Qu es la excelencia

Por Daniel Mordecki

5 de junio de 2013
Es lo mismo ser excelente que ser el mejor? Todos aspiran a ser excelentes?
Todos pueden ser excelentes? Qu decisiones tiene que tomar un equipo
para comenzar su camino a la excelencia?
Son todas preguntas muy importantes, y a la vez esquivas, difciles de precisar, donde
la respuesta parece inmediata, pero luego nos percatamos que hay nuevas aristas a
contemplar, nuevas facetas que influyen decisivamente.

Hace mucho tiempo que me obsesiona el problema de la excelencia. Qu es realmente? Es una

opcin o un destino obligatorio? Todos pueden conseguirla? Es lo mismo ser excelente que ser
el mejor? Es posible transformar una organizacin mediocre en una excelente? Estas preguntas
y muchas otras dan vueltas permanentemente en mi cabeza, a veces unas son ms insistentes,
luego dan lugar a otras, pero siempre alguna de ellas revolotea los pensamientos.
Pienso que arrib a un punto donde vale la pena ordenar y organizar algunas ideas y
conclusiones. No se trata de un paquete completo y totalmente coherente, tampoco es una
metodologa y mucho menos un recetario. No est cerrado, ya que quedan cabos sueltos. Pero
tengo la impresin de que tal vez algn otro obsesivo con la excelencia pueda aprovechar algo, y
si eso es as entonces vali la pena.
Dos ideas anti-excelencia
En las discusiones familiares, en las tertulias polticas, en la prensa, en ese imaginario colectivo
es frecuente identificar dos ideas que se dan por apriorismos, por verdades inmutables sobre la
calidad y la excelencia.
Son opiniones superficiales pero contundentes, infundadas pero definitivas, falsas pero
incontestables, de esas con que muchas amas de casa ya destilaban rencor cuando llamaban a
Sea Juez por un Minuto, del inefable Heber Pintos.
Como primer paso, intentaremos desmitificarlas.
Idea anti-excelencia 1: Lo excelente lleva ms trabajo
Una mesa ordinaria se hace en un par de das, una mesa corriente se hace en una semana, pero
probablemente una mesa excelente lleve varias semanas.
Esta
forma de razonar, corolario ineludible de la tan cristiana idea
de ganar el pan con el sudor de la frente est fuertemente
arraigada en el ideario social a todos los niveles. La calidad es
resultado directo del trabajo duro, de mucho trabajo y muy
duro, de la camiseta transpirada, del esfuerzo ms all de los
lmites de lo razonable.

La excelencia no lleva ms
trabajo que la mediocridad.
Lo excelente no deriva del
cunto, sino del cmo."

Que se entienda bien, no es que alcanzar la excelencia no lleve trabajo ni esfuerzo. El problema
es en primer lugar que la excelencia no lleva ms trabajo que la mediocridad, y en
segundo lugar que ms trabajo y ms esfuerzo no necesariamente conducen a mejor calidad. Se
trata de un caso de confusin entre correlacin y causalidad: no hay una correlacin de causa efecto entre cantidad de esfuerzo y excelencia, ni hacia un lado ni hacia el otro.
La realidad es que un carpintero espantoso hace mesas espantosas, un carpintero mediocre hace
mesas mediocres y un carpintero excelente hace mesas excelentes, a partir de los mismos
insumos, en el mismo tiempo, con las mismas restricciones. La excelencia no es el resultado de
la cantidad de esfuerzo, ni de la intensidad del esfuerzo, ni siquiera del sufrimiento que el
esfuerzo produce, inclusive si ste alcanza el herosmo.
Lo excelente no deriva del cunto, sino del cmo.
Idea anti-excelencia 2: Lo excelente deriva del control
Las cosas no se hacen bien porque el ambiente es relajado, los empleados no tienen miedo de
que los echen, nadie controla nada.
Esta frase es repetida como una explicacin unvoca para los resultados mediocres, para la
ausencia de excelencia.
Si se hurga apenas unos centmetros, la afirmacin no resiste el menor anlisis. Los individuos
entregan mejores resultados cuanto ms se los controla
y cuanto ms riesgo impone ese control. La excelencia sera
segn este razonamiento consecuencia del terror. Por
supuesto que por la coercin se pueden obtener resultados,
de los legales y de los inmorales e ilegales, pero nunca son
excelentes. Pueden producir enormes beneficios, incluso
inmensas fortunas, a quien ejerce la coercin, pero no
abundan, si es que realmente existe algn caso, en el que la
amenaza institucionalizada o el frreo control como eje
estratgico produzca excelencia.

Alguien hace, alguien controla,

alguien corrige: la santsima
trinidad de la mediocridad
garantizada.

Un dato pintoresco de esta forma de razonar es que quien emite el juicio habitualmente da a
entender que eso es para los otros, no para l mismo. Los
dems son haraganes, los dems son avivados, los dems son
abusadores. Tal vez se trate de una mutacin del viejo refrn
que reza que el ladrn cree que todos son de su condicin.
Pero no solamente es importante hacer notar que la
excelencia no deriva del control, sino que la idea del control
expresada en esta forma de razonar es garanta de resultados
mediocres. No estamos hablando de control industrial, ni de
control de calidad especficamente, aunque en este terreno
tambin parece tomar cuerpo la idea de que ms control no
genera necesariamente m
s calidad. Estamos hablando del control como modelo
organizacional, como estrategia: alguien hace, alguien
controla, alguien corrige: la santsima trinidad de la
mediocridad garantizada.

Quien acepta que en la gestin

es imprescindible el control, o es
mejor el control, acepta que las
cosas se hacen peor de lo que se
podra, luego quien realmente
sabe hacerlas controla, y luego
alguien corrige los errores.

Quien acepta que en la gestin es imprescindible el control, o es mejor el control, acepta que las
cosas se hacen peor de lo que se podra, luego quien realmente sabe hacerlas controla, y luego
alguien corrige los errores. Se trata de un mtodo perverso, anti-excelencia, pero con un nmero
incalculable de adeptos.
Las desventajas son numerosas:

Por qu aceptar que algo se hace peor de lo que se podra? Es que si cada cosa se hace
tan bien como sea posible con los recursos y restricciones del caso, para qu sera
necesario el control?

Por qu no hace las cosas quien ms sabe?, es decir, quien termina controlando.
Aparentemente lleva ms tiempo, o es ms caro, o genera problemas de jerarqua, pero
en la prctica, no asignar cada tarea a quin mejor puede hacerla es siempre un derroche
de recursos.

Por qu pensar que algo hecho de forma mediocre y luego corregido ser mejor que algo
simplemente hecho bien? Como el albail que sabe que si erra a las primeras escuadras
de la obra, jams enderezar la casa, corregir siempre es enmendar y si alguna vez
produce resultados similares jams los produce mejores.

