el
comportamiento del sistema.
Balance del corto y largo plazo: El Pensamiento Sistmico construye un modelo capaz de mostrar el
comportamiento que lleva al xito en el corto plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el
largo plazo que ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado.
Reconocimiento de los sistemas dinmicos complejos e interdependientes: Por medio de herramientas
especializadas el Pensamiento Sistmico construye modelos especficos para las situaciones bajo
observacin para entender sus elementos sin perder la visin global.
Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: Los modelos del Pensamiento Sistmico
fomentan el correcto uso de indicadores cualitativos y cuantitativos por medio de los anlisis de situacin
y su integracin en el comportamiento global.

Beneficios:

El Pensamiento Sistmico permite la comprensin, simulacin y manejo de sistemas complejos, como los
que existen en cualquier empresa., negocio o rea de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el
entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, as como la interaccin entre
de las partes que integran el sistema global
La metodologa del Pensamiento Sistmico ayudar a la optimizacin de los procesos, la obtencin de
metas y a la obtencin de una planeacin estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra.
El pensamiento sistmico nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos
para prepararnos de cara al futuro e influir sobre l en alguna medida.

Estrategias para el pensamiento Sistemtico:

El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms
productivas pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que
deseamos, ms conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos son
importantes porque representan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporarlos en
nuestra conductase requiere una " visin perifrica" que se define como: la capacidad de enfocar el
mundo con una lente de ngulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de
la misma actividad.

Un Idioma Universal:

El pensamiento sistmico es una herramienta para resolver problemas, pero consideramos que es ms
potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las
herramientas del pensamiento sistmico diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos informticosse basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. La estructura por la cual los
elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e informacin recprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio.

Soportes para el pensamiento sistemtico:


En los ltimos aos ha surgido una nueva comprensin del proceso del cambio empresarial. Es
participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas,
han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las
salas de reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin.

El lenguaje del pensamiento sistemtico


"ESLABONES" y "CICLOS"
En el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situacin (o
variable), se pueden trazar flechas "eslabones" que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez
estos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de
realimentacin donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo
que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Ntese que los idiomas lineales slo nos
permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultneamente. Al ver su
simultaneidad podemos reconocer una conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos
temporales.

Ciclo y los Cambios

Existen dos elementos bsicos en la configuracin de todas las representaciones de sistemas: los ciclos
reforzadores y los crculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y
colapso, y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado. En todos
los procesos reforzadores un cambio pequeo va cobrando creciente poder, por ejemplo las tasa de
natalidad elevada provocan tasas de natalidad ms elevada. No subestime el poder explosivo de estos
procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos.
El ciclo reforzador
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculos, todos impulsando el crecimiento
de los dems. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para
sealar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve".

Un ciclo reforzador, por definicin es incompleto. Nunca tenemos un crculo vicioso o virtuoso por s
mismo. En algn momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el lmite no
aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecer. En general hay lmites mltiples.
Ciclos compensadores: Estabilidad, Resistencia y Limites.
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento.
Pero tambin hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los dems sistemas que corrigen
los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningn
sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operacin.
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al
margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en
una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendr la sensacin de chocar son una pared. A
pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por s.

Como conclusin se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer
las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero tambin esta sometido a la influencia
del sistema.
Demoras
Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde
el eslabn tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un
sistema, acentuando la repercusin de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras so sutiles: a
menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos
reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez
esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drsticamente la conducta del
sistema. Uno de los propsitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna
demora.

Leyes de la quinta disciplina

LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos


desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan
los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas

CUANTO MAS SE PRESIONA, MS PRESIONA EL SISTEMA. El fenmeno de


"retroalimentacin compensadora" es cuanto ms se trabaja, ms trabajo hay y con la manipulacin de
unos cuantos para su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando
las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la
intervencin. Ejercer ms presin ya sea mediante la intervencin agresiva o mediante una tensa
contencin de los instintos naturales , es agotador. Individuos y organizaciones no slo son arrastrados a
la retroalimentacin compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor
empeo superar todos los obstculos, sin ver que se estn contribuyendo por los integrantes a crear
ms obstculos

LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran
antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos
complejos siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la
retroalimentacin compensadora llegan inevitablemente ms tarde. La demora en un circulo de piezas de
domin explica por que los problema sistmicos son tan difciles de reconocer, una solucin cura los
sntomas pueden pasar dos, tres o cuatro aos para que regrese el problema o surja uno peor

EL CAMINO FCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de comodidad al aplicar una


solucin tpica pero en ocasiones si la solucin fuera obvia y visible se encontrara rpido. La insistencia
el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen
indicador del pensamiento a sistmico.

LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La solucin ms fcil no es la eficaz,


sino adictiva y peligrosa. La consecuencia ms ansidiosa de la aplicacin de soluciones asistemicas es
que estas soluciones se necesitan cada vez ms. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que
conducen a una dependencias de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae
en la intervencin que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la
aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas.

LO MS RPIDO ES LO MS LENTO. Las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a


la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento
sistmico es ms desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTN PRXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son


los sntomas ms obvios que indican la existencia de problemas, las causas es la interaccin del sistema
subyacente que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, a su vez identificada,
podra conducir las modificaciones que produciran mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental
entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre
esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y
efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

LOS CAMBIOS PEQUEOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS


ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento
sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras
significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de palanca", afrontar un problema
dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con
mnimo esfuerzo llevar a una mejora significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de
hechos cada uno de los arquetipos sistmicos.

SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS. Los dilemas


ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son productos de un
pensamiento por instantneas y no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa
concientemente en el cambio a travs del tiempo.

DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEOS. Los


sistemas vivientes poseen integridad su carcter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del
sistema" es que las interacciones a examinar son las ms relevantes para el problema en cuestin, el
margen de los lmites organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento
posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando
slo un fragmento.

NO HAY CULPA. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo la organizacin y
la causa de los problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relacin con el "enemigo".
Un Cambio De Enfoque
El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez
de cosas para ver patrones de cambio en vez de "instantneas" estticas, conjunto
de principios generales destilados en el siglo veinte que abarca campos diversos es tambin un conjunto
de herramientas y tcnicas especficas que se originan en dos ramificaciones: el concepto de la
realimentacin "ciberntica" y lateora del servomecanismo procede de la ingeniera y es una sensibilidad
hacia las interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientes su carcter singular. La practica del
pensamiento sistmico comienza con la comprensin del concepto "retroalimentacin" que muestra como
los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de reconocer tipos de estructuras
recurrentes . El pensamiento sistmico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de
interrelaciones y patrones de cambio lo cual ayuda a ver los patrones ms profundos que subyacen a los
acontecimientos y los detalles.
Crculos de causalidad forman la realidad y el querer ver las cosas en lneas es una de las razones de
esta fragmentacin, el lenguaje modela la percepcin lo que se ve depende que como este preparado
para verlo, en le pensamiento sistmico el concepto de retroalimentacin alude a todo el flujo reciproco de
influencia, es un axioma de toda influencia es "causa" y "efecto" nunca hay influencia en una
sola direccin por ltimo el concepto de retroalimentacin ilumina las limitaciones del nuevo lenguaje
cuando se trata de describir un sistema se convierte torpe por el uso de este lenguaje.
Hay dos tipos de retroalimentacin: de refuerzo y de equilibrio (compensadora) el primero es un motor de
crecimiento cuando se encuentra en un situacin de crecimiento pero tambin puede presentarse un
crecimiento en decadencia. La retroalimentacin compensadora opera cuando hay una conducta hacia las
metas, si la meta es no moverse la retroalimentacin controladora acta con un paro total, si la meta es
moverse la retroalimentacin se mueve de acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un objetivo
explicito.

Las demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y trabajan con ellas, las demoras no
reconocida tambin pueden a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son prolongadas.
La retroalimentacin reforzadora, la retroalimentacin compensadora y las demoras son muy simples,
constituyen los ladrillos de los "arquetipos sistmicos", estructuras ms complejas que se repiten una y
otra vez en la vida personal u laboral.

Configuraciones naturales: patrones que controlan


acontecimiento
Los arquetipos sistemticos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los
problemas administrativos a medida que reconocemos la arquetipos se ven ms sitios donde aplicar el
apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos y explicar las oportunidades a otros. El dominio de los
arquetipos sistmicos coloca a la organizacin en una senda de llevar a la practica de la perspectiva
sistemtica, el propsito es el de recondicionar las perspectivas para ver las estructuras del juego y ver el
punto de apalancamiento de esta estructuras

Arquetipos

Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, "el primero en su especie". Los arquetipos
sistmicos, alejados del pensamiento sistmico, fueron desarrollados en los aos 80's. En esa poca, el
estudio de la dinmica de sistemas dependa de una graficacin de los circuitos causales complejos y de
la modelacin por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemticas para definir la relacin
entre variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " lmites de crecimiento" y "desplazamiento de la
carga", eran traducciones de "estructuras genricas" que son mecanismos del pensamiento sistmico que
se haban descrito dos dcadas anteriores.
Aplicando un arquetipo
Al demostrar realimentacin (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza
interconectada del mundo.
Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes a
cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehculo natural para
verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas.
A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagnstico.

