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semana 5
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)1
Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin
constituyen lo que se ha dado en llamar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han
sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria.
La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su
cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones
con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin.
La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la
razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en
una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la
empresa rival ms grande de esa industria.
En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en
el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una
divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la
industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria,
medida como porcentaje.
La matriz de BCG ubica las UEN de acuerdo con las siguientes dimensiones:
Henderson, Bruce D.: THE GROWTH-SHARE MATRIX IN STRATEGIC PLANNING. BOSTON -1990.
PROCESO ESTRATGICO 1
Debe tener mercado propio: ropa para nios, muebles para oficina.
Debe tener misin propia. por ej., un plan para lograr traspasos de Obras
Sociales. Su Misin: lograr captar afiliados utilizando los aportes obligatorios
de la seguridad social.
PROCESO ESTRATGICO 1
THE MEAD CORPORATION STRATEGIC PLANNING Aguilar, Francis J. HARVARD BUSINESS SCHOOL. Boston-
2005
PROCESO ESTRATGICO 1
PROCESO ESTRATGICO 1
PROCESO ESTRATGICO 1
llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por
ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado
que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria
de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes,
porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia
intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.
Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria
deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones
dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las
estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la
penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.
Vacas
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman
vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con
frecuencia, son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron
estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de
manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo
posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser
estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la
divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el
despojo son ms convenientes.
Perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa
parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a
su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son
PROCESO ESTRATGICO 1
1.0x
ESTRELLAS
0.50x
0.x
INTERROGANTES
ALTO
VACAS
PERROS
BAJO
PROCESO ESTRATGICO 1
La figura 18, contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una
organizacin compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre
5,000 dlares a 60,000 dlares. La divisin I registra el mayor volumen de ventas,
por lo que el crculo que representa a esa divisin es el mayor de la matriz. El
crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen de
ventas (5,000 dlares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los
crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden
a cada divisin.
Como se puede ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las
utilidades, 39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1 est considerada una
estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante,
la divisin 4 es una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones.
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de
dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar
fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn
creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es
decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto
fija de una organizacin en un momento dado.
Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y
la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del
mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar
decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.
NOTA IMPORTANTE:
Para una mejor apreciacin de las UEN lderes se utiliza la extensin de la matriz
a partir del punto 1.0x y hacia la derecha estarn ubicadas las UEN lderes,
permitiendo de esta manera una apreciacin real del portafolio del negocio.
PROCESO ESTRATGICO 1
1.0x
0.50x
Alta
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA
Alta
Media
Baja
Fig.8
Figura 10. Tabla de datos del ejemplo anterior
UEN
INGRESOS
INGRESOS
UTILIDADES
PORCENTAJE
UTILIDADES
PARTICIPACIN
EN EL
MERCADO
UEN (%)
PORCENTAJE
TASA DE
CRECIMIENTO
$ 60.000
37
$ 10.000
39
0.80
15
$ 40.000
24
$ 5.000
20
0.60
10
$ 40.000
24
$ 2.000
0.10
$ 20.000
12
$ 8.000
31
0.60
-20
$ 5.000
$ 500
0.05
-10
Tot.
$165.000
100
$ 25.500
100
PROCESO ESTRATGICO 1
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
En la figura 11, la flecha roja indica este ciclo, la idea es evitar situaciones
indeseables como que un producto estrella, se convierta en producto perro. De
acuerdo con lo anterior, los productos en fase de introduccin corresponden a
los Interrogantes, los productos en fase de crecimiento corresponden a las
estrellas, los productos en fase de madurez corresponden a las vacas y los
productos en fase de declive corresponden a los perros.
Figura 11. Relacin BCG- Ciclo de vida del producto
ESTRELLAS
INTERROGANTES
VACAS
PERROS
PROCESO ESTRATGICO 1
10
PRODUCTOS
VACAS
PERROS
CARACTERSTICAS
INTERROGANT
ES
ESTRELLAS
BAJO
DECLIVE
ALTO
ALTO
PARTICIPACIN EN EL
MERCADO
ALTA
BAJA
BAJA
ALTA
INVERSION/ GASTOS
RENTABILIDAD
CONSUME
DEMANDA
REQUIERE
RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS
COSECHAR
RETIRARSE
DESARROLLO
O RETIRO
RELEVAR VACAS
POSITIVO
NEGATIVO
NEGATIVO
NEUTRO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
FLUJO DE EFECTIVO
1.0x
0.50x
0x
Liquidar perros y
escogidos.
PROCESO ESTRATGICO 1
11
1.0x
0.50x
0.x
Fortalecer innovacin.
1.0x
0.50x
0.x
PROCESO ESTRATGICO 1
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Una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus
fortalezas para capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento.
Mxico-2008.
PROCESO ESTRATGICO 1
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requiere ms informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo,
las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por
consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto
la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas.
Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE
para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el
futuro.
Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera
que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la
organizacin.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en
el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin
de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de
las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la
matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin
interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio
y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se
considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratgicas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas
(penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto)
o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e
integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones.