Por qu institucionalizar un mtodo extremadamente costoso? Hacer, revisar, corregir es

siempre ms caro que hacer a secas.

La necesidad de control es en general un alerta de que hay

problemas, mucho ms que una virtud organizacional. La
La excelencia deriva de una idea
burocracia no es otra cosa que la institucionalizacin de los
extremadamente simple: hacer
mecanismos de control que administran la mediocridad. En
las cosas bien de primera.
muchas ocasiones el control es necesario, imprescindible,
como un paliativo temporal, vlido solo si al realizarlo
sabemos que es un indicador de que en esa rea an estamos
lejos de los mecanismos que producen resultados excelentes.
La excelencia deriva de una idea extremadamente simple: hacer las cosas bien de primera.
Qu es la excelencia
La excelencia es uno de esos conceptos muy fciles de
entender en primera instancia, pero muy difciles de definir
con precisin, igual que sucede con mesa o computadora.
Si hubiera que dar una definicin, la de Wikipedia parece la
ms adecuada: "cualidad de lo que es extraordinariamente
bueno y tambin de lo que excede las normas ordinarias"[1],
acorde con la idea etimolgica de lo sobresaliente, lo que
sobre sale por encima de la media. Pero esto no nos ayuda en
nuestro problema, ya que define qu es lo excelente, pero no
cmo ser excelente.
Desde el punto de vista estratgico, la excelencia es una
definicin central, de fondo, que se constituye en hilo
conductor sobre el que apoyarse para tomar decisiones e

Desde el punto de vista

estratgico, la excelencia no es
entonces un estado a alcanzar,
una meta, sino un lineamiento
estratgico de partida. Vista as,
la excelencia no es un destino,
sino una forma de viajar.

implementar procesos. En una empresa excelente es la idea primigenia y central a toda

estrategia, que influye en todas y cada una de las otras decisiones. Desde el punto de vista
estratgico, la excelencia no es entonces un estado a alcanzar, una meta, sino un lineamiento
estratgico de partida. Vista as, la excelencia no es un destino, sino una forma de viajar.
Lo mejor y lo excelente
Entre los puntos que me generan conflictos en torno a la excelencia, la respuesta de la relacin
entre lo mejor y lo excelente es la principal. Es que se ven tantos intentos de ser "el mejor" que
devienen en mediocridad que inmediatamente se genera prevencin ante las conclusiones
rpidas.
No consigo resolver la paradoja. Por un lado, es muy frecuente encontrar organizaciones
excelentes mucho ms preocupadas por superarse a s mismas que por superar a los dems, por
otro, es igual de frecuente encontrar organizaciones mediocres absolutamente enfermas por la
comparacin sistemtica contra quienes en su imaginario estn delante y detrs, autodeclarndose sin compasin mejores que unos y otros.
Sumado a ello, muchas veces el mejor resulta ser mediocre, sencillamente porque todos son
mediocres y ste es solamente menos mediocre que los
dems, sin por ello ser excelente.
Tal vez la explicacin pase por el hecho de que ser el mejor es
un momento y la excelencia es un proceso, y son por tanto
Ser el mejor es un momento y la
objetivos de distinta naturaleza, no comparables.
excelencia es un proceso, y son
por tanto objetivos de distinta
Tienen una fuerte relacin, porque la excelencia coloca a las
naturaleza, no comparables.
organizaciones en una situacin privilegiada para ser el mejor,
sin que ello las equipare.
Lo que la experiencia me ha mostrado una y otra vez, es que
los gerentes que ms fichas ponen en la casilla de que su empresa sea la mejor, la que ms
market share tiene, la que ms vende, la que ms negocios gana, rara vez lideran
organizaciones excelentes. Son los que se afilian a la teora de que no importa si hablan bien de
m, sino que hablen. Cuando ms suerte tienen consiguen ser tuertos en una tierra de ciegos, y
las cocardas que obtienen solo los anclan an ms en las catacumbas de la mediocridad.
La excelencia a nivel individual
Ms fcil de comprender que la excelencia organizacional es la excelencia individual, y es por
ello que la tomaremos como punto de partida. Las causas, las caractersticas, los parmetros son
los mismos, pero las decisiones ocurren en un solo individuo
que en su libre albedro define los caminos a recorrer.
Sea un artesano, sea un profesional, sea un deportista, o
simplemente alguien que practica una actividad en su tiempo
libre, es frecuente encontrarnos con individuos realmente
excelentes. Su desempeo es excelso, su creacin es
admirable, sus resultados superiores. Alcanzan la excelencia
como se fuera algo sencillo y natural; el postre es delicioso, la
msica es fascinante y la pelota entra en el ngulo como si no
hubiera otra opcin, como si cualquiera lo pudiera hacer con
la misma facilidad.

Capacidad, pasin y
compromiso. Esos son los
ingredientes ltimos que causan
la excelencia.

Qu tienen en comn? Qu los distingue del resto? Capacidad, pasin y compromiso. Esos
son los ingredientes ltimos que causan la excelencia. Los analizaremos uno a uno.
Capacidad
No es posible para un individuo alcanzar la excelencia si no posee las capacidades innatas
necesarias para ello. Es un caso directo y sencillo de una condicin necesaria pero no suficiente.
Es muy duro, inclusive triste, ver a alguien esforzndose hasta lo inconcebible por conseguir
resultados en una disciplina para la que carece de las habilidades innatas imprescindibles. No
hay camino a la excelencia si no estn dadas las capacidades.
Es razonable esperar que los individuos encuentren
rpidamente sus habilidades innatas y con ms o menos
No hay camino a la excelencia si
energa las incorporen segn su voluntad al devenir de su
no estn dadas las capacidades.
vida. Es igualmente razonable pensar que la capacidad para
una actividad genere resultados que retroalimenten el gusto
por dicha actividad. Tambin es cierto que la vida de cada
persona es una azarosa hazaa, en la que los caminos se entrecruzan en las formas ms
impredecibles.
La pregunta interesante es si para cada individuo existe una actividad, un rea, una destreza
para la que tienen las capacidades innatas necesarias para la excelencia. Dicho de otra forma:
todos tenemos la capacidad de ser excelentes en algo?
No tengo una respuesta. Unos das pienso que s, y que el oficio del lder es encontrar esa
disciplina en la que cada uno de sus liderados podr desarrollar un potencial sobresaliente. Otros
das pienso que no, que hay una inmensa cantidad de individuos condenados a resultados
comunes y corrientes. Quin soy yo para decidirlo?
Pasin
La excelencia es una opcin demandante, un camino
intrincado y desafiante, muchas veces desalentador. La pasin
es el combustible que le permite a un individuo recorrerlo
hasta el fin.
Recorre el mundo la idea de que en la sociedad de la
informacin cada cual elige estudiar slo lo que le gusta,
ejercitar slo lo que le resulta entretenido, en una especie de
"Summerhill reloaded". Es como si el mundo moderno
proveyera conocimiento slido y profundo en pastillas de 140
caracteres, ledas de costado entre mail y mail.

