HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA MODERNA

1. HOT GROUP
Grupos que energizan la efectividad organizacional
Los autores de este modelo describen a un hot group como un equipo de trabajo formado
por un reducido nmero de personas entusiastas y de alto desempeo, dedicadas de mente y
corazn a una tarea excitante y retadora.
La habilidad principal que tienen estos grupos es responder en forma rpida e innovadora
a los problemas y oportunidades, lo cual les permite transformar una organizacin y traerle
beneficios inimaginables.
Un hot group es lo que su nombre en Ingls implica, un grupo caliente o vivo, de alto
desempeo, dedicado, usualmente pequeo, cuyos miembros estn entusiasmados con una
tarea retadora y emocionante para ellos.
El trmino se refiere a un estado de mente distintivo, que algunas veces es alcanzado por
grupos y equipos ms no por la mayora. Alcanzar este estado es algo espontneo, no
planificado.
La caracterstica que genera un hot groups es la motivacin de logro o propsito. El
propsito es la cualidad que los equipos de trabajo necesitan para hacer su trabajo bien. Estos
equipos de trabajo integran personas que quieren que sus vidas tenga un sentido. El propsito
es importante porque da sentido al trabajo y lo integra a la vida diaria.
El propsito reduce el rechazo hacia el riesgo y el temor, lo que permite que los integrantes
de un equipo hot group se vuelva ms sensible ante los requisitos ajenos. Un propsito
exitoso impulsa hacia delante a los equipos de trabajo y ayuda a crear una alta motivacin de
logro.
El propsito tambin modela los patrones de conducta que permiten que las rutinas y las
relaciones encajen entre s. El propsito es una gua de la actividad diaria de los equipos de
trabajo.
Por su compromiso con el propsito los hot groups estn obsesionados con las tareas, y
trabajan con pasin. Su conducta es intensa y muy centrada. Ven el significado real de su
trabajo. Sus miembros estn completamente cautivados por sus actividades. El trabajo
monopoliza sus corazones y mentes.
Los hot groups son lo opuesto de los equipos formales que han comenzado a formar
muchas empresas. De hecho, muchos se formaron antes de que se instauraran oficialmente
los programas de trabajo en equipo fueron generalmente tolerados pero ignorados.
Los hot groups no se forman - crecen naturalmente. La pregunta es bajo qu
condiciones ambientales se pueden formar?

En principio, el ambiente dentro de la empresa debe ser hospitalario, y el ambiente externo

lleno de retos.
Las empresas que son tierra frtil para los hot groups tienen las siguientes
caractersticas:
-

Apertura y flexibilidad: acceso fcil e informal entre niveles jerrquicos, departamentos

y divisiones.
Independencia y autonoma: se les debe dar tiempo y dejarlos trabajar
La gente primero: los hot groups son formados por gente hot - las empresas que
ponen nfasis en seleccionar a su gente, en lugar de definir las tareas, son ms
propensas.
Bsqueda de la verdad: los hot groups prosperan en organizaciones con valores
arraigados.
Externamente, las fuerzas ms importantes de entusiasmo son crisis y competidores

Un hot group es una pasin compartida por una tarea en donde las caractersticas de sus
integrantes, las emociones y las relaciones no juegan un papel importante.
Caractersticas de los hot groups:
a. Pasin por la tarea: La principal caracterstica que distingue a un hot group es su orientacin
total hacia la tarea. Sus integrantes piensan, hablan y sienten centrados totalmente en la tarea.
Producto del enorme desafo que esta les presenta.
b. Intensidad Intelectual: Todos los miembros de un Hot Group saben utilizar sus capacidades y
talentos. As mismo, son extraordinariamente proactivos en la generacin de ideas.
c. Sacrificio: Los miembros de los hot groups estn dispuestos a sacrificar sus propios recursos
en busca del logro de la tarea.
2. COACHING EMPRESARIAL
Qu es el coaching empresarial?
El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una
empresa u organizacin.
Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin
personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel.
El coaching es una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y
responsables de la competitividad empresarial
Cules son los instrumentos del coaching empresarial?
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la
seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto
por lo que saben sino por lo que son. Se estudian criterios de personalidad y se les pone en
situacin para observar propiedades como la capacidad de comunicacin, las aptitudes frente a
la presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.

