Master en Comercio Electrnico y Marketing Directo

Internet Business Plan

Oscar Rivera Yunquera e

Ignacio Ussa

Este trabajo de investigacin ha sido realizado por los alumnos del Master en Comercio
Electrnico y Marketing Directo, impartido por ICEMD. http://www.icemd.com/
Estos ficheros son slo para tu uso personal y no est permitida su difusin comercial o
su uso para fines profesionales.
Una vez lo leas no olvides ofrecer tu opinin sobre el mismo en la Comunidad Web
ICEMD, tus comentarios sern la mejor manera de agradecerle su trabajo a los alumnos
que lo han elaborado.

Trabajo de investigacin realizado por Oscar Rivera Yunquera e Ignacio Ussa Master en Comercio Electrnico y Marketing
Directo ICEMD http://www.icemd.com/

-2-

1.

INTRODUCCIN
LA IDEA

1.2. ESTABLECIENDO LOS CIMIENTOS

1.3.

2.

Todo comienza con el plan de negocios

ESQUEMA DE UN PLAN DE NEGOCIOS

2.1 RECIBA AYUDA DE LOS EXPERTOS

2.2.

Escoga la mejor estructura legal para su negocio

2.3.

Obtenga el negocio que necesita

2.4

La importancia del nombre en su negocio

2.5 Negocios establecidos en casa.

2.6 Licencias y permisos

3.

CONTABILIDAD

3.1.

Controle sus finanzas.

3.2.

Balance

3.3.

Estados de perdidas y ganancias

3.3.1

Proyecciones de flujo de caja

3.3.2

Como administrar su inventario

3.4.

Como financiar su negocio

4.

ESTABLECIENDO PRECIOS

4.1.

Analisis del punto de equilibrio

4.2.

Precio Corriente Sugerido

4.3.

Precio del costo total

4.4.

Ganancia Bruta

4.5.

Precios Competitivos

Trabajo de investigacin realizado por Oscar Rivera Yunquera e Ignacio Ussa Master en Comercio Electrnico y
Marketing Directo ICEMD http://www.icemd.com/

-3-

ALGUNAS PREGUNTAS

5.1

Sabe cuales son sus objetivos personales?

5.2

Y los del grupo promotor?

5.3

Es usted empresario?

5.4

Sabe cuales son las caractersticas de sus clientes?

5.5

Puede llevar a cabo el proyecto?

5.6

Es rentable hacerlo realidad?

5.7

Tiene dinero para hacerlo?

Ejemplo de requisitos de un plan de negocios segn una incuvadora

Ejemplo de un plan de negocios real GOOBUY.com

Guia de recusos para poner en marcha una Start-up

INTERNET BUSINESS PLAN

LA IDEA
Origen
La idea surge de una determinada manera y en un instante concreto, y en todo caso,
por la identificacin de un "nicho" o un "hueco" de mercado. Describa la forma como
surgi la idea. Dicha idea responde a la cobertura de demandas no satisfechas?.
Introducir un nuevo producto en el mercado?. Mejorar productos o servicios
ya existentes en el mercado?. Quin tuvo la idea?. Pertenece al colectivo que impulsa la
empresa?. Contrastaron dicha idea con las personas que tienen en su entorno?. Qu
opinan de ella?. Cules son los elementos especficos que conforman la
idea?.
Conoce ideas semejantes que se convirtieron en una
empresa?.
La misin de la empresa consiste en la investigacin e identificacin de una
oportunidad de negocio. Describa la misin lo ms claramente posible.
Justifique y
detectada.

describa

la

oportunidad

Caractersticas
Qu semejanzas y diferencias tiene dicha idea con la que usted piensa
desarrollar?.
Conoce Vd. personas con ideas parecidas a la suya que quisieron poner en marcha
un
proyecto empresarial que no llegase a buen trmino?. Conoce las
causas?.
Estableciendo los cimientos
Hay muchas cosas para hacer antes de que usted pueda abrir las puertas de su negocio.
Primero, necesita desarrollar un plan de negocios (busine ss plan), establecer
la infraestructura del negocio, averiguar requerimientos de licencias (licensing),
y establecer un registro contable. Todo el tiempo que usted invierta en este proceso
inicial le evitar mayores problemas futuros.
Tal vez usted se sienta abrumado por todos los nuevos conceptos adquiridos y por
todas las decisiones que debe tomar. Este es un buen momento para solicitar
ayuda profesional de alguna de las agencias que ofrecen asistencia a bajo costo a pequeos
negocios. Entre ellas: Centros para el Desarrollo de Pequeos Negocios, y su Cmara de
Comercio local

Todo comienza con el plan de negocios

El plan de negocios es su base para alcanzar el xito. Establece sus propsitos para el
negocio, analiza la viabilidad del nuevo negocio, explora la expansin de un negocio ya
existente, define a los competidores y a los clientes, y seala sus puntos fuertes y
dbiles. Tambin detalla sus planes futuros.
Desarrolle el plan de negocios usted mismo en lugar de contratar a alguien para que
lo haga. Despus de todo, es SU negocio. Tal vez necesite consultar con profesionales
en ciertas reas. Una vez que desarroll el plan, refirase al mismo con frecuencia.
Actualcelo peridicamente; por lo menos una vez al ao.
Utilice el siguiente esquema para organizar su propio plan de negocios. Cada rea que
usted desarrolla debera tener un prrafo y ttulo propio. Debera ser conciso, veraz
y fcil de leer.
Estudie este plan de negocios como ejemplo.
Esquema de plan de negocios
1. Resumen
1.1. Descripcin del negocio
1.1.1. Nombre
1.1.2. Ubicacin (location) y descripcin del plan
1.1.3. Producto / servicio
1.1.4. Mercado y competencia
1.1.5. Experiencia administrativa
1.2. Propsitos del negocio
1.3. Resumen de necesidades financieras y aplicacin de fondos
1.4. Proyecciones de ganancias
2. Anlisis de Mercado (market analysis)
2.1. Descripcin del mercado total
2.2. Tendencias de la industria
2.3. Mercado meta
2.4. Competencia
3. Productos o servicio
3.1. Descripcin de la lnea de productos o servicio

3.2. Posicionamiento del producto

3.3. Comparacin con productos o servicios de la competencia
4. Estrategia de mercado
4.1. Estrategia general
4.2. Poltica de precios
4.3. Mtodo de venta, distribucin y mantenimiento de productos o servicios
5. Plan de administracin
5.1. Organizacin del negocio
5.2. Composicin del panel de directores y/o consejeros
5.3. Funcionarios, tabla de organizacin y responsabilidades
5.4. Curriculum Vitae del personal principal
5.5. Plan / Nmero de empleados
5.6. Plan para las instalaciones / mejoras
5.7. Plan de operaciones / calendario de trabajo para los dos prximos aos
6. Datos Financieros
6.1. Si se requiere un prstamo, estados contables personales de los dos
ltimos aos
6.2. Proyecciones financieras para los dos prximos aos
6.3. Declaracin de Ingresos
6.4. Balance General
6.5. Flujo corriente de fondos
6.6. Gastos de inversin
6.7. Explicacin de las proyecciones
6.8. Proporcin de negocios claves
6.9. Explicacin de uso y efecto de nuevos fondos (prstamos, etc.)
Reciba ayuda de los expertos
Existe un gran nmero de profesionales con quien todo empresario deber
establecer una relacin.

Contable
Un contable puede ayudarle a establecer un buen sistema de contabilidad para su
negocio. Un registro contable poco preciso es una de las razones principales por la cual
muchos pequeos negocios fracasan. Asegrese que usted comprende el sistema de
contabilidad a utilizar y que usted reciba y analice los reportes financieros
con regularidad.
Abogado
Los servicios de un abogado no son solamente necesarios durante las etapas iniciales de
su negocio sino durante toda la vida del mismo. El abogado lo ayudar a escoger
la estructura legal apropiada para su negocio, se encargar de redactar contratos y
acuerdos, y le brindar informacin sobre sus derechos y obligaciones legales.
Muchos centros "Online" ofrecen asistencia
legal.
Banquero
Los requerimientos de capital de todo pequeo negocio demandan que usted establezca
una buena relacin con un banquero local. Los banqueros representan una buena fuente
de informacin financiera y tambin son tiles para recibir financiacin. Es
recomendable que usted establezca una relacin slida con su banquero antes de
solicitar un prstamo.
Agente de Seguros
Los dueos de negocios tienen diversas opciones en lo que se refiere a seguros El
agente de seguros puede aconsejarlo sobre el tipo y cantidad de cobertura que es
mejor para su negocio. El agente puede disear un plan de seguros que satisfaga
todas sus necesidades personales a precios razonables. Si usted est comenzando un
nuevo negocio, el agente de seguros necesitar informacin precisa sobre su negocio
para poder ayudarle en la eleccin de un buen plan de seguros. Muchas veces, los
seguros para negocios nuevos pueden resultar caros.
Asesores, consultores
Todos poseemos ciertos talentos en distintas reas pero nadie es sabio en todas las
cosas. Los asesores estn disponibles para ayudarlo en aquellas reas en las cuales usted
requiere la ayuda de expertos. Existen asesores de negocios, de administracin, de
mercadotecnia, expertos de promocin, planificadores financieros, y una gran cantidad
de otros especialistas que pueden ayudarlo a usted a tener xito en su negocio.
Escoja la mejor estructura legal para su negocio
La mayora de los pequeos negocios comienzan como una propiedad nica o como una
sociedad colectiva y eventualmente se transforman en otro tipo de entidad.