Desempear una actividad con

una solvencia digna requiere
mucho esfuerzo aburrido, mucho
ejercicio rutinario, mucha lectura
paciente, mucho conocimiento de
base. Y si se aspira a la
excelencia mucho, mucho ms.

Tengo malas noticias: desempear una actividad con una

solvencia digna requiere mucho esfuerzo aburrido, mucho
ejercicio rutinario, mucha lectura paciente, mucho
conocimiento de base. Y si se aspira a la excelencia mucho,
mucho ms. Como nos ense el seor Miyagi en Karate Kid: "ir despacio, hacer las cosas bien.
Tranquilo, en armona: Primero dar cera, despus pulir, dar cera, pulir". Solo la pasin nos puede
hacer pasar las horas de gimnasio, el estudio interminable, la prctica repetida una y otra vez.

Es la pasin la que constituye el hilo conductor de una vida excelente, esa llama siempre
presente que enciende todas las actividades, que permite dedicar todas las energas, que hace
superar todas las cadas, que da apoyo para recuperarse de todas las derrotas.
Hace unos aos me toc dirigir un equipo en el que trabajaba un Ingeniero de Sistemas muy
capaz. Un buen tipo, de esos que todos apreciamos, compaerazo. Y realmente muy slido
desde el punto de vista tcnico. Pero jams entregaba lo que se le peda: una vez tarde, la otra
con errores, la tercera a medias. Cuando las cosas llegaron al lmite, me confes que l saba que
sus resultados no eran excelentes, y que tambin saba que su capacidad lo habilitaba a
resultados muy superiores, pero era para l ms fcil conseguir otro trabajo donde los dems no
lo supieran. Ese da aprend que no todos tienen la pasin necesaria para la excelencia.
Compromiso
La bsqueda de la excelencia no es una campaa de un da, de un mes o de un lustro, es una
forma de vida. Es posible maginar a Einstein diciendo ya descubr la teora de la relatividad,
ahora me voy a dedicar al tenis, a Neruda diciendo ya escrib el Canto General, ahora solo voy a
esperar a que se venda bien, o a Leonardo preguntndose para qu pintar La Gioconda si ya
pint La ltima Cena, que fue un golazo?
Tal vez compromiso no sea una palabra lo suficientemente fuerte, pero an no he encontrado
una mejor para describir esta arista del camino a la excelencia, la de la fusin de por vida entre
individuo y tarea, en la aplicacin plena, mxima y absoluta de todos los recursos posibles, de
todas las opciones disponibles. Un compromiso irrenunciable a recorrer hasta el fin todos los
caminos que sean necesarios para obtener el mejor resultado posible.
Es que la pasin de un da, el entusiasmo repentino no produce excelencia. Solo la combinacin
de capacidad, pasin y compromiso habilitan la chance de resultados excelentes.
Claro que el compromiso es una actitud, pero la desidia tambin lo es. No alcanza con una
actitud, ni siquiera una actitud positiva, que por lo menos en lo personal me suena a calculado, a
polticamente correcto. El compromiso con la excelencia es un bal lleno de energa, trabajo,
esfuerzo y dedicacin que permiten alcanzar todo lo
alcanzable y derrotar todo lo derrotable, no ceder jams hasta
alcanzar la medida ms alta, solo para descubrir all que es
posible alcanzar una an ms alta.
Se trata de empujar al lmite en
Los discursos son prolferos en oxmoron del tipo "superar lo
cada actividad, por ms pequea
insuperable" o "conseguir lo inconseguible", pero en la vida
que sea. Todas y cada una de
prctica es importante saber que siempre existen
ellas. Y no un da, o un mes:
restricciones: condiciones a priori, dadas por el contexto e
siempre.
inmodificables para el individuo, que constituyen el territorio
en el que se desarrolla la actividad humana. El compromiso
irrenunciable es el desafo permanente de alcanzar esos
lmites en cada actividad que se desarrolla.
Que se entienda bien: no es un impulso grandilocuente de trascender en una instancia. Se trata
de empujar al lmite en cada actividad, por ms pequea que sea. Todas y cada una de ellas.
Y no un da, o un mes: siempre.
Los Beatles no se hicieron Los Beatles porque escribieron una gran meloda, o porque pegaron un
estribillo, ni siquiera porque hicieron muchos de ellos, sino porque adems de eso tomaban cada
acorde, cada verso, cada arreglo como si con l se fuera el mundo. Si est en su lugar la
capacidad, si el combustible es la pasin, el compromiso en toda la lnea hace que en cada
decisin, grande, mediana o pequea, se juegue una batalla decisiva y construye milmetro a

milmetro la excelencia. Es por todo eso que ganaron el lugar indiscutido de los msicos de un
siglo.
Conoc un gerente de sistemas, en un gran centro de cmputos, que conclua fcilmente las
discusiones con una frase inapelable: "vos penss que eso es un problema?, sabs los
problemas que tengo yo?" y asunto cerrado sin accin alguna. Su mega proyecto, su gran
problema referido una y otra vez, se empantan en la mediocridad durante cuatro largos aos
para que la montaa pariera un ratn. Se retir casi tarde por la puerta trasera. Jerarquizar es
una prctica no solo recomendable: es imprescindible. Pero su estrategia era muy distinta:
posponer casi todo en busca de un gran xito que lo colocara en el podio y lo cubriera de
laureles, haciendo olvidar todas las renuncias. En definitiva, la falta de compromiso con la
excelencia lo condujo lenta e inobjetablemente al fango de la mediocridad.
La excelencia colectiva
Los componentes esenciales, la materia prima de la excelencia colectiva es exactamente la
misma que la de la excelencia individual: capacidad, pasin y compromiso. El punto clave en
la diferencia est en la aparicin de las relaciones interpersonales, fundamentalmente en lo que
tiene que ver con los problemas de integracin del equipo y de liderazgo.
El equipo
Ms arriba expuse mi indefinicin en torno a si hay para cada No todos los equipos pueden
llegar a la excelencia. Estoy
individuo una actividad en la que se esconde su potencial
convencido.
hacia la excelencia. Para el problema equivalente a nivel
colectivo creo tener una respuesta: no todos los equipos
pueden llegar a la excelencia. Estoy convencido.
La integracin del equipo es un asunto absolutamente crucial en el camino a la excelencia:
quienes participan y quienes no deben participar y deben por tanto ser apartados del equipo es
premisa determinante para determinar la capacidad de un colectivo humano en la consecucin
de la excelencia.
Vemoslo con un ejemplo. Una banda de Heavy Metal busca guitarrista. Se hacen varias pruebas
y eligen al que consideran mejor. Es excelente, los dedos vuelan sobre el encordado, el sonido
sale voluminoso por los abultados parlantes. En el tercer o cuarto ensayo, despus de tomar un
poco de confianza, sugiere agregar unos vientos a un
arreglo, que en el grupo tropical en el que tocaba antes
quedaban muy bien. Insiste dos o tres das despus: o es
su ltimo ensayo o el Heavy Metal devendr lentamente
en msica caribea.
No se trata de repetir frases hechas del tipo "solo elegir a Una de las disyuntivas ms acuciantes
los mejores", porque inclusive los mejores aqu pueden
es la de contar un profesional capaz,
no ser los mejores all. Se trata de la constitucin de
pero que carece o de pasin o de
compromiso: no lo dude, ms tarde o
un equipo que rena los niveles suficientes de capacidad, ms temprano se transformar en un
pasin y compromiso para ser excelentes. Y en ese
lastre en el camino a la excelencia.
proceso la seleccin de quin se incorpora y la decisin
de quin debe dejar de pertenecer al equipo son dos
caras de la misma moneda, ninguna de las dos es ms
importante que la otra.
Una de las disyuntivas ms acuciantes es la de contar un
profesional capaz, pero que carece o de pasin o de compromiso: no lo dude, ms tarde o ms

