NORMAN AUGUSTINE Y KENNETH ADELMAN

SHAKESPEARE
EN LA EMPRESA

La gua del Bardo de Stratford

para liderar y triunfar
en el escenario de la empresa

Ttulo del original: SHAKESPEARE IN CHARGE

Traducido por:
ALEJANDRO PAREJA RODRGUEZ
1999. Norman Angustine y kenneth Adelman.
2000. De la traduccin EDITORIAL EDAF, S. A.
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A Isabella
Bail una estrella, Y ella naci bajo esa estrella.*
A Greg
Tuvo una belleza diaria en su vida, pero ay! El tiempo de la vida es corto.
A Lawson
Su vida misma fue una fiesta.
Y a William Shakespeare, omnium curiositatum explorator, explorador de todo
lo interesante.

Naci el 23 de abril de 1998, aniversario del nacimiento de Shakespeare.

ACTO I

SOBRE EL LIDERAZGO
Qu cosa imposible facilitar ahora?

(La tempestad, Acto II, escena I)

(DRAMATIS EXECUTIVOS SUMARIUS]

N CUALQUIER organizacin (ya se trate del ejrcito ingls del siglo XV o

de la empresa mundial del siglo xx), el liderazgo fuerte y sabio marca
toda la diferencia. El liderazgo superior, como el que manifiesta el rey Enrique
V, puede compensar terribles faltas en otros aspectos. Del mismo modo, el
liderazgo dbil, como aquel del que dan muestras otros muchos reyes shakespearianos, puede hundir con la misma facilidad posiciones de mucha fuerza.
El hecho de nombrar al lder adecuado puede salvar la situacin ms
peligrosa. A algunos proyectos en los que participaban millares de personas
se les ha dado la vuelta con el mero acto de poner al mando de los mis mos a
la persona ms adecuada. No se trata tanto de que esta persona realice
personalmente tanto trabajo; Shakespeare no cuenta que el rey Enrique
matase personalmente a las huestes francesas en el campo de batalla de
Azincourt. Se trata, ms bien, de que un lder competente v carismtico
genera un entorno que permite, o incluso impulsa o inspira, a muchos otros a
conseguir mucho.De esto estn llenos los relatos que cuenta de una manera
tan viva Shakespeare, as como los casos reales de xito empresarial de

nuestros tiempos. Pero retamosa cualquiera a que presente una historia

comparable a la narracin que hace el Bardo de Stratfrd del verda dero
coraje, la estrategia genial, la aptitud pura y simple, el tesn obstinado v la
creatividad de que da muestras el res, Enrique V. El relato sobrecogedor de
Shakespeare (ampliado con unos pocos datos histricos) no solo vale la pena
de recordarse, sino de estudiarse a fondo por un motivo muy poderoso.
Enrique presenta lecciones claras al ejecutivo empresarial de hov acerca de la
pregunta fundamental: ;Cmo puedo yo, ejecutivo que soy, sobresalir como
lder?

PRLOGO
Por extrao que parezca,Enrique V es uno de los pocos reyes de Shakespeare
que es bueno y que sale bien parado. Hay otros reyes shakespearianos, como
Ricardo III, Claudio y Macbeth, dotados en abundancia de dotes de liderazgo;
pero sus caracteres tienen otros defectos que oscurecen con creces su
capacidad.

Otros reyes de Shakespeare (Ricardo II, que aparece en una obra, Enrique IV,
que aparece en dos, y Enrique VI, que aparece en tres) no llegan a liderar
verdaderamente a nadie para conseguir gran cosa.
El padre de Enrique V Enrique IV es el mejor de todos (debido principalmente
a que el conjunto es muy defectuoso), pero es un lder militar: no sabe
gobernar. Cuando se llama todava Bolingbroke, se hace con el poder de
manera genial, pero ms tarde lo ejerce torpemente. Por otra parte, es un
hombre francamente poco interesante, incluso cuando est ejecutando una
tarea de direccin tan brillante como la de vencer en una campaa
improvisada sin medios para derrocar a un monarca que ocupa su trono por
derecho divino.
Acosado por los padecimientos, tanto personales como polticos, se convierte
en un burcrata enfermizo v aburrido. Su preocupacin inicial, la de
consolidar su reinado ilegtimo, acaba siendo lo nico que le interesa. Este
sndrome no es desconocido por los directores ejecutivos, algunos de los
cuales se centran menos en lo que pueden conseguir mientras ocupan el
cargo que en cmo conseguir mantener el cargo.
Enrique N contrasta con Ricardo II, el rey al que destron, quien es una rosa
dulce y encantadora como hombre, pero es un verdadero fracaso como

gobernante. Ricardo II entrega su poder con un dramatismo v con una poesa

increble. Carece por completo de resistencia, pero no carece en absoluto de
carcter de artista. Es como si Ricardo, ms que gobernar como rey
verdadero, prefiriera representar el papel de rey destronado.

Otro de los reyes patticos de Shakespeare, Enrique VI, es dbil, sin ms. El
pobre no haba querido nunca ser rey y no deba haberlo sido. Enrique VI es
un ejemplo de los peligros que acarrea la transmisin de un negocio familiar
por herencia ms que por mritos. Esto da resultado algunas veces, pero las
probabilidades estn en contra. Enrique VI nos ensea tambin las penalidades que suelen padecer los hijos (los hijos varones, sobre todo) de los grandes
lderes.
Afortunadamente, en Enrique V nos encontramos a un hombre que est en la
cspide, tanto del poder como de las dotes de liderazgo. Al observar de cerca y
en persona a Enrique vemos a un lder que trabaja brillantemente tanto con
su equipo ejecutivo como con sus humildes subordinados; a un gran estratega
que se centra en los detalles; a un hombre que mantiene ocultas sus dudas y
sus miedos personales mientras su figura pblica emana confianza; a un
orador que sabe motivar a sus oyentes y que llena de nimos a su equipo
inmediatamente antes de que entren en combate; y a un comandante en jefe
guerrero que los inspira y los conduce a la victoria.
ESCENA I
[Se abre el teln. Entra un joven de rostro luminoso,
con corona.]
El prncipe Hal, que solo tiene veintisiete aos y tiene fama de disoluto, se
convierte en rey Enrique V cuando fallece por fin su padre. Enrique se toma
su nuevo papel en serio, renuncia a la bebida y a las juergas con su amigote
Falstaff para ponerse a gobernar un reino que est bastante endeble, por
decirlo de una manera generosa.
El negocio familiar no marchaba bien. El padre de Enrique, Enrique IV, tuvo
un reinado lastimoso, caracterizado por las rebeliones de todas las clases,
gneros y especies. El consejo que dio a su hijo fue breve: com pra, aunque
tengas que hacer una OPA hostil. En la Inglaterra del siglo xv, esto significaba
encontrar algo que atacar (no importaba mucho dnde fuera), para ocupar
las mentes revueltas del pas con guerras extranjeras.

Como todo ejecutivo nuevo v muy joven, Enrique aspira a apuntarse tantos.
La guerra le brinda grandes oportunidades para ello... pero solo si sale
vencedor.
Se da el caso de que surge inmediatamente una oportunidad de este tipo.
Desde su nuevo trono, el rey pide consejo a los nobles y a los miembros del
clero ms importantes, la mayora de los cuales siguen dudando de su
capacidad para gobernar. Enrique da entonces su primera muestra de sus
dotes de liderazgo: percibe la necesidad de contar con la gente. Comprende
que a cuantas ms personas se consulte para tomar una decisin importante,
ms sentir el personal que forma parte de esa decisin y que tiene algo en
juego en su resultado. Pero el problema es que sus asesores estn metidos
hasta las rodillas en conflictos de intereses, un hecho que no debe pasar por
alto ningn director ejecutivo.
As pues, Enrique, reuniendo al grupo de poderosos, escucha con atencin las
ridas justificaciones religiosas y jurdicas que le exponen estos para apoyar
su derecho a reclamar la corona de Francia. El clero tiene motivos propios
para apoyar la medida de conquistar tierras francesas lejanas. Esperan
impedir que el rey se ale con los que aspiran a expropiar los bienes de la
Iglesia, que estn ms cerca. En esencia, los miembros del estamento
eclesistico apoyan la guerra de Enrique a cambio del apoyo de este a su
derecho de posesin sobre las tierras eclesisticas. Estos tratos poco santos
no son desconocidos en la poltica empresarial moderna.
Los nobles tambin estn impacientes por luchar, pues muchos de ellos
parecen estar deseosos de saquear. Su punto de vista lo expresa el villano e
innoble Pistola: Vamos a Francia como sanguijuelas, muchachos. A chupar,
a chupar, a chuparles la sangre misma!.
Cuando todo el mundo ha sido consultado de esta manera y se compromete a
sumarse al proyecto ambicioso de Enrique, este da muestras de decisin, que
es otro rasgo esencial del liderazgo. Sabe que una decisin ejecutiva fresca v
oportuna es preferible casi siempre a otra decisin ms ideal pero tomada
ms tarde.
As, Enrique moviliza sin miedo a su ejrcito para avanzar sobre el territorio
francs. Pero antes de haber adquirido siquiera alguna experiencia prctica
en el cargo, Enrique afronta dos grandes crisis.

En primer lugar, tres de sus generales, amigos suyos de la infancia todos

ellos, conspiran para aprovecharse de su ligereza y de su falta de experiencia.
Por desgracia para ellos, haban juzgado mal a su hombre, pues Enrique no
es ni miope ni ingenuo. De hecho, a lo largo de toda la obra manifiesta una
penetracin genial del carcter de las dems personas, que es un atributo
esencial del ejecutivo.
Habiendo percibido que se preparaba una traicin, y habindose enterado de
que los tres se han forrado los jubones de oro francs, los acusa de traicin.
Atrapados, confiesan. Enrique escucha con amabilidad sus alegaciones... y
los manda ejecutar al momento.
La segunda crisis se produce cuando a Bardolfo, antiguo compaero de
borracheras de Enrique, lo detienen saqueando una iglesia francesa,
quebrantando las rdenes del rey, que haba prohibido estrictamente los
saqueos. El antiguo compaero de copas de Bardolfo no le perdona la vida, y
este tambin es ejecutado. El desfile debe continuar. (Llegado este punto,
resulta bastante paradjico que, en este relato clsico de combates intensos,
las muertes ms notables se han producido hasta ahora dentro del propio
ejrcito ingls.)
A1 tomar desde el primer momento medidas tan drsticas, Enrique muestra
la necesidad de evaluar cuidadosamente a su personal clave y de eliminar las
malas hierbas. Una vez localizadas, les entrega un finiquito definitivo.
Aunque los verdaderos lderes suelen evitar estas medidas extremas, tambin
tienen que tomar decisiones vigorosas de personal, comprendiendo el riesgo
que se corre si no las toman. A1 fin y al cabo, esta es una de las cosas que los
convierte en lderes. No es propio de la espada tener el corazn tierno, dice
Edmundo en El rey Lear. Hasta en una organizacin grande ,y complicada,
uno solo entre miles de trabajadores puede hundir a toda la organizacin en
el abismo. Esto es precisamente lo que sucedi al apreciado Banco Barings en
1995. Cuando se pasan por alto a sabiendas los trabajos mal hechos se est
transmitiendo un mensaje terrible a todos los trabajadores diligentes que
saben lo que est pasando. En el mejor de los casos, ven que se est
recompensando la maldad o la incompetencia; en el peor de los casos, se
sienten animados a emprender, tambin ellos, caminos peligrosos y no
productivos.

La conducta dura de Enrique, con todo lo severa que es, cumple otro
propsito de los ejecutivos. Toda organizacin desarrolla su estilo y sus
maneras propias, una personalidad distintiva y una pauta de conducta que
vienen establecidas en gran medida desde arriba. Los prncipes son el espejo,
la escuela, el libro donde aprenden, donde leen, donde se miran los ojos de
los sbditos, como escribi Shakespeare en su poema de juventud La
violacin de Lucrecia. Otros miembros de la organizacin reciben seriales, a
nivel consciente o inconsciente, ya sea del rey, de los prncipes, del director
ejecutivo o de los supervisores. Estas personas les sirven de modelos, para
llegar a la conclusin de que as es como se hacen las cosas por aqu. Estas
seales establecen unas pautas por las que se rige la conducta de los
individuos por toda la empresa.
Los soldados de la infantera de Enrique ven que este trata a sus amigos tal
como los tratara a ellos mismos. Como hara la plantilla de cualquier
empresa, juzgan si los que estn arriba obran con justicia y, en caso de que
as sea, ellos mismos se comportan de igual manera, a su vez, con sus
subordinados, trabajan ms y respetan las reglas.
Mientras tanto, en sus operaciones por Francia, Enrique encuentra
resistencia en la ciudad francesa de Harfleur. Amenaza brutalmente a sus
autoridades, hacindoles saber que los soldados sangrientos mancharan con
sus sucias manos los cabellos de vuestras hijas, que soltaran agudos gritos,
y que veran que los ancianos de la ciudad seran asidos por las barbas de
plata, y sus cabezas tan venerables aplastadas en las paredes.
La tctica arriesgada de Enrique, que quiz se tratase de un farol, da buenos
resultados. Los franceses se rinden voluntariamente sin sufrir tales
atrocidades. Pero no basta que se rinda una ciudad francesa para hacer clebre a un lder. Enrique tiene suerte, porque un lder no puede basar toda su
carrera en amenazas y en faroles, ni puede esperar que le salga un as todas
las veces. Tarde o temprano, las cartas se vuelven en contra de uno.
Cuando Enrique y su ejrcito han avanzado mucho por el territorio enemigo,
se encuentran con una resistencia abrumadora. La valoracin estratgica del
rey no ha estado a la altura de su agudeza personal. Cuando su ejrcito llega
por fin al campo de batalla de Azincourt, sus agotadas tropas se dan cuenta
de que tienen problemas... y grandes.

10

Los soldados franceses superan enormemente en nmero a las fuerzas de

Enrique; los ingleses calculan que la ventaja es de al menos cinco a uno.
Adems, los franceses estn bien descansados v bien alimentados; ms de mil
oficiales franceses, montados en corceles de refresco, exhiben sus armaduras
relucientes. Lo que es ms importante: los soldados franceses saben que com baten por defender a su pas, a sus esposas y a sus hijos.
Por su parte, la mayor parte de los soldados ingleses, harapientos, han
atravesado trabajosamente media Francia a pie (eran pocos los que tenan
caballo) y estn completamente agotados. Se quejan de estar mal
alimentados, demasiado cansados, mal equipados, y, sobre todo, de estar all.
Lo peor de todo es que no comprenden por qu estn invadiendo Francia.
Preferiran huir de Francia.
No obstante, Enrique los impulsa a avanzar bajo unas condiciones penosas;
con ello, da muestras de tesn, que es otro de sus talentos de ejecutivo. Solo
las personas que tienen tesn llegan a conseguir las cosas.
Con todo, no tiene nada de extrao que, la vspera de la batalla, los hombres
de Enrique estn muertos de miedo. 'Muchos deben de dudar del aguante del
rey. Hasta llegan a dudar de si estn metidos en un buen negocio, y tienen la
impresin de que se trata de una ocasin notablemente inoportuna para
lanzar una OPA hostil. Parece inminente una matanza al por mayor, sin que
quepa gran duda de quines van a ser los masacrados. Y para qu?
Por lo tanto, no tiene nada de sorprendente que, en la maana lluviosa del 25
de octubre de 1415, el estado mayor se rena para preguntarse qu va a ser
de ellos aquel da. Dnde est el rey?, pregunta uno, temiendo que ni
siquiera se presente al trabajo aquella maana.
Aunque ellos no lo saben, estn a punto de subir de las honduras de la
depresin a la cspide de la alegra, porque Enrique, el rey, est a punto de
convertirse en Enrique, el lder.

ESCENA II
[Entra un rey, agotado y empapado por la lluvia, caminando trabajosamente
sobre el campo embarrado de Azincourt.]

11

Aunque la situacin con sus hombres sigue siendo precaria, Enrique V

refuerza sus planes. Al avanzar penosamente por Francia ha enumerado los
activos que puede aplicar a la batalla: arcos, estacas, espadas, lanzas, barricadas, dagas, hachas de combate v otros artculos semejantes. Todas estas
cosas son necesarias, pero no son suficientes, por s solas, para ganar la
batalla. Su mejor activo son las personas, debidamente motivadas y
empleadas. Lo mismo sucede en las empresas.
Enrique practica la gestin de contacto directo con el personal, rara entre los
personajes de la realeza. Se pasea, disfrazado, entre sus tropas en la vspera
de la batalla, un leve toque nocturno de Enrique, como lo llama tiernamente
Shakespeare.
Pero el mensaje que capta Harry le Roy (como se llama a s mismo Enrique)
no tiene nada de tierno. E1 personal no tiene fe en su plan estratgico. Tal
como han aprendido con desilusin muchos ejecutivos, los objetivos que se
dictan exclusivamente desde arriba no suelen ganarse la devocin de las
personas que deben llevarlos a la prctica.
Un ejecutivo ms curtido habra previsto esto y otros argumentos importantes
por parte del grupo de descontentos, v habra tenido preparados otros
contraargumentos ms poderosos. Las rplicas de Enrique a sus soldados no
convencen, sobre todo porque son muy abstractas.
No obstante, al pasearse entre sus hombres, el rey realiza un esfuerzo
extraordinario por sondear sus pensamientos y sus sentimientos ms
profundos. Escucha las opiniones de los dems y respeta sus miedos.
A los hombres de Enrique les importara mucho luchar por una causa ms
elevada que ellos mismos, si conocieran tal causa. Bien llevada, podra
cubrirlos de fama v de orgullo para el resto de sus vidas. A las per sonas les
encanta formar parte de un equipo ganador, y el xito engendra xito.
Naturalmente, lo contrario tambin se cumple, y por eso acecha el peligro en
la sombra a cualquier ejecutivo que consiente que una organizacin sufra una
serie de prdidas. En tales circunstancias, el ejecutivo debe tomar medidas
contundentes.
Basndose en lo que ha odo y en lo que sabe por instinto, Enrique expresa
un mensaje enfervorizador que elevar a sus tropas desde el papel de simples

12

soldados de a pie al de hroes clebres dotados de un valor v de una habilidad

asombrosos.
Enrique crea un equipo de primera a partir de este montn de desharrapados,
enfervorizados por su arenga conmovedora del da de San Crispn, que
pronuncia a la maana siguiente antes de la batalla. Este discurso, uno de
los ms gloriosos de la lengua inglesa, es una obra maestra de oratoria
motivadora, v ha servido de modelo desde entonces a los entrenadores (sobre
todo en los partidos fuera de casa, como el de Enrique).
Antes de que Enrique empiece a hablar, los nobles se han reunido en el
campo de batalla. El conde de Warwick expresa lo que est en la mente de
todos, a saber, que los franceses tienen hasta sesenta mil hombres de
armas. El conde de Exeter contribuye todava ms a aumentar los temores,
exclamando: Son cinco a uno. Adems, estn todos de refresco! . El seor
de Salisbury acumula ms pesimismo, suspirando: Que el brazo de Dios
golpee con nosotros! Es una desventaja terrible.
Su conversacin llena de temor nos presenta un ejemplo de la aguda
penetracin con que comprenda Shakespeare la dinmica de los grupos.
Cuando surgen dudas, estas se multiplican en progresin geomtrica si no se
cortan de raz y se les da la vuelta con energa. Esto es as tanto en las
empresas modernas como lo era en los ejrcitos medievales. Ninguna empresa
puede tolerar que haya agoreros del desastre dentro de las filas de sus lderes:
pueden hacer un dao mortal a la empresa.
Enrique, que ha captado el estado de nimo y las actitudes de sus hombres,
se hace cargo de la situacin en cuanto llega all. Entonces, de manera
significativa, Westmoreland dice al rey que le gustara que estuviera all con
ellos uno de cada diez mil hombres que estaban perdiendo el tiempo en
Inglaterra aquel da.