Conductas y arquetipos.
Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos:
CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un
crecimiento exponencial o un colapso.
CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilacin, girando
en torno de un objetivo nico (con demora)
SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El sntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se
deteriora (el problema se agrava) alternativamente.
LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelacin o declinacin.
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un
espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso
compensador) que eventualmente atenta contra el xito. La estructura de los lmites del crecimiento es til
para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del
crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo.
Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando
esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Las estructuras de lmite de crecimiento opera en muchos niveles de las organizacin para leer
un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la
estructura en si mpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez ms poderoso,
despus del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede
decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de
limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego
pierden mpetu.
La reaccin ante situaciones de lmites del crecimiento presionando ms. Para encarar ciertas situaciones
el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar
la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habr ms procesos
limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitacin , el crecimiento vuelve hasta que aparece
otra, la leccin fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminacin de los limites
pueden ser contraproducentes.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solucin
inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raz se debilita, y el
sntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas
que reclaman atencin, el problema es difcil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, as
que se desplaza la carga. Las soluciones fciles slo apalanca los sntomas y dejan intacto el problema
se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay sntomas de
problemas que exigen atencin y soluciones rpidas que eliminan los sntomas, al menos por un tiempo
La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos compensadores
(estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma problemtico. El crculo superior
representa la intervencin contra el sntoma , la solucin rpida, resuelve pronto el sntoma problemtico,
pero slo temporalmente. El crculo inferior tiene una demora , representa un respuesta ms fundamental
ante el problema, cuyos efectos tardan ms en evidenciarse, la solucin fundamental funciona con
mayor eficacia quiz sea el nico modo duradero de tratar el problema.
Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere fortalecer la respuesta
fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica. El debilitamiento de la respuesta
sintomtica requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosmticas.
Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sistmicos bsicos a
medida que se dominan se combinan en descripciones sistmicas tan complejas, inician el proceso de
dominar el pensamiento sistmico, se comienza a ver cada vez ms los crculos de casualidad que
rodean nuestra actividad diaria.
TRAGEDIA DEL TERRENO COMN: La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de
actividades individuales descienden.
ADVERSARIOS: El desempeo de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la
rivalidad crece con el correr del tiempo.

Es aconsejable no decidirse de inmediato por "una respuesta", sino mirar la situacin a travs de la lente
de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente.
Eleccin de un arquetipo
Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errnea" equivocarse en
el diagnstico y empeorar las cosas. En la prctica esto no ocurre, que por definicin la gente escoge
arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia
sistmica es buen indicio para comenzar all.
Primero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comenzando con el ciclo predominante
que parece impulsar al sistema. Despus escoja una variable clave y comience a construir el ciclo
preguntndose que la afecta. Ahora de a las variables nombres, que representen niveles de actividad que
puedan subir o bajar en el futuro. Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al
menos una influencia parcial y por ltimo, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no
encaja, mejor escoja otro arquetipo y comience de nuevo aadiendo un vnculo (elemento) por vez.

Estrategias para el pensamiento sistmico


Jim Boswell, un amigo nuestro que cri en una granja, comenta que los nios del campo aprenden
naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta
se cierne sobre el horizonte, aun nio sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se
estropea tendrn que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato que
es contrario a la intuicin: las mayores inundaciones constituyen el momento en que ms se debe cuidar
el agua.
En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el
momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que mas
consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las
posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos no son importantes en si mismos sino por que
representan un modo mas fructfero de pensar y actuar.
Aunque muchos consideran que el pensamiento sistmico es una magnifica herramienta para resolver
problemas, consideramos que es mas potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los
problemas complejos. La estructura por a cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una
influencia e informacin reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse
naturalmente haciael estado de equilibrio.
Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistmico como se dice nuestro colega Michael Goodman,
"cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando
no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo". El trabajo con

pensamiento sistmico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en
la relacin con muchos clientes.
Pensamiento sistmico abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios,
todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn, mediante
una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los
sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.
Pero hay una forma del pensamiento sistmico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para
describir el logro de un cambio fructfero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinmica de
sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los ltimos cuarenta aos, los mtodos y
herramientas tienen sus races en la dinmica de sistemas, que permite comprender que los procesos
complejos de realimentacin pueden generar conductas problemticas dentro de las organizaciones y los
sistemas humanos de gran escala.
Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que se afectan recprocamente
a lo largo del tiempo y orden con un propsito comn. Como sugiere este origen, la estructura de un
sistema incluye la percepcin unificadora del observador.
Estructura sistmica.- algunos piensan que la estructura de una organizacin es el organigrama. Otros
piensan que la estructura alude al diseo del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el
pensamiento sistmico la "estructura" es la configuracin de interrelaciones entre los componentes claves
del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de los procesos, pero tambin incluye actitudes y
percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de
factores ms. Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala.