temprano se transformar en un lastre en el camino a la excelencia. Cuando ms lo precisemos,

cuando ms exigencia tengamos, all, en ese momento crucial en el que no hay espacio para los
reemplazos, constataremos la gravedad de nuestro error: debimos quitarlo del equipo a tiempo.
Ante la disyuntiva de tener que alejar a un miembro del equipo muchos lderes deciden dar una
nueva oportunidad en base a un "gerenciamiento ms cercano". Para unos es una tentacin,
para otros un imperativo. Se le piden al individuo planes ms cuidadosos "con resultados
tangibles y medibles", reuniones de control ms frecuentes, informes ms detallados. Bajo el
argumento de una nueva oportunidad, el resultado es abrirle la puerta a la santa trinidad de la
mediocridad: hacer, controlar, corregir. Es necesario aclarar que la burocracia jams suplanta la
pasin?
El equipo es una construccin permanente
Muchas veces nos enfrentamos a un plan de proyecto en el
No es posible salir a contratar un
que aparece como hito "contratar 2 analistas y 4
equipo excelente, la excelencia
programadores" o "incorporar dos redactores". Detrs de ese
colectiva no se compra.
inocente rengln se esconde uno de los problemas ms
trascendentes vinculados a la excelencia: no es posible salir a
contratar un equipo excelente, la excelencia colectiva no se
compra.
Un equipo excelente requiere madurez. Esto implica en primer lugaraceptacin recproca y
autodepuracin: se trata de un proceso lento y paciente, en el que los integrantes se auscultan
unos a otros, comparten experiencias en las descubren mutuamente sus puntos fuertes y
dbiles, y generan las relaciones interpersonales que los amoldan y los hacen pasar de grupo
humano a equipo. En este proceso, el equipo asla a quienes no estn a la altura de los
acontecimientos, no siempre de la manera ms delicada y
comprensiva posible. Es responsabilidad del lder hacer que
estos desprendimientos tengan el menor costo posible, tanto
para los que quedan como para los que se van.
La madurez implica, en segundo lugar, la creacin de un
importante universo de conocimiento tcito. Este universo
se desdobla en conocimiento tcnico sobre las tareas que se
desarrollan y sobre las pautas de conducta que implica
pertenecer al equipo. El equipo aceita su funcionamiento y
hace crecer exponencialmente su productividad, porque cada
miembro entiende qu se espera de l en cada momento,
tanto desde el punto de vista tcnico, es decir, desde la visin
de la tarea a desarrollar, como desde su relacin personal con
el resto de los miembros del equipo. Este conocimiento es
necesariamente tcito, resultado de la experiencia compartida
y la confianza mutua: no se aprende en los manuales.

El equipo aceita su
funcionamiento y hace crecer
exponencialmente su
productividad, porque cada
miembro entiende qu se espera
de l en cada momento.

Hasta que un equipo no construye su propia historia no est en condiciones de transformar su

potencial en excelencia real.
Liderazgo para la excelencia
La responsabilidad ltima de aprovechar la capacidad de un
grupo humano para alcanzar la excelencia reside en su lder.
No cualquier grupo puede alcanzar la excelencia, pero dado
un grupo de individuos que renen las condiciones necesarias

La responsabilidad ltima de
aprovechar la capacidad de un
grupo humano para alcanzar la
excelencia reside en su lder.

para alcanzar la excelencia en la actividad en la que se desempean, esto se har realidad

solamente si su lder est a la altura de los acontecimientos.
Dijo Carlos Marx que cuando estn dadas las condiciones objetivas y subjetivas para un cambio
social, surgirn los lderes. Esto tal vez sea cierto para la sociedad toda, para una nacin, pero
definitivamente no lo es para una empresa u otra organizacin pequea.
Si por diversos motivos ms o menos azarosos una empresa
consigue conformar una plantilla de profesionales
excepcionales, ser desafo para el lder construir el camino
colectivo a la excelencia.
El lder de un equipo que aspire a
En caso contrario, tarde o temprano los mejores comenzarn a la excelencia tiene un conjunto
irse a la bsqueda de desafos ms interesantes, de liderazgo de tareas intransferibles e
irrenunciables, so pena de
ms estimulante. Y si el azar nos dio una generala de seis la
primera vez, la segunda no tendremos tanta suerte por lo que naufragar en la mediocridad.
las vacantes se llenarn con profesionales menos capaces,
menos apasionados y menos comprometidos, iniciando el
camino rectilneo a la mediocridad.
El lder de un equipo que aspire a la excelencia tiene un conjunto de tareas intransferibles e
irrenunciables, so pena de naufragar en la mediocridad.
Combatir la autocomplacencia.
El atractivo canto de sirena de la autocomplacencia es la
espada de Damocles que cuelga permanentemente en la
cabeza de cualquier equipo excelente.
Est all al lado, a un metro de distancia que se cruza apenas
con un paso. Las organizaciones excelentes no ven
contradiccin en disfrutar sus logros y considerarlos siempre
insuficientes: es el lder quien administra los equilibrios entre
una y otra cosa.

El atractivo canto de sirena de la

autocomplacencia es la espada
de Damocles que cuelga
permanentemente en la cabeza
de cualquier equipo excelente.

Crear el ambiente para la excelencia.