Comunquese con un abogado o con un contador para conocer las ventajas y los
requerimientos legales de cada tipo de estructura, para decidir cul es la mejor.
Propietario nico
Esta es la organizacin legal ms simple, la menos regulada, y la nica que requiere
mnimos costos legales de iniciacin. Una sola persona es la duea y operadora del
negocio y es responsable por conseguir financiamiento. El propietario nico tiene
control total del negocio, recibe todas las ganancias, y la oficina de impuestos
considera sus ingresos de negocio como ingresos personales. Las mayores desventajas
incluyen responsabilidad personal ilimitada para el dueo y probable disolucin del
negocio si el dueo fallece.
Sociedad Colectiva Sociedad Privada
Una sociedad colectiva es fcil de formar y puede brindar recursos financieros
adicionales. Cada socio es un "agente" de la sociedad y puede contratar empleados,
pedir prstamos y operar el negocio. La oficina de impuestos considera los ingresos de
la sociedad como ingresos personales y los socios son responsables por deudas e
impuestos. Se puede trabar embargo sobre la propiedad personal de los socios en
caso de que la sociedad no satisfaga los reclamos de los acreedores. Existe un
arreglo especial llamado "Sociedad Limitada" que libra a los socios de
responsabilidad personal. Las sociedades limitadas deben estar registradas y pagar una
licencia. Al formar una sociedad (partnership), es imperativa la existencia de un acuerdo por
escrito.
Compaa
Company)

de

responsabilidad

limitada

(Limited

Liability

Los dueos de una compaa de responsabilidad limitada se denominan "miembros".

Estos miembros son similares a los accionistas en una corporacin o a los socios
limitados en una sociedad limitada. Para crear una compaa de responsabilidad
limitada, se deben presentar al Secretario de Estado, los Artculos de Organizacin. Los
miembros deben tambin ejecutar un acuerdo de operacin que defina la relacin
existente entre la Compaa y sus miembros. Esta opcin no se halla disponible en
todos los estados.
Sociedad
Annima
(Corporation)

Corporacin

La corporacin es la ms compleja de todas las organizaciones de negocios. La

corporacin acta como una entidad legal que existe separadamente de sus dueos.
Aunque limita la responsabilidad legal de los dueos, crea un doble impuesto sobre las
ganancias(un impuesto de la corporacin y un impuesto personal). La
estructura corporativa ofrece ciertas ventajas pues permite una fcil obtencin de
capital a travs de la venta de bonos o acciones, y puede continuar funcionando an sin sus
miembros principales. Tambin permite a los empleados tener acceso a distintos tipos de
seguros y a formar parte de un plan de participacin en las ganancias. Los
costos para

incorporarse varan de estado a estado. Para mayor informacin comunquese con el

Secretario de Estado. Existe un tipo especial de corporacin denominado
Corporacin S.
Este tipo de corporacin exime a los dueos de los impuestos dobles y permite a los
accionistas compensar prdidas de la compaa con ingresos personales. Las
corporaciones S estn sujetas a un sobrecargo anual.
Otros sitios de inters:
The WWW Virtual Library- Law (Biblioteca legal virtual)
Nolo Press Legal Self- Help (Auto - ayuda legal de Nolo
Press) Legal Information Institute (Instituto de informacin
legal)
Limited Liability Companies and Partnerships Conference (Conferencia de
sociedades Colectivas y Sociedades de Responsabilidad Limitada)
Limited Liability Company Web Site (Compaa de responsabilidad
Limitada en el WEB)
Obtenga el seguro que necesita
Qu tipos de seguro necesita su negocio?. Hable con un agente de seguros. Algunos
de los seguros que usted tal vez necesite son:
Seguro contra incendios
Cobertura extendida. Protege contra condiciones no cubiertas por el seguro
contra incendios (tormentas, explosiones y otros desastres)
Seguro por responsabilidad por daos y perjuicios. Cubre contra
reclamos presentados contra el negocio por lesiones personales.
Cobertura contra vandalismo y agravio malicioso.
Cobertura contra robos. Proteccin contra robos.
Seguro para automviles. Para uso de vehculos del negocio.
Cobertura contra responsabilidad por producto. Seguro contra responsabilidad sobre
productos fabricados o vendidos.
Seguro contra interrupcin del negocio. Asegura el pago de ganancias del
negocio en caso que el mismo cierre debido a una causa asegurada (ej.: incendios)
Seguro profesional y/o seguro por mal desempeo de la
profesin. Compensacin al trabajador.
Seguro de gastos mdicos.
Otros sitios de inters:
Insuring the Small Business (Asegurando el pequeo negocio)
Insurance Companies and Resources on the Net (Compaas de seguros y
recursos en el Internet)
Insurance Net (Red de seguros)

La importancia del nombre en su negocio

Considere cuidadosamente la eleccin del nombre de su negocio. Usted tendr que
vivir con el mismo por un largo tiempo. El nombre debera dar a la gente una idea
de la naturaleza de su negocio y debera tambin proyectar la imagen que usted quiere
tener. Los nombres pueden ser simples, sofisticados y hasta graciosos. Trate de
escoger un nombre que crecer con su negocio y que no lo limitar en el futuro.
Junto con el nombre, muchos negocios tambin disean un logotipo, o smbolo
grfico del negocio. Como el nombre, el logotipo debe ser diseado cuidadosamente para
que proyecte la imagen que usted quiere que su negocio proyecte.
Una vez que ha escogido el nombre, asegrese que el mismo no est ya en uso.
Usted puede chequear nombres de negocios existentes en el directorio local de
telfonos, en oficinas gubernamentales locales, en directorios comerciales, en el
Registro Federal de Marcas -, en listas de nombres de negocios incorporados con la
Secretaria de Estado, o usted puede tambin contratar a alguien para que conduzca
una investigacin. Usted tambin puede registrar su nombre y su logotipo con la
Oficina de Patentes y Marcas Si el nombre de su negocio incluye su apellido, tal vez
no sea necesario registrarlo. Sin embargo, si el nombre elegido no contiene los
apellidos de todos los dueos, usted deber registrar el nombre ficticio de su
negocio. Esto ser tambin necesario si el nombre del negocio implica la existencia
de otros dueos, con palabras como, "y Compaa", "y Asociados" o "e Hijos".
Encuentre la ubicacin adecuada
El lugar dnde usted establezca su negocio puede determinar el xito o el fracaso
del mismo. Por lo tanto, tmese su tiempo y considere todas las posibilidades existentes.
Esta decisin no debe tomarse en forma
apresurada.
En primer lugar, considere la naturaleza de su negocio. Para algunos negocios, por
ejemplo tiendas minoristas, el lugar es sumamente importante. Para otros: fabricantes,
algunos servicios, tiendas mayoristas, no lo es tanto. Tal vez usted pueda encontrar una
"incubadora" de pequeos negocios, o decida operar desde su casa.
Considere los siguientes factores antes de decidir dnde establecer su negocio:
Necesidades especficas de su negocio - Espacio, instalaciones especiales,
etc.
Requerimientos de Zona (Chequee con su oficina local de planeamiento)
Apariencia del rea, seguridad.
Base de clientes en el rea, densidad y tipo de
poblacin. Trfico, accesibilidad y estacionamiento.
Naturaleza de la competencia.
Costo.

Trminos del arrendamiento.

Asistencia - asociacin de comerciantes, propietario etc.

Muchos lugares ofrecen asistencia en la eleccin del mejor lugar para su negocio.
Muchas veces la Cmara de Comercio local podr ayudarle.
Los Centros para el Desarrollo de Pequeos Negocios, patrocinados por la
Administracin de Pequeos Negocios, tienen oficinas en todo el pas y ofrecen
asistencia e informacin gratuita. Tambin existen asesores profesionales, banqueros y
abogados que pueden ayudar a usted a tomar esta decisin tan importante.
Negocios establecidos en la casa
Si su negocio lo permite, usted puede trabajar desde su propio hogar, como mucha
gente est haciendo actualmente. Un negocio establecido en la casa tiene muchas ventajas.
Es menos caro que un negocio a la calle, usted puede elegir sus propias horas de trabajo, no
tiene que viajar todos los das a la oficina, le permite adaptar su trabajo a las
necesidades de la familia y no tiene usted que vestirse elegantemente!. Tambin existen
algunas ventajas en lo referente a pago de impuestos.
Por otra parte, estas mismas ventajas pueden convertirse en problemas...Usted
necesitar mucha auto disciplina y fuerza de voluntad para trabajar un nmero
determinado de horas sin interrupciones. Las necesidades de la familia pueden afectar
su trabajo y a veces es difcil sentirse muy profesional si usted sta vistiendo pijamas!.
Trabajar en el hogar hace que algunas personas se sientan aisladas y pierdan la
motivacin. Y el ambiente hogareo puede afectar su imagen profesional.
Despus de contemplar los pros y los contras tal vez usted decida instalar un negocio
en su casa. Considere su personalidad y sus necesidades y trate de disear un sistema
que le resulte beneficioso. Tal vez usted necesite vestirse como si fuera a trabajar fuera
de su casa, o necesite imponerse horas de trabajo rgidas. Es vital que sepa
administrar su tiempo.
Antes de establecer el negocio en la casa, asegrese que el mismo est permitido en el
vecindario donde usted vive. Algunas asociaciones, acuerdos de renta o restricciones de
zona pueden prohibir esta opcin, o imponer reglas sobre anuncios, ventas, entregas
u otras prcticas. Segn la clase de negocio, muchas leyes estatales o federales
pueden limitar su actividad en el hogar.
Iniciar un negocio establecido en la casa es muy similar a iniciar cualquier otro
negocio. Usted necesita desarrollar un plan de negocios (business plan) y colocar los
cimientos. Tambin necesita promocionar su negocio, tener un buen sistema de
contabilidad y pagar impuestos .
Sin embargo existen ciertas consideraciones que conciernen exclusivamente a los
negocios establecidos en la casa. Tal vez deba obtener un permiso de ocupacin, aparte
de las licencias y permisos generales . Hable con su agente de seguros y asegrese que