A1 or esto, Enrique empieza a dar la vuelta al estado de nimo general

abordando sobre la marcha las preocupaciones de sus hombres. Observa:
No, mi buen primo. Si hemos de morir, somos bastante prdida para nuestro
pas. Pero si han de vivir, aade, cuantos menos hombres, tocaremos a
mayor honra.

13

En un arranque de osada, Enrique afirma que el que no tenga estmago

para esta batalla puede marcharse. A1 hombre que quiera escurrir el bulto
se le dar, incluso, una indemnizacin por despido, pues Enrique no quiere
que en su ejrcito haya ningn hombre como ese. No queremos morir en
compaa de ese hombre.
Hablando con un vigor creciente, y sirviendo los intereses del liderazgo slido,
el rey Enrique recuerda repetidamente a sus soldados que aquel es un da
santo, la festividad de San Crispn. Los aspectos religiosos de la festividad
refuerzan la evocacin constante de Dios v de las oraciones por parte de
Enrique, con lo que contribuyen a dar unidad al grupo dentro de una cruzada
santa. Y en esa festividad se conmemora a dos santos de nombres
extraamente parecidos, San Crispn y San Crispiano, que fueron unos
humildes zapateros que ganaron fama por sus servicios, como la ganarn por
los suyos los humildes soldados de infantera de Enrique.
Para Enrique, la festividad de San Crispn ser oscurecida por las hazaas de
sus hombres, que combaten para conseguir la victoria. Para siempre jams,
en el aniversario de aquel da, cada uno de los veteranos invitar a sus
vecinos.
Animndolos cada vez ms, les dice que toda Inglaterra los recordar,
afirmando: Entonces, nuestros nombres sern familiares en sus bocas como
palabras domsticas. Desde entonces, y para siempre, cada buen hombre
ensear esta historia a su hijo, y nunca pasar el da de San Crispn,
desde este da hasta el fin del mundo, sin que se celebre su victoria.
De este modo, Enrique adelanta el orgullo futuro que ser la consecuencia de
su victoria inminente. Caractersticamente, no duda en ningn momento de la
victoria: se limita a darla por supuesta. Como todos los ejecutivos hbiles,
como tomador de decisiones clave debe emanar una confianza absoluta en
que aquella es la opcin adecuada y, de hecho, la nica razonable. Ya sea en
el campo de batalla de Azincourt, en el centro financiero de Wall Street o en
las tiendas de la calle mayor, nadie sigue a un lder que toca un clarn con
notas de incertidumbre.
Enrique sigue dando ligazn al grupo para convertirlo en una unidad
coherente y muy motivada: Nosotros, nosotros pocos, nosotros, un grupo de
hermanos. Pues todo el que vierta hoy, su sangre conmigo ser mi hermano.

14

De pronto, llega a caballo el conde de Salisbury e informa: Los franceses

estn bravamente en orden de batalla y nos atacarn con toda rapidez. En
este momento llega en su caballo Montjoy, el relamido heraldo francs, para
pedir a Enrique que se retire, evitando muchas muertes de ingleses en una
derrota segura. Enrique lo manda a paseo. La batalla de Azincourt ha
comenzado.
Se advierte que la arenga de San Crispn que ha pronunciado Enrique ha
dado la vuelta a la situacin. Ha transformado a su grupo de jornaleros
descontentos en una banda unida de guerreros. Los lderes empresariales de
xito inspiran a las personas para que profundicen muy dentro de s mismas,
lo que establece esa diferencia crtica entre la victoria y la derrota. Las
palabras de Enrique penetran muy hondo, dado que a sus hombres, como a
todos los seres humanos en todas partes, les agrada conectarse los unos con
los otros dentro de una misin esplndida. El trabajo para conseguir una
meta elevada, y el logro de esa meta, les dar gloria a cada uno de ellos en
particular v a todos ellos como grupo.
No obstante, aunque Enrique comprende que lo que tiene ms importancia
son las personas, no confa nicamente para su victoria en discursos para
subir la moral, por bueno que sea el resultado que den. Acopiando otros
activos, convierte brillantemente las desventajas militares en ventajas
notorias. A1 hacerlo, Enrique da muestras de una competencia sin igual. Esto
es esencial en las operaciones polticas, militares y de la empresa moderna.
Enrique dispone a sus hombres en una posicin defensiva fuerte para que se
preparen para el ataque inminente francs que ha anunciado Salisbury. El
hecho de esperar a que ataquen los franceses le otorga una ventaja tctica
enorme.
Esta es una decisin de primer orden, una decisin que manifiesta buen
juicio y pensamiento claro apoyado en los datos reales. La lluvia constante,
que ha deprimido v ha agotado a los soldados, se convierte en una aliada
clave. Inmoviliza a la caballera enemiga que ataca a las tropas inglesas que
esperan a pie firme. Los franceses, siempre preocupados por tener buen
aspecto fsico, estn abrumados por sus armaduras vistosas y relucientes,
que oprimen a cada hombre con sus treinta y tres kilos de peso. Sus caballos
se hunden en el barro.
A1 mismo tiempo, los ataques incansables de los arqueros de Enrique van
diezmando a las fuerzas francesas, inmovilizadas en el barro. Los bosques del

15

pas de Gales (el valle del Silicio de aquella poca) proporcio nan madera
flexible y, lo que es ms importante, cerebros dotados de imaginacin para
convertir los rboles locales en arcos potentes. La aplicacin de estos activos
otorga a los ingleses una ventaja de alta tecnologa (o, mejor dicho, de alto
arco) que no pueden igualar los franceses con su tecnologa inferior.
Enrique tambin da muestras de su juicio agudo con otra tctica. Manda a
sus hombres que excaven zanjas defensivas y que claven estacas puntiagudas,
que hieren a los caballos de la caballera francesa, o incluso a los infantes que
hayan conseguido sobrevivir al recio ataque de los arqueros. Adems, Enrique
sita a sus hombres y las hileras de estacas en forma de embudo, de tal modo
que las fuerzas francesas atacantes quedan encerradas en una zona
relativamente estrecha.
Es evidente que Enrique ha dominado las habilidades y los conocimientos
bsicos de su campo; en este caso, del campo de batalla. Como comandante
en jefe, Enrique deba saber estrategia y tctica militar. (Algunas juntas de
direccin modernas dan por supuesto que los directivos que tienen xito en
un campo pueden tenerlo en otro, pero descubren que hace falta tener un
conocimiento del campo digno de Enrique para derrotar a la competencia ms
dura.) Enrique se da cuenta tambin de que una sola medida no bastar:
necesita un gran plan estratgico para ganar su gran batalla.
Sus talentos son cruciales, pues en Azincourt la lucha es feroz. Cabe suponer
que Enrique combate cuerpo a cuerpo junto con sus hombres, dando mues tras del tipo de valor que manifiestan casi todos los grandes lderes en los
momentos crticos de sus carreras. En los momentos de crisis, el lder solo
puede estar en un lugar, y ese lugar no es a salvo refugiado en el castillo.
No obstante, a Enrique se le ha escapado hasta ahora el xito. Aunque ha
dado muestras de visin de ejecutivo, de tesn, de buen juicio, de
competencia v de valor, no es perfecto ni mucho menos. En un momento
crtico, en el campo de batalla, el rey Enrique tiene un momento de pnico y
comete un error terrible que le pesar en la conciencia para siempre.
ESCENA III
[Entran unos soldados jvenes con ropas teidas de sangre y blandiendo
ferozmente las espadas.]

16

En casi todas las actividades competitivas humanas, ya sean los negocios, las
batallas o los deportes, existe un instante crtico en el que el resultado est en
la balanza, en el que el curso de los hechos puede girar en cualquier sentido.
Este es el punto en el que el liderazgo debe estar en su nivel mximo.
Las noticias circulan en plena batalla de soldado a soldado basadas ms en
los rumores que en los hechos reales. Shakespeare presenta de una manera
que parece realista la confusin y la ignorancia que reinan dentro de una
situacin que avanza precipitadamente. La falta de informacin precisa y
actualizada es un inconveniente normal que tiene que sufrir cualquier lder
que se encuentra en una situacin apurada de este tipo. Se supone que el
lder est al mando, pero en realidad est a oscuras en gran medida.
Hasta los sonidos se interpretan mal. En plena batalla, Enrique oye algo de
lejos y supone que el nuevo toque de alarma anuncia que los franceses han
reforzado a sus hombres dispersos. Obrando con la rapidez que lo
caracteriza, dicta una orden irrevocable: Entonces, que todos los soldados
maten a sus prisioneros. Esta orden va claramente en contra de las leyes de
la guerra, que protegen a los no combatientes. Fue un error horrible. Algunas
crnicas afirman que las fuerzas regulares de Enrique se negaron a cumplir
esta orden, y que el rey tuvo que enviar a fuerzas especiales para que
realizaran la matanza. Shakespeare debi de lamentar mucho que su hroe
hubiera cometido tal acto de barbarie, pues pone fin rpidamente a la escena,
y presenta a continuacin a unos soldados regulares que comentan aquella
bellaquera.
Con todo, la accin principal sigue adelante en gran medida como lo haba
planeado Enrique. Los ingleses reducen a los atacantes franceses en una
zona vulnerable por tres lados. Los soldados britnicos superan enormemente a sus enemigos, pues muchos de los soldados franceses estn
demasiado agotados para defenderse siquiera.
No obstante, sigue reinando la confusin. Hasta el rey se pregunta qu est
pasando en la marcha general de la batalla, pues sin duda conoce lo ligero
que es el margen entre la victoria completa v la derrota absoluta, entre el xito
grandioso y el triste fracaso.
Por fin, Enrique conoce su notable victoria de una fuente muy, autorizada. El
heraldo francs, Montjoy, le dice simplemente: Habis vencido.

17

Enrique est extasiado, y con razn. ;Hay menos de treinta muertos en su

bando, mientras que los franceses han perdido unos diez mil hombres!
No es de extraar que los historiadores atribuyan al liderazgo de Enrique V el
hecho de que la batalla de Azincourt se convirtiera en una de las victorias
ms asombrosas de la historia *
Exeter cierra al anlisis de la victoria en pleno campo de batalla con un
comentario tan oportuno como breve. Su conclusin es: Es maravilloso.

Las cifras histricas son un poco ms modestas, pero no dejan de ser

asombrosas. Segn John Keegan, en su libro The Face of Battle (Viking
Press, Nueva York, 1976), donde estudia las batallas militares ms
dramticas de la historia, en Azincourt los ingleses tenan una
inferioridad numrica de tres contra uno como mnimo, y pudo ser
hasta de treinta contra uno. En la batalla, los ingleses solo perdieron un
puado de hombres, mientras que los franceses enterraron a unos
6.000 de los suyos.

LECCIONES DE ARTE DRAMTICO

Era, en verdad, el espejo donde se miraban los jvenes nobles, dice la joven
viuda de Hotspur de su marido difunto en Enrique V, Primera Parte. Del
mismo modo, los ejecutivos empresariales de hoy pueden considerar a
Enrique V como el espejo donde pueden mirarse para dar forma a su
liderazgo. Su talento impresionante, que llev a Inglaterra a una victoria
gloriosa, puede ensear a los ejecutivos contemporneos ocho lecciones
fundamentales sobre el liderazgo.

PRIMERA LECCIN
Esperad como galgos que tiran de sus correas,
aguardando la seal de salida.
ENRIQUE V
Los ejecutivos deben estar preparados para aprovechar inmediatamente las
oportunidades en cuanto surjan.
Desde las primeras escenas de Enrique V hasta su conclusin, Enrique da
muestras de verdadero coraje y de autntica decisin al aprovechar las

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oportunidades. A pesar de que es nuevo en el oficio, tanto en el de rey como

en el de general, nunca se deja desanimar por las incertidumbres, ni por las
circunstancias, ni por los obstculos. Tampoco espera a que se presente toda
la informacin posible sobre una cuestin, para evaluarla acto seguido, antes
de actuar.
Enrique comprende la importancia de actuar en el momento oportuno para
conseguir las metas. Como dice Bruto en Julio Csar. En los negocios de los
hombres hay un flujo y reflujo que, si lo toman en la pleamar, les conduce a la
fortuna; si no, toda la travesa da en bajos y en desgracias. Aunque los
lderes empresariales astutos realizan todas las investigaciones cuidadosas
que pueden antes de invertir tiempo o dinero en un proyecto nuevo, saben que
los recursos son limitados yque el tiempo tiene un valor propio. Como haca
Enrique, se documentan acerca de la situacin, se guan por sus instinto v
obran con decisin.
Richard Branson, empresario britnico carismtico, hizo lo mismo que el rey
britnico carismtico, pues no esper a realizar unos estudios de mercado
amplios para poner en marcha su proyecto. Tom la decisin de abrir unas
lneas areas, la Virgin Atlantic, en 1984, con tanta garra como haba tomado
Enrique la de atacar Francia.
Branson llamaba por telfono a People's Express v reciba constantemente la
seal de comunicando.. Lleg a la conclusin de que o les va muv bien, o son
muy poco eficientes. En cualquiera de los casos, hay lugar para la
competencia. Compr inmediatamente un solo 747 y se puso a transportar
por va area a sus clientes. Opinaba algo parecido a lo que dice Mercurio en
Romeo y Julieta Con los retrasos, derrochamos nuestra luz en vano, como
lmparas que arden de da.
Para establecer una ventaja competitiva, Branson ofreci a los pasajeros de
vuelos de largo recorrido asientos de primera clase a precios de clase Club,
dentro de su servicio Clase Alta. La Virgin Atlantic, muy reconocida por su
calidad, fue nombrada Mejor Compaa Area Transatlntica por la revista
Travel Weekly todos los aos, desde 1988 hasta 1999. El servicio Clase Alta
de Virgin fue votado en 1998 Mejor Clase Club Transatlntica por los lectores
de Cond Nast Traveler.
Actualmente, Virgin Atlantic tiene vuelos a Londres desde ocho ciudades de
los Estados Unidos, y tambin vuela de Londres a Sudfrica, a Grecia, al

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Caribe, a Japn, a China y a Hong Kong. La compaa area tuvo unas ventas
de 1.400 millones de dlares en el ao fiscal de 1998, un aumento del 7,7 por
100 sobre el ao fiscal de 1997. En abril de 1999, uno de los ejecutivos de
Branson anunci que estaban considerando que la empresa empezara a
cotizar en la Bolsa de Londres y en las de los Estados Unidos.
Cuando Todd Wagner dijo a su amigo Mark Cuban que sera estupendo poder
or por Internet las retransmisiones de los partidos de bisbol del equipo de
Indiana, los dos se apoderaron de la idea como de una pelo ta y no la soltaron.
Se gastaron unos 5.000 dlares en material informtico v montaron su
negocio en el dormitorio de invitados de la casa de Cuban, en el verano de
1995. Cuban, que a poco de licenciarse en la Univer sidad de Indiana haba
puesto en marcha con xito una empresa de consultora informtica, aprendi
por su cuenta a dominar la tecnologa necesaria para que su empresa
empezara a emitir.
En septiembre, los dos amigos haban abordado valientemente a la KLIF, una
emisora de radio de , una emisora de radio de 00 en El mercader de Venecia,
no quiere saltar con los espritus vulgares ni contarme entre las multitudes
brbaras. Alguna vez, cuando haba buena nieve, Burton ha cerrado
temprano la empresa para que toda la plantilla pudiera pasar el resto de la
jornada laboral practicando el snozuboard. Dice: Aqu no se ha despedido
nunca a nadie por practicar demasiado el snozuboard.
Otro motivo para mantener el valor de sus convicciones es su nivel elevado de
control de calidad. Ms concretamente, quiere evitar los compromisos que
suelen tolerar las empresas que cotizan en Bolsa para mantener elevados los
dividendos a corto plazo para los accionistas impacientes. Tenemos que
tomar decisiones a largo plazo que pueden afectar negativamente a los
beneficios a corto plazo, seala. Habrn observado que no vendemos patines
de ruedas Burton, ni ropa interior Burton, ni galletas de salvado Burton. Los
accionistas tendran la tentacin de probar con todo eso. Su frmula est
dando resultado. Burton Snowboards controla, segn las estimaciones, un 45
por 100 del mercado.
Adems del valor, los ejecutivos empresariales deben dar muestras de tesn
durante periodos largos y en contra de unas probabilidades adversas
temibles. Aunque Dallas, con la oferta de convertir su idea en un negocio
rentable. Cuando entraron en la emisora, deban de sentirse como se senta
Falstaff en Enrique IV, Primera Parte, cuando dijo: Bueno, que Dios nos

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otorgue a nosotros el espritu de la persuasin, y a ellos los odos del

beneficio, para que lo que nosotros hablamos pueda convencer, y lo que ellos
oigan se pueda creer.
La KLIF accedi a que aquellos tipos grabasen sus retransmisiones,
digitalizasen las grabaciones y las ofrecieran en su pgina web. As comenz
Broadcast.com.
Hov da, los visitantes que entran en el sitio web pueden escuchar sus
emisoras de radio locales o ver las noticias locales de televisin de todo el
pas. La empresa tiene una capitalizacin de casi 4.200 millones de dlares.
Como habra dicho Exeter: Es maravilloso.