El coaching est enfocado en permitir que las personas den lo mejor de s mismas y por
eso utiliza la formacin, tanto en habilidades concretas -como la direccin de un equipo o la
atencin al cliente- como el desarrollo personal a travs de la comunicacin, de la auto
confianza o de la reduccin del estrs emocional.
Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino
porque no nos apetecen o por que existe algn freno que nos lo impide. Por eso el factor
motivacin es fundamental para lograr resultados. La motivacin, como la fe, mueve montaas.
El coaching justifica aqu su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivacin
provocando una nueva situacin basada en la motivacin personal y grupal.
Y el coaching sabe que un equipo necesita una organizacin en la que cada uno conoce y
asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los
procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha tanto por
una organizacin como cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros
del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha.
El coaching es como el psiclogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y
estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la
forma, pero no en el fondo. Aporta metodologa y experiencia pero su propsito es ayudar a la
empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer despus de su misin de asistencia.
En qu se diferencia el coaching del asesoramiento
El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la
produccin o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y
en desarrollo personal.
Dnde el asesor aporta soluciones especficas a un problema, el coach permite que el
grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestin empresarial,
nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es
capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia
para uno puede resultar psimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque
las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.
3.

"BENCHMARKING"

consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y

procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas
sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas
y su aplicacin. Segn Casass (2005), es una tcnica para buscar las mejores prcticas que
se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relacin con los mtodos,
procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y
orientada fundamentalmente a los clientes. El benchmarking implica aprender de lo que est
haciendo el otro y entonces adaptar sus propias prcticas segn lo aprendido, realizando los
cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino que debe de
efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.

BEST SELLERS -------------MAS VENDIDO

Tipos de Benchmarking
a. Benchmarking interno:
Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula las
comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. Muchas organizaciones
comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compaa no
da por sentado que descubrir "las mejores prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es
solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la
organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el
benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de
trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como la geografa,
la historia local de la organizacin, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en
los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que
existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras
partes de la organizacin. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los
estndares de desarrollo interno de una organizacin.
b. Benchmarking competitivo:
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca posicionar los
productos de la organizacin en el mercado. El benchmarking competitivo comprende l
identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar informacin especfica
acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y
compararlos con los de la organizacin.
c. Benchmarking funcional (genrico):
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El
benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin.
El objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya
ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking
principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea funcional
determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.
4. CLIENTING
Metodologa para el diseo de estrategias de clientes.
El Clienting es una metodologa para hacer ms eficientes los recursos econmicos que
las empresas emplean en la fidelizacin de sus clientes. El Clienting es el armazn intelectual

de estrategias de clientes que pretenden mejorar los ingresos, el margen y el servicio a los
clientes creando un crculo virtuoso de crecimiento orgnico.
Gestionar de una manera ms inteligente la base de clientes es para muchas empresas la
mejor opcin de crecimiento. Muchas empresas tienen delante de s la oportunidad de hacer
que sus clientes permanezcan ms tiempo como clientes; de conseguir que durante ese tiempo
realicen transacciones ms numerosas y rentables; y de fomentar que, adems, lleven a cabo
otras acciones beneficiosas para la empresa, como por ejemplo prescribirla a familiares y
amigos.
Estas tres dimensiones de crecimiento son las que bsicamente configuran lo que
denominamos economas de la lealtad. Las economas de lealtad se ganan por parte de la
empresa cuando la experiencia de servicio que recibe el cliente es ms valiosa de lo que se
esperaba o de lo que puede encontrar en otras opciones.
El Clienting es la lgica con la que se quiere hacer posible un crculo virtuoso de mejora de
los comportamientos leales y del valor percibido que recibe el cliente. Para que la dinmica
circular pueda iniciarse es preciso centrar las energas en la forma de aumentar el valor
percibido para que en los segmentos de clientes elegidos aumente la satisfaccin, los
comportamientos leales y la rentabilidad y el crecimiento de los mismos.
Estas variables deben ser gestionadas de forma sincronizada. Sera desastrosa una accin
que, aumentando el valor percibido, no fuera capaz de hacer mejorar la satisfaccin del cliente.
Tambin seria un despropsito una accin que, aumentando el valor percibido y la satisfaccin,
no mejorara la fidelidad de los clientes. Por ltimo, tampoco se llega a ningn sitio aumentando
el valor percibido y la satisfaccin del cliente, y los comportamientos leales, si el impacto de
stos en los beneficios no fueran lo suficientemente significativos como para rentabilizar los
costes incurridos. En definitiva, la relacin entre el valor percibido, satisfaccin, lealtad y
rentabilidad debe ser lo suficientemente estrecha como para que las acciones que se inicien
sean capaces de iniciar el movimiento del crculo de crecimiento sostenido. De otro modo, muy
probablemente estemos lejos de rentabilizar los recursos invertidos.
El clienting y la estrategia de clientes
El Crculo de crecimiento rentable est en el corazn de la metodologa de cinco pasos del
Clienting que presentamos a continuacin. El fin no es otro que rentabilizar las economas de la
lealtad latentes en la empresa. El foco es la base de clientes. El Clienting es el alma de las
estrategias de clientes.
a. Inteligencia de clientes
Las victorias que se plantea el Clienting son la disminucin de las salidas de clientes
rentables o con potencial y la mejora sistemtica del margen de toda la clientela. Esas dos
grandes victorias requieren una funcin de inteligencia sobre el enemigo (las salidas y la
anorexia de los clientes) que permita plantear batallas que se puedan ganar.
Para hacer inteligencia de clientes se requiere informacin. Algunas de las fuentes a las
que se puede acudir son las siguientes:

Las bases de datos de la empresa en donde deberan de haberse registrado las

transacciones. Esta es la fuente ms valiosa de informacin. La situacin de bases de datos en
muchas empresas es desastrosa. Sin bases de datos y rigor en la recogida de informacin no
se puede hacer inteligencia de clientes.

Las bases de datos externas que completen la informacin sobre los clientes de la
empresa.

La pregunta directa al cliente para enriquecer la informacin que se tiene sobre el

mismo y las sugerencias del personal de primera lnea en contacto directo con el
pblico.

Posteriormente, toda esa informacin deber ser estructurada, almacenada y tratada de

forma que podamos extraer de ellas conclusiones y planes de accin. La inteligencia de
clientes nutre de anlisis a los planes de accin que se articularn en las fases 3 (mix de
servicios) y 4 (implementacin) del proceso.
El resultado de la inteligencia de clientes normalmente ser una batera de matrices en
donde se crucen informaciones, ms o menos desagregada por segmentos, canales, regiones,
etc., como las siguientes:

Importancia de atributos del servicio contra satisfaccin sobre los mismos

Rentabilidad contra potencial de los clientes

Rentabilidad contra satisfaccin de los clientes

Rentabilidad contra vinculacin de los clientes

Satisfaccin contra vinculacin de los clientes

Estas matrices tienen una utilidad extraordinaria para hacer bien una estrategia de clientes
en la que el uso de los recursos comerciales econmicos y humanos se racionaliza y se
emplea con inteligencia.
Otro producto de la inteligencia de cliente son iniciativas para mejorar la manera en la que
la empresa compite en el mercado. Nos referimos a que la inteligencia de clientes ha de ser la
gran propulsora de los procesos de adaptacin y cambio del modelo de negocio de las
empresas.
b. El modelo estratgico de negocio
Las empresas por activa o por pasiva utilizan un modelo de negocio en los mercados
en los que compiten. De hecho las grandes batallas en los mercados son a la postre batallas
entre modelos de negocio. Un buen modelo de negocio hace a las empresas casi imbatibles.
Un mal modelo de negocio hace que los esfuerzos diarios de mejora de la gestin de clientes
sean infructferos.