usted tendr suficiente cobertura. Tal vez necesite establecer un cuarto exclusivo o
un rea de la casa para su negocio. Con respecto a impuestos, si usted desea
reclamar su oficina en el hogar como un gasto de negocios, esa parte de su hogar debe
ser utilizada en forma regular y exclusiva para su negocio.
Si planea recibir clientes, una buena idea sera remodelar su vivienda y crear una
entrada separada para su oficina. (Sin embargo, chequee primero las ordenanzas locales
para asegurarse que usted puede recibir clientes en su hogar.)
Licencias y permisos
Esta es la parte de toda empresa que mucha gente teme. Atravesar el laberinto
burocrtico del gobierno puede ser uno de los aspectos ms confusos de todo el
proceso en el inicio de un negocio. Pero aunque sea dificultoso, es importante
hacerlo correctamente porque el incumplimiento de ciertas reglas puede resultar en multas y
penalidades muy costosas.
Por ms pequeo que sea, todo negocio tiene que cumplir con ciertos requerimientos. Es
responsabilidad de usted cumplir con todas las reglas que se aplican a su negocio.
Afortunadamente un gran nmero de personas se hallan disponibles para asistirlo a
usted y responder sus preguntas. No tema solicitar asistencia.
Qu es lo que usted necesita? La respuesta vara segn el tipo de negocio, la ciudad, el
condado o el estado. Usted debe comenzar por hacer muchas preguntas. Dirjase al
gobierno de su ciudad. Describa su negocio y un empleado lo ayudar a encontrar los
formularios requeridos. Luego pngase en contacto con agencias federales y estatales
relacionadas con su negocio. Algunos permisos comunes son:
Licencia de negocios. Permite operar un negocio local. Chequee con su
agencia local de negocios.
Permiso de ocupacin de la casa para el
negocio.
Permisos locales varios. Chequee con su agencia local de
negocios.
Permiso de polica. Algunos negocios requieren un permiso o despacho
policial. Permiso de comidas. Para negocios que preparan o venden comida.
Permiso de ventas. Requerido en los estados con impuesto a las ventas. Chequee
con su agencia local de negocios.
Licencia para bebidas alcohlicas. Regulada por agencias
estatales.
Permisos de construccin, certificados de incendio, permisos de zona. Chequee
con su departamento local de planeamiento.
Licencias estatales ocupacionales. Ciertas ocupaciones (doctores, abogados,
contratistas generales, etc.) requieren una licencia especial. Chequee con la
agencia estatal que regula asuntos del consumidor.
Licencias
federales
de
exportacin.
Existen algunas certificaciones opcionales que pueden ayudar en algunas situaciones.

(Certificacin: de pequeos negocios, de negocio cuyos propietarios pertenecen a

un

sector minoritario de la sociedad, negocio cuyo propietario en una mujer, empresa

creada por veteranos de guerra, etc.)
No permita que todas estas regulaciones y trmites burocrticos lo desalienten. Su
propio negocio es la luz que brilla al final de este laberinto de formularios y papeles.
Recuerde, hay gente dispuesta a ayudarlo si usted se siente
agobiado.
.
Mantenga registros contables
Es crucial para todo negocio el mantener registros contables completos y actualizados.
Los registros son la herramienta administrativa ms importante que usted posee y
muchas veces resultan muy tiles en el momento de pagar impuestos (tax time).
Un contable puede ayudarlo a establecer un sistema de contabilidad o usted puede
leer libros para iniciarlo. Siempre trate de mantener sus registros tan simples como
sea posible.
Antes de iniciar su negocio, abra una cuenta de cheques. Esto lo ayudar a mantener sus
finanzas personales separadas de sus finanzas del negocio y le brindar un registro de
depsitos y gastos. Trate de no utilizar la cuenta de negocios para gastos personales.
Aparte de los registros financieros, tal vez sea necesario mantener un registro de otra
informacin que incluye:
Inventario
Listado de clientes
Gastos menores de caja
Proveedores
Datos de los empleados
Kilometraje
Llamadas telefnicas
Cuentas a pagar
Planilla de pagos
Es realmente inestimable el tener acceso a esta informacin cuando se la necesita.
Mantenga esta informacin en forma manual o utilice uno de los tantos programas de
contabilidad para computadora disponibles en el mercado.
Contabilidad
La contabilidad es uno de los temas que pone nerviosos a muchos. Mantener la
contabilidad del negocio no necesita ser complicada, en efecto, la simplicidad es la
clave de todo buen sistema de pequeos negocios. Sin embargo, sus registros deben ser
completos para que usted posea la informacin necesaria para tomar decisiones y pagar
impuestos.

Existen dos mtodos bsicos para llevar los libros: entrada simple y entrada doble. La
entrada simple es ms fcil pues slo requiere una entrada por cada transaccin. La
mayora de los pequeos negocios operan utilizando este sistema. La entrada doble
requiere dos entradas por transaccin, lo que ayuda a ser ms preciso y evitar posibles
errores.
Existen dos mtodos principales para controlar el dinero que entra y sale de su
negocio:
efectivo y de acumulacin.
La mayora de los pequeos negocios utiliza el sistema de efectivo: Los ingresos se
reportan en el ao en que se reciben y los gastos se deducen en el ao en que se
pagan. Bajo el mtodo de acumulacin el ingreso se reporta cuando se gana y los
gastos se reportan cuando se incurre en ellos, aunque el dinero no haya cambiado de manos
an.
Los mtodos de contabilidad a utilizar dependern del tipo de negocio. Comunquese
con un contador que lo ayudar a establecer su sistema de contabilidad.
Aunque cuente con la ayuda de un profesional, asegrese que usted entiende
perfectamente el sistema que va a utilizar.
Controle sus finanzas
Es importante que usted entienda la situacin financiera de su negocio, para tener
idea de lo que est sucediendo con el mismo y el por qu, para predecir lo que va a
suceder y para tomar buenas decisiones en el futuro. La informacin incluida lo
ayudar a disear e interpretar sus estados contables.
Si tiene dudas, estudie un esquema de un plan de negocios. Este le ofrece abundantes
ejemplos de estados contables.
Balance
La hoja de balance indica el valor del negocio. Generalmente, los activos del negocio se
colocan en el lado izquierdo de la hoja y los pasivos y el patrimonio, en el lado derecho.
Activos = Pasivos + Patrimonio
Existen dos categoras principales de activos: los activos corrientes (aquellos que
pueden ser convertidos en efectivo dentro del periodo de un ao) y los bienes de uso
(edificios, instalaciones). Los pasivos se dividen en: pasivo corriente (facturas a corto
plazo: inventarios, sueldos) y obligaciones a largo plazo (hipotecas, etc.)
La diferencia entre los activos y los pasivos es igual al
patrimonio.

Estados de prdidas y ganancias

Controle el dinero que entra y sale de su negocio con un estado de prdidas y ganancias.
Usted puede conseguir hojas de balance en blanco en agencias locales como el Centro
para el Desarrollo de Pequeos Negocios. O estudie libros de contabilidad en la
biblioteca, o cmprelas en cualquier librera comercial. La hoja de balance debe
tener una columna para cada mes.
Mantenga un registro completo de lo
siguiente: Ventas totales
Costo de ventas
Ganancia bruta
Salarios y retiros de dinero del dueo
Sueldos
Informacin de impuestos sobre salarios
Materiales
Publicidad
Auto / Viajes
Pagos y subscripciones
Gastos de correo
Contabilidad y asuntos legales
Materiales de oficina
Telfono
Luz, agua y gas
Depreciacin
Inters
Seguros
Renta
Impuestos y licencias
Pagos de prstamos
Ganancia / prdida neta
Proyecciones de flujo de caja "efectivo"
Las proyecciones de flujo de caja le indican dnde va su dinero y si usted tendr
suficiente efectivo cada mes para operar el negocio. Compre o cree una hoja de
balance con una columna para cada mes. Estudie libros de contabilidad en la
biblioteca, o cmprelas en cualquier librera comercial. Complete la siguiente informacin:
Entrada de efectivo
Ventas en efectivo
Crditos cobrados
Inters

Salida de efectivo
Renta
Nmina
Impuestos
Inventario
Luz, agua y gas
Materiales de Oficina
Pago de prstamos
Miscelneos
Balance final (efectivo inicial + entrada de efectivo - salida de efectivo) Relaciones
financieras
Los estados contables lo ayudan a mantener control y analizar informacin financiera.
Las relaciones financieras se usan en el momento de tomar decisiones.
Algunas
comunes:

relaciones

financieras

Liquidez. Mide el monto de efectivo disponible para cubrir gastos.