Los cuatro niveles de una visin sistemtica


Acontecimientos

Pautas de conducta

Sistemas

Modelos mentales

Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguien que puede ver el
funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos
mentales.
Los cincos porqus
Es un mtodo alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raz de problemas perniciosos y
recurrentes.
El primer porque: Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servir para
deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo "por qu sucede tal cosa?" Tal vez termine por
recibir 3 o 4 repuestas. Mustrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.
Lo sucesivo porqus: repite el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando "Por
qu?" a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables.
Descubrir que algunas convergen. A medida que llegue a la raz de cada porqu, se encontrar
enfrentando a toda la organizacin, esta se puede derivar de una estrategia de compra, o de una
sub inversin de mantenimiento.
El problema no radica en que la medida original fuera errnea, sino en que es de largo alcance y sus
efectos persistentes no saltan a la vista.
Evitando la "fijacin en los hechos": Las respuestas a los cinco porqu deben evitar las acusaciones
individuales. Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos, pero ello nos conduce a
un cambio duradero. Uno de los beneficios es que habita a la gente a reconocer la diferencia entre una
explicacin que se limita a los hechos y una explicacin sistmica. Para evitar respuestas anecdticas y
acusatorias, utilice esta tcnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: "es la nica razn?".

El pensamiento sistmico.

El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de


modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de
ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador)
de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un
"cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.
Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos muestra
cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a
aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
En SAMVEL S.A. se observa que no tienen conocimiento alguno acerca de la quinta disciplina
"Pensamiento Sistmico" por tal motivo la labor primordial es el explicar a todos los miembros en que
consiste este concepto, los beneficios que hace para la organizacin, el cambio de enfoque, la
retroalimentacin y as utilizar estructuras nuevas diferentes a las que se repiten en la organizacin.
Para comenzar con este primera parte se platico detalladamente con el Director General, el cual
convencido e interesado por este nueva disciplina pidi que se aplicara dentro de la organizacin nuestros
conocimientos sobre este tema.
Con la autorizacin del Director General realizamos una conferencia con los empleados de la
empresa con el teme de la Quinta disciplina, al principio fue muy difcil lograr que los integrantes de la
organizacin entendieran y se interesaran por saber ms acerca de el tema. Se expuso de forma general
de que se trata el pensamiento sistmico.
Se tomo en cuenta la cultura organizacional que prevalece en la organizacin con la finalidad de que la
explicacin cumpliera con el requisito de tener una relacin directa con las actividades realizadas por los
empleados y as estos no se negaran a querer conocer del pensamiento sistmico.

La concepcin de estrategias: la intencin de la


estrategia y las competencias crticas.
El objetivo de Hamel y Prahalad era entender como fue que las compaas japonesas pequeas pudieron
superar a rivales estadounidenses y europeas ms grandes y entraron en el razonamiento estratgico de
los estrategas occidentales y los orientales tena modelos muy diferentes.
El Modelo Occidental
El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del
enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa.
Este modelo deca que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a
los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar
nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores ms fuertes.

Este modelo se caracteriza por:


Empleo a corto plazo.

Proceso rpido de evaluacin y promocin

Carreras especializadas

Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad individual

Inters segmentado

Estn presentes todas las disfunciones

El Modelo Oriental

Este modelo se caracteriza por:


No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta al
problema de cmo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas aparentemente
inalcanzables.
Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organizacin de tal manera que la
empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores.
Direccin Estratgica
Tratan de encontrar reglas nuevas de la industria, las cuales podran ocasionar las ventajas de
sus competidores.
Manejan la congruencia entre el nivel de empresa y el nivel de negocio concentrndose en la
intencin particular de la estrategia.

Los empleados reciben aliento para inventar los medios que permitan alcanzar los objetivos.
Teora Z
(William Ouchi)
Modelo de organizacin japonesa

Sugiere que la clave de una mayor productividad esta en implicar a los trabajadores en el proceso.
Empleo de por vida.

Proceso lento de evaluacin y promocin

Carreras no especializadas

Mecanismos implcitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva

Inters "integralista"
Innovaciones Competitivas
Las innovaciones competitivas son la capacidad de una organizacin para mejorar las habilidades
existentes y para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva ms defendible de todas.
Como poner en prctica las innovaciones competitivas: Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para
llevar a la prctica dichas innovaciones competitivas:
1.

Crear estratos de ventajas.

2.

Buscar ladrillos flojos

3.

Cambiar los trminos de la participacin

4.

Competir por medio de la colaboracin

La esencia del estratega radica en crear ventajas competitivas del maana a mayor velocidad que la que
pueden tener los competidores.