SEGUNDA LECCIN
Es cierto que corremos peligro; por ende, tanto mayor deber
ser nuestro valor.
ENRIQUE V
El valor de afrontar un gran desafo y la disposicin para lanzarse adelante
son las piedras de toque del verdadero liderazgo empresarial. A1 manifestar
verdadero coraje se establece un modelo que motiva como pocos a los
trabajadores.
Enrique, al afrontar una batalla mortfera en la que su ejrcito tiene una
inferioridad numrica terrible, anima a sus hombres a que planten cara al
enemigo. No se limita a predicar con palabras: predica tambin con el
ejemplo, entrando en combate a la cabeza de sus hombres.
Los ejecutivos que estn dotados de tal valor ante unas probabilidades en
contra abrumadoras tienen un valor parecido al de la pulga de la que habla
Orleans, uno de los nobles franceses de Enrique V Del mismo modo se puede
decir que es valiente la pulga que osa tomar su desayuno en el labio del len.
El valor, emparejado con mayor juicio que el que tiene la pulga, es tan
importante en nuestros das para obtener ventaja competitiva como lo fue
para Enrique en su tiempo.
Jake Burton, que dise el snowboard, se ha asomado a muchas laderas
resbaladizas. Cree que su empresa, Burton Snowboards, de propiedad
privada, tiene ventaja sobre sus competidores mayores, tales como Nike y
Adidas, porque el propio Burton es adicto al deporte arriesgado del
snowboard. Incluso cuando hacemos un anuncio que va dirigido al pblico

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en general, lo hacemos de tal modo que pueda merecer el respeto de los

practicantes puros y duros, dice.
La empresa, con sede en Burlington, estado de Vermont (EE.UU.), cuenta con
quinientos empleados y tiene unas ventas brutas estimadas de unos 150
millones de dlares. En 1998, sus snowboards merecieron el reconocimiento
internacional al ser utilizados en los Juegos Olmpicos.
A pesar de su xito excepcional, Burton no quiere sacar la empresa a Bolsa.
Lleva su empresa de una manera poco convencional, en gran medida porque
Burton es una persona poco convencional. Como el prncipe de Aragn.

TERCERA LECCIN
Todo est dispuesto si nuestras intenciones lo estn.
ENRIQUE V
pocas cosas pueden inspirar tanto terror como hacer la guerra en territorio
enemigo ante una oposicin abrumadora por su superioridad en efectivos y en
material, Enrique sigue adelante. Est decidido a vencer, cueste lo que
cueste... y vence. Este tesn que le hace dar de s al mximo tiene el mismo
efecto en sus tropas, que tambin siguen adelante. Shakespeare lleva a las
tablas esta misma verdad en forma cmica, con los trabajos de Petruchio en
La doma de la. brava. Como expondremos en el Acto siguiente, Petruchio
identifica un objetivo (una esposa rica), disea una estrategia empresarial y
persigue a su presa (Katherine, la brava) con energa e imaginacin
excepcionales. Su primera tctica son los cumplidos azucarados. Katherine lo
desprecia, lo insulta, incluso le pega. Petruchio advierte que este
planteamiento no est dando resultado, pero, sin desanimarse, traza un plan
completamente nuevo, en este caso un plan vigoroso y amenazador (bajo la
apariencia de inters por el bienestar de ella). Cuanto Katherine da muestras
de avenirse, l sigue implantando su tctica mejorada hasta que supera la
resistencia de ella y hace que d de s lo mejor que tiene. Ella se convierte en
una buena esposa, y l cumple su plan primitivo. El tesn decidido de
Petruchio le acarrea el xito, tanto personal como econmico. Todo el mundo
sale ganando.
John Kelly tuvo que afrontar unos desastres que, aunque menos personales,
eran igualmente temibles. Cuando se convirti en presidente de Pak Mail
Centers of America en 1989, esta cadena de agencias de empaquetado y

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transporte con franquicia perda 1,2 millones de dlares al ao. Kelly cerr
enseguida las cincuenta sucur_ sales ms flojas de la empresa, siguiendo el
consejo del jardinero de Ricardo II: Podamos las ramas superfluas para que
puedan vivir las ramas que dan fruto. Se impuls a las ciento treinta y cinco
franquicias que daban fruto para que se comercializaran mejor, y la empresa
no tard en volver a ampliarse. Hoy hay, ms de trescientas cincuenta
franquicias en todo el mundo; se concedieron cincuenta y tres en los Estados
Unidos en 1998.
La empresa, que cotiza en Bolsa, sigue creciendo con fuerza durante el cuarto
ao consecutivo. Gracias al aumento de ingresos por royalties y por cuotas de
franquicia, as como por la atencin cuidadosa a los costes operativos y el
apoyo a cada franquiciado, los beneficios netos de Pak Mail aumentaron en la
asombrosa proporcin del 127 por 100 en el ao fiscal que termin el 30 de
noviembre de 1998.
CUARTA LECCIN
Tus ojos avanzan siguiendo a tus pensamientos.
CORO, en Enrique V
Los ejecutivos empresariales deben establecer una visin firme v clara para
aportar orientacin e inspiracin a la empresa. En caso contrario, la
navegacin se vuelve complicada. La organizacin, carente de un obje tivo
claro, no sabe nunca si llega donde tiene que llegar
Aunque Enrique no se puede permitir el lujo de un equipo de planificacin de
polticas ni de celebrar reuniones de estrategia fuera de los locales de la
empresa, demuestra que es un gran lder por su capacidad para identificar
una visin clara primero y para seguirla despus. Da muestras de una
imaginacin asombrosa al transformar sus pasivos militares, aparentemente
insuperables, en unos activos notables.
Ricardo de Gloucester, que despus se convertira en el vil Ricardo III, hizo la
mejor descripcin de este tipo de visin en Enrique VI, Tercera Parte.
Compar a un gran lder con una persona que est de pie en un promontorio
y ve una playa lejana donde le gustara pisar, deseando que su pie igualara a
su ojo, una persona que rie al mar que lo separa de all, dicindole que lo
ha de secar para salirse con la suya.
El presidente de los Estados Unidos John F. Kennedy tuvo una visin
igualmente lejana en mayo de 1961, cuando se comprometi a que su pas

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enviara a un hombre a la Luna antes del final de la dcada. En aquellos

primeros das de los viajes espaciales, la empresa estaba erizada de peligros
conocidos y desconocidos. Pero el presidente estableci la meta sin pedir
disculpas. Hacemos estas cosas, no porque sean fciles, sino porque son
difciles, anunci.
Esta filosofa inspiradora se puede aplicar por igual a los dirigentes de las
empresas dinmicas de hoy, bien representadas por Amazon.com . Cuando
Jeff Bezos lev en 1994 un informe en el que se auguraba un crecimiento
anual de un 2.300 por 100 de las ventas por Internet, este licenciado en
Princeton traz el concepto de tina empresa nueva en un sector nuevo. Bezos
dej su cargo de vicepresidente primero en D. E. Shaw, empresa de ge stin de
fondos de inversin, y con su esposa, MacKenzie, y el perro perdiguero dorado
de los dos se pusieron en marcha en automvil hacia el oeste. Camino de
Seattle, esboz el plan empresarial de lo que sera Amazon.com. Cinco das
ms tarde abrieron su nueva empresa en el garaje de su casa alquilada de
Bellevue, en el estado de Washington. Jeff Bezos cre una visin clara de lo que
supondra acelerar el acceso de los consumidores a unos productos que
inspiren, eduquen y diviertan. Afirma que cuando tienes la visin general,
ves que dentro de ella hay centenares de visiones ms pequeas. Tienes que ser
capaz de hacer una seleccin brutal, tienes que ser capaz de decir: No, no
haremos tal cosa ni tal otra. Vamos a centrarnos exclusivamente en estas tres
cosas. Lo esencial para el xito es articular de manera coherente la visin de lo
que se ha de conseguir. Puede que tengas a los mejores, pero si estas personas
no se dirigen todas hacia una misma visin, la cosa no va a funcionar.
Michael Dell, fundador de Dell Computer a sus treinta y cuatro aos, se ajusta
a la descripcin que hace Valentina en Los dos hidalgos de prona: Es joven en
aos, pero vejo en experiencia; su cabeza no est cana, pero su juicio est
maduro. Cuando tena diecinueve aos v era estudiante de primer curso en la
Universidad de Tejas, Dell pidi prestados a sus padres 1.000 dlares para
poner en marcha una empresa que venda accesorios de ordenador desde su
dormitorio de la residencia de estudiantes. Despus tuvo la idea de construir
ordenadores de encargo y venderlos directamente a los consumidores. Dell
hizo algo muy parecido a lo que recomienda el Bastardo en El Rey Juan: S
grande en obras, como lo has sido en pensamientos. Apenas se ha desviado de
la visin que ha sido el motor del desarrollo de su empresa.
Las ventas de la empresa de Dell aumentaron un 87 por 100 cada ao durante
los ocho primeros aos; desde 1992 han aumentado un 55 por 100 al ao. Con

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una facturacin de 18.200 millones de dlares en el ao fiscal de 1999 y una

capitalizacin burstil de unos 108.000 millones de dlares, Dell Computer es
actualmente la primera empresa en venta directa de ordenadores en todo el
mundo. Se ha labrado un hueco poderoso en el mercado a base de ofrecer
productos y servicios a la medida de los requisitos de los consumidores. En
1999, la empresa figur en el puesto 78 de la lista de las 500 mayores de la
revista Fortune.
QUINTA LECCIN
En todas las cosas hay ocasiones y hay causas, y motivos y
razones.
FLUELLEN, en Enrique V
Adems de manifestar un gran valor v de tener una gran visin de futuro, el
lder empresarial tambin debe mirar de cerca los factores pequeos pero
fundamentales.
Del mismo modo que la atencin escrupulosa a los detalles sirvi al rey
Enrique para conseguir su objetivo ambicioso, la preocupacin profunda por
los detalles que manifest Russ Smith result esencial para su xito. Smith,
director y empresario que cre en 1988 la revista New York Press, ve ahora que
su revista semanal gratuita tiene 115.000 lectores, con lo que se acerca a los
250.000 que tiene su competidora principal, la Village Voice Muchos
comentaristas opinan que el lanzamiento de Smith fue lo que oblig a la tioice
a tomar, en 1996, la decisin de repartir gratuitamente su revista en
Manhattan.
El inters de Smith por los detalles se aprecia, entre otras cosas, en su
costumbre de pasearse regularmente por diversos barrios de Nueva York e ir
por ah leyendo y mirando todas las publicaciones nuevas, por pequeas o
marginales que parezcan, segn dice l. Aunque solo cobren doscientos
dlares por un anuncio de toda una pgina, yo tengo que repetirme a m mismo
conscientemente que ah hay doscientos dlares por los que debera competir la
Press. Su observacin penetrante rinde beneficios. Su empresa genera
actualmente unos ingresos de 10 millones de dlares al ao, segn las
estimaciones.
Del mismo modo, cuando Tom O'Keefe tom la decisin de abrir en Asia
sucursales de su cadena de cafeteras Tully's Coffee, con sede central en la
ciudad de Seattle, tom nota cuidadosamente de las costumbres locales en
cuanto al modo de tomar caf. Lo que descubri fue que, en ciudades como

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Tokio, la mayor parte de los clientes prefieren disfrutar de su t o su caf en

una cafetera o en la intimidad de sus propias oficinas. No eran aficionados a
tomarse un caf por la calle camino del trabajo. La consecuencia era que pocos
posibles clientes vean los logotipos que aparecan en sus tazas.
para sacar a la calle su mensaje, a la vez que observa los matices culturales,
O'Keffe toma caf en la acera, delante de una de sus cafeteras, con un par de
compaeros. Salimos a la calle y nos tomamos dos o tres tazas para demostrar
que est bien visto tomarse un caf de Tully en la calle, afirma l. Aspirando a
ser el nmero dos en tamao pero el nmero uno en calidad ante los ojos de
sus parroquianos, abri las cafeteras Tully's Coffee justo enfrente de las de su
gran rival, Starbuck's. Su atencin a los detalles le ha hecho ganar muchos
clientes. Tully's Goffee anunci un crecimiento rcord en el ao fiscal que
termin en marzo de 1998. Sus ventas al detalle y de caf al por mayor
aumentaron un 66 por 100 sobre las del ao anterior, mientras que las ventas
de otros establecimientos semejantes a los suyos aumentaron un 14 por 100
sobre las del ao anterior. Actualmente, la cadena tiene 81 sucursales en los
Estados Unidos v en Asia.

SEXTA LECCIN
Escucharemos, repararemos y creeremos de corazn que lo que hablas est
en tu conciencia.
ENRIQUE V
Los ejecutivos deben animar a las personas a hablar con sinceridad y
escucharlas con atencin, por desagradables que sean las noticias.
Las personas, tal como adverta Enrique, son el activo ms fundamental de
una organizacin; son la clave misma de la victoria. Cuando Enrique disfraza
su real persona y se pasea entre sus hombres la noche anterior a la batalla, les
concede, y sobre todo se concede a s mismo, una oportunidad poco frecuente y
crucial, al orlos hablar desde su conciencia. Gracias a que se ha tomado el
tiempo necesario para enterarse de lo que estn pensando de verdad sus
hombres, al da siguiente es capaz de hacer sacar a relucir su valor innato y de
dar la vuelta a su estado de nimo con su arenga inolvidable del da de San
Crispn.

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El saber escuchar tambin rindi sus frutos a America Online. La empresa de

Internet America Online (AOL) solicit el asesoramiento de Candice Carpenter
en 1995, cuando la empresa pensaba pasar de cobrar a sus clientes por hora
de servicio a cobrarles una tarifa plana por el servicio de suscripcin. Los
ejecutivos de la compaa saban que as tendran que vender ms publicidad
para que siguieran creciendo las ventas. AOL quera conseguir esto a base de
crear contenidos nuevos para atraer a los anunciantes.
Carpenter, que era sincera y directa, les dijo que sus esfuerzos no iban bien
dirigidos. Sugiri que, en vez de ello, se crearan dentro de AOL compaas
separadas que pudieran crear contenidos v convertirse en marcas por derecho
propio.
Los ejecutivos, en vez de levantar barreras ante las opiniones contrarias a las
suyas, adoptaron la postura de Bruto en Julio Csar. Tendr en consideracin
lo
que has dicho. Escuchar con paciencia lo que tengas que decirme y dar
respuesta a cosas tan altas.
La respuesta de AOL fue pedir a Carpenter que formase un equipo de direccin
que llevara a cabo lo que haba propuesto ella. Carpenter acept el desafo y
desarroll Village.com, el popular portal de Interne t dirigido a la mujer y a sus
intereses.
En el primer trimestre de 1999 se registr una media mensual de noventa
millones de visualizaciones de pginas. Las ventas del primer trimestre fueron
de 6,5 millones de dlares, un incremento asombroso del 194 por 100 respecto
del mismo periodo del ao anterior. La empresa no se conform con esto, y ha
establecido alianzas estratgicas con AOL, con la NBC y con AT&T. Y su xito
ha hecho nacer otros sitios web dirigidos a las mujeres, quienes, segn los
investigadores de villaje, constituyen casi la mitad de los usuarios de Internet..
SPTIMA LECCIN
Que mis obras den testimonio de mi vala.
AARN, en Tito Andrnico
Los ejecutivos deben tener una competencia bsica en el campo de actividad de
la empresa. E1 carisma v el esfuerzo no bastan por s solos para desempear la
labor.
La competencia bsica es tan fundamental para el liderazgo que se olvida con
demasiada frecuencia. En Enrique V, los nobles y el clero han tenido dudas

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acerca de la capacidad de Enrique; sus devaneos de juventud y su relativa falta

de inexperiencia les inspiraban poca confianza. Pero poco a poco llegan a
opinar que, como dice el Duque en El mercader de Venecia, no han conocido
nunca un cuerpo tan joven con una cabeza tan vieja.
Una de las manifestaciones ms respetadas de la competencia entre los lderes
es el buen juicio. Los consejos de administracin de hoy da prefieren a un
ejecutivo dotado de buen juicio a un ejecutivo brillante, y con buenos motivos.
Si bien no tiene nada de malo tener las dos cosas, como sin duda las tena
Enrique, parece ser que la ley de la conservacin de la buena suerte distribuye
estos atributos entre nosotros, los mortales, en cantidades diversas, con algo
ms de esto y algo menos de aquello. Es raro que un solo individuo goce al
mismo tiempo de creatividad inspirada y de la capacidad de afrontar con
regularidad las decisiones cotidianas de la marcha de la empresa. O como dice
Yago en Otelo: No todos podemos ser maestros, y ni siquiera el mejor de los
ejecutivos es capaz de dominar con maestra todas las exigencias complejas de
su cargo.
Hacer las cosas con un alto grado de eficacia y con poco coste es pura rutina
para Sharon Anderson Wright, de Half Price Books, aun en los casos en que es
necesario dar marcha atrs. Desde 1996, cuando tom el mando de la
empresa, con sede en Dallas, de manos de su fundadora (su madre), la ha
convertido en una cadena de sesenta y una libreras basndose en la experiencia de su personal.
Su planteamiento consiste sencillamente en crecer despacio sin asumir deudas
arriesgadas y costosas. Como dice la Duquesa de York en Ricardo III Las
dulces flores crecen despacio, y las malas hierbas se apresuran. Aunque Half
Price Books solo abre unas pocas sucursales nuevas cada ao, se asegura de
que tendrn xito.
La cadena Half Price, que vende libros nuevos y de segunda mano, reduce los
errores costosos seleccionando a los directores de las tiendas nuevas
exclusivamente entre las filas de sus propios trabajadores curtidos por la
experiencia. Si la empresa quiere abrir una tienda en una ciudad nueva pero
no dispone de un director con experiencia, no abre la tienda.
Adems, en vez de invertir en nuevas construcciones costosas, la cadena
alquila locales ya existentes de todos las formas y tamaos. La primera tienda,
por ejemplo, haba sido una lavandera automtica. Como las reformas de

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locales pueden ser costosas, la empresa tiene su propio taller de carpintera.