En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en
el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente
empleadas para este tipo de divisiones.
En tercer lugar, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en
las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir.
PROCESO ESTRATGICO 1
14
3.0
FUERTE
2.0
PROMEDIO
1.0
TOTALES
II
III
IV
3.0
EFE
4.0
VI
2.0
VII
VIII
IX
1.0
Crecer y construir
Cosechar o desinvertir
Retener y mantener
PROCESO ESTRATGICO 1
15
4.0
TOTALES
FUERTE
3.0
PROMEDIO
2.0
DEBIL
1.0
II
III
IV
VI
PONDERA
3.0
MATRIZ
EFE
2.0
VII
VIII
IX
1.0
PROCESO ESTRATGICO 1
16
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PROCESO ESTRATGICO 1
17
PROCESO ESTRATGICO 1
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Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para
los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin
competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento
lento. Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas
diversificados en reas con crecimiento ms promisorio.
Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes
flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces,
pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de
conglomerados.
Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas
de riesgo compartido.
II
Conservador
Agresivo
DBIL
FUERTE
POSICIN
POSICIN
COMPETITIVA
III
Defensivo
IV
Competitivo
COMPETITIVA
PROCESO ESTRATGICO 1
19
Estrategias recomendadas
En la figura 19, se observan las diferentes estrategias que la empresa puede
seguir segn el cuadrante de resultado de la matriz de la Gran estrategia.
Figura 19. Estrategias de acuerdo a la matriz de la gran estrategia
Cuadrante II: CONSERVADOR
Cuadrante I : AGRESIVO
Penetracin de mercado
Penetracin de marcado
Desarrollo de producto
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin horizontal
Diversificacin
conglomerado
Diversificacin
conglomerado
Desinversin
Liquidacin
por
por
PROCESO ESTRATGICO 1
20
PROCESO ESTRATGICO 1
21
PROCEDIMIENTO5:
1. Elabore una lista de oportunidades y amenazas, as como de las fortalezas y
debilidades claves de la empresa en la columna izquierda de la matriz. Esta
informacin se obtiene de las matrices EFE y EFI, se recomienda incluir
mnimo diez factores internos y diez factores externos.
2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave, estos valores son
idnticos a los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en la
segunda columna.
3. Examine las matrices de la etapa II (ajuste) e identifique las alternativas de
estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para desarrollarlas.
Relacione estas estrategias en la lnea superior de la matriz y agrupe las
estrategias en series que se excluyan mutuamente.
4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como valores
numricos que indiquen el grado relativo de atraccin de cada estrategia
en una serie de alternativas. Estos puntajes (PA) se establecen por medio del
examen de cada factor interno y externo clave y su valor se determina a
partir de la forma como el factor afecta o influye en la estrategia. Si el factor
no tiene ninguna influencia sobre la estrategia no se debe asignar ningn
puntaje.
5. Calcule los puntajes totales del grado de atraccin. Los PTA se definen como
el producto de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes del grado de
atraccin (paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de
atraccin indican el grado relativo de atraccin de cada estrategia,
tomando en cuenta el impacto del factor de xito crtico interno o externo
adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total del grado de atraccin, ms
atractiva ser la alternativa estratgica.
6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume los puntajes
totales del grado de atraccin de cada columna de estrategias de la
MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de atraccin (SPTA)
muestra cual estrategia es ms atractiva en cada serie de alternativas. Los
puntajes altos indican estrategias ms atractivas, considerando todos los
factores internos y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones
estratgicas.
5Conceptos
PROCESO ESTRATGICO 1
22
FACTORES CLAVE
PESO
DESARROLLO DE MERCADO
PA
PTA
PA
PTA
.15
.60
.60
.15
.30
.45
.10
.30
.40
.10
.40
.40
.10
.40
.30
.10
.40
.40
COMPETIDORES
ESTN
EXPANDIENDO OPERACIONES
.15
.45
.45
.15
OPORTUNIDADES
INCREMENTO
DEMANDA
MERCADOS EUROPEOS
EN
GLOBALES
SIN
CAMBIOS TECNOLGICOS
AMENAZAS
CAMBIOS EN
ECONMICA
LA
LEGISLACIN
AUMENTO
1.00
FORTALEZAS
FUERTE
NACIONAL
POSICIONAMIENTO
AUMENTO EN INNOVACIN
ROTACIN EN
COBRAR BUENA
CUENTAS
POR
.10
.40
.40
.10
.40
.40
.10
.30
.40
PROCESO ESTRATGICO 1
23
ROTACION EN
PAGAR BUENA
CUENTAS
POR
.10
.20
.30
.10
.20
.30
INDICADORES FINANCIEROS
.10
.40
.40
.5
.15
.20
.5
.20
.20
ACTUALIZACIN
COSTOSA
.5
.20
.20
GLOBALIZA
.5
.15
.20
.10
.40
.30
.10
.30
.40
DEBILIDADES
LA
EMPRESA
LENTAMENTE
TECNOLGICA
SE
1.00
SUMA DEL PUNTAJE TOTAL
ATRACCION
GRADO DE
6.25
6.70
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