La vida de una organizacin no es una seguidilla de logros fantsticos, ni siquiera la ms
excelente de todas. El error forma parte de la actividad humana; no cometen errores los que no
hacen nada y los que mienten. Es responsabilidad del lder construir el ambiente necesario para
aceptar el error como parte de la vida.
Hay una visin que contradice esta afirmacin, que ve el error como falta de planificacin, donde
los resultados correctos son la conclusin lgica de un plan
correcto, que prev todo. Si el plan es perfecto, el proceso
ser perfecto y el resultado ser excelente.
En esa visin no hay lugar para el error, apenas para
contingencias y administracin del riesgo. Quien comete un
error se aleja del plan y es culpable, por lo que los miembros
de esas organizaciones se ven obligadas a barrer para debajo
de la alfombra y sino a mentir, por lo menos a intentar ganar
tiempo postergando comunicar las cosas que no salieron de

Las organizaciones excelentes no

ven contradiccin entre la
planificacin meticulosa y los
errores, inclusive los humanos y
evitables

acuerdo al plan. No es necesario decir mucho ms para adivinar que esto es parase al comienzo
del camino a la mediocridad.
Las organizaciones excelentes no ven contradiccin entre la planificacin meticulosa y los
errores, inclusive los humanos y evitables. Es tarea del lder que esto sea as, construyendo un
ambiente en el que resulta natural entender que el camino a la excelencia se construye cuando
solo cometemos nuevos errores.
Asumir las salidas del equipo
Lo habitual es que el lder sea el responsable tanto de la
incorporacin de individuos como de decidir quin no puede
pertenecer ms del equipo. Pero mientras que la primera es
delegable, la segunda no.
Muchos lderes eluden la necesidad de quitar del equipo a
quien no est a la altura, con la idea equivocada de que as
evitan un conflicto. Deciden seguir al dscolo ms de cerca,
proponerle un nuevo objetivo, con reuniones semanales solo
para descubrir pronto que todo sigue igual.

Muchos lderes eluden la

necesidad de quitar del equipo a
quien no est a la altura, con la
idea equivocada de que as
evitan un conflicto

Lo describimos ms arriba, pero amerita volver a l. El

proceso es nefasto: se dedican esfuerzos de los ms capaces para encubrir a los mediocres, en
algo que de ser mantenido desembocar inefablemente en la transformacin de los procesos
administrativos en burocracia: formalizacin del seguimiento ms de cerca, planillas y reportes
que no tienen como fin la actividad, sino la remota posibilidad de que quien no puede o no
quiere pertenecer al equipo lo haga.
Un lder comprometido con la excelencia sabe que ms tarde o ms temprano tendr que
separar a alguien del equipo: no merece pertenecer y es inevitable su alejamiento. Se trata de
una responsabilidad suya, desagradable pero intransferible e inevitable, y que cuanto ms la
demore ms lejos de la excelencia colocar al resto
del equipo.
Obsesin por los detalles
Pensemos por un momento en la realizacin de una
fiesta absolutamente inolvidable para 10.000
El gerenciamiento mediocre percibe el
personas. Una fiesta increble, en la que cada invitado xito como una cerradura, y la excelencia
se sienta como si fuera el ms importante de todos.
como la llave que abre la cerradura.
Puede llamarse el prximo gran negocio,
Cmo organizarla? No hay otra forma que hacer que el prximo gran producto, la prxima
cada pequeo momento de la verdad en el servicio de gran innovacin o la prxima gran idea,
la fiesta sea excelente: cada bandeja, cada copa, cada pero es siempre una y promete quebrar
plato, cada arreglo floral, cada pregunta del mozo,
la racha de injusta mala suerte.
cada pieza de baile debe ser excelente, o tendremos
invitados que piensen que solo fue una fiesta ms.
Del mismo modo, un auto de una marca generalista no
es comn y corriente porque tenga solo motor y
ruedas, tambin tiene muchos elementos de confort y
seguridad, algunos modelos con listas muy nutridas. La diferencia con uno de alta gama est en
los detalles en cada uno de estos elementos: el manejo de la inyeccin variable, el sistema
activo de estabilidad, la sutileza en la regulacin del aire acondicionado, la infinita calidad del

sonido en combinacin con la insonorizacin, en cada uno de los elementos a comparar hay un
detalle que lo hace mejor, para construir una experiencia de
manejo nica.
El gerenciamiento mediocre percibe el xito como una
cerradura, y la excelencia como la llave que abre la cerradura.
Hay un momento nico y delicioso en el que el gerente
Cada pespunte de la ropa, cada
encuentra la llave adecuada, que mover las trancas y abrir pixel de la pantalla, cada grano
la puerta que le permita acceder al xito tan ansiado. Puede
de la siembra construye la
llamarse el prximo gran negocio, el prximo gran producto, la excelencia. La mediocridad no
prxima gran innovacin
est en el error, sino en la
renuncia.
o la prxima gran idea, pero es siempre una y promete
quebrar la racha de injusta mala suerte, para darle el lugar
que merece.
El lder de un grupo excelente tiene la responsabilidad de
ensear a su equipo y mantener el compromiso de dar lo mejor posible no solo en lo
evidentemente importante, en lo aparentemente decisivo, sino en todos y cada uno de los
detalles: cada pespunte de la ropa, cada pixel de la pantalla, cada grano de la siembra construye
la excelencia. La mediocridad no est en el error, sino en la renuncia.
Los enemigos naturales de la excelencia
Cuando un lder se coloca frente al desafo de construir un equipo excelente, cuando un equipo
asume colectivamente el compromiso de embarcarse en el camino de la excelencia, debe tener
un ojo siempre atento a un conjunto de enemigos naturales, un grupo de caractersticas y
alternativas que hacen ms difcil alcanzar resultados excelentes.
Tamao: el peor enemigo
Si hay un enemigo feroz de la excelencia, ste es el tamao
de la organizacin.
Si hay un enemigo feroz de la
La excelencia de un grupo muy pequeo de hasta 5 personas
excelencia, ste es el tamao de
no es sencilla, pero es razonable y comprensible, muchas
la organizacin.
veces una opcin al alcance de la mano que requiere
solamente una decisin colectiva. La excelencia se ve
reforzada en el contacto personal, en los objetivos comunes,
en la vida diaria compartida.
En la medida que el equipo crece, la incorporacin de nuevos miembros al grupo se transforma
en la vlvula por la que escapa la capacidad, la pasin y el compromiso. Tal vez la capacidad sea
aparentemente la ms manejable, porque se puede evaluar, pero la pasin y el compromiso solo
podrn verse despus de incorporar a alguien al equipo. Quien trabaja apasionadamente en un
equipo puede desanimarse rpidamente en otro.
El crecimiento acelerado es veneno para la excelencia: se
incorpora ms cultura que la existente, y sta arrasa en un
El crecimiento acelerado es
santiamn la construccin paciente de una organizacin
veneno para la excelencia.
comprometida con la excelencia. Todo el conocimiento tcito,
toda la experiencia compartida, toda la cultura organizacional
tiembla como si pasara un huracn.