En lo que se refiere a los sueldos, Wright trata a su equipo con equidad.
Ninguno de los ejecutivos, ni siquiera la propia Wright, tiene un salario bsico
por encima de los 90.000 dlares al ao. Su amor a los libros y a los grandes
desafos les aporta motivacin y satisfacciones. Como dice Marco Antonio en
Marco Antonio y Cleopatra: Para hacer las tareas que nos gustan,
madrugamos y nos ponemos al trabajo con placer.
Para mantener la lealtad de su gente, Wright les ofrece un paquete de
beneficios sociales comparable con los que ofrecen en Border's y en Barnes &
Noble, adems de repartir una parte de las ganancias dentro de un plan de
participacin en los beneficios. Los incentivos estn asociados a la marcha de
la empresa, pues las participaciones en beneficios se basan en los resultados
de la cadena en cada ao determinado. De momento, hay muy buenas noticias.
Half Price Books espera tener unas ventas de 70 millones de dlares este ao,
un buen incremento respecto de los 50 millones de 1996.
Otro ejemplo de empresa en la que los altos directivos emparejan
cuidadosamente el desarrollo con la experiencia del personal de que disponen
es Crate & Barre]. Esta empresa, que tuvo unas ventas de 530 millones de
dlares en 1998, un incremento del 18 por 100, podra fcilmente haber salido
a cotizar en Bolsa, con lo que sus propietarios se habran embolsado una
fortuna. Con ms de ochenta tiendas por todo el pas, la cadena es una de las
firmas ms activas de muebles v accesorios para el hogar.
La empresa tiende a seguir creciendo, gracias a una nueva pgina Web donde
los consumidores pueden comprar sus productos por Internet. Pero Crate &
Barrel solo est dispuesta a abrir tiendas nuevas en las zonas donde pueda
atraerse al personal adecuado. Para subir cuestas empinadas hay que andar
despacio al principio, dice Norfolk en Enrique VIII. Esto equivale a una
frmula de desarrollo lento, con la inauguracin (le entre cuatro y ocho tiendas
nuevas cada ario. De este modo, la direccin de la empresa pone en primer
lugar la excelencia, dice su director ejecutivo, Gordon Segal. Preferimos ser
los mejores a ser los ms grandes.
En la actualidad, los directivos suelen interpretar errneamente que estar
fuertes en un terreno equivale a tener competencia en otro. La filosofa de
gestin popular en los aos sesenta, segn la cual un buen ejecutivo es capaz
de gestionar cualquier cosa, ha quedado muy desprestigiada. Si bien un buen
directivo puede aprender a gestionar casi cualquier cosa, todava necesita

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tener, o ser capaz de adquirir rpidamente, las habilidades y los conocimientos

fundamentales acerca del producto, del mercado y de las operaciones de la
empresa. A un alto ejecutivo de IBM, por ejemplo, ms le vale tener una idea
diferente de lo que es un ratn de la que tiene el director de una empresa de
exterminio de roedores, como la Victor Corporation, o incluso de la que tiene
Michael Eisner, director ejecutivo de Disney.
Un ejemplo destacado es el caso de Michael Jordan. Aunque nadie ha jugado
mejor que l en la cancha de baloncesto, este superatleta dio muestras de una
competencia mnima en los campos de bisbol profesional. Jordan no obtuvo
muchos contratos de publicidad cuando jug con pantalones largos y zapatos
de bisbol, aunque no le costaba nada conseguirlos cuando jugaba con
pantalones cortos y zapatillas.
Del mismo modo, Horacio, el amigo querido de Hamlet, poda tener
competencia como erudito, pero fracasaba lastimosamente en casi todo lo
dems. Entre otras tareas, se le pide que hable con el Fantasma (Horacio, t
que eres hombre de letras, hblale, le pide el guardia Marcelo) para
convencerlo de que hable a su vez; que observe las reacciones del rey durante
la representacin teatral, ejemplo de teatro dentro del teatro, y que vigile a
Ofelia, que cada vez est ms trastornada. Horacio hace mal casi todo lo que se
le encarga.
Algunos habitantes poderosos del castillo de Elsinor, adems de Hamlet, entre
ellos el rey Claudio v la reina Gertrudis, interpretan equivocadamente que los
modales refinados de Horacio v su fama de hombre de letras indican la
competencia de este para realizar tareas esenciales.
Michael Del] aprendi a costa suya a ceirse a lo que sabe. En 1991, cuando la
empresa se apart de su sistema eficaz de venta directa a los clientes e intent
vender sus productos en supertiendas de informtica y en clubes de ventas en
almacenes, las ventas se resistieron. El experimento se cancel.
Hoy da, Dell no se plantea ampliar su actividad ms all del sector de la
informtica. He aprendido en la prctica que una empresa puede desarrollarse
demasiado, dice. Hay que tener cuidado con la expansin a nuevas
actividades, pues si te metes en demasiadas, demasiado deprisa, no tendrs ni
la experiencia ni la infraestructura necesarias para tener xito.

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Esta es una de las lecciones de buen juicio que resultan ms difciles de

aceptar a una empresa nueva y floreciente. Aventurarse demasiado lejos en un
merca do que parece sorprendentemente ilimitado es una de las causas ms
frecuentes del fracaso entre las nuevas empresas. Las previsiones de ventas
demasiado optimistas, el endeudamiento excesivo y los excesos de planta son
los sntomas delatores a los que conviene atender.

OCTAVA LECCIN
Haz lo que el honor te dicte.
EL CORO, en Enrique V
Los grandes lderes empresariales se preocupan profundamente por su equipo.
Enrique estableci el modelo de cmo se hacen las cosas por aqu al
manifestar inters por sus tropas y dedicacin a su misin. En consecuencia,
inspir al equipo en su conjunto tanto lealtad personal como un nivel
extraordinario de rendimiento.
El sentido del servicio a la empresa por parte de los trabajadores proviene,
sobre todo, del ejemplo de la alta direccin. Pero se puede reforzar contando
con un credo de la empresa. La direccin, para asegurarse de que todos los
trabajadores saben lo que se espera de ellos, debe decidir lo que quiere y
explicarlo. Si los altos ejecutivos ejercen sus cargos con maestra, entonces los
sentimientos de los empleados y de los clientes hacia los lderes de la empresa
pueden ser un reflejo de los de otro rey Enrique (Enrique VI, Segunda Parte),
quien confes: Les agradezco sus atenciones tiernas y amorosas.
Los lderes empresariales que se comportan con integridad y con inters por los
trabajadores triunfan hasta en las situaciones ms temibles. Por ejemplo,
cuando Jeff Polep vendi la empresa de su padre, Servicios de Distribucin J.
Polep, a la Trade Development Corporation en 1984, vio con horror que esta
empresa, con sede en Texas, se declaraba en suspensin de pagos. La empresa
donde haban trabajado su bisabuelo v su abuelo, la empresa que haba
servido dulces, cigarrillos y productos de alimentacin a las tiendas minoristas
durante ms de cien aos, se estaba disolviendo ante sus ojos.
Aquello no era todo. Cuando haba vendido la empresa, le haban nombrado
presidente y haba tenido que firmar una clusula de no competencia mientras
estuviera prestando servicios, y hasta cinco aos despus si abandonaba la

31

empresa. Cuando la TDC declar la suspensin de pagos, la empresa se neg a

despedirlo para liberarlo as de su obligacin.
Decidido a salvar la empresa de su familia, Polep viaj hasta la ciudad de
Amarillo, en Texas, donde se haba presentado el expediente de suspensin de
pagos,y esper con decisin durante una semana en la escalinata del juzgado
hasta que se juzg su caso. El juez fue breve: orden a TDC que o le pagase o lo
despidiese.
Polep consigui lo que quera: lo despidieron. Libre ya para poner en marcha su
propio negocio, Polep lo hizo as con la actitud positiva, con visin de futuro, de
Ricardo II: La malicia profunda hace una herida demasiado honda. Polep
sigui el consejo de este rey: Olvidar, perdonar; concluir y entenderse.
Empez por llamar a su lado a antiguos trabajadores que le haban sido fieles.
Unos pocos accedieron a trabajar para l sin sueldo durante sesenta das. A
continuacin, abri una oficina y empez a intentar ganarse de nuevo a sus
antiguos proveedores. Estos, consternados por la quiebra de TDC, no lo
recibieron precisamente con los brazos abiertos.
Con todo, apoyndose en lo que Mowbray llamaba en Ricardo II una
reputacin sin mancha, Polep pudo ganarse poco a poco el apoyo necesario
para volver a levantar la empresa. Uno de los fabricantes aval personalmente
algunos de los crditos que necesitaba desesperadamente, y un amigo suyo le
prest un milln de dlares.
Dos meses ms tarde, el banco le devolvi su antiguo edificio. Con la ayuda de
cincuenta personas, emprendi un plan de ventas agresivo. Hoy la empresa
tiene ms de doscientos trabajadores; en 1998 tuvo unas ventas de 180
millones de dlares.
Como caba esperar, las personas que marcan la pauta de la preocupacin por
las personas y del cumplimiento de la misin inspiran estas mismas vocaciones
en otros miembros de la organizacin. Uno de los guerreros ms alentadores de
Shakespeare, Hotspur, tiene el genio vivo, como indica su mismo nombre (que
significa Espuela-caliente) . En Enrique IV, Primera Parte, est dispuesto en
cualquier momento a calzarse las espuelas y a entrar en combate.
Cuando est en el campo de batalla, anima a sus camaradas con su valor en la
pelea. Cuanto mayor es un desafo, ms le agrada a l.

32

Hotspur tiene un valor tan alentador que su compaero, el prncipe Hal,

celoso, dice en broma que Hotspur se jacta de que me mata seis o siete
docenas de escoceses para desayunar, se lava las manos y dice a su esposa:
";Peste de vida sosegada! Quiero trabajar".
El padre de Ha, el rey Enrique N, tiene un concepto del guerrero ms cargado
de admiracin y de hecho, ms preciso. Dice de Hotspur: Se revuelve contra
las fauces armadas del len, y conduce a los condes viejos y ( ...) a los obispos
reverendos hasta las batallas sangrientas y el fragor de las armas. ;Qu honor
inmortal el suyo!. Dice que Hotspur es, en suma, Un Marte en paales, este
guerrero nio que, en sus empresas derrota a grandes enemigos e inspira a
todo el ejrcito. Hotspur muestra en el campo de batalla cmo se hacen las
cosas por aqu.
La fortaleza de carcter result til a Amber Brookman, directora de mrketing
de Coated Sales, empresa de manufacturas textiles de la ciudad de Nueva York.
Un da, en mayo de 1988, se enter al llegar al trabajo de que la mayora de los
altos directivos de la empresa haban sido acusados de fraude contable.
Brookman, que tambin era directiva pero que no tena nada que ver con el
aspecto financiero de la empresa, se hizo cargo.
Como no saba nada de finanzas, tuvo que contratar a unos expertos para que
examinaran la contabilidad de la compaa. Un mes ms tarde de la acusacin
de fraude solicit a un abogado que presentase un expediente de suspensin de
pagos. As ganaba tiempo para reorganizar la empresa y consegua que los
acreedores le dieran un respiro mientras ella buscaba el modo de pagarles.
Mientras tanto, la empresa buscaba un comprador, cerraba varias de sus
divisiones v reduca gastos. Fue deprimente, vergonzoso y espantoso,
recuerda Brookman.
Por fin, en 1989, consigui vender los activos de la empresa al grupo Hallwood,
Inc., un holding de Dallas. Brookman fue nombrada presidenta y directora
ejecutiva, y su liderazgo slido ha dado buenos resultados. Ayud a los nuevos
propietarios a volver a abrir la empresa con el nombre de Compaas
Brookwood. Las ventas del grupo Hallwood, ms de la mitad de las cuales
proceden de las Compaas Brookwood, llegaron a los 116,3 millones de
dlares en 1998; en 1995 haban sido de 40,9 millones de dlares.
Mantuvimos el rumbo durante la crisis, dice Brookman. Han seguido con
nosotros muchos de los buenos.

33

Un verdadero lder hace hincapi constantemente en la tica, tanto en las

palabras como en los actos. En las compaas modernas, el director ejecutivo y
el personal de alto nivel deben establecer el modelo estando tan armados de
honradez, como dice Bruto, que sigan el camino recto. El honor sigue un
camino tan estrecho que solo pueden ca.minar por l de uno en uno. Sigue,
pues, el camino, dice Ulises en Troilo 1 Cresida.
Los grandes lderes saben lo que representan y por qu. Establecen y muestran
el nivel moral de la organizacin diciendo lo correcto v cumpliendo lo que dicen.
Ronald Reagan lo expres bien cuando dijo: El carcter que asume el mando en
los momentos en que se deben tomar decisiones cruciales ya ha quedado
determinado: por otras mil decisiones tomadas antes en momentos
aparentemente sin importancia; por todas esas otras decisiones pequeas de
los anos pasados; por todas esas ocasiones en que la voz de la conciencia se
opona a la voz de la tentacin, que susurraba la mentira de que en realidad,
no tiene importancia; por todas las decisiones cotidianas tomadas cuando la
vida pareca fcil v las crisis parecan lejanas, las decisiones que poco a poco,
pieza a pieza, desarrollaron unos hbitos de disciplina o de pereza, unos
hbitos de sacrificio o de comodidad, unos hbitos de respeto al deber, al honor
N a la integridad, o de deshonor y vergenza.
Lo que dijo Reagan con la elocuencia que lo caracteriza, lo dijo Shakespeare
con la precisin que lo caracteriza en Los dos hidaldos de Verona ;De qu
manera engendra la costumbre los hbitos en un hombre!.
E1 presidente Regan tambin tena en su mesa del Despacho Oval de la Casa
Blanca un letrerito que deca: EL HOMBRE PUEDE LLEGAR HASTA DONDE
QUIERA l PUEDE CONSEGUIR LO QUE QUIERA, SI NO LE IMPORTA QUIEN
SE LLEVA LAS ALABANZAS (Los bromistas del mundo empre-sarial
transformaron as su leccin: El ejecutivo honrado es el que comparte las
alabanzas con las personas que hicieron todo el trabajo. O bien: Has dos tipos
de lderes: a unos les interesa el rebao y a otros la lana.)
Los lderes verdaderos hacen que los qtze los rodean den de s lo mejor que
tienen, como lo dan de s ellos mismos. Transforman a la gente corriente en
personas que alcanzan logros extraordinarios. Convierten a las empresas
corrientes en instituciones productivas y remuneradoras.
De los valores y de la conducta de los lderes dependen las aportaciones de
otros muchos, tal como recuerda Rosencrantz al rey Claudio en Hamlet: Las

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vidas particulares y singulares de las personas corrientes adquieren

significado por el pensamiento individual de ellas mismas. Pero ningn lder
acta solo. Ms bien, como un golfo, atrae consigo a lo que tiene cerca de s.
Es una rueda maciza fija en la cumbre del monte ms alto, a cuyos ejes
enormes estn ensambladas v unidas otras diez mil cosas menores. Cuando el
lder cae, cada una de sus partes pequeas participa de la ruina estrepitosa.
Y cuando el lder triunfa, triunfa para el bien general de todo, y engendra as la
admiracin que hasta el conspirador Casio comprende que suscitaba la
personalidad de julio Csar. En verdad, amigo mo, que se levanta sobre el
mundo como un coloso, y nosotros los hombres pequeos caminamos bajo sus
piernas enormes mirando de un lado a otro.

ACTO II

AFRONTAR EL CAMBIO

<Oh, nuevo mundo feliz, que tienes en l tales gentes!

[DRAMATIS EXECUTIVOS SUMARIUS]

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QU HAY DE NUEVO? Esta es la pregunta sorprendente que utiliza

Shakespeare, de una manera o de otra, para comenzar cada una de sus obras.
Los ejecutivos empresariales deben empezar cada da con esta misma
pregunta.
El Bardo de Stratford comprenda los cambios rpidos. La mayor parte de sus
obras dramticas parten de algn suceso episdico (desagradable en general,
siempre difcil de afrontar). A partir de all, las circunstancias sufren extraos
giros y peripecias, pero, dentro de estos cambios, los protagonistas de
Shakespeare manifiestan la misma sensacin de asombro que expresa Miranda
en la cita de La tempestad que encabeza este Acto. Y la mayora de ellos van
adquiriendo capacidad y Penetracin. Aprenden y se adaptan de una manera
tan completa que cuando salen del escenario se han convertido en personas
muy diferentes de las que eran en su primera aparicin, como el prncipe Ha],
que dice en Enrique TV, Segunda Parte: No pensis que soy lo que era.
Nosotros no pensamos eso de ningn personaje de Shakespeare, v menos de
Petruchio, coprotagonista de la doma de la brava. Rebosa ingenio, optimismo e
imaginacin, y es uno de los personajes ms apreciados de todos los de
Shakespeare. Tambin sirve de modelo al ejecutivo empresarial de hoy que
debe iniciar, dirigir y afrontar los cambios.
Hoy da, los cambios constantes de los mercados, de los productos v de los
problemas obligan a los ejecutivos empresariales a afrontar los vientos del
cambio v a gestionar de la mejor manera posible para los clientes, los
accionistas v los trabajadores situaciones en las que los acontecimientos se
desencadenan rpidamente. Los ejecutivos, aun siguiendo fijos en sus
objetivos, deben mantenerse flexibles en sus medios.
La historia de Petruchio, que es a la vez vctima v agente de cambios
espectaculares, ofrece unos consejos tiles para los ejecutivos abrumados que
se preguntan: Cmo voy- a poder sobrellevar un cambio tan grande?.