Ganancia. Mide el margen de ganancia, el retorno en activos, el retorno
en inversiones y el retorno en ventas. Ayuda a controlar los ingresos.
Eficiencia. Le ayudan a mantener control de la salida del inventario, retorno en
activos y ventas a crdito. Mide con cunta eficacia usted est conduciendo su
negocio.
Aunque usted entienda su funcionamiento, muchas veces los estados contables y las
relaciones financieras pueden resultar complejos. Tal vez quiera consultar con un
profesional que lo ayude a crear los estados contables, y a interpretarlos y a tomar
decisiones acordes a los mismos.
Cmo financiar su negocio
Tener capital suficiente para la iniciacin y continuacin de un negocio es de vital
importancia. En efecto, la falta de financiamiento adecuado es una de las principales
causas por las cuales los nuevos negocios fracasan. Con el objeto de evitar
fracasos, usted no slo debe poseer dinero suficiente, sino tambin debe saber
cmo administrarlo. Tambin necesita poseer suficiente dinero para mantener el negocio en
funcionamiento hasta que el mismo comience a rendir ganancias. En lo posible, es
recomendable tener suficiente dinero para cubrir los gastos de los primeros doce
meses de vida de su negocio.
Por lo general, los negocios se financian en tres
formas:
Auto financiamiento. Usted invierte su propio dinero.
Financiamiento por deuda. Usted pide dinero prestado.

Financiamiento por subscripcin de capital mediante la emisin de acciones

(equity). Usted recibe dinero de una persona que adquiere un inters parcial
en el negocio a cambio de ese dinero.
Si usted decide pedir dinero prestado, deber encontrar un prestamista. Este prestamista
puede ser un amigo, un pariente, un conocido, un banco o cualquier otra entidad
que desea correr el riesgo de prestarle dinero a usted.
No cuente con el gobierno para obtener financiamiento. Las subvenciones del
gobierno son raras y slo se conceden a empresas muy especficas. La mayora de los
prstamos del gobierno consisten en garantas a travs de bancos locales.
En la mayora de los casos, todo prstamo requerir un plan de negocios
convincente que contenga proyecciones a corto y a largo plazo (2-3 aos).
Los prestamistas generalmente requerirn estados de resultado informacin de
impuestos y una hoja de balance actualizada. Es muy probable que usted tenga que
presentar ciertas garantas colaterales. Estudie el valor neto de su hogar (Valor neto:
Valor comercial menos la hipoteca), y/o plizas de seguros de vida u otros recursos
financieros que usted posea. Est preparado para demostrar su habilidad para saldar la
deuda y su capacidad para administrar sus fondos.
Pida prstamos prudentes. No se sobrepase.
Existen muchas fuentes de capital posibles. Sin embargo tenga en cuenta que muchos
prestamistas consideran a los pequeos negocios como inversiones riesgosas.
Fuentes de capital:
Bancos comerciales. Familiarcese con su banquero y presente un plan de
negocios bien elaborado.
Instituciones de ahorro y prstamo. Aparte de los bancos existen otras
instituciones que pueden prestarle dinero.
Obtenga un prstamo contra su pliza de seguros de vida el valor neto de
su hogar. Es probable que usted pueda transformar ese tipo de capital en
dinero para financiar su negocio.
Programas de prstamo locales. Estudie los programas econmicos ofrecidos
en su rea.
Capitalistas privados de alto riesgo. Esta no es una opcin fcil para
comenzar un pequeo negocio. Los capitalistas privados de alto riesgo (venture
capitalists) invierten en industrias de rpido crecimiento y que prometen enormes
ganancias.
Cmo administrar su inventario en forma satisfactoria
Muchos negocios tienen una porcin considerable de su capital inmovilizado en el
inventario. Al final del ao, al pagar los impuestos, slo se puede deducir como
gastos de negocio el costo de aquellos productos que fueron vendidos. Todo
producto no

vendido se considera parte del activo de la compaa. En cierto modo, su inventario

es su flujo corriente de fondos!
Con el objeto de lograr una ganancia razonable, usted debe administrar su inventario
en forma correcta para poder contar con suficiente producto para cubrir las demandas
del cliente, pero cuidando no causar problemas financieros. Hay distintas formas de
lograr este buen equilibrio. Todas requieren buenas aptitudes administrativas y
capacidad para tomar decisiones.
En primer lugar, es imprescindible llevar una contabilidad exacta. Los registros de
inventario pueden llevarse a mano o por computadora. Al final de cada ao se
debe chequear el inventario en forma fsica.
Para tener xito en la administracin del inventario, es importante que exista un
equilibrio entre los costos y los beneficios del mismo. Los costos incluyen el dinero
inmovilizado en el inventario y los gastos de almacenaje, seguros, impuestos etc. Los
beneficios del inventario incluyen tener productos disponibles, variedad de los mismos,
compras voluminosas a bajo costo, etc. No es fcil mantener este equilibrio pero es
importante tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Los inventarios numerosos aumentan el riesgo financiero.
Mantenga una variedad numerosa de productos, pero tenga una
provisin adecuada de aquellos productos que tienen una rpida demanda comercial.
Aumente la productividad pero no sacrifique el nivel de servicio.
Haga compras en volumen a bajo precio, pero no se llene de inventario que
tiene poca salida.
Tenga suficiente inventario disponible pero no se cargue con productos
obsoletos.
Muchas industrias confan en una razn que mide la tasa de salida comercial del
inventario. La tasa de salida comercial del inventario puede calcularse de diversas
formas y la misma ofrece ciertos patrones que los administradores utilizan para medir el
desempeo y establecer objetivos.
Estableciendo precios
Bsicamente, los precios deben cubrir los costos y brindar ganancia. Esto suena fcil
pero desafortunadamente no existe una regla fija para determinar con precisin el
precio de los productos o servicios. Al fijar los precios se debe tener en cuenta lo siguiente:
El costo de llevar a cabo transacciones
comerciales. Las ganancias que usted desea lograr.
La imagen de su negocio.
Lo que sus clientes estn dispuestos a pagar.
Lo que la competencia est cobrando.

Su propia opinin, basada en una investigacin completa, de lo que el

mercado puede pagar.
La primera tarea es establecer cunto dinero usted necesita para no ganar ni perder.
Esto se llama anlisis del punto de equilibrio, donde no hay ganancia ni perdida, y es
una herramienta financiera muy importante. Asegrese de incluir todos los
costos, incluyendo el costo de los productos (materiales ms mano de obra), costos
de venta (costos variables como publicidad, entrega, comisiones, etc.), gastos fijos
(costos fijos de oficina y administrativos), intereses sobre los prstamos, impuestos, etc.
Divida estos costos en dos categoras: costos variables y costos fijos. Los costos
variables cambian segn suban o bajen las ventas, mientras que los costos fijos se
mantienen constantes y no se ven afectados por cunto usted venda. La siguiente
ecuacin le permite calcular el punto de equilibrio:
Punto de equilibrio = costos fijos divididos por la ganancia
bruta. (costos fijos = ventas - costos variables)
(ventas = ventas proyectadas por un perodo de
tiempo)
(costos variables = suma de todos los costos variables /
perodo)
Con esta frmula usted puede determinar el nivel de ventas necesario para obtener
ganancias, los resultados de subir o bajar los precios, y los resultados del aumento o
disminucin de las ventas). Utilice el anlisis del punto de equilibrio para tomar
decisiones con respecto a su negocio.
Aunque no existe un nmero mgico, existen muchas estrategias para decidir cul es
el precio razonable.
Precio corriente sugerido. El fabricante muchas veces sugiere un precio para la
venta al consumidor.
Precio de costo total. Esta estrategia ampliamente utilizada por fabricantes y
minoristas calcula el costo total del producto y agrega un porcentaje para la
ganancia. La parte ms difcil de calcular es el costo total.
Ganancia bruta. Referida al costo por unidad y no al costo total de la
transaccin. El precio se calcula agregando un porcentaje a ese costo directo. El
porcentaje puede ser un incremento basado en el conocimiento del mercado y
otros costos relacionados con las transacciones comerciales, o puede ser un alza
basada en un patrn de la industria. De cualquier manera, asegrese que el
precio cubre todos los costos en que usted incurre al llevar a cabo las
operaciones comerciales.
Precios competitivos. Esta estrategia observa los precios de la competencia y
establece precios similares.