Los modelos de negocio han de estar en constante adaptacin a los cambios en los
mercados. Si no se adaptan y especializan mueren como las especies animales. El modelo de
negocio concreta la estrategia de la empresa. No se cambia la estrategia sino se cambia el
modelo de negocio. El modelo de negocio asienta las bases de los costes medios y los
ingresos medios con los que una empresa compite en el mercado.
La inteligencia de clientes debera de ser una fuente inagotable de ideas de mejora del
modelo de negocio. La sntesis entre el olfato de negocio de los directivos y el input de la
inteligencia de clientes puede ser una explosin de creatividad al servicio del negocio. Un buen
modelo de negocio es la sincronizacin creativa de las decisiones que toma la empresa en las
cuatro reas bsicas que muestra la siguiente figura.
La calidad de la experiencia de servicio que se lleva el cliente est en relacin directa
con la calidad del modelo de negocio. Sin un buen modelo de negocio no hay una buena
experiencia de servicio. Si se quiere mejorar la calidad del servicio se ha de mejorar el modelo
de negocio. Todas las incongruencias y defectos del modelo de negocio acaban estropeando la
experiencia de servicio. A continuacin se describen los cuatro elementos bsicos que
configuran un modelo de negocio (en el grfico en la parte de dentro) y las cuatro variables de
integracin del modelo de negocio (en el grfico en la parte de fuera)
Targeting (focalizacin) y la creatividad a la hora de mirar a los clientes
Las empresas para tener un buen modelo de negocio han de aportar algo con
respecto a sus clientes en la forma en la que miran al mercado y a sus clientes. Targeting es
tener variables que permita hacer segmentaciones mejores; es conocimiento de los clientes
para identificar a los que tienen ms recorrido; es conocer las necesidades de los clientes mal
satisfechas por la competencia, etc.
Propuesta de valor o la promesa al mercado
La segunda decisin que configura un modelo de negocio es la promesa que se hace
al mercado. Si lo que se ofrece al mercado es similar a lo que hace la competencia se tiene un
mal modelo de negocio. Las empresas han de hacer promesas diferenciales y valiosas para
sus clientes objetivos. En la promesa se pone a prueba el know-how que se tiene sobre
creacin de valor. En la propuesta de valor se hacen promesas sobre beneficios tangibles y
emocionales. En la propuesta de valor se toman decisiones sobre precio. La propuesta de valor
crea tambin expectativas sobre aspectos tan valiosos al cliente como son las incomodidades e
inseguridades con las que se va a tener que enfrentar.
Cadena de suministro o configuracin de las operaciones
La tercera gran decisin que configura un modelo de negocio es el diseo de la cadena de
valor de la empresa. Sus compras, logstica, transformacin, gestin de la calidad, localizacin
y dems decisiones de back-office. La gloria o la agona de los modelos de negocio se decide
tambin en estos terrenos. No hay buena experiencia de servicio sin una cadena de suministro
diseada y dirigida mejor de lo que lo hace la competencia.
Canales y vas de contacto

La ltima de las decisiones crticas que configuran un modelo de negocio es el diseo de la

poltica de canales y de puertas de acceso del cliente a la empresa. Desde los canales y
puertas de acceso se realizan las actividades de ventas y servicio que tanto influyen en la
experiencia global del cliente. Las empresas que quieran tener un buen modelo de negocio
tambin han de saber aportar algo ms de lo que hace la competencia en la gestin de canales
y puertas de acceso.
El apalancamiento operativo o la excelencia en operaciones
La sincronizacin de la cadena de valor y la propuesta de valor crean apalancamiento
operativo que no es sino hacer cosas parecidas a la competencia pero ms rpidas, con menos
defectos o con menos coste, o mejor, ser capaz de hacer cosas que la competencia no sabe o
puede hacer.
La integracin de los sistemas de gestin o la excelencia en sistemas
Un buen modelo de negocio se deja ver en la coordinacin del sistema de operaciones de
la empresa con el sistema de creacin del servicio en el lugar de prestacin del mismo. La
coherencia entre stas dos variables determina el grado de excelencia de los sistemas de
gestin y la calidad del soporte que se dispensa al personal de primera lnea en su tarea
cotidiana de vender y dar servicio.
La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio
El sistema de creacin del servicio debe de estar pensado de una forma coherente con la
manera en la que se mira y se segmenta a los clientes. La creatividad en el uso de los canales
y puertas de acceso ha de ser coherente con las necesidades de los clientes a las que se
quiere servir de forma preferente. La conjuncin de las estas dos variables condiciona de forma
estructural el grado de personalizacin de la empresa, tomado ste como el nivel de
adecuacin del servicio a los intereses especficos de cada cliente o grupo de ellos.
El posicionamiento o la excelencia de marketing
Propuestas de valor sincronizadas con las nuevas segmentaciones y necesidades
identificadas al hacer targeting es la prueba definitiva de un modelo de negocio con ambicin
de ganar las batallas del mercado. Lo caracterstico del posicionamiento es su dinamismo.
Nuevas propuestas de valor a nuevos targets. Cambio en las propuestas de valor a cambios en
las sensibilidades de los clientes. Cambios en las propuestas de valor a movimientos de la
competencia.
Conclusin. Se ha de hacer de la inteligencia de clientes una fuente de cambio y
adaptacin del modelo de negocio. Los mejores modelos de negocios se dejan ver en su
coherencia interna, foco, abundancia de buenas prcticas y de elementos que se autorefuerzan el uno con el otro. Hacer Clienting pasa por aspirar a tener el mejor modelo de
negocio. El Clienting cuestiona y mejora los modelos de negocio existentes. El Clienting sabe
que no hay mejora sostenible de la gestin de clientes sin constantes ajustes en el modelo de
negocio. Los mejores ajustes del modelo de negocio son los que nacen en la inteligencia de
clientes y se filtran y enriquecen en el olfato de negocio de los equipos directivos.