PRLOGO
petruchio, personaje descarado v creativo, se ve arrojado a una situacin nueva
por un giro repentino de las circunstancias que l no esperaba ni deseaba, a

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saber, la muerte de su padre. Reacciona con valor y con decisin,

aprovechando las nuevas circunstancias que surjen. Decide un objetivo a largo
plazo, lo somete a discusin y, despus de haber sopesado los pros y los
contras, lo sigue con firmeza. Su ejecucin es tan meticulosa como flexible.
Como le pasa a cualquier ejecutivo empresarial eficiente, algunos de sus planes
no dan resultado. De hecho, la primera estratagema de Petruchio fracasa y
tiene que sustituirla por un plan de reserva, mucho ms difcil de implantar.
No obstante, son tantas las cosas que salen bien que su xito es asombroso.
Haba llegado a Padua para buscarse la vida, pero cuando se marcha de Padua
ha arreglado la vida de otros. En la prctica, ha cambiado la vida de una joven
desgraciada y la de su triste familia, y ha hecho tambalearse las tradiciones de
su sociedad anquilosada. Con todo esto, Petruchio gana mucho ms de lo que
podra haber soado.
ESCENA I
[Entra en escena un joven que llega a una ciudad nueva,
lleno de energa y buscando proyectos.]
Petruchio irrumpe en Padua exclamando: Mi padre, Antonio, ha fallecido.
Sin dejarse dominar por la tris teza, se fija en sus activos, afirmando: Mi
fortuna vive para m. Sigue el consejo de Cimbelino: Algrate. Scate las
lgrimas. Algunas cadas son el medio para alzarse ms felices.
Impaciente por ponerse en camino, se suma a la caravana de <Jvenes que se
dispersan por el mundo para buscar fortuna ms all de sus casas, donde la
experiencia pequea crece.
Buscando fortuna, Petruchio toma algunas medidas ejecutivas astutas. En
primer lugar, se marca un objetivo claro. Aunque es joven y desenfrenado, no
va a ir dando tumbos sin rumbo fijo. En segundo lugar, aunque se aventura a
salir de su ciudad natal, decide quedarse en territorio conocido. Va de Verona
a Padua, no a Bolivia ni a la Patagonia. Como muchos ejecutivos competentes,
comprende que lo que da buen resultado en un mercado puede fracasar en
otro distinto. Ya es bastante arriesgado de suyo cambiar la lnea de productos;
si se multiplica el peligro cambiando al mismo tiempo la base de clientes, se
est coqueteando con el desastre. En tercer lugar, ha valorado una
competencia suya esencial, a saber, la de ganarse el corazn de las mujeres

37

italianas con padres adinerados. Combinando todo ello, establece como

objetivo suyo tener mujer rica en Padua; v, si es rica, ser, feliz en Padua.

As pues, Petruchio ha definido su mercado (Padua), su producto (l mismo) y

su fuente posible de capital (una doncella con una buena dote). Tiene preparada hasta su base de clientes: la clase poderosa de la ciudad.
Por lo tanto, acude a uno de estos padres ricos. Bau tista, miembro de la clase
acomodada de Padua, comprende que tambin l necesita un cambio. Sus
hijas ya son casaderas, pero l est incapacitado por las convenciones
sociales: No debo (...) otorgar la mano de mi hija menor antes de tener un
esposo para la mayor.
Su hija menor, Bianca, ansa casarse y atrae a toda una camarilla de
pretendientes, pero se resigna a no tener ms que mis libros y mis
instrumentos (de msica), como compaa, para mirarlos y practicarlos a
solas.
Su hermana mayor, Katherine, tambin est incapacitada y sola.
Ingobernable e insoportable, la bella Katherine tiene una conducta fea. Es la
brava a la que hay que domar.
Petruchio est decidido a casarse con la rica Katherine, pero, como hara
cualquier buen ejecutivo, escucha primero los inconvenientes que puede tener
marcarse un objetivo demasiado elevado. Hortensio, uno de los pretendientes
de Bianca, afirma con pasin que la conducta de Katherine es tan
desmedida, que aunque yo tuviera mucho menor fortuna de la que tengo, no
me casara con ella ni por una mina de oro. Pero Petruchio replica a
Hortensio: No conoces los efectos del oro.
Cuando Gremio, otro pretendiente de Bianca, pregunta a Petruchio si este
conoce todos sus defectos (de Katherine), nuestro hroe deja claro que, como
cualquier buen directivo, ha evaluado cuidadosamente la situacin. Ya s que
es una regaona, molesta y pendenciera, se jacta petruchio, con esa
confianza ilimitada que necesitan especialmente los ejecutivos en las
situaciones difciles. Si no hay ms que eso, seores mos, no oigo nada
malo. Petruchio presume de haber pasado situaciones peores que aquellas en
que le chille una mujer. ;pensis que un poco de ruido puede asustar a mis
odos? ;Acaso no he odo en mi vida rugir a los leones? Se jacta de que la

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lengua de una mujer no significa para l ms que el ruido de una castaa

que revienta en la lumbre de un campesino.
El valor y el cerebro de Petruchio despiertan el inters de los pretendientes de
Blanca. Hortensio llega a proponer que Gremio y l financien los gastos en
que incurra Petruchio al cortejar a Katherine, para que la hermana de esta,
Bianca, pueda quedar libre para los cortejos de ellos. Gremio est de acuerdo,
pero solo sobre la base estricta de los resultados: Y eso haremos, siempre que
la gane. Puede que se trate de uno de los primeros contratos de la historia
con remuneracin en funcin de los resultados.
Antes de conocer siquiera a Katherine, Petruchio toma algunas decisiones
clave. En primer lugar, aunque l est en Padua como vctima del cambio, se
aprovechar de su situacin nueva. En segundo lugar, l mismo se convertir
en agente del cambio. Petruchio se niega a contraer un matrimonio falso con
Katherine solo para cobrar la dote, y tampoco est dispuesto a vivir con ella
tal como es. Por lo tanto, decide que debe imponer unos cambios
fundamentales: debe domar a la brava. Como en cualquier adquisicin de
empresas, la pregunta clave no es qu se est comprando, sino en qu se va a
convertir lo que se compra. Petruchio, lleno de confianza en su plan, va a
visitar a Baptista en su casa de campo y lo saluda con un alegre: Y vos,
buen seor! Decidme, no tenis una hija llamada Katherine, hermosa y
virtuosa. Baptista, que es un caballero honrado, responde con resignacin:
Tengo, seor, una hija llamada Katherine.
La dama de la que hablan, Katherine, necesita el cambio ms que nadie, pues
est atrapada por fuerzas poderosas. Como las convenciones sociales no le
permiten hacer lo mismo que los hombres como Petruchio, que pueden
marcharse de su casa para buscarse la vida, est encerrada en la casa de
campo de su padre, en Padua, hasta que un marido asuma el control de su
vida.
Adems, el padre de Katherine la limita todava ms insistiendo en que sus
hijas se casen por orden de nacimiento. Y, comprensiblemente, tiene ms
cario a Bianca, porque Bianca es agradable mientras su hermana es una
insoportable maldita. Pero esta parcialidad evidente hiere a Katherine, que
reprocha a su padre: Ella es tu tesoro. Ella tiene que tener marido, mientras
que Katherine debe vivir sola y humillada. Si su padre hubiera sido un
hombre de negocios ms astuto, podra haber previsto los peligros de
favorecer a una hija pasando por alto las mayores posibilidades de su hija,

39

ms difcil de dirigir. Su conducta adolece de un defecto comn entre los

empresarios cuando tratan con lneas de productos, con sus subordinados, e
incluso con sus clientes.
Pero el factor ms significativo que limita a Katherine es su propia
personalidad. Aunque su conducta es horrorosa tanto con su familia como
con las visitas, a quien ms dao se hace es a s misma. Katherine,
problemtica y aparentemente incapaz de amar o incluso de conectar con
nadie, est aislada en su desgracia, tan perturbada que no puede atraerse
pretendientes, ni tomar lecciones de msica, ni sentarse a leer un libro, ni
dilatar su mente educndose. (Petruchio se hace cargo de este aspecto ms
adelante: toda la obra representa la educacin de Katherine.)
La salida de Katherine es la rabia. Sus diatribas ocultan su agudo ingenio, su
fuerza de voluntad v su fuerza vital exuberante, atributos suyos que han sido
reprimidos por las convenciones sociales de Padua. De hecho, su gran
personalidad es una buena contrapartida para la de Petruchio. Este quiere
poner fin a este asunto en poco tiempo para poder dedicarse a vivir su nueva
vda. Petruchio, que es el prototipo del joven que tiene prisa por llegar a su
objetivo, manifiesta muchas de las cualidades de los buenos vendedores:
tesn, energa y una incapacidad absoluta para aceptar la palabra no.

ESCENA II
[Entra en escena una mujer de ojos desencajados, con el pelo y la ropa
revueltos, acompaada de un joven que se re desenfrenadamente.]
Aunque Katherine no lo sabe, Petruchio ha desarrollado un plan innovador
que expone con bastante detalle. La cortejar con cierto espritu cuando
llegue, utilizando refuerzos positivos a base de no tratarla corno es, sino
como debe ser. Es un plan empresarial astuto, pues las personas tienden a
portarse tal como se las trata. Cuando se duda de los trabajadores, estos se
vuelven desconfiados; cuando se los alaba, se vuelven enrgicos.
Por lo tanto, Petruchio considerar a Katherine como una persona tierna y la
tratar con amabilidad. Tal como explica l, si ella le rie con voz estridente,
l responder con arrullos tranquilos. Si ella suelta denuestos, bien,
entonces yo le dir claramente que canta con una voz tan dulce como la del

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ruiseor. Si ella le dice que se marche, l le dar las gracias por darle la
bienvenida; si ella rechaza la posibilidad de contraer matrimonio, l le
propondr intercambiar los anillos y acordar el da de la boda.
Una vez establecido de esta manera tan cuidadosa su planteamiento general,
empieza a implantarlo cuando se rene con ella. Lo primero que le dice es:
Buenos das, Kate. Ella le dice que debe de ser sordo, pues los que hablan
de m me llaman Katherine.
Pero Petruchio no. Para dejarlo bien sentado, Petruchio la llama Kate diez
veces seguidas en poco tiempo, en casi todos los casos aadiendo adjetivos
halageos al nombre. Puede que otras personas la llamen Kate a secas,
pero l la considera la Kate ms bonita de la cristiandad. Los que la conocen
alaban su mesura en todos los pueblos, y todo el mundo celebra sus
virtudes. Por eso, l se ha animado a cortejarte para que seas mi esposa.
Uno de los elementos principales del plan audaz de reestructuracin de
Petruchio es cambiar el nombre de la dama. Es una jugada de riesgo
sorprendente, pero se trata de un planteamiento respaldado por la teora ms
slida. El principio de Petruchio no solo lo comprenden los ejecutivos, sino
tambin los padres, los maestros y los entrenadores: Cuanto ms esperas,
ms obtienes.
Despus de mantener un vivo combate verbal v de perseguirse el uno al otro
un rato, Katherine golpea de pronto a Petruchio. Esto introduce un cambio
inmediato y fundamental en el primer encuentro de los dos. Petruchio le
amenaza: Te juro que te pegar si me vuelves a golpear. Aunque es difcil
profundizar en las defensas psicolgicas de Katherine en la mayora de los
casos, ella comprende que Petruchio va en serio en este caso. Como debe
saber cualquier hombre o mujer de negocios sabio, llegan momentos en los
que es preciso dejar sentado quin manda. Pero, tal como ensea Sha kespeare, esto solo se puede hacer rara vez, y solo en el momento crucial.
Petruchio sigue alabndola y manifiesta abiertamente sus intenciones: He
nacido ( ...) para domearte, Kate, y para volverte de Kate salvaje en Kate (...)
formal, como las dems Kates domsticas. Le comunica la gran noticia:
Hablando claro: tu padre ha consentido en que seas mi esposa; tu dote est
tratada, y, que quieras, que no quieras, me casar contigo. Esta actitud de ir
por todo es una valiosa postura externa en muchas situaciones de negocios,
como, por ejemplo, cuando una empresa debe desanimar a un posible intruso

41

que quiere entrar en un mercado o que quiere pujar hostilmente para

disputar una adquisicin. La confianza y el demostrarla cuentan mucho.
Esto es muy injusto para Katherine, pues ella no ha podido dar su opinin en
el trato: est pasando de manos de un hombre a otro como si fuera una
accin ordinaria, sin que ella se entere ni d su consentimiento.
Pero Petruchio habla tambin de lo que vale ella para l. No est de broma
cuando dice: Tu belleza hace que te quiera bien. Antes de llegar ms lejos, se
le escapan las palabras: No debes casarte con otro que no sea yo, como si
pudiera existir otro candidato.
Petruchio se jacta ante Baptista y sus compaeros de que Katherine y l nos
hemos entendido tan bien, que la boda ser este domingo. Ella no ha
accedido a nada, y se pone furiosa. Dice que prefiere que te ahorquen este
domingo.
Petruchio parte camino de Venecia para preparar la boda de los dos. Se
despide diciendo: Bsame, Kate.
A pesar de su nimo alegre y de su optimismo descarado, Petruchio sigue
siendo realista. Uno de los desafos ms duros para un ejecutivo es el de ser
capaz de emanar confianza exteriormente mientras sopesa interiormente los
datos nuevos v los cambios de las posibilidades. Si se comporta de otro modo,
puede producir precisamente el mismo resultado que intenta evitar. A pesar
de todo, el primer planteamiento de Petruchio, basado en el refuerzo verbal
positivo, ha producido unos resultados decepcionantes. Katherine no ha
cambiado. Por lo tanto, Petruchio debe hacer una revisin mientras va camino
de Venecia. A pesar de que su plan estaba trazado cuidadosamente y de que
se haba ejecutado bien, sencillamente no sern suficien tes las palabras para
resolver la situacin.
Antes de regresar a Padua, Petruchio debe disear otro planteamiento si
quiere conseguir su objetivo.

ESCENA III
[Entra un joven vestido de bufn
y comportndose como un loco.]

42

Su boda es muy poco comn, pero tambin es verdad que son una pareja
muy poco comn.
Petruchio transgrede la primera regla de las reuniones de negocios, e
inexplicablemente se presenta a su propia boda con varias horas de retraso.
Y, cuando llega, el padre de la novia preferira que no se hubiera presentado.
Petruchio aparece vestido de bufn y se comporta como un idiota. Despus se
fuga con la novia antes de que empiece siquiera el banquete nupcial. As
comienza el plan de reserva de Petruchio. Este planteamiento se centra en la
accin negativa.
Llegado este punto, Petruchio repasa cuidadosamente la situacin de su
proyecto, recordndose a s mismo que empez siendo delicado (As, con
cortesa, comenz mi reinado), y que est empeado en conseguir su objetivo
y concluir con xito. Explica que su plan nuevo consiste en amaestrar a
Katherine como amaestrara a uno de sus halcones de cetrera. Le limitar la
comida y el sueo y la har venir al seuelo y conocer la llamada de su
halconero. Estas privaciones pueden provocar un cambio brusco en la
mente de ella y permitirle comprender el modo en que la conducta de uno
afecta a los dems. Petruchio buscar alguna culpa no merecida, y l
mismo tendr una conducta general problemtica.
Parece una crueldad, pero lo hace respeto por ella... Esta es la manera de
esposa a base de amabilidad. Despus de explicar su planteamiento de doble
filo, Petruchio toma la sabia medida de gestin de preguntar si a alguien se le
ocurre algo mejor. A1 no or ninguna otra opcin, sigue adelante con la
segunda fase.
Los recin casados parten de Padua camino de la casa de Petruchio en
Verona. All, Petruchio pega a su ayuda de cmara, grita a sus criados, vuelca
la mesa del comedor, afirmando que la comida est quemada, y destroza los
vestidos que ha trado el sastre para enserselos a Katherine. Cuando esta
no lo oye, compensa a los afectados; por ejemplo, paga al sastre los vestidos
rotos.
Las medidas extremas de Petruchio deben servir para provocar el cambio, v, a
pesar de sus locuras, Petruchio se mantiene centrado. Uno de sus criados
est a punto de captar lo que pretende cuando comenta: La est matando
con su propio carcter. Petruchio derriba una jarra de la mano de un criado,
le grita: Villano hideputa, Ja dejas caer?, y pega al pobre muchacho.