Impuestos
Ser empresario no lo libera a usted de la obligacin de pagar impuestos. Las leyes
fiscales pueden ser complicadas y confusas, pero usted es responsable por aquellas que
se aplican a su negocio.
La oficina de impuestos del gobierno, le permite a usted restar del pago de
impuestos todos los gastos legtimos del negocio siempre y cuando cumplan con estos tres
requerimientos:
1. Los gastos en que usted incurra deben ser en conexin con su negocio.
2. Los gastos deben ser "comunes y necesarios".
3. Las cantidades deben ser razonables.
Familiarcese con los gastos que pueden deducirse. La oficina de impuestos ofrece
publicaciones gratis que pueden responder muchas de sus preguntas. Usted necesita
poseer documentacin de estos gastos en caso de que le hagan una auditora. Las
leyes de impuestos cambian cada ao. Un contador podr ayudarle a informarse
sobre aquellos cambios que puedan afectar su negocio.
Existe ayuda para impuestos en Internet, incluyendo acceso completo al US Tax Code
(cdigo de Impuestos de los EE.UU.). Usted puede tambin dirigirse al IRS (oficina
de impuestos) o a otros sitios del "Web".
Es probable que usted sea responsable por otros impuestos aparte de los federales.
Segn el tipo de negocio, pueden existir impuestos sobre la venta de sus productos.
Algunos productos como cigarrillos, bebidas alcohlicas etc., requieren un impuesto
especial. Usted tambin debe pagar impuestos estatales y locales. Los negocios que
cuentan con empleados deben pagar impuestos por seguros de incapacidad y desempleo.
Si usted tiene empleados, usted debe poseer un nmero de identificacin de
contribuyente.
Algunas Preguntas y puntos de vista a considerar
Es Usted Empresario?
Esta es la pregunta ms importante que debe hacerse, lea los siguientes puntos de vista,
quizs le ayuden.
Objetivos personales
Breve descripcin de los objetivos personales que se persiguen a corzo y medio plazo
mediante la creacin de la empresa (dinero, autoocupacin, independencia, solidez
profesional,...)

Paralelamente planteamiento de las repercusiones que le representa ser empresario a

nivel personal (ms responsabilidad, ms dedicacin).
Objetivos del grupo promotor
Relacin de objetivos que se persiguen como empresa integrada en el mercado
y posibles proyectos futuros de ampliacin de actividades.
Curriculum de los promotores
El curriculum ser personal e individualizado para cada uno de los
promotores. En l, haremos constar cuatro grandes apartados:
DATOS PERSONALES: Nombre y apellidos, fecha y lugar de nacimiento, D.N.I.,
estado civil, nmero de hijos, domicilio, poblacin y telfono.
ESTUDIOS REALIZADOS: Consignaremos todos los estudios realizados, ya sean
formacin reglada o cursillos. Se harn constar los ttulos obtenidos, los centros
donde fueron cursados, as como la duracin (ej: ao de inicio y de finalizacin).
EXPERIENCIA LABORAL: Comenzando por el ltimo puesto ocupado, se trata
de mencionar todos los trabajos realizados, detallando: nombre de la empresa,
puesto ocupado, fecha de inicio y de finalizacin de la prestacin de servicios.
AUTOANALISIS COMO PROMOTOR: Autoevalue sus capacidades para
conseguir el xito del proyecto. Considere, especialmente los aspectos siguientes:
PERSONALIDAD.
Perseverancia, se significa por perseguir sus objetivos sin abandonarlos a
las primeras de cambio.
Energa, con cuantas fuerzas, tanto de rden fsico como psquico, cuenta
para perseguir hacer realidad su proyecto.
Entusiasmo, cal es su grado de "enamoramiento' del
proyecto.
Dotes de mando y estilo de liderazgo, cules son las caractersticas que
definen su forma de mandar, cmo se las va a transmitir a las personas que
trabajen con Vd, cmo piensa hacrselas cumplir; se ha planteado delegar?.
Carcter, que tipo de carcter posee, es fcilmente influenciable, mantiene
sus puntos de vista, sus opiniones las fundamenta.
Capacidad de anlisis y previsin, analiza los hechos y con los datos del
entorno es capaz de preveerlos, tiene intuicin.
Tiene adecuada percepcin y valoracin del riesgo?
Entereza, es animoso, se desanima fcilmente.
Inteligencia, tiene facilidad para entender y aprender rpidamente de
todo
aquello que se le presenta.

2.
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA.
Es adecuada la formacin, tanto acadmica como profesional, para el desempeo de
su labor; tiene formacin gerencial; y experiencia gerencial, cul es su
perfil
gerencia?, Tiene habilidades comerciales?.
Conoce las materias, maquinaria y tiles necesarios para elaborar su producto o
servicio. Posee conocimientos tcnicos suficientes para dominar el proceso
tcnico que necesita su producto.
3.
RECURSOS ECONOMICOS.
Cul es su capacidad financiera?
Con qu tipo de apoyos externos cuenta?
Qu capacidad de endeudamiento tiene? Cuenta con garantas, son suficientes?
Sabe cuales son las Caractersticas de sus clientes o consumidores.
Cul es el tipo de cliente para el que Vd. va a trabajar: Consumidores, grandes
empresas, administraciones no gubernamentales, personas individuales. En este ltimo
caso, describir el tipo de cliente potencial: sexo, edad, recursos, gustos, hbitos de
consumo.
El perfil de su cliente.
Necesidad de evaluar las caractersticas personales del consumidor final del producto o
servicio que piensa ofrecer la empresa: edad, sexo, recursos econmicos, nivel
educativo, profesin, lugar de residencia, gustos y hbitos de consumo
1.Especial consideracin sobre las empresas de
servicios.
Las razones por las que el consumidor de servicios requiere las prestaciones de la
empresa de servicios son distintas de las que opera para las empresas fabriles.
En primer lugar, el consumidor, casi siempre, tiene la alternativa de hacrselo el
mismo. Por esta razn los negocios de servicios han de orientarse hacia el cliente
ms que cualquier otro. Hay que demostrar al cliente que la empresa puede hacerlo
ms rpido y mejor que l mismo.
Por otra parte, la motivacin dominante del cliente suele ser el recibir una
atencin personal. El cliente tiene en cuenta, en mucha mayor medida que en otro
tipo de empresas, percepciones subjetivas y la impresin que le causa el vendedor cuando
est pensando adquirir un servicio. Es del mximo inters que el cliente
satisfecho recomiende el servicio a los amigos que podran beneficiarse de l (Publicidad
boca a odo).La buena referencia es una arma publicitaria fundamental.

Cualquier referencia negativa en la relacin con el cliente tiene un impacto en el

consumidor. De ah la necesidad de cuidar con mucho mimo y detalle cada aspecto con
el cliente, empezando por el telfono.
Si es un producto intermedio describir las caractersticas de la empresa cliente: tamao,
sector econmico, tipo de organizacin interna, estructura comercial, situacin
financiera, hbitos de compra y forma de pago ms corrientes.
Los motivos de atraccin del producto o servicio.
Porqu razn compra mi cliente el producto o servicio de mi empresa?. Porqu va a
preferir comprar el de mi empresa y no el de otra empresa de la competencia?
En una lista indicativa, en absoluto exhaustiva,
tendramos: El precio,
la duracin,
la versatilidad,
la rapidez,
la facilidad de uso o manejo,
el mantenimiento o
reparacin, el bajo coste de
instalacin,
el tamao,
el peso,
la presentacin,
el envoltorio o empaquetado,
la novedad...
Se trata de detectar el motivo o motivos por los cuales mi producto o servicio son
nicos. Lo diferencian de la competencia.
Contactos establecidos con posibles clientes
Ha realizado contacto con posibles clientes?. Cul ha sido su respuesta?. Cules han
sido las causas fundamentales por las que los clientes potenciales que han respondido
negativamente, no hayan dado una respuesta positiva?, Cules han sido las causas
fundamentales por las que los clientes potenciales que han dado una respuesta
positiva, hayan respondido afirmativamente?.

TRES PREGUNTAS ANTES DE EMPEZAR.

1 Puedo? VIABILIDAD TECNICA
Cmo ser tu organizacin administrativa? Qu cualidades ha de tener el
personal?
El emprendedor o los emprendedores han de definir la estructura organizativa, las
funciones a desarrollar. Creacin de un equipo, donde exista complementariedad de
aptitudes y funciones. Es Importante evaluar las capacidades de las personas para
llevar a cabo proyectos empresariales. La optimizacin en la gestin de los recursos
humanos, por medio de la seleccin, motivacin y procesos de "training" o formacin
de las personas para los puestos de trabajo y/o funciones que van a desempear. Disear
un organigrama empresarial estableciendo las responsabilidades y funciones de
cada puesto, horario, salario, tipo de contrato
Sabes dnde y cmo vas a establecer tu empresa?
Ubicacin. segn: lugar de suministro de materias primas, proximidad
de clientes potenciales, infraestructura de la zona donde pretendemos instalarnos,
contratacin de mano de obra, situacin de las empresas competidoras,
posibilidad de instalarse en zonas que tengan subvenciones y exenciones
Adquisicin y organizacin de medios. planos detallados de las
instalaciones, en los que se defina el espacio necesario para efectuar las
operaciones propias del negocio, especificando el tipo y ubicacin del mobiliarios y
maquinaria, etc. Diagrama de procesos, y el correspondiente anlisis de los
mismos, as como los manuales de procedimientos a seguir.
Fundamental tener bien definido antes del nacimiento de la empresa, el
tamao y la financiacin, ya que se suele elegir un tamao que no les da miedo y
no el tamao mnimo necesario para que una actividad sea viable
Existen ayudas para la creacin de empresas? Has solicitado consejos a
especialistas? Has contactado con asociaciones o clubes de empresarios?
Analizar el entorno del nacimiento: incubadoras, parques tecnolgicos,
subvencin, etc., as como todas aquellas entidades de promocin econmica
que ofrecen asesoramiento, formacin, etc.
2. Es rentable? VIABILIDAD ECONOMICA
Desarrollo del producto/servicio y anlisis del entorno competitivos (clientes
o mercado, competidores, proveedores)
Conocemos el mercado al que nos dirigimos? Cmo es el sector en el que vas a
trabajar?