c. El service mix (3)

Esta fase del Clienting supone cruzar la frontera de lo conceptual para entrar en lo
operativo. Al igual que el marketing-mix aspira a un uso eficiente de los recursos para captar
clientes, el service-mix aspira a lograr un uso eficiente en el uso de los recursos de la empresa
para fidelizar y rentabilizar a sus clientes. El modelo de negocio de la etapa anterior acta
como marco conceptual que disciplina y ordena los mix de servicios que se vayan diseando.
Un mix de servicio que no encaje en el modelo de negocio es un mix de servicio a ser
abortado.
Las empresas han de hacer que a sus clientes les compense ser mejores clientes. Con
polticas de caf para todos eso nunca se lograra. Nos hace falta agrupar a los clientes de
una manera que haga inteligente la asignacin siempre escasa de recursos que generen valor
percibido. Agrupar para discriminar. Eso es segmentar. El Clienting segmenta buscando
buenos clientes (de ayer, hoy y maana), al contrario que el Marketing, que tiende a fijarse
ms en los guapos (en el sentido de que analiza apariencias y expectativas, no conductas
reales y actuales).
Definir qu se entiende por buen cliente es una tarea que viene allanada por la inteligencia de
clientes y el targeting. Los criterios con que medir si un cliente es ms o menos bueno
dependen de variables muy particulares de la empresa. Por eso no es bueno generalizar.
Desde los ms sencillo: cruzar variables de rentabilidad y potencial a lo ms sofisticado: crear
un score a travs de un buen nmero de variables y de distintas ponderaciones que pueden
modificarse constantemente.
Una vez ganada la batalla de las segmentaciones de los clientes en funcin de los criterios
anteriormente mencionados la siguiente batalla es el diseo de mix de servicios que mejoren la
rentabilidad y el recorrido (fidelidad) de los clientes. Es el momento de la guerra de guerrillas y
de la puesta en marcha de planes de cuentas bien diseadas y ejecutadas.
d. Implementacin
Es la cuarta fase del Clienting. Ya se tiene operativizado qu tipo de servicio se quiere
prestar a que tipo de cliente. Slo queda la implementacin. Cuestin nada sencilla. El enfoque
de clientes desarrollado en la etapa anterior necesita de un humus favorable para que se
arraigue en la organizacin. Por eso en ocasiones se requiere de un proceso de transformacin
ms o menos profundo que toque aspectos tan crticos como la estructura, los sistemas, las
personas o la cultura.
El trabajo en estas reas puede llegar a ser ingente. Nuevamente coordinacin y
coherencia son las palabras clave. No se cambia la cultura en cinco das y menos a las
personas. No hay estrategia de clientes que se desarrolle sana y con vitalidad sin estas
condiciones atmosfricas favorables.
e. Indicadores clave de gestin
Para aprender se han de medir las causas-efectos del sistema. Esta es la quinta de las
fases del Clienting. Es la fase de presentar los datos que permitan conocer la marcha de la

calidad del servicio, la satisfaccin de los clientes, su lealtad y rentabilidad. Segmentadamente.

Y con capacidad de inferir conclusiones de cmo se relacionan las variables entre si.
La presentacin habitual de los indicadores claves de gestin sern matrices en forma de
cuadros de mando de la gestin de clientes. Distintos cuadros para distintos niveles jerrquicos
de la organizacin. Estos cuadros de mandos deben de desagregarse hasta el nivel del gestor
comercial. No hay nada tan caracterstico del Clienting como ver a un gestor comercial
utilizando un cuadro de mando de su cartera de clientes en donde la informacin operacionalfinanciera de sus clientes se pone en el contexto de su satisfaccin, lealtad, potencial, etc. Si a
un gestor comercial se le proporcionan estas herramientas y un buen sistema de planificacin
comercial no solamente se aumenta su efectividad sino tambin su proactividad. La
proactividad y la personalizacin son los dos secretos de la fidelizacin de los clientes.
5. Empowerment
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente.
Qu es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los
miembros
tienen
facultad
para
evaluar
la calidad del desempeo y el proceso de informacin.

mejorar

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a que la organizacin
cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrtica.
6. Tecnologa que cambia rpidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organizacin de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a

reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin
del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus lmites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de
la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen
el
trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o
de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando
en funcin de un mismo objetivo.
El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin
y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar
las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para
llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles,
no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos
tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de
trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.