43

Katherine interviene inmediatamente y dice a Petruchio: Paciencia, te lo

suplico, ha cometido una falta sin quererlo.
La conducta imitativa de Petruchio muestra a Kate que ella puede tener
fuerza de voluntad y carcter rebelde (pues as es por naturaleza), pero que
tambin debe ser psicolgica y socialmente adaptada y amorosa. El halcn
amaestrado no se convierte en un periquito: sigue siendo fuerte, inteligente y
algo salvaje, pero sus actos tienen un propsito y son los adecuados para su
especie.
Cuando a ella le gusta uno de los sombreros del sastre, y dice a Petruchio que
lo quiere porque es propio de este tiempo, y las damas gentiles llevan estos
sombreros, l replica: T tambin lo tendrs, cuando seas gentil... y solo
entonces.
Del mismo modo, los ejecutivos suelen ser incapaces de ganarse el respeto de
los dems porque no son capaces de verse a s mismos como los ven los
dems. Cuando alguien llega a sealarles su conducta, suele ser demasiado
tarde. Es mucho mejor aceptar una valoracin personal sincera.
Petruchio, como buen ejecutivo que es, hace una prueba de mercado de su
nuevo planteamiento por el camino. Guando los dos salen de Verona para
volver a Padua, comenta: Qu bien y qu clara brilla la luna!Ella observa: El
sol. Ahora no hay luna. El dice que es la luna, y ella que es el sol, hasta ~
que Petruchio vuelve atrs v anuncia: Ser luna, o estrella o lo que yo diga; si
no, no volver a la casa de tu padre. Ante esta amenaza, ella empieza a
colaborar de pronto y asiente: Sea luna, o sol, o lo que te plazca. Parece que
el plan de Petruchio est dando resultado. Camino de Padua, vuelve a ponerla
a prueba pidindole que le d un beso en pblico. Katherine accede y lo llama
amor por primera vez. Petruchio comenta entonces con ternura: No est
bien as? Ven, mi dulce Kate. Le agradece la primera seal de afecto
consensuada, diciendo: Mejor una vez que nunca, pues nunca es demasiado
tarde.
La transformacin de Kate se hace pblica en la prueba final, cuando,
despus de que Bianca se ha casado en secreto, Baptista organiza su segundo
banquete nupcial. Despus de la comida, y como manda la costumbre, las
mujeres se retiran v los hombres se quedan a beber y a divertirse.

44

Pero Petruchio no se rige por las costumbres. Despus de haber cambiado

radicalmente el carcter de Katherine, aspira ahora a cambiar los
convencionalismos sociales poniendo fin a la separacin de los sexos.
Despus de que algunos de los hombres presumen de sus esposas, propone
una apuesta. Petruchio dice que cada uno haga llamar a su esposa, y que
aquel cuya mujer sea ms obediente v venga enseguida cuando l la haga
llamar, ganar la apuesta.
Bianca y otra mujer se niegan a obedecer. Entonces, Petruchio hace llamar a
Kate. Ella llega corriendo. Qu deseas, m seor, que me has hecho
llamar?, 1e pregunta haciendo una reverencia. El la manda a llamar a las
dems mujeres.
Kate vuelve con ellas como le haban pedido. Despus, ante estas esposas
desobedientes v sus maridos y ante el padre y el marido de ella, Kate
pronuncia el discurso ms largo y ms cuidado de la obra sobre los deberes
de una esposa con su marido. Este discurso, que es uno de los ms polmicos
de Shakespeare, contiene algunas punzadas de burla, v' su estilo NI su
mensaje son tan exagerados que no debemos interpretarlo completamente en
serio.
A1 haber ganado la apuesta, y al pronunciar un discurso como este, ha
eclipsado a su hermana Bianca en la propia fiesta nupcial de esta. En las
primeras escenas de la comedia, Katherine tena la atencin de todos; en la
ltima escena se gana la atencin y la aprobacin general. Kate va ha
comprendido el modo espectacular en que la ha cambiado Petruchio. Ahora
puede pronunciar su disertacin como regalo a cambio de los poderes
curativos v del amor de l. Cita, concretamente, la deuda tan grande que
tiene la esposa con el marido. En cuanto termina de pronunciar su capricho
verbal, Petruchio se levanta de un salto y exclama, arrebatado: Vaya, esta es
toda una moza! Ven a darme un beso, Kate!, cosa que hace ella con gran
pasin. Por ltimo, Petruchio aspira a otros juegos con su compaera: Ven,
Kate, vamos a la cama. Y se van para consumar, por fin, su matrimonio, que
ya es verdadero.
Kate y Petruchio, que han fusionado sus espritus, se convierten en la pareja
ms compenetrada de toda la obra de Shakespeare. El cambio los ha
capacitado para vivir juntos para siempre. Y queda demostrado el xito
supremo del plan cuidadoso de Petruchio, articulado en varias etapas.

45

L E C C I O N E S D E A R T E D R A M T I C O
El mtodo de Petruchio para llevar el cambio de una manera creativa y
decidida nos aporta seis lecciones esenciales sobre el modo de aprovechar las
oportunidades, captar el potencial futuro, mantenerse en territorio conocido,
forzar el cambio, moverse deprisa y volverse giles.
PRIMERA LECCIN
Podra desear de corazn que no hubiera pasado esto; pero, ya que es como
es, arrglalo para tu propio bien.
YAGO, en Otelo
Convertir las desventuras en oportunidades resulta ms esencial todava en
nuestros tiempos, en los que el cambio llega al mundo de la empresa con
velocidad de vrtigo.
La incapacidad de las empresas para reconocer las oportunidades nuevas,
primero, y para abalanzarse sobre ellas, despus, hace desaparecer cada ao
de la lista de 500 ms grandes de la revista Fortune a un % por 100 de las
que figuraron en esa preciada lista en el ao anterior. Aunque algunas
empresas y sectores son capaces de dejarse impulsar por los vientos del
cambio hasta actividades nuevas y prometedoras, otras sucumben al
temporal. La historia empresarial est llena de empresas que fueron
dominantes en su da, como Pan Am o rumores sobre la falta de capacidad y
de buen ,juicio de Joe Firmage, que era el director ejecutivo y el principal
visionario de la empresa. A1 parecer, su ltimo libro era un poco demasiado
visionario, pues expona las ideas polmicas de Firmage sobre los viajes por el
tiempo y sobre la vida en otros planetas. El consejo de administracin
reaccion rpidamente para evitar una posible situacin delicada y puso en
marcha una bsqueda rpida de un ejecutivo.
A1 poco tiempo, Firmage fue sustituido por Robert Shaw. Este, que haba sido
ejecutivo en Oracle, contribuy a convertir en seis aos aquella empresa de
consultora con activos de 50 millones de dlares en una compaa con
activos de 2.000 millones. Hoy, USWeb Corp., llamada U SWeb/CKS tras una
fusin con la agencia interactiva CKS Group, es una de las pocas empresas
dominantes en el negocio de la publicidad en Internet. Ha recuperado el
terreno perdido, anunciando unos ingresos rcord en el primer trimestre de

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1999. Ha facturado 84,1 millones de dlares en el primer trimestre de 1999,

un aumento del 16 por 100 sobre las ventas del trimestre anterior.
La compaa 3M tambin mostr el modo de convertir un fracaso importante
en un xito sorprendente. Los cientficos de 3M, que queran desarrollar un
adhesivo nuevo, superior y de alta potencia, descubrieron tu, pegamento que
no pegaba nada v que apenas se mantena unido a s mismo.
El inventor de aquel pegamento, el doctor Spence Silver, pas varios aos
intentando conseguir que sus
colegas apoyaran su empleo. Un da, uno de estos investigadores, Art Fry,
aplic unas gotas del pegamento que no pegaba a un trozo de papel para
sealar las pginas en su libro de himnos del coro de su parroquia. A1 cabo
de poco tiempo, sus compaeros del coro le pidieron papeles iguales para
sealar las pginas. A continuacin, el cientfico prepar blocs pequeos de
papel adhesivo para las secretarias de la compaa, y, en 1981, un ao
despus de su presentacin, el papel de notas, que haba recibido el nombre
de Post-it, inundaba el mercado.
La adversidad puede afectar a cualquier sector, hasta a algunos tan
resistentes y perdurables como el aeroespacial y de defensa. En noviembre de
1989 cav el muro de Berln, y poco despus fueron cayendo el pacto de
Varsovia, la Unin Sovitica misma, y por fin los gastos de defensa de los
Estados Unidos. Este efecto domin desconcertante se produjo precisamente
cuando la empresa Martin Marietta, que acababa de sobrevivir a una OPA
hostil, estaba transformando su empresa comercial muy diversificada en
empresa de defensa muy concentrada.
A1 cabo de pocos aos, el mercado domstico de productos de defensa cay
en la proporcin asombrosa de un 72 por 100 en poder adquisitivo real, y el
sector se dispuso a realizar dos millones de despidos.
Aunque el Duque padre de Como gustis dice: Son dulces las aplicaciones de
la adversidad, que es como el sapo: feo y venenoso, pero lleva una joya
preciosa en la cabeza, a muchos contratistas de defensa les result muy
difcil encontrar joyas preciosas en esta poca.
No obstante, la alteracin fundamental de las condiciones mundiales cambi
la dinmica de la situacin y abri oportunidades nuevas. Los que antes eran
rivales enconados, ahora se sentaban juntos para comentar lo que se poda

47

hacer. La frmula del xito era evidente: combinar una planta a medio utilizar
de una empresa con la planta a medio utilizar de otra, aadir una dosis de
sinergia, y se poda crear una empresa eficiente.
Esta estrategia de expansin se implant una v otra vez, de manera parecida a
lo que dice el pescador en una obra poco conocida de Shakespeare, Pericles
Los grandes se comen a los pequeos. Por fin, la empresa Martin Marietta,
que antes haba sido de tamao mediano, adquiri el tamao suficiente para
fusionarse en condiciones de igualdad con la poderosa Lockheed Corporation
en 1995. A1 cabo de poco tiempo, diecisiete empresas destacadas de defensa,
entre ellas General Electric Aerospace, General Dynamics Aircraft and Space,
Loral, RCA Aerospace, IBM Federal Systems v Goodyear Aerospace, se haban
consolidado bajo el nombre de Lockheed Martin.
Toda esta actividad hizo surgir la segunda mayor empresa de su campo, y
gener una eficiencia suficiente para evitar la multiplicacin de costes fijos y
para ahorrar anualmente ms de 2.600 millones de dlares, ahorro que fue
compartido con sus clientes. En un periodo en que los inversores solan
predecir el hundimiento del sector, los accionistas de la Lockheed Martin
gozaron de un incremento de los dividendos que duplicaba el aumento de las
cotizaciones, que ya haba sido notable en aquellos aos.
Antes del hundimiento del presupuesto de defensa de los Estados Unidos,
no estaba abierta ninguna de estas oportunidades. Pero cuando cayeron las
fichas del domin, uno de los resultados ms notables fue una asociacin
muy lucrativa con una empresa rusa para lanzar satlites comerciales de
telecomunicaciones. Tal como dice Exeter al hablar al rey francs de la
transformacin personal que ha sufrido el prncipe Hal al convertirse en rey
Enrique: Estad seguros de que encontraris una diferencia, como la hemos
encontrado con asombro nosotros, sus sbditos, entre lo que prometan sus
aos verdes y los que alcanza ahora.
Pero el cambio, adems de alterar el orden viejo, est cargado de
oportunidades. Cuando sobrevienen las discontinuidades, pueden surgir
nuevas empresas sin tener que competir con una compaa ya establecida.
Estas discontinuidades, que pueden consistir en avances tecnolgicos, en
cambios de la legislacin o en toda una variedad de transiciones de otra
especie, son donde debe buscar el empresario en ciernes sus oportunida des
para ponerse en marcha.

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SEGUNDA LECCIN
Sabemos lo que somos, pero no lo que podemos ser.
OFELIA, en Hamlet
Los ejecutivos empresariales, azotados por el cambio en todos los frentes, as
como por las fuerzas globales, deben establecer algunos objetivos claros,
procurar que sean tan creativos y tan estimables como esa posible,
proclamarlos con claridad y mantenerse fiel a ellos hasta llevarlos a buen
trmino.
Petruchio poda haberse unido a aquella caravana de jvenes sin ningn
propsito, pero emprende el camino llevando un objetivo claro que le plantea
un desafo y que le hace dar de s al mximo. En contra de todas las
probabilidades y de todas las expectativas, lo consigue por fin.
Fernando Espuelas y Jack Chen, de treinta y dos aos los dos, se marcaron
un objetivo exigente. Cuando estos dos antiguos compaeros de instituto de
secundaria lanzaron StarMedia, la mayor red de Internet de Amrica Latina,
en septiembre de 1996, carecan de los recursos de que disponen las
empresas mayores como Yahoo! y AOL. Pero lo que s tenan era un objetivo
claro y creativo, oportuno v bien ejecutado.
Ninguna de las empresas ms grandes haba accedido al mercado
latinoamericano. Espuelas y Chen buscaron algo de documentacin
demogrfica, y Chen descubri que un 20 por 100 de la poblacin de Amrica
Central v del Sur controlaba el 65 por 100 de la riqueza. Llegaron a la
conclusin de que existan 100 millones de personas con posibilidades de
probar la red global.
Los dos estuvieron dispuestos a correr el riesgo, y Espuelas, que haba sido
director gerente en AT&T, Y Chen, que haba trabajado de director de valores
en GS First Boston Investment Management, reunieron 100.000 dlares de
sus ahorros. Esta cantidad, con otros 400.000 dlares recogidos entre los
amigos y la familia, les permiti alquilar una casa ruinosa en Greenwich, en
el estado de Connecticut, y contratar a un equipo reducido para disear un
sitio web.
No se consideraban limitados por su edad ni por su falta de recursos.
Siguieron, ms bien, el consejo de Elena en Bien est lo que bien acaba:

49

Muchas veces se encuentran en nosotros mismos nuestros remedios, que

nosotros atribuimos al cielo.
Su solucin fue trabajar noche v da para preparar el sitio web. Fueron
superando grandes problemas por el camino, entre ellos la dimisin de su
productor jefe pocas semanas antes del lanzamiento. En mayo de 1997
haban creado un plan empresarial de cuarenta pginas y estaban preparados
para abordar a los inversores en busca de ms dinero.
A1 poco tiempo convencieron a Fred Wilson, de Flatiron Partners, y a Chase
Capital Partners, sociedades de inversin con sede en Nueva York las dos,
para que invirtiesen algo ms de 3,5 millones de dlares. Al hacer intervenir a
estos inversores respetados, aumentaron su propia credibilidad. Siguieron a
estos otros inversores, entre ellos David Rockefeller v Henry Kravis, as COMO
socios estratgicos tales como Intel, GE Capital y Morgan Stanley. StarMedia
atrajo 80 millones de dlares en la que fue la mayor campaa de financiacin
de capital privado que haba conseguido hasta entonces una empresa de
Internet. Las perspectivas de futuro parecen risueas. La capitalizacin
alcanz pronto los 2.280 millones de dlares.
Ms impresionante todava fue la ventaja que ha sacado a sus posibles
competidores esta empresa impetuosa. Yahoo! en espaol no se lanz hasta
junio de 1988, y AOL no tiene planes de abrir su propio servicio en espaol
hasta finales de 1999.

TERCERA LECCIN
Todas las dificultades son sencillas cuando son
conocidas.
EL DUQUE, el] Medida por medida
A los ejecutivos que aspiran a ampliar sus mercados y/o sus productos ms
les vale empezar por un terreno que les resulte bastante conocido. Si bien es
posible que el duque exagere un poco, pues no todas las dificultades son
sencillas, aun cuando son conocidas, es verdad que son ms sencillas cuanto
ms familiares resultan. Petruchio se aventura a salir de Verona, pero sigue
en un terreno bastante conocido.

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Del mismo modo, el ejecutivo de hoy debe mantenerse prximo a actividades

esenciales en que la compaa es competente. Cuanto ms lejos se aventura la
directiva, mayor es la tasa de fracasos.
Cambiaras actividades empresariales de un mercado a otro o de una lnea de
productos a otra es dificilsimo. Intentar hacer las dos cosas a la vez es
francamente peligroso. Ninguna directiva debe cambiar ms de una variable
de la actividad a la vez, ms que como ltimo recurso.
Una de las mayores creaciones de Shakespeare, el personaje de Falstaff, no
sale adelante cuando se aventura demasiado lejos de su terreno. Est
magnfico en el ambiente populachero de la taberna de la Cabeza del jabal,
con el prncipe Hal (el futuro rey Enrique V) y con su cuadrilla de gente ruda.
Bromea, imparte a Hal lecciones sobre la naturaleza humana v suscita mucha
animacin y diversin. Falstaff presume con ,justicia: No solo soy ingenioso
por m mismo, sino que soy, la causa del ingenio de los dems.
Pero cuando Falstaff se aventura ms all de lo que conoce bien, la cotizacin
de sus acciones se hunde. En el ambiente ms sofisticado del palacio de
Windsor, Falstaff no es ingenioso ni es causa de ingenio para nadie. Se ha
aventurado demasiado lejos, su sentido de la oportunidad es un poco torpe,
sus chistes no hacen gracia y sus opiniones parecen vulgares.
Victoria's Secret es una de las empresas que aprendieron la importancia de
seguir fieles a las actividades esenciales en las que son competentes. Cuando
los catlogos de la empresa se ampliaron a principios de los noventa, esta
empresa de ventas de lencera fue diversificndose poco a poco hacia
productos tales como trajes de bao y ropa de noche. A1 mismo tiempo, sus
ejecutivos empezaron a descuidar el producto que haba puesto a la empresa
en el mapa: sus sujetadores. En 1994, Sara Lee (una empresa muy,
diversificada, conocida sobre todo por su divisin de panadera y bollera)
empezaba a hacer mella en la actividad esencial de Vi ctoria's Secret con su
nuevo sujetador, el Wonderbra. En 1996, en plena crisis de identidad de
Victoria's Secret, sus ventas se estancaron. Pero aquel ao la empresa se
fusion con otra mayor. Intimate Brands, compaa matriz de Bath & Body
Works. Leslie H. Wexher, presidente de Intimate Brands, decidi seguir la
estrategia que recomienda Pstumo en Cimbelino, quien dice: Empezar yo la
moda: menos fuera y ms dentro, y cambi as a la empresa ofreciendo los
mejores sujetadores del mercado. Victoria's Secret no tard en lanzar el

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Miracle Bra, en una ofensiva publicitaria en la que participaron las modelos

famosas Claudia Schiffer y Tyra Banks.
A1 volver a su punto fuerte principal, Victoria's Secret ha obtenido grandes
resultados. En 1998, las ventas de Intimate Brands alcanzaron los 3.950
millones de dlares, un incremento de un 56 por 100 sobre las cifras de 1996.
Y gracias a que la empresa se centr en los productos de mayor calidad, fue
capaz de reducir los descuentos, que haban ido deteriorando sus mrgenes
de beneficios. Solo entre 1997 v 1998, los ingresos netos de esta empresa, que
cotiza en Bolsa, subieron hasta 400,2 millones de dlares (1,52 dlares por
accin), un incremento del 21 por 100. En los seis primeros meses de 1999,
la cotizacin de la accin aument un 170 por 100, hasta situarse en 51
dlares por accin.
Otra empresa que ha aprendido la misma leccin a su costa ha sido Heinz.
Despus de haberse dado cuenta de que se haba vuelto demasiado grande v
complicada para operar con eficacia, ha anunciado recientemente un plan en
virtud del cual se centrar ms estrechamente en sus seis productos
esenciales y recortar otras operaciones. Heinz piensa prestar atencin
especial a sus productos clave, como el ketchup, los alimentos congelados y el
atn, en los seis pases que generan mayores ventas. A1 mismo tiempo, har
recortes eliminando actividades perifricas, tales como los cursillos de
adelgazamiento, y cerrando de quince a veinte plantas que considera no
esenciales. Sobre la base de este plan, la empresa calcula que se ahorrar 200
millones de dlares al ao en el 2002.