Estudio del sector.

Tipo de empresas del sector: dimensin, estabilidad y potencia
financiera, enfoque de la gestin empresarial, organizacin del sector,
grado de concentracin y regulacin administrativa.
Resulta imprescindible conocer el sector en el que se va a introducir, su
funcionamiento, tendencia actual (si est en crecimiento, estancado, o
evolucionando),
barreras de entrada y salida, cmo se trabaja, si existe alguna normativa o
legislacin que imponga algn tipo de requisitos o impedimentos al
desarrollo de dicha actividad, si existe alguna asociacin a la que se deba pertenecer,
etc.
Las circunstancias econmicas del lugar donde nos instalemos tambin
influirn en la actividad (paro, poblacin activa, tipos de inters, nivel de precios,
coste de la vida,..)
Anlisis de la competencia.
El estudio de la competencia nos informa sobre nuestra parcela de mercado y nuestra
importancia dentro del mismo, as mismo podremos saber los puntos donde el
mercado de nuestro producto falla, es decir:
-

Si el precio es factor determinante, abaratar costes.

Si es cuestin de calidad, deberemos dar satisfaccin mediante una
adecuada tecnologa.
La inversin en tecnologa ser necesaria segn los objetivos que
precisemos, es decir, la reduccin de los costes o bien la mejora de calidad del
producto.
Estar al tanto de los cambios e innovaciones, riesgo quedar desfasado. La
atencin al cliente, despus de la venta, asistencia tcnica y asesoramiento
al cliente.
Estudio continuo de los cambios de la demanda de los productos en nuestro
sector del mercado, mediante tcnicas de mercadotecnia, imprescindible para
adaptarnos, en todo momento, a los posibles cambios de las necesidades
de nuestra clientela.
Para estudiar la competencia se puede recurrir a la tctica de simulacin,
hacerse pasar por clientes de la empresa, sin mencionar que se puede ser
su futura competencia dentro de ese mismo sector.

Dnde estn y cmo son mis clientes? Tu idea responde a sus necesidades?
Anlisis de la demanda.
Satisface las necesidades objetivas del mercado, y si es as son actuales o futuras, su
naturaleza: localizacin, cualificacin, capacidad adquisitiva, hbitos de consumo su
equilibrio o estabilidad: capacidad de crecimiento, productos posibilidad tenemos de
subcontratar?, Cmo vamos a realizar un control de calidad?, Qu plan de produccin
tenemos?, etc. Organizacin de un plan de produccin. Conocer la tecnologa que nos
defina un producto/servicio de CALIDAD. Regular las distintas actividades en el
rea

de produccin(sistema de produccin, dimensin de la fabrica, recursos humanos

necesarios).
Cmo haremos la promocin del producto o
servicio? Plan comercial.
Realizar un plan de marketing. (poltica de precios, sistema de distribucin,
comunicacin, fuerza de ventas) Se trata de definir los objetivos inmediatos de la
empresa desde una perspectiva cuantitativa, es decir, las previsiones de venta para los
prximos tres aos. Los objetivos cualitativos delimitaran las posibilidades de
crecimiento de la empresa, las medidas a adoptar de acuerdo con la evolucin que est
siguiendo la actividad (tanto si se estn cumpliendo las previsiones como si requieren
un cambio de poltica). Poltica de precios. Para establecer el precio del producto o
servicio, se deben detallar los elementos que van a contribuir a su fijacin, puesto
que ste se determinar en funcin de distintos factores, que con carcter general se
pueden englobar en dos grandes grupos: Factores externos: Consumidores finales,
miembros del canal de distribucin, la competencia y el marco legal. y Factores
internos: Los objetivos de la empresa, los costes de produccin, y la estrategia global de
marketing.
Analizados y tenidos en consideracin estos factores, podris llegar a fijar un precio
al menos aproximado para vuestros productos y/o servicios. La distribucin,
Representa el canal a travs del cual se van a hacer llegar los productos a los
clientes o consumidores, estableciendo quines y cuntos sern los intermediarios, las reas
de distribucin, rutas ptimas, costes de transportes, posibilidad de subcontratacin,
etc. La comunicacin y fuerza de ventas. Se debe establecer qu imagen de la empresa
se quiere ofrecer a los clientes, si queremos diferenciarnos a travs de un logotipo o
anagrama, marca, nombre o denominacin social. Asimismo conviene tratar la
posibilidad de planes de promocin (ofertas, descuentos, regalos, etc.), y definir qu
tipo de publicidad se va a llevar a cabo, en qu medios (prensa, radio, televisin,
mailings, esponsorizacin, patrocinio, vallas publicitarias, internet,..), qu continuidad y
ya ms concretamente el tipo de lenguaje a utilizar, forma, slogan, etc.
3 Tengo dinero? VIABILIDAD FINANCIERA
Cul es el coste de tu proyecto? Dispones del suficiente dinero? Cules son tus
necesidades de financiacin?
Estudio del capital preciso.
Realizar una estimacin de las necesidades de recursos. Este capital necesario ser
diferente en cada momento de la vida de la empresa y depender de la cuota de
mercado que consigamos y a su nivel de actividad y produccin.
Este estudio del capital se podr determinar segn el estudio de las rotaciones ol
de
s
productos de la empresa, se establece analizando el ciclo completo de la empresa, desde
el inicio con la compra de las materias primas necesarias, hasta el cobro de los
productos vendidos a los clientes, pasando por todas las fases intermedias. Este nos
ha de permitir la resolucin de los problemas de gestin del da a da, hemos de tener
una

previsin del flujo de caja, inversiones, gastos, personal, etc., estar preparado ante
posibles contingencias, para ello es conveniente la realizacin de un calendario donde se
reflejen estos apartados, es decir una Previsin de Tesorera, anotacin de los cobros y
de los pagos previstos en un periodo de tiempo determinado (da, semana, mes).
Por ltimo realizar una cuenta de resultados provisional, informe mensual que
nos permite obtener una primera idea sobre el beneficio que es posible obtener de
las operaciones de la nueva empresa, saber cual va a ser la estructura de los costes
de la nueva empresa y analizar el crecimiento o decrecimiento relativos de las ventas y de
los gastos de la nueva empresa, cuantifica, en definitiva, el flujo de operaciones de la nueva
empresa, y un balance provisional, este nos permite prever cual va a ser el
patrimonio de la empresa y como estar estructurado. Esta estructuracin nos indicar
con que tipo de recursos financieros contar el negocio y cuanto dinero supone cada
uno de ellos. Nos indicar, asimismo, en que va a utilizar la empresa tales recursos
(maquinaria, proveedores o clientes, por ejemplo), por tanto nos permitir ver si existe
coherencia o equilibrio entre el tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de
utilizacin que pensamos dar a los mismos. Estos tres instrumentos tcnicos nos
permitirn la elaboracin de un plan financiero.
Bsqueda de financiacin.
Se suele preocupar por la financiacin para empezar y no por la necesaria para
sobrevivir, la herramienta fundamental en la direccin de una empresa es el control
del flujo de caja, "conservar caja" es fundamental.
-

Angeles de negocios "business angels", invierten en empresas con

potencial de
- crecimiento, respetando la independencia del empresario, tambin poseen
experiencia y capacidad organizativa y empresarial
- Oficinas matrimoniales, renen inversores y prestatarios para canalizar
recursos a largo plazo en proyectos empresariales
- Autoempleo, iniciativas que apoyan a personas en paro y promueven la
creacin de microempresas.
- Venture capitalist, coloca fondos en la nueva empresa en forma de capital,
con la esperanza de que le produzcan plusvalas cuando la empresa se
desarrolle, y venda su participacin. el business plan es la base para un
acuerdo satisfactorio con quien aporta capital riesgo.
As pues, a partir de estos estudios, el empresario podr hacer una previsin de cual va
a ser su situacin en el mercado, es decir, la posible cuota de mercado y la rentabilidad
de su proyecto de negocio.
Eleccin de la forma Jurdica.
Has elegido el status jurdico y social que quieres? Esta se debe ajustar
a nuestras necesidades, para ello hace falta ver diversos aspectos:

- Tipo de actividad a ejercer, por que existe una normativa que as lo exige,
ej. las agencias de viaje solo pueden constituirse bajo la forma de S.A. o S.R.L.
- N de promotores, existe un n max y min para cada una de ellas, en la S.A.
un
min de 3 socios
- Responsabilidad de los promotores, puede estar limitada al capital aportado
o
ser ilimitada, afectando tanto al patrimonio mercantil como al
civil
- Necesidades econmicas del proyecto, hay que tener en cuenta los
capitales mnimos a los que obliga la legislacin mercantil
- Aspectos fiscales, costes fiscales, impuesto de sociedades, para las empresas a
tipo nico, y el IRPF para los empresarios individuales cuyo tipo impositivo
varia en funcin de los beneficios
- Tipos de socios, trabajadores o no
- Votacin, transmisin de participaciones, fondos de reserva obligatoria, etc.

EJEMPLO DE REQUISITOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS,

SEGUN
PLAN DE NEGOCIO
Mensaje previo
No existen frmulas mgicas para preparar planes de negocio, ni modelos que puedan
considerarse como estndares. Por otra parte, un plan de negocio debe ser un documento
vivo, que evolucione junto con la vida de la compaa, presentando un perfil
diferente segn la etapa de madurez en la que se encuentre un determinado proyecto.
El formato sugerido en este documento se basa en la experiencia acumulada por
PricewaterhouseCoopers trabajando con compaas emergentes de rpido crecimiento,
tanto en Espaa como en el extranjero. Naturalmente, el formato deber adaptarse a las
circunstancias especficas de un sector o industria concretos (altas tecnologas,
servicios, consumo, comercio internacional, sector manufacturero, etc.). Pero los
patrones bsicos debern mantenerse, en beneficio de un anlisis comparativo ms
fluido y equitativo entre los diversos planes que se presenten a esta iniciativa de
Eriete.com.
0.

Resumen Ejecutivo

Quizs la seccin ms importante del documento, porque es la que los inversores leen
primero.
No debe tener ms de 3 pginas. En este resumen se destacarn con claridad las razones
bsicas por las cuales un inversor debera apostar por el proyecto.
Con lenguaje claro y conciso, el resumen har referencia a cada uno de los siguientes
aspectos:
1.

la compaa (antecedentes, objetivos)

productos y/o servicios (factores diferenciales, barreras de entrada)
el mercado (tamao, crecimiento, cuota esperada)
resumen financiero (necesidades de capital, proyecciones e ingresos
y resultados netos)
el equipo (experiencia, diversidad)
La Compaa

Describir el modelo de negocio que se plantea, procurando dar respuesta a las siguientes
cuestiones:
-

cules son los objetivos de la compaa (los grandes nmeros, pero

tambin objetivos de naturaleza cualitativa)

2.

cules son los factores crticos de xito (los que permiten alcanzar
los objetivos)
cules son las fortalezas y las debilidades del proyecto
informacin general sobre naturaleza jurdica, principales
inversores involucrados y equipo directivo fundador
Productos y/o Servicios

Describir en detalle los productos/servicios existentes y los planes para

productos/servicios futuros, y qu los hace diferentes de la oferta existente en el
mercado.
En cuanto a la oferta existente,
indicar:
proteccin de la propiedad intelectual
ventajas y desventajas en comparacin con otros productos/servicios disponibles en
el mercado
nivel de innovacin y posible obsolescencia
futura
mix de oferta en el total de
ingresos
precios de venta y mrgenes brutos para cada lnea de
producto/servicio
base actual de clientes (directos e
indirectos)
componentes principales del coste del producto/servicio y fuentes de
suministro
En cuanto a productos/servicios futuros:
tiempo estimado de desarrollo
precios de venta y mrgenes brutos proyectados, e indicacin de las modificaciones
a producirse en el mix de oferta actual (y por tanto, en la rentabilidad actual)
.

Anlisis del Mercado

Describir las oportunidades de la compaa mediante referencias razonadas

a:
-

mercado objetivo y clientes objetivo

tamao del mercado objetivo (histrico, actual, proyectado)
segmentacin del mercado objetivo (por edad, geografa, ingresos, sector
econmico, etc), indicando crecimiento esperado en cada segmento.
tendencias en el mercado objetivo (qu est pasando y por qu madurez,
modas, estabilidad)
identidad de los competidores, con informacin sobre tamao,
fortalezas, debilidades,
mercados objetivo, cuotas de mercado,
reputacin, planes
conocidos
los clientes: sus preferencias y motivaciones. Qu encontrarn de atractivo en
la oferta de esta compaa. Qu factores condicionan su decisin de compra
la distribucin: cmo opera en el mercado objetivo (intermediarios,
venta directa, mayoristas, etc)
ventas y beneficios por segmento de mercado (actual y proyectado)

4.

cuota de mercado de la compaa (actual y proyectada)

Estrategia de Marketing

Describir cmo se acercar nuestra oferta a los compradores y qu estrategias

concretas se aplicarn en el proceso. En particular, cubrir las siguientes cuestiones:
-

5.

identificacin de los mercados objetivos (por segmento)

ventajas/desventajas geogrficas a afrontar
cmo se ha de ganar la credibilidad
cul ser la poltica de precios
cul ser la poltica de crdito a clientes
en qu trminos se ofrecer garanta post-venta
qu imagen se buscar frente al cliente (calidad, fiabilidad, servicio, tiempo
de respuesta, etc)
gasto previsto en publicidad y relaciones pblicas. Medios a utilizar
qu canales de distribucin se usarn y cmo se implementarn los
aspectos logsticos
fuerza
de
ventas:
incentivos
previstos
para
el
caso
de
representantes comerciales y vendedores; impacto de posible necesidad de alto
perfil tcnico en la fase de venta; nivel de involucracin de directivos de alto
nivel; nmero de vendedores previsto
Equipo Directivo

Es otra rea de especial inters para inversores. Hay que resaltar la experiencia
previa del equipo de gestin, que deber contribuir a reducir el riesgo tpicamente asociado
a compaas de nueva creacin y/o alto crecimiento. A ttulo ilustrativo, se har
referencia a:
6.

CVs de fundadores y equipo directivo

responsabilidades funcionales previstas para cada persona
para puestos clave an no cubiertos, indicar medidas previstas para cubrirlos
estilo de gestin (filosofa empresarial, mtodo de toma de decisiones)
consejo de administracin: si ya existe, indicar identidades y perfiles de
los consejeros; si no, describir planes para la designacin de consejeros
Puesta en Marcha

Una vez diseada la estrategia, hay que implantarla. Para ello, es necesario establecer
un plan de puesta en marcha, idealmente con un calendario de ejecucin de cada uno de
los pasos previstos.
Actividades y aspectos a considerar:
-

investigacin y desarrollo
instalaciones y oficinas

7.

reclutamiento de personal
subcontratacin de produccin
necesidades de inversin
control de calidad
procesos crticos
estacionalidad
control de inventarios
Fuentes de Financiacin

Describir:
-

8.

necesidades globales de financiacin para cada uno de los primeros 3 a 5

aos de actividad
posicin de financiacin prevista a travs de inversores o entidades financieras
para financiacin a travs de ampliaciones de capital (equity), referencia
al porcentaje
de fondos propios previsto para inversores externos,
a la rentabilidad propuesta para esa inversin y a la estrategia prevista
para la salida futura del inversor
para financiacin a travs de deuda, referencia a tipos de inters previstos y
plan de amortizacin
Informacin Financiera

Las proyecciones financieras deben presentarse a nivel resumido, aunque con detalles
disponibles para discusiones ms en profundidad. Se incluirn 5 aos de
proyecciones, con detalle mensual par el primer ao de actividad y trimestral para
los restantes. Si existe informacin histrica, ser conveniente incluirla.
Otros aspectos a tener en
cuenta:
-

9.

asegurar consistencia de nmeros con el resto del documento

incluir cuentas de prdidas y ganancias, balances de situacin y cuadros de
cash flows
incluir una lista de las hiptesis bsicas que sustentan los clculos
incluir indicadores clave, idealmente en comparacin con los mismos
indicadores calculados para los competidores (ratio de deuda/fondos propios,
retorno sobre inversin [ROI], margen bruto, punto de equilibrio [en pesetas
y en unidades vendidas])
Otros aspectos

Las secciones anteriores cubren lo que se espera como contenido mnimo del plan
de negocios. De forma adicional, y como informacin que sin duda contribuira a
mejorar la comprensin del proyecto, sugerimos incluir en anexos datos en referencia a
aspectos tales como:

10.

Anlisis del mercado

Calendario de ejecucin de la puesta en marcha
Organigrama previsto
Cartas de intencin con clientes, proveedores, bancos
Curricula vitarum de fundadores y equipo de gestin
Referencias o nombres de contacto
Documentos

Es este apartado se pueden adjuntar tantos documentos como se deseen para

complementar la informacin introducida.
Si se desea modificar un documento que ya se haba aadido a una idea solo tendr
que aadir el nuevo documento con el mismo nombre que el antiguo y este
quedar sustituido.

EJEMPLO DE PLAN DE NEGOCIOS.(GOODBUY.com)

El presente plan de negocio va dirigido a la obtencin de una primera ronda de
financiacin mnima de 75 millones de pesetas para la puesta en marcha del proyecto
Goodbuy.com, desarrollado ntegramente por Flashcom Partners, S.L. Los recursos
obtenidos se destinarn a la incorporacin sucesiva, a lo largo de un perodo de 6 a 9
meses, de un equipo aproximado de 15-20 personas encargado de:
Contratar y poner en marcha los medios
necesarios,
Desarrollar e implantar la aplicacin informtica interna (intranet) y externa
(web
transaccional),
Procedimentar las actuaciones necesarias para dar comienzo a las
operaciones online,
Comenzar la explotacin del servicio en fase de
pruebas.
Adicionalmente, se contempla la posibilidad de ampliar hasta 300-400 millones de
pesetas la financiacin, incorporando un equipo cercano a las 40 personas y realizando
una campaa de marketing inicial para el lanzamiento del servicio. Con ello, se
acelerara el desarrollo de la compaa, aumentando su valoracin de cara a futuras
rondas de financiacin y reduciendo, por tanto, la dilucin en el capital de los primeros
inversores.
La actividad de Goodbuy.com consiste en la agregacin de rdenes de compra a
travs de internet para los mismos productos, actuando a modo de central de
compras, con el objetivo de que los compradores (particulares y empresas) obtengan
mejores precios unitarios y los proveedores un margen comercial absoluto superior.
El servicio est pensado para que los proveedores puedan vender directamente a los
compradores a travs del web de Goodbuy.com, cobrando una comisin por cada
transaccin, sin que sta intervenga en ningn momento en la manipulacin de los
productos vendidos.
El modelo de negocio de Goodbuy.com es potencialmente aplicable a nivel mundial,
pudindose incorporar una variedad de productos en los segmentos de B2B1 y B2C2 .
No obstante, el desarrollo de la actividad se har de forma progresiva, potenciando la
incorporacin de productos de elevado importe y valor aadido, maximizando los
ingresos de Goodbuy por transaccin. Igualmente, si bien el modelo de negocio
favorece la rpida internacionalizacin de la compaa, el desarrollo se va a concentrar
inicialmente en Europa y, posteriormente, en Norte Amrica y el Sudeste Asitico, ya
que en estas zonas se concentrar en torno al 90% de los ms de 250 billones de
pesetas que mover el comercio electrnico en el mundo en el ao 2.003.
En la actualidad existen 4 competidores con modelos de negocio basados en
agregacin de rdenes de compra que han iniciado sus operaciones entre marzo y
noviembre de
1
2