Muchos empresarios creen que primero se cierran los negocios y luego se construyen los
equipos. "Vos traeme el negocio que yo te consigo la
gente" es una frase repetida una y otra vez. Y
efectivamente, los recursos que implica la concrecin
de un negocio permite ir al mercado a contratar los
La construccin de la excelencia, la
profesionales necesarios. Inclusive algunas industrias
generacin de la cultura, la simbiosis, la
muy intensivas en mano de obra de
inercia, la baja friccin que produce la
excelencia es un trabajo de largo
bajsima calificacin tienen esa modalidad de trabajo.
aliento.
De all a que esta modalidad genere equipos excelentes
y resultados excelentes, hay un gran trecho, casi
infranqueable.
La construccin de la excelencia, la generacin de la cultura, la simbiosis, la inercia, la baja
friccin que produce la excelencia es un trabajo de largo aliento, paciente y sin atajos, en la que
agregar cada pieza es un paso laborioso, de sumo cuidado.
El xito
Alguien dijo alguna vez que para caer, lo nico imprescindible
es estar arriba. Y alguien agreg que cuanto ms arriba, ms
ruido se hace al caer. El xito, la sucesin de logros produce
un azcar peligroso, que edulcora la autocomplacencia,
adormece los sistemas de alerta y sienta las bases para
Ser el mejor es algo ocasional, de
desbarrancarse hacia la mediocridad.
campeonato. Por suerte la
excelencia es muy distinta, y
La excelencia produce adems situaciones muy particulares,
puede ser mantenida durante
donde una empresa tiene tanta diferencia con sus
perodos muy largos de tiempo.
competidores que necesita compararse consigo misma, lo que
produce desatencin del contexto competitivo, desprecio por
las ideas nuevas y muchas veces las condiciones necesarias
para la cada.
Ser el mejor es algo ocasional, de campeonato. Por suerte la
excelencia es muy distinta, y puede ser mantenida durante perodos muy largo de tiempo,
inclusive dcadas. Es ms fcil cunto ms pequea sea la organizacin, pero tambin hay
ejemplos de excelencia duradera, sostenida con paciencia y perseverancia a lo largo de
generaciones, como las automotrices alemanas, la moda francesa o los superdeportivos
italianos.
Vacilacin y pasividad
Me cuesta darle un ttulo correcto a este enemigo de la
excelencia: es esa actitud que pospone las decisiones que
involucran cualquier dificultad; con clientes, con procesos, con
socios, con proveedores, con empleados, con el que sea.
Vacila y pospone. Vacila y pospone.

Si quiere una organizacin

excelente, el lder tiene que
Siempre se encuentra un argumento para dar una nueva
hacer de tripas corazn y encarar
oportunidad, siempre hay un nuevo camino que recorrer, una
las decisiones y tareas difciles lo
nueva promesa que esperar, una nueva fecha que alcanzar,
antes posible.
un nuevo intento que superar. Cada argumentacin es
consistente y lgica en forma aislada, pero cuando se mira el
camino entero, en toda su extensin se comprueba que una

seguidilla de actitudes vacilantes produjeron pasividad ante los problemas y que no produjimos
soluciones, sino que conservamos los problemas.
Si quiere una organizacin excelente, el lder tiene que hacer de tripas corazn y encarar las
decisiones y tareas difciles lo antes posible. No se trata de ser precipitado, de no dar
oportunidades o no darse tiempo para pensar: los equipos excelentes hacen sto todo el tiempo.
Se trata de actuar sin demoras a partir del momento en que estamos convencidos de que actuar
es necesario. Sin delegarlo, asumiendo toda la responsabilidad que le cabe al lder.
Pedirle peras al olmo es potico la primera vez, aburrido la segunda y una estupidez todas las
siguientes. O si quiere ser bblico, recuerde que cada uno de nosotros tiene solamente 2 mejillas.
Espejismos: el falso camino
Tal vez todo lo anterior sea solamente un prembulo para llegar hasta aqu: es que hay una
fuerza incontenible que lleva a gerenciar las empresas y organizaciones tras espejismos, falsos
atajos y otras fantasas que prometen excelencia y producen burocracia y mediocridad, cuando
no producen pura y destilada insignificancia.
Repito, es una fuerza incontenible que dicta mandatos irrenunciables y recetas infalibles a las
que nadie se puede oponer, ni siquiera opinar en contra. Se genera un consenso perverso, una
unanimidad intimidante que aplasta la creatividad y expulsa la pasin. Cuanto ms distancia hay
entre lo que se dice en el pasillo de lo que se manifiesta en las reuniones, ms reluciente y
atractivo es el espejismo.
Imitacin
Este es un caso en el que el famoso dilogo entre El Prinicpito
y el Zorro describe a la perfeccin el problema, ese que el
Zorro remata con el fantstico "lo esencial es invisible a
Las organizaciones mediocres
los ojos".
imitan lo superficial, lo visible, lo
aparente, sin llegar nunca a la
Es que las organizaciones mediocres imitan lo superficial, lo
mdula.
visible, lo aparente, sin llegar nunca a la mdula. No importa
si son grandes o pequeas, estatales o privadas, con o sin
fines de lucro.
Por ejemplo, la Misin y la Visin. Por cada organizacin que genera una misin o una visin que
valga la pena, hay mil imitadores que gastan tiempo, esfuerzo y dinero en llenar las paredes de
frases huecas, sin ningn valor. Una misin, o visin, o declaracin de pasin til es algo as:
"Queremos hacer el mejor dulce de leche del mundo"
"Nos morimos por los videojuegos"
"Estamos empecinados en hacer una ciudad accesible"
No se necesita una consultora internacional para escribirla y es muy til: dice qu nos apasiona,
lo que nos quita el sueo, a qu le dedicamos la vida. Le dice a los que quieren trabajar con
nosotros a qu tienen que atenerse si quieren trabajar con nosotros. Proveedores, clientes y
competidores saben de una y sin trabajo qu nos agrada y qu nos molesta. Y lo ms
importante: sirven slo para nosotros, nos hacen nicos y diferentes a todos los dems.
Los imitadores escriben frases como sta:

"Ser la empresa lder en ventas de *.*, mediante el logro de la excelencia en la satisfaccin de

nuestros clientes y la gestin de nuestros recursos.
Asegurando la ms alta rentabilidad para nuestros accionistas
y aspirando a constituirnos en una institucin dentro de las
comunidades en las que nos desarrollemos."
Una misin empresarial es
importante si sirve slo para
Es una tautologa intil, en la que se puede reemplazar los
nosotros, si nos hacen nicos y
asteriscos por cualquier actividad, producto o servicio y dice lo
diferentes a todos los dems.
mismo. No agrega ni quita nada, no produce ningn cambio ni
est presente en ninguna decisin. Burocracia inconducente.
Los comits
Dentro del captulo de la imitacin, aunque podra ubicarse dentro de otras patologas y
espejismos, se ubica la institucionalizacin de la excelencia en comits, programas, reuniones y
otras epifanas similares.
Los gerentes ven por la ventana de su oficina organizaciones livianas, flexibles, giles y quieren
llevar a sus dirigidos en esa direccin: pero en vez de inspirar pasin, desarrollar capacidades y
reafirmar el compromiso para comenzar a sacudirse la mediocridad, hacen lo mismo que hicieron
hasta ahora, pero con nuevas etiquetas. Construyen ms burocracia, ms formularios, ms
informes, idnticos que los de ayer, tan grises como los del
ao pasado.
La excelencia es un animal
Son reuniones aburridas, de la que los participantes no
quisquilloso y escurridizo, y odia
esperan nada, o al menos nada realmente transformador. Son
las reuniones.
informes aburridos, que nadie va a leer. Son decisiones
intrascendentes, que nadie va a respetar: es que la excelencia
es un animal quisquilloso y escurridizo, y odia las reuniones.
Confundir los medios con el fin
Sucede en todas las organizaciones y a todos los niveles, les
sucede a individuos, a las reas de una empresa y a
organizaciones completas: ven a otros conseguir resultad

Cmo apasionarse por una tarea

que no vemos trascendente?
os excelentes y copian lo tangible, lo perceptible, pero
Cmo amasar con pasin si no
naturalmente no consiguen copiar la pasin y el compromiso, pensamos en el pan caliente?
inclusive aunque tengan la capacidad.
Cada tarea se llevan a cabo por la tarea en s, sin prestar
atencin a la vinculacin con el resto, como si hubiera un
apuro por poner el tilde en la planilla de las tareas completadas. Es una tarea ms, otra ms.
Cmo mantener el compromiso en el marco de una rutina tan poco tentadora, tan
burocrticamente improductiva. Cmo apasionarse por una tarea que no vemos trascendente?
Cmo amasar con pasin si no pensamos en el pan caliente?
Las tareas se encadenan en planes, programas y proyectos, pero el efecto sigue siendo el
mismo: la excelencia no es un mtodo de gestin, ni siquiera una estrategia, es una tozuda
combinacin de capacidad, pasin y compromiso construida durante mucho tiempo.
Como los resultados no van, se hacen reuniones, se agrega planificacin, se piden resultados
"tangibles y medibles", se contratan nuevos consultores que aportarn las mejores prcticas.

All nace un nuevo ciclo donde se implementarn nuevas tareas, nuevos programas y nuevos
proyectos que traern nuevos resultados mediocres: es que la excelencia es un proceso interno y
su creacin es intransferible.
Los beneficios de la excelencia: el mundo de las paradojas
Cesar Luis Menotti fue el tcnico de la seleccin
Argentina campeona del mundo en 1978. Tiempo
despus, ante un partido difcil del equipo que diriga,
un periodista le pregunt si pensaba jugar como
siempre, o iba a tratar de ganar a como diera lugar.
Menotti contest que no conoca cmo es "tratar de
ganar a como de lugar", que l entrenaba al equipo de
la forma que crea mejor para intentar ganar todos y
cada uno de los partidos, y que si el periodista conoca
un mtodo mejor, que por favor lo contara
inmediatamente.
La ancdota viene a cuento porque as ven muchos
directores, gerentes y consultores a las organizaciones
que buscan la excelencia: los ven perdiendo el tiempo
en nimiedades, preocupados por cosas poco
importantes, embelesados con detalles intrascendentes,
inclusive frvolos, y piensan que para conseguir logros y
xitos hay que ir directo al grano y "tratar de ganar a
como de lugar".

Muchos directores, gerentes y

consultores ven a las organizaciones
que buscan la excelencia perdiendo el
tiempo en nimiedades, preocupados
por cosas poco importantes,
embelesados con detalles
intrascendentes, inclusive frvolos

La realidad muestra que la excelencia paga. El camino de aplicar de forma apasionada la

capacidad, con el compromiso irrenunciable de obtener resultados excelentes, mantenido todo el
tiempo que sea necesario tiene consecuencias que sobrepasan lo esperado, generando
frecuentemente resultados paradjicos.
Altsima productividad
Las organizaciones excelentes son extremadamente
productivas. Partiendo del mismo punto y con las mismas
restricciones producen mucho ms con mucho menos. Lo
hacen ms rpido y mejor A la vez!
Las organizaciones excelentes
son extremadamente
productivas. Partiendo del mismo
menos errores, entregan resultados en ms cantidad y de
punto y con las mismas
mejor calidad. Y da la impresin de que no se despeinan para restricciones producen mucho
hacerlo.
ms con mucho menos.
Cometen

Dnde est el secreto? Delante de nuestras narices: qu se

puede esperar de una organizacin aceitada, que se conoce,
apasionada en lo que hace, con las capacidades necesarias y
el compromiso de dar lo mejor en cada detalle? Slo se puede
esperar lo mejor.
Autodepuracin

Con el tiempo, las organizaciones excelentes generan culturas fuertes, que son el contenedor de
un amplio conocimiento tcito tanto en lo tcnico como en lo referente a las relaciones
interpersonales.
Una cultura organizacional fuerte, con su historia y sus rituales, es un marco de referencia de
alta eficiencia para valorar la actitud de cada uno de los individuos. La agilidad en la ejecucin y
la alta exigencia deja a la intemperie cualquier desliz,
cualquier deslealtad, cualquier falsa pericia.
La organizacin sabe que el dscolo es un
lastre, un peso muerto que hay que arrastrar en el avance y
har lo posible para deshacerse de l. Es la responsabilidad
del lder que ese proceso sea lo menos doloroso posible para
ambas partes.

La organizacin sabe que el

dscolo es un lastre, un peso
muerto que hay que arrastrar en
el avance y har lo posible para
deshacerse de l.

Cuando ingresa un nuevo miembro, una cultura organizacional

fuerte es un filtro de rpida accin para decidir si merece un
lugar o debe desistir de incorporarse. Es natural, lineal y
definitivo: el lder puede actuar rpidamente, minimizando daos colaterales.
Alta rentabilidad
Las empresas mediocres sufren un da s y el siguiente tambin ante la siguiente interrogante:
Queremos ser lder en rentabilidad, maximizando el margen de ganancia, queremos ser lder en
ventas, maximizando la participacin de mercado o queremos ser lder en imagen de marca,
maximizando la calidad de nuestros productos?
Las empresas excelentes no se plantean esa disyuntiva, y son muy buenas, sino las mejores, en
las tres a la vez. Tal vez sea la afirmacin ms paradjica de todas y sin dudas la ms difcil de
creer y asumir, pero es cierta.
Hay dos trabajos excelentes que lo documentan profusamente: "Built to Last"[2] y "Good to
Great"[3]. El primero muestra cmo las empresas que perduran durante dcadas, a veces siglos,
no tienen el foco en desatar la disyuntiva retabilidad / participacin de mercado / calidad sino
que su duracin de largo aliento tiene su sustento en prcticas
que las hacen excelentes y que es esta excelencia las que les
permite sobrepasar las ganancias promedio del mercado,
duplicndolas o triplicndolas en muchos casos.
Las empresas que se autodefinen
El segundo libro navega en los problemas que se plantea una en funcin de su rentabilidad o
empresa que se transforma de comn y corriente en
de su participacin de mercado
excelente: ninguno de estos problemas es la disyuntiva entre tienden a ser como un iPhone
calidad y rentabilidad o la propuesta de sacar del mercado a trucho.
un competidor. Todo se mueve en el trabajoso, lento y
desafiante contexto de la construccin de un equipo de
excelencia. Y el resultado trae aparejado ganancias por
encima de la media. Sorprendente pero real.
Las empresas que se autodefinen en funcin de su rentabilidad o de su participacin de mercado
tienden a ser como un iPhone trucho: por fuera del envoltorio son iguales, prometen lo mismo,
pero alcanza con quitar la cobertura de la caja para ver la diferencia.

Inercia
La excelencia es en general un fenmeno de fuerte inercia. Mientras que alcanzarla requiere de
armarse de tanta paciencia como Job para resistir todas las calamidades que Dios le enviaba,
una vez en el camino la friccin es mnima y los resultados retroalimentan al equipo, proveyendo
la energa necesaria para seguir.
Una cosa es proponerse lanzar un gran producto y otra
distinta es construir una organizacin que lanza productos
excelentes. Lo primero es un momento, una foto, lo segundo
transcurre en el tiempo.
Una cosa es proponerse lanzar un
Si el mundo es tan cambiante e impredecible, y los nuevos
gran producto y otra distinta es
productos aparecen por cientos cada da, cmo es posible que
construir una organizacin que
el selecto grupo de las empresas excelentes sea tan estable.
lanza productos excelentes.
Cada tanto irrumpe un novato, como Apple o Google, pero en
resumen el grupo de las empresas excelentes sigue poblado
de miembros centenarios como Mercedes Benz, Coca Cola,
Michelin e IBM.
Alguien podra argumentar que es solamente un problema de poder econmico. Ciertamente que
hay barreras econmicas, y muy relevantes. Pero no es el fondo de la cuestin. Hay empresas
muy grandes que han invertido fortunas inimaginables en reconstruirse a s mismas, y han
fracasado con todo xito.
Tomemos como ejemplo a Motorola: invent el celular y lo lanz al mercado en marzo de 1983.
No conforme con ello, en 1988 puso en marcha el proyecto Iridium: 5 mil millones de dlares
para crear una constelacin de satlites que permitieran
hablar en cualquier parte del globo. Resultado: Iridium quebr
rpidamente y Motorola nunca consigui afianzarse como
proveedor de primera lnea en el mercado de celulares, ms
all de algn xito temporal, hasta que la divisin mvil fue
Mucho dinero invertido en una
adquirida por Google.
empresa mediocre no produce
excelencia: produce una empresa
El punto sustancial es que la excelencia solo se construye, no
mediocre ms grande.
es posible ni venderla ni comprarla. Mucho dinero invertido en
una empresa mediocre no produce excelencia: produce una
empresa mediocre ms grande.
Para comprender cmo una organizacin se mantiene
excelente en contextos radicalmente distintos hay que ver qu se mantiene invariante:
independientemente del tiempo o la industria, las empresas slo son tan buenas como los
grupos humanos que las forman y las reglas con que estos grupos humanos se organizan. Es por
eso que una empresa excelente tiene las mejores chances en todos los contextos. Durante
dcadas y siglos.
Innovacin
Esta es una afirmacin que deviene de mi experiencia personal: innovacin y excelencia son
conceptos intercambiables. No son sinnimos, es fcil verlo, sino que requieren de las mismas
premisas y se dan en los mismos contextos: slo las empresas excelentes innovan y solo las
empresas innovadoras consiguen la excelencia.

Dediquemos unas palabras a la innovacin. En la misma lnea

de del lder que espera el prximo gran negocio para dar
vuelta la pisada se encuentra la innovacin como esa idea
matadora que surge de una tarde de Brainstorming. La
concepcin de la innovacin como el resultado de la
inspiracin, una epifana que nos conecta de pronto con las
fuerzas del futuro y nos transmite una visin que cambiar el
mundo, no solo es esquiva, sino falsa en sus fundamentos.

Esta es una afirmacin que

deviene de mi experiencia
personal: innovacin y excelencia
son conceptos intercambiables.

Newton no elabor la teora de la mecnica clsica porque un

da se puso a mirar manzanas caer, sino porque tena una
capacidad privilegiada, porque dedic su vida a la investigacin en matemtica, fsica y
astronoma, y porque su pasin y compromiso era tan fuerte, que pensaba sus problemas hasta
cuando descansaba de ellos y por eso lo de la manzana.
La innovacin no es obligatoriamente una gran idea, inclusive cuando se ve como una gran idea.
Es el resultado de un esfuerzo irrefrenable por hacer todas y cada una de las tareas mejor, y de
nunca darlo por bueno: de perseguir obsesivamente cada detalle, de superarse a s mismo una y
otra vez, y eso no es otra cosa de las condiciones que generan la excelencia.
Me toc una vez participar de un tribunal con la consigna de presentar un negocio innovador en
Internet: algo que nadie hubiera hecho antes. El resultado fue penoso: planes de negocios
ridculos para soportar ideas ridculas. Pero la culpa no la tenan los alumnos, sino el docente que
propuso la consigna, porque cree que no se puede ser innovador en un almacn, en una sanitaria
o en una leera. Piensa que un alumno puede sentarse en su casa frente a Google y sacar de la
galera un negocio innovador despus de unas cuantas bsquedas.
La excelencia no es una obligacin
La excelencia, tanto a nivel individual como organizacional no es obligatoria, no es un destino al
que no se pueda renunciar. Construir una organizacin excelente es una opcin.
Mire a su alrededor, ausculte su entorno, su equipo de trabajo, evale sus recursos, sus
productos, sus resultados y pregntese: Estoy dispuesto a asumir la responsabilidad de
conducir esta organizacin a la excelencia? Tengo el compromiso y la paciencia necesaria?
Estoy dispuesto a asumir todos y cada uno de los tragos amargos a los que me tengo que
enfrentar?
Si la respuesta es un rotundo s, entonces adelante: el viaje vale la pena.