CUARTA LECCIN
Quin no cambiara un cuervo por tina paloma?
LISANDRO, en El sueo de una noche de verano
Los mejores ejecutivos de hoy fomentan o fuerzan el cambio, sobre todo en las
situaciones que no lo exigen de forma inmediata. Vencen la resistencia de los
trabajadores y de otros, sobre todo en pocas de fusiones o de adquisiciones,
cuando muchos opositores alegan que las nuevas unidades no encajan en la
cultura actual de la empresa.
Existe una tendencia natural a confiarse cuando el modo establecido de hacer
las cosas arroja beneficios. Un alto ejecutivo que se ha anotado cinco
trimestres sucesivos de desarrollo enorme no est demasiado incentivado

52

para hacer nada de manera diferente, como sea pedir un gran aumento de
sueldo.
No obstante, estas empresas pueden ser las ms vulnerables ante el cambio
por parte de los dems.
La autocomplacencia suele impedir los xitos futuros. Todos recordamos a los
ejecutivos de General Motors, que se sentan tan seguros y que no
introdujeron los automviles pequeos y econmicos, o a los de IBM, que
despreciaron las posibilidades del ordenador personal. Aunque los altos
ejecutivos de estas empresas conocan, sin duda, los cambios importantes que
se iban produciendo en sus campos de actividad, es posible que sintieran algo
muy parecido a lo que senta Carlisle cuando deca, en Ricardo II Impedidlo,
resistios, que no sea as.
Ambas compaas se resintieron gravemente cuando sus altos directivos (que
perdieron sus empleos) olvidaron la Regla de Oro del cambio en el mundo de
la empresa: Hzselo a los dems, si no quieres que te lo hagan a ti.
La Enciclopedia Britnica vio decaer sus ventas de ejemplares impresos de la
Enciclopedia entre 1990 y 1997. El culpable era una enciclopedia de la
competencia presentada en CD-ROM y que caba en un bolsillo. Hoy, la
Enciclopedia Britnica tiene su propia Enciclopedia en CD-ROM, que cuesta
aproximadamente un 10 por 100 del precio de la versin en papel.
Levi Strauss es otro ejemplo de una empresa bien establecida cuyos ejecutivos
no se han planteado a sno mismos en los ltimos aos el desafo de forzar el
cambio. En 1998, las ventas de Levi Strauss cayeron un 13 por 100, hasta
quedar en 6.000 millones de dlares. Una parte de sus problemas se deban a
las marcas de diseo de la competencia, como Tommy Hilfiger, y otras menos
caras que se ofrecan en los grandes almacenes tales como Sears. Como Levi
Strauss & Co. haba tenido cifras altas de ventas a principios de los noventa,
no haba dedicado demasiada reflexin a la creacin de nuevos estilos.
Hasta la publicidad de la compaa se centra en el pasado. En una campaa
reciente apareca Marilyn Monroe con unos vaqueros antiguos y con el
eslogan: Nuestros modelos pueden superar a sus modelos. Los observadores
del sector dicen que Levi Strauss se puede recuperar, pero tendr que avanzar
creando estilos nuevos que atraigan a los clientes adolescentes.

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Petruchio, por su parte, reacciona ante los cambios fundamentales y los

suscita, a su vez, aunque en realidad no tiene necesidad de marcharse de
Verona. En Padua, emprende la labor, digna de Hrcules, de remodelar a
Katherine, aunque podra haberse conformado con una tarea ms fcil o con
un futuro sencillo. Apunta todo lo alto que puede.
John H. Costello, presidente de AutoNation, Inc., tena poca necesidad de
cambiar su empresa, que ya se haba convertido en el mayor grupo de
concesionarios de venta de automviles de los Estados Unidos. Su cadena de
223 concesionarios de automviles, que practicaban la venta minorista
tradicional, tuvo unas ventas de 16.100 millones de dlares en 1998, un
aumento del 56,4 por 100 sobre las de 1997.
No obstante, Costello forz el cambio. Ya haba ensayado las ventas por
Internet en su cargo anterior de vicepresidente ejecutivo primero de mrketing
en Sears Roebuck, y quera hacer lo mismo en AutoNation. A pesar de la
resistencia con que fue acogido su plan, realiz una prueba en 1998,
haciendo que AutoNation creara un sitio Web en Denver en el que se
promocionaban los concesionarios locales.
Result que la mitad de los clientes que visitaron las tiendas de AutoNation
aquel ao dijeron que no las habran visitado si no hubiera visto el sitio Web.
Un 35 por 100 dijeron que no habran comprado a la empresa si esta no se
hubiera anunciado en Internet. Costello descubri tambin que el sitio Web
de Denver triplicaba el tamao del territorio de ventas de un concesionario,
atrayendo a los compradores en un radio de cuarenta y ocho kilmetros, en
vez del radio tradicional de diecisis kilmetros.
Las ventas inspiradas en visitas al sitio Web aumentaron las ventas totales de
AutoNation en 1,50 millones de dlares en el primer trimestre de 1999. Como
consecuencia, la empresa se propone poner en marcha una campaa similar
de alcance nacional.
E1 equipo de alta direccin debe imponerse a los que se oponen al cambio en
situaciones tales como la que tuvo que afrontar Costello en AutoNation. Estos
elementos que se resisten al cambio se vuelven ms ruidosos en las pocas de
fusiones v adquisiciones, cuando afirman que el cambio subsiguiente no
estar en armona con la cultura de la empresa.

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Los ejecutivos de hoy debern responder a tales argumentos como respondi

el rey Enrique a las protestas de otra Katherine de Shakespeare acerca de su
propia cultura empresarial, en un momento en que discutan una fusin (o,
ms exactamente, una adquisicin). Tras conquistar Francia, Enrique quiere
casarse con Katherine, la princesa de Francia. Intenta besarla. Ella se
escandaliza y dice en francs que no es costumbre en Francia besen antes de
casarse.
Enrique se quita de encima la objecin limitndose a sealar: Oh Kate, las
costumbres bien criadas hacen la reverencia a los grandes reyes. Le dice a
continuacin, en tono desenfadado pero teniendo toda la razn: Querida
Kate, t y yo no podemos estar limitados por el dbil valladar de los modales
de un pas. T y yo somos quienes creamos las buenas maneras, y la liber tad
que tiene aparejada nuestro seoro cierra la boca a los censores.
Los ejecutivos de hoy que oyen protestas contra el cambio como la de
Katherine debern darles respuesta. Hablar como Enrique, u obrar como
Petruchio, quien transgrede los convencionalismos culturales en el banquete
nupcial de Bianca, puede dejar sentado que las costumbres y las tradiciones
culturales son la anttesis del cambio. Estn arraigadas en el cambio,
mientras que el cambio apunta al futuro.
Con todo, muchos de los elementos de una cultura empresarial tienen un
valor precioso; sobre todo, el compromiso de funcionamiento tico, de la
calidad de los productos y del respeto a los compaeros de trabajo. La cultura
empresarial tambin puede ser una fuerza poderosa que ayuda a unir a las
personas, a indicarles lo que se espera de ellas y a animarlas a aprender las
unas de las otras.
A pesar de todo, son demasiados los crticos o los elementos resistentes al
cambio que se sirven del concepto de cultura empresarial ms como excusa
que como activo real. Antes de que General Electric Actospace y Martin
Marietta se unieran en 1993, los equipos de direccin de las dos empresas se
vieron asediados por las quejas de que existan diferencias esenciales entre
las culturas de las dos empresas. Esto salt a la vista cuando dos grupos de
trabajadores de las dos empresas, que trabajaban en una misma disciplina,
mantuvieron una primera videoconferencia para irse conociendo. Los
empleados de Martin Marietta se presentaron con traje, mientras que los de
GE llevaban ropa informal.

55

Una semana ms tarde, cuando comenz la segunda videoconferencia son

una carcajada general. All, en la gran pantalla de televisin, se vea a los
empleados de GE de traje, mientras que los de Martin Marieta se haban
puesto ropa informal.
La fusin de las empresas permiti tambin una consolidacin de las
culturas. De hecho, esta fusin de culturas, en la que se recogieron las ideas
y las prcticas mejores de cada una, sirvi de base a una organizacin
ampliada que, tras una serie de fusiones, genera ahora ms de 26.000
millones de dlares en ventas al ao.
Otras empresas han descubierto tambin que no hacer caso a los opositores
puede conducir a xitos significativos. Hace pocos aos, a la compaa Radio
Shack le estaba costando trabajo conseguir que los fabricantes enviasen sus
productos a las tiendas, cada vez ms anticuadas, de la compaa. La
empresa no obtena buenos resultados desde los aos ochenta, cuando venda
ordenadores personales baratos, hasta de solo 300 dlares. Despus, en
1996, Leonard Roberts, que era presidente y director ejecutivo de Radio Shack
y que haba ingresado en la empresa en 1993, puso en marcha un plan de
cambio. Vio que los fabricantes de productos electrnicos estaban cansados
de vender sus artculos en supertiendas cuyos vendedores no conocan
demasiado bien sus productos. Segn pensaba Roberts, los fabricantes
podran apreciar ahora el alto nivel de servicio que ofrecan a los clientes las
tiendas de Radio Shack
A1 poco tiempo, la empresa vendi o cerr diecisiete supertiendas de la
cadena Incredible Universe, que en un principio se haba pensado que fueran
las Ikea de la electrnica de consumo. En 1998, Radio Shack vendi tambin
sus supertiendas de la cadena Computer City a CompUSA. As, el equipo de
direccin qued libre para concentrarse en sus casi siete mil tiendas de la
cadena Radio Shack.
Pero, mientras tanto, cuando Roberts comunic su plan de reanimar las
tiendas de Radio Shack, la gente de la empresa se ri a carcajadas. Roberts
pretenda renovar las tiendas y hacer que los proveedores pagaran el coste de
las reformas. Esto pareca muy poco realista. Cuando Radio Shack haba
decidido utilizar a IBM como proveedor nico de PCs, en 1994, IBM no haba
accedido a aportar nada para reformar las tiendas de Radio Shack. Pareca
poco probable que IBM 0 ningn otro proveedor hiciera nunca tal cosa.

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Entonces surgi la oportunidad. Cuando Roberts descubri que los artculos

ms vendidos en las tiendas Radio Shack eran los telfonos, y que los clientes
que tenan mayores probabilidades de comprarlos eran las mujeres, hizo que
las tiendas se concentraran en la venta de telfonos. Como consecuencia, una
tercera parte de los clientes de las tiendas en la actualidad son mujeres,
mientras que cuando Roberts lleg al cargo solo eran una quinta parte.
Gracias a esta dedicacin a los telfonos, cuando la empresa Sprint necesit
espacio de ventas al por menor para vender sus servicios de telefona mvil,
sus ejecutivos recurrieron a Radio Shack. Adems, Sprint accedi en 1996 a
dedicar dinero a poner al da las tiendas de Radio Shack. La empresa
Compaq, fabricante de ordenadores, lleg a un acuerdo similar en 1998.
Despus, en abril de 1998, Radio Shack realiz un contrato con el grupo de
comunicaciones Northpoint para vender en sus tiendas sus servicios de
acceso de alta velocidad a In ternet.
Los resultados del planteamiento de Roberts. del que se haban redo, han
sido positivos de forma abrumadora para Radio Shack. Su empresa matriz,
Tandy, puede opinar lo mismo que deca Gloucester en Enrique VI, Segunda
Parte: Que el mundo se ra otra vez, dado que las ventas de Radio Shack
durante los seis primeros meses de 1999 alcanzaron un total de 1.750
millones de dlares, un incremento del 16 por 100 sobre los 1.500 millones de
dlares del mismo periodo del ao anterior.

QUINTA LECCIN
Besarn los labios del cambio desconocido.
EL CARDENAL PANDULFO, en El rey Juan
El ejecutivo debe implantar el cambio de manera rpida y atrevida, aun
cuando el instinto y los asesores recomienden lo contrario. Aunque los efectos
precisos del cambio sean desconocidos, el cambio en s deber abrazarse con
entusiasmo.
La mayora de los trabajadores de una empresa sern partidarios de avanzar a
un paso lento y parsimonioso al implantar un cambio. Vaya, no me gusta,
pueden decir ante la propuesta de cambio, como deca Bianca en La doma de
la brava. Los modos antiguos me agradan ms. No veo con buenos ojos
cambiar las reglas seguras por invenciones raras.

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Estas personas se resisten a los cambios rpidos por motivos slidos, entre
ellos la opinin de que as se reducirn al mnimo los trastornos, se dar
tiempo a todo el mundo para ajustarse v se repartirn los costes de la
transicin a lo largo de un periodo de tiempo ms largo. Estos consejos son
lgicos, atractivos y, en general, equivocados.
La mayor parte de los ejecutivos que adoptan esta moderacin opinan ms
tarde que se haban equivocado. Una encuesta reciente muestra que, tras las
fusiones y las adquisiciones (perspectiva que llega al diez en la escala de
Richter de la empresa), casi un 90 por 100 de los directivos que intervinieron
en las mismas habran preferido introducir el cambio ms deprisa. Solo uno
de cada diez opinaban que deberan haber ido ms despacio.
Si bien muchas personas se resisten inicialmente al cambio, la mayora se
adaptan bastante pronto al mismo. \o solo desean, sino que merecen conocer
todos los datos acerca de lo que est pasando. Despus, suelen arrojarse al
cambio de cabeza, lo superan, y siguen viviendo sus vidas profesionales v
personales.
La mayora de los ejecutivos se dan cuenta de que se cometen ms errores en
la empresa por aferrarse demasiado tiempo a una idea buena que por saltar
demasiado pronto a una idea nueva. Otro error corriente en la empresa es el
de abandonar una idea antes de que esta Haya tenido tiempo de demostrar su
vala.
El caso pide premura, y prisa se le habr de dar, exclama Otelo. Desde
luego, Petruchio trabaja deprisa v es atrevido. No deja pasar mucho tiempo en
su doma de la brava. Pues, como bien saba Shakespeare, el tiempo tiene la
costumbre de echar a perder una situacin. Como escribi el Bardo en su
soneto CXV: Teniendo en cuenta al Tiempo, cuyos millones de accidentes / se
interponen entre los votos y cambian los decretos de los reyes, / ajan la sacra
belleza, embotan las voluntades ms agudas, / distraen a las mentes fuertes
del curso de las cosas que cambian.
Una empresa que ha recogido los beneficios de abrazar rpidamente el cambio
ha sido Volskswagen. En 1993, el ao en que Ferdinand Pich, nieto del
ingeniero Ferdinand Porsche, tom el timn de esta empresa fabricante de
automviles, la VW perdi 1.100 millones de dlares. Pich, que haba
trabajado antes en Porsche y en la divisin Audi, de VW, tena la confianza de
saber lo que hara falta para aumentar los beneficios. Su estrategia de cambio

58

sencilla consisti en encontrar modos de fabricar automviles de alta calidad

v de precio razonable, que encantasen a los consumidores, con menores
costes para la empresa. No obstante, este objetivo no era fcil de conseguir, ni
siquiera para una empresa conocida por su experiencia en la fabricacin de
coches de precio asequible, teniendo en cuenta el estado de nimo que
reinaba en la empresa atribulada.
Cada vez que Pich sugera algo nuevo, pareca que se le echaba encima la
oposicin de todas partes, desde la alta direccin hasta los sindicalistas de las
cadenas de montaje. Ante una oposicin tan enconada, Pich hizo lo que
recomienda Enrique Ven tal situacin: Buen seor, defiende lo tuyo.
Despliega tu bandera de sangre.
Hizo rpidamente lo que le pareca que deba hacerse. Para ahorrar dinero,
introdujo una semana laboral de cuatro das para algunos trabajadores. Esto
no cay demasiado bien en Alemania, donde los sindicatos tic agua.
Resultaba ms difcil de lo esperado llegar a las empresas no tradicionales.
Hacia esa poca, Mail Boxes Etc. se fusion con U. S. Office Products. Amos
decidi entonces establecer consorcios, y en septiembre de 1998, Mail Boxes,
Etc. lanz un nuevo tipo de servicio en conjuncin con IBM y con InfoSeek.
Este proveedor de servicios de Internet, llamado MBE Online, se diriga a las
personas que usaban diariamente los servicios de Mail Boxes, Etc. La
empresa prospera bajo el gil liderazgo de Amos y con este nuevo
planteamiento. Esperan obtener en 1999 unos ingresos de 1.500 millones de
dlares, mientras que en 1998 fueron de 1.000 millones de dlares.
Como hizo Amos, despus de seleccionar un objetivo general amplio, los
ejecutivos empresariales deben establecer planes para alcanzarlo; pero la
flexibilidad es esencial. Como bien nos ensea Petruchio, esto requiere cuatro
pasos.
En primer lugar, seleccionar actos claramente definidos. En su caso, casarse
con una mujer rica y despus moldearla para convertirla en una compaera
amorosa y dispuesta a compartir la vida.
En segundo lugar, especificar quin es responsable de cada acto y establecer
una fecha lmite. Esto no plantea ningn problema a Petruchio, que es l solo
todo un equipo de direccin. Su fecha para el matrimonio es el prximo
domingo, y para domar a la brava, cuanto antes.