Del ingls, Business to Business: Transacciones entre empresas

Del ingls, Business to Consumer: Transacciones entre empresas y particulares

1.999 y que por el momento operan a un nivel regional: 3 en Estados Unidos y 1 en

el Norte de Europa. Todos ellos cuentan con financiacin institucional de varios
millones de dlares. Los promotores consideramos viable la coexistencia de Goodbuy.com
con la competencia actual en funcin de las diferencias con sus modelos de negocio
y el elevado tamao del mercado potencial.
La estrategia de Goodbuy.com se dirige a lograr un rpido crecimiento en el volumen
de transacciones y usuarios (compradores y proveedores), permitiendo la adquisicin de
una masa crtica que represente una ventaja competitiva frente a operadores actuales y
potenciales. Los pilares de esta estrategia son:
Diferenciacin frente a competidores actuales, mejorando las limitaciones de
sus propios modelos de negocio y definiendo uno que incida de forma directa en
las variables de creacin de valor econmico.
Incorporacin de un equipo joven y de elevado perfil, involucrado en el xito
del
proyecto mediante un programa de opciones sobre acciones de la compaa.
Incorporacin de inversores que aporten financiacin y valores adicionales que
contribuyan de forma directa al desarrollo del proyecto.
Implantacin de una agresiva poltica de marketing, para la creacin de
reconocimiento de marca dentro y fuera de internet.
El objetivo de la estrategia diseada es alcanzar un EBITAM 3 positivo a principios del
tercer ao, con ingresos por comisiones para el conjunto del ao superiores a los 500
millones de pesetas. Los promotores consideramos que en este escenario, y atendiendo a
la valoracin actual de compaas similares por parte del mercado, Goodbuy.com
estara en condiciones de cotizar de forma exitosa, obteniendo los inversores que
aporten los recursos necesarios en la primera ronda de financiacin una rentabilidad no
inferior al 1.000%4 sobre su inversin inicial.
2. LA COMPAA
2.1. Antecedentes
Flashcom Partners, S.L. tena intencin de constituirse en Madrid el 9 de septiembre
de
1.999 fecha en la que se comenz el proyecto- con unos recursos propios de
37.500
euros. El capital, inalterado desde la constitucin, es propiedad al 100% de los tres
promotores del proyecto.
La sociedad tiene por objeto definir, desarrollar y poner en prctica un modelo de
negocio en el campo del comercio electrnico. La gerencia y el desarrollo de la
actividad corresponder a Javier Ussa, quien prestar sus servicios a tiempo
completo de forma remunerada desde la constitucin de la misma. Los otros
dos socios colaboraran de forma recurrente a tiempo parcial, no percibiendo ninguna
remuneracin por ello. La sociedad no cuenta actualmente con ningn empleado.
3
4

Cash flow operativo antes de impuestos e inversiones en activos fijos y marketing.

Ver Apartado 7. Anlisis Financiero

Trabajo de investigacin realizado por Oscar Rivera Yunquera e Ignacio Ussa Master en Comercio Electrnico y
Marketing Directo ICEMD http://www.icemd.com/

- 38 -

2.2. Actividades a seguir

Eleccin, validacin y definicin del modelo de negocio a
desarrollar.
Elaboracin del presente plan de negocio, que servir de gua para poner en
prctica la actividad.
Identificacin de profesionales de distintas reas funcionales, de cara a
su integracin en el equipo a incorporar al proyecto o a su colaboracin externa en el
mismo.
Registro de marcas y
dominios.
2.3. Operacin propuesta
Los promotores pretendemos ampliar el capital de Flashcom Partners, S.L., dando
entrada a inversores que aporten unos recursos mnimos de 75 millones de pesetas
para la puesta en marcha del proyecto Goodbuy.com. Los recursos se dedicarn a
financiar la actividad de un equipo de 15-20 personas que, durante un perodo de
entre 6 y 9 meses:
contraten y pongan en marcha los medios
necesarios,
desarrollen e implanten la aplicacin informtica que dar soporte al servicio y a
los
usuarios del sistema, tanto externos (usuarios del web) como internos (empleados).
procedimenten las actuaciones necesarias para dar comienzo a las
operaciones online.
comiencen la explotacin del servicio en fase de
pruebas.
Adicionalmente, se contempla la posibilidad de ampliar la financiacin hasta 300-400
millones de pesetas (Apartado 5.3.1), incorporando un equipo cercano a las 40
personas y financiando una campaa de marketing inicial para el lanzamiento del
servicio. Con ello, se acelerara el desarrollo de la compaa, aumentando su
valoracin de cara a futuras rondas de financiacin y reduciendo, por tanto, la dilucin
en el capital de los primeros inversores.
3. EL SERVICIO
3.1. Definicin
El servicio est basado en un modelo de compra cooperativa consistente en la
agregacin de compradores interesados en los mismos productos. El objetivo de
Goodbuy.com es servir de nexo a travs de internet entre compradores situados en
cualquier parte del mundo, actuando de modo similar a una central de compras,
permitindoles adquirir una variedad de productos que los proveedores suministren con
descuentos sobre el precio minorista habitual. (De ah el nombre elegido).
3.2. Valor para los usuarios

La compra cooperativa supone un enfoque "ganador-ganador" en las relaciones entre

compradores y proveedores, con ventajas para ambos. Los primeros pueden obtener

descuentos significativos en el precio de compra, similares a los rapples ofertados a las

grandes empresas; los segundos se benefician de un mayor margen comercial total,
derivado del acceso a un nmero de compradores total potencialmente muy superior.
Por otro lado, el modelo de negocio de Goodbuy.com es un modelo abierto
(Apartado
3.3.2), con una mayor flexibilidad para los usuarios (compradores y vendedores) que
una central de compras tradicional, dado que stos acudirn a Goodbuy.com cuando
ellos quieran, adquiriendo y suministrando los productos que deseen, en funcin de sus
propios intereses, sin que la compra cooperativa represente para las partes ningn
compromiso adicional a los que normalmente puedan adquirir en una transaccin
ordinaria.
3.3. Descripcin del modelo de negocio
3.3.1. Tipo de productos
El modelo est pensado fundamentalmente para productos que renan las siguientes
caractersticas:
Homogneos o de marca ampliamente conocida, para los cuales la decisin
de compra, elegido el producto concreto, se suele basar principalmente en el precio.
Reducido porcentaje de los costes directos de fabricacin/venta sobre el precio de
venta minorista, lo cual posibilita a los proveedores ofertar mayores descuentos de
forma rentable.
Suministrados por proveedores con capacidad de produccin/distribucin ociosa,
para los cuales las ventas que realicen a travs de Goodbuy.com carecen de coste de
oportunidad.
Fciles de transportar, con un bajo coste de transporte sobre el valor total del
producto, lo que permite ventas a distancia de forma rentable y, por tanto, la
utilizacin de internet como canal.
Accesibles a los compradores a travs de canales de distribucin atomizados en
los que pueden existir importantes diferencias en precio entre los
distintos distribuidores
De elevado valor unitario, ya que en ellos el consumidor es ms sensible al
precio y, por tanto, ms proclive a buscar la mejor oferta, al tiempo que los ingresos de
Goodbuy.com son mayores.
3.3.2. Operativa de la compra
La compra se articular a travs de los llamados ciclos de compra, que son perodos de
duracin variable (varios das, generalmente) durante los cuales el precio de una
referencia concreta disminuir para todos los compradores a medida que vaya
aumentando su nmero, segn un esquema de descuentos preestablecidos para cada
referencia. El precio definitivo de compra no se sabr hasta que finalice el ciclo y
se sepa el nmero de compradores totales, momento en el cual Goodbuy.com
cargar dicho precio a todos los compradores.

A continuacin se describe grficamente la evolucin de un ciclo de compra.

Ps

Ps = Precio de salida
Pm = Precio mnimo
Ps-Pm = Descuento mximo (Dm)
Cpm = Compradores necesarios para alcanzar el
Dm
Cm= Compradores mximos (= Stock disponible)

Precio
Pm

Cpm

Cm

Cuantos ms compradores,
menor es el precio para todos

Compradores

Los productos que ofrezca Goodbuy