59

En tercer lugar, definir unos hitos medibles para poner a prueba la marcha
del plan. Despus de ensayar su primer planteamiento, Petruchio se da
cuenta de que no tiene nada que medir, pues Kate no ha mejorado. Ms tarde,
en el camino de vuelta a Padua, establece dos hitos (llamar "Luna" al Sol y
darse un beso en pblico). Despus de alcanzar ambos, Kate est dispuesta
para ser probada en su propia casa, delante de todos.
En cuarto lugar, contemplar la posibilidad de las contingencias. No se puede
esperar que la empresa complicada de Petruchio, la reforma del carcter de
Katherine, salga adelante sin algunos tropiezos por el camino. Por ello, ha
formulado un plan de reserva que aplica con gran xito.
El establecimiento de un plan de cambio puede generar grandes beneficios a
cualquier empresa de xito y a sus lderes. Shakespeare refleja esta alegra del
xito en otra Catalina, la reina de Enrique VIII.
Esta describe el placer que pudieron sentir Petruchio, Bill Lederer, Robert
Shaw, Fernando Espuelas y Jack Chen, Leslie Wexner, Prspero, John
Costello, Leonard Roberts, Ferdinand Pich, Jim Amos y Enrique V al
implantar el cambio con xito.
Soy feliz, dice la reina. Dice que es feliz por haberse comportado con
franqueza y con amabilidad, como si mis actos estuvieran puestos a prueba
por todas las lenguas, como si todos los ojos los vieran v los amenazara la
envidia y la mala fe. Aun as, s cmo es mi vida. Su ltima leccin tambin
es buena: A la verdad le gustan los tratos claros.

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EPLOGO

L A E M P R E S A D E L A V ID A

NADA DE EPLOGO, os lo ruego, pide Teseo en El Sueo de una noche de

verano, pues vuestra comedia no requiere excusas. He aqu un consejo de
Shakespeare que no vamos a seguir. Pero tampoco vamos a pedir ninguna
excusa.
Nuestro eplogo se centra, ms bien, en algunas lecciones empresariales
tomadas de Shakespeare y que llegan ms all del mundo del comercio para
extenderse a la mayor empresa del mundo: la empresa de la vida. Todos
somos directores ejecutivos en el viaje incierto de la vida, como lo llama
Timn de Atenas. Y, como tales, somos responsables de gestionar nuestros
propios beneficios y prdidas.
Coriolano se comporta como si el hombre fuera autor de s mismo. Y s que
lo es, y lo somos.
Todos nuestros actos afectan a la cuenta de resultados de nuestras vidas, que
va ms all de los datos financieros. Construir una vida es muy diferente de
ganarse la vida.
Nuestra manera de gestionar la empresa de la vida da forma a todo, desde la
eleccin de un compaero o compaera para la vida, pasando por la decisin
de traer nueva vida a este mundo, hasta el legado que dejamos tras de
nosotros: en esencia, cmo y por qu vivimos.
Como nos sucede a cada uno de nosotros, los personajes de Shakespeare se
encuentran con muchas opciones practicables, tanto en lo profesional como
en lo personal. El xito en lo profesional puede venir acompaado, o no, del
xito en lo personal. El rey Ricardo II fracasa completamente en su carrera
profesional, pues transgrede las lecciones que presentamos en el Acto III de
nuestro libro sobre el modo de llevar a cabo las tareas. Pero despus de su
fracaso profesional absoluto, tiene xito como ser humano. Por contraste,

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Octavio Csar es un ganador en el trabajo pero es un ser humano vaco en

sus ratos libres.
El coeficiente de correlacin entre el xito profesional y la felicidad personal es
bajo en Shakespeare. Algunos de los personajes ms desgraciados de
Shakespeare son sus reyes. Est incierta la cabeza que lleva tina corona,
dice el rey Enrique IV al final de uno de sus monlogos deprimentes sobre lo
que es ser rey. De hecho, muchos de los reyes de Shakespeare dedican
bastante del tiempo que pasan en el trono a los monlogos sobre su propia
desgracia.
Qu factores constituyen la cuenta de prdidas y ganancias de la vida?
Macbeth nos orienta claramente en esto. Macbeth aprovecha mal unas dotes
notables, y ha destruido todo lo que se le pona por delante en su camino por
su ambicin de poder. Se da cuenta de que la calidad esencial de su vida se le
ha ido de entre las manos para siempre. Mi modo de vida ha cado al arroyo
dice y lo que debe acompaar a la vejez, como es el honor, el amor, la
obediencia, los muchos amigos, eso no lo puedo esperar.
Shakespeare nos ofrece algunas lecciones claras sobre el modo de gestionar la
empresa esencial para conseguir estos objetivos claros de la vida.

PRIMERA LECCIN
Reconozcamos y gestionemos los activos que ya poseemos.
Del mismo modo que una empresa tiene su personalidad, su carcter y sus
puntos fuertes distintivos, todos estamos dotados de determinadas cualidades
preciosas. Qu obra de arte es el hombre!, exclama Hamlet. Qu noble en
su razn! Qu infinito en sus facultades! Qu expresivo y admirable en su
forma y movimientos! Cun semejante a un ngel en sus actos! Cun
semejante a un dios en su entendimiento! Los seres humanos somos la
belleza del mundo! E1 dechado de los animales!. A1 menos, estas son
nuestras posibilidades.
Los ms grandes personajes de Shakespeare, como Hamlet y Falstaff,
Rosalinda y Cleopatra, aprecian plenamente los grandes dones que nos han
sido otorgados. Otros los dan por supuestos. El fraile de Mucho ruido y pocas

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nueces dice: Lo que tenemos, no lo valora mos por lo que vale mientras lo
disfrutamos. Pero cuando falta y se pierde, entonces (...) encontramos la
virtud que la posesin no nos haca ver mientras era nuestro.
Los grandes personajes shakespearianos no solo valoran los activos que han
recibido, sino que gestionan activamente estos activos. En esencia, apuran
plenamente la vida. Ay, caballeros, qu corto es el tiempo de la vida!,
exclama Hotspur, tan impaciente como siempre, en Enrique N, Primera Parte.
Este plazo corto sera demasiado largo si se pasara vilmente.
Estos personajes infunden una exuberancia vital a todos los que los rodean.
Mientras que Yago, Ricardo III y Macbeth agotan la energa vital de los dems
y de la
vida misma, Falstaff, Cleopatra y sus semejantes cargan de energa y vivifican
a los que tienen la suerte de compartir la vida con ellos.
Los cinco personajes que hemos presentado en este libro son activos. Se poda
haber esperado que lo fueran los dos reyes (Enrique V y Claudio), aunque
muchos reyes de Shakespeare son trgicamente pasivos. Tambin lo son
muchos de los nobles romanos de Julio Csar. Pero ni Porcia, que no tiene
acceso a los derechos de los hombres ni a ejercer las profesiones de estos, ni
Petruchio, que no tiene un gran nivel social, se comportan como vctimas tras
las muertes de sus padres. En vez de ello, dan muestras de ser unos
personajes excepcionalmente activos. Como tales, nos presentan la segunda
leccin.

SEGUNDA LECCIN
Asumamos las responsabilidades.
Esto supone establecer objetivos en la vida y asumir riesgos para conseguir
esos objetivos. Tener activos desaprovechados en el balance, ya sea en la
empresa o en la vida, es seal de mala gestin.
En toda la obra de Shakespeare los personajes clave son los dueos de su
destino, tal como explica Casio a Bruto, y se dan cuenta de que la
responsabilidad no se encuentra en nuestras estrellas, sino en nosotros mis mos. Helena, personaje de Bien est lo que bien acaba, a pesar de ser de
humilde cuna y mujer en una sociedad dominada por los hombres, insiste no
obstante en que nuestros remedios, que achacamos al cielo, suelen

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encontrarse en nosotros mismos. El cielo, al que acusamos, nos ofrece campo

abierto. Y ella misma se comporta con gran libertad bajo un cielo abierto.
Los protagonistas de Shakespeare que rehyen sus responsabilidades, como
Ricardo II y Marco Antonio al final de su vida, tienden a sufrir las
consecuencias. Perd el tiempo, y ahora el tiempo me pierde a m, se lamenta
Ricardo II en la crcel, antes de que lo maten. Del mismo modo, los
personajes que se apoyan demasiado en los dems sufren tambin las
consecuencias. Ay, qu desgraciado es el pobre hombre que depende de los
favores de los prncipes, dice el cardenal Wolsey en Enrique VIII.
Los personajes activos de Shakespeare se atraen invariablemente la atencin,
pues las cosas en movimiento atraen la vista el ojo ms que lo que no se
menea, como dice Ulises en Troilo y Cresida. Se convierten en lderes que en
su habla, en sus movimientos, en su comer, en sus deleites y humores
constituyen el dechado y el espejo, el modelo y el libro que imitan otros,
como dice la viuda de Hotspur al hablar de l. En cualquier empresa o
sociedad, establecen los patrones y muestran cmo se hacen las cosas por
aqu. Eso es lo que hace el rey Enrique V en su liderazgo estelar que hemos
analizado en nuestro Acto I.
TERCERA LECCIN
Consideremos que la credibilidad es el ms valioso de los activos
empresariales y personales, a pesar de ser muy vulnerable a una
depreciacin rpida.
Di la verdad, y que se confunda el diablo, nos recomienda Hotspur; y Polonio
ensea a su hijo Laertes: Esto por encima de todo: se fiel a ti mismo, y de ah
debe seguirse, como sigue la noche al da, que no podrs ser falso con ningn
hombre. Hasta los personajes ms turbios de Shakespeare aprenden, antes
de sus escenas finales, que la verdad sale a relucir, como dice Lanzarote en
El mercader de Venecia.
El Bardo nos ensea el valor de la credibilidad de las obras y de las palabras
tambin por el ejemplo de Hotspur. El joven guerrero duda de Glendower, que
se jacta antes de la gran batalla: Soy capaz de llamar a los espritus de lo
hondo. Hotspur replica enseguida: Bueno, yo tambin, v cualquiera. Pero, si
los llamas, vendrn ?

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CUARTA LECCIN
Aprovechemos las fusiones para sumar fuerzas. Pero comprendamos
que, para que estas arrojen dividendos, los vnculos entre los socios
deben ser fuertes v flexibles a la vez.
Como vimos en el Acto II de nuestro libro, Petruchio convierte un proyecto
empresarial, encontrar una esposa rica, en una OPA bastante hostil, y
despus en una fusin enormemente beneficiosa para la empresa de su vida.
Aunque Katherine ha quedado domada, conserva su temperamento de halcn.
Petruchio y ella son dos de los personajes ms fuertes de Shakespeare, pero
cada uno de ellos aprende los beneficios que aporta la flexibilidad al tratar
con el otro.
Por medio de estas cualidades desarrollan sinergia, cualidad esencial para el
xito en cualquier fusin. Shakespeare transmite la belleza de una fusin
personal por medio de las palabras adecuadas de un ciudadano corriente en
El rey Juan, que dice que un compaero suyo es la mitad de un hombre feliz,
que debe ser completado por otra como ella, mientras que ella es una
hermosa excelencia dividida, cuva plenitud de perfeccin se encuentra en l.
Juntos, estas dos corrientes de plata, cuando se unen, glorifican las orillas
que las contienen, mientras estas dos corrientes se hacen una.

QUINTA LECCIN
Consideremos que la eleccin de personal es tan importante
para elegir amigos en la vida como para encontrar jefes,
compaeros y subordinados en la empresa.
Las palabras son fciles como el -viento; los amigos fieles son difciles de
encontrar, ha escrito Shakespeare. Pero cuando se han encontrado y se
demuestra su vala, o, tal como ensea Polonio a Laertes, se ha puesto a
prueba su adopcin, aferra tu alma a ellos con ganchos de acero. La amistad
profunda aporta uno de los mayores tesoros de la vida, hasta a un personaje
duro y nada potico como Bolingbroke: No me cuento en nada tan feliz como
en recordar en mi alma a mis buenos amigos.
SEXTA LECCIN

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Apreciemos cmo las debilidades y las faltas humanas deben inspirar

tolerancia y el deseo de ayudar a nuestros compaeros a hacer realidad todas
sus posibilidades.
Para esto se requiere un temperamento comedido, sobre todo por parte de los
ejecutivos y de otras personas que ostentan cargos de autoridad. Deben estar
dotadas de tolerancia ante los defectos propios del carcter humano, pero
intolerancia ante la indiferencia, la negligencia y la pereza humana.
Ningn hroe de Shakespeare es perfecto, y cada uno de sus personajes
malvados tiene algunos atributos admirables. Todos sus personajes
manifiestan algunos rasgos buenos y muchos defectos. El Bardo lo expres
muy poticamente en su Soneto XXXV cuando escribi que, as como las
rosas tienen espinas, y las fuentes de plata tienen lodo (...) y en la flor ms
bella vive un cncer asqueroso, as tienen defectos todos los hom bres.
Claudio y Bolingbroke tienen una competencia que les falta claramente a
Falstaff y a Bottom. Pero Falstaff y Bottom estn dotados de imaginacin y de
una fuerza vital de la que carecen aquellos personajes de carcter ejecutivo.
Todos nosotros, pero sobre todo los que ocupamos puestos de confianza y de
poder, debemos ejercer la mesura. Oh, qu excelente es tener fuerzas de
gigante!, dice Isabel, personaje de Medida por medida, otra de las mujeres
fuertes e inteligentes de Shakespeare, pero es tirana usar de ellas como un
gigante. Los ejecutivos con fuerzas de gigante deben ser especialmente
sensibles a los sentimientos de los dems y deben evitar comportarse con la
conducta que reprocha Sebastin a Gonzalo en La tempestad: La verdad que
dices carece de cierta delicadeza y de buena ocasin para decirla. T
revuelves en la herida, cuando deberas traer las vendas
Ya sea en la empresa comercial o en la empresa de la vida, la tolerancia
supone ser capaces de estar en desacuerdo sin ser desagradables, como
recomienda Tranio en El mercader de Venecia: Haced como hacen los
abogados que se enfrentan en los pleitos: se oponen con todas sus fuerzas,
pero comen v beben juntos como amigos.
SPTIMA LECCIN
Preparmonos para las crisis y recupermonos con toda la rapidez posible.
Ninguna empresa ni ninguna vida puede estar asegurada plenamente contra
los desastres ocasionales. Los desafos de la vida se deben abordar de cara,

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teniendo en cuenta que la vida sigue. Como nos ensea Petruchio en el Acto II
de nuestro libro, esto puede obligarnos a reconfigurar nuestras prioridades e,
incluso, nuestra conducta.
Las crisis personales, que son peores que cualquier cosa del mundo de la
empresa, pueden abrumar una vida y parecen interminables. E1 dolor hace
de una hora diez, dice Bolingbroke en Ricardo II. Pero se pueden aliviar
parcialmente compartindolas. Da palabras a la pena, recomienda Malcolm
a Macduff, despus de hacerle saber que Macbeth ha matado a su mujer y a
sus hijos. E1 dolor que no habla, susurra al corazn sobrecargado y lo hace
romperse.
Durante una crisis, reconocer las cosas buenas que tenemos y el modo en que
el cielo, al que acusamos, nos ofrece campo abierto, nos hace darnos cuenta
antes de que el mundo puede volver a rer, como dice Gloucester en Enrique
VI, Segunda Parte.
OCTAVA LECCIN
Practiquemos la responsabilidad financiera.
Dado que la vida no es una pensin vitalicia, la responsabilidad financiera es
tan esencial para la cuenta de resultados del individuo y de la familia como
para las empresas. En todos los casos, el endeudamiento financiero, utilizado
con prudencia, puede fomentar la prosperidad. Pero su uso excesivo por
aquellos cuyo estilo grandioso no concuerda con la estrechez de su bolsa,
como dice Gloucester en Enrique VI, Segunda Parte, puede conducir a la
ruina.
NOVENA LECCIN
Valoremos la reputacin como competencia esencial en la contabilizacin de
la vida empresarial y personal.
El buen nombre en el hombre v en la mujer es la joya inmediata de sus
almas, dice Yago a Otelo. El que me roba la bolsa, roba basura (...), pero el
que me despoja de mi buen nombre (...) me deja pobre, en verdad. Tener una
reputacin sin tacha es el tesoro ms puro que se puede poseer en la vida
mortal, como dice Mowbray en Ricardo II. Y su prdida es la nica transac cin comercial que no se puede resolver con una reestructuracin.

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;Reputacin, reputacin, reputacin! Oh, he perdido mi reputacin! He

perdido mi parte inmortal, y lo que queda es bestial, dice Casio en Otelo.
Estas nueve lecciones pueden ayudar a cualquier ejecutivo a llegar ms all
de la simple valoracin de un nivel de vida v a empezar a estudiar verdaderos
valores para la vida. ~ Estos pueden realizar una aportacin inmensa a esa
cuenta de resultados de todo lo que debe acompaar a la vejez, como es el
honor, el amor, la obediencia, los muchos amigos.
Esto significa, adems de hacer las cosas bien, hacer el bien. Significa tener
buen corazn, como dice Enrique V despus de su xito profesional
asombroso. Un buen corazn, Kate, es el sol v la luna; o, mejor dicho, es el
sol, y no la luna, pues brilla con fuerza y no cambia nunca, y sigue su curso
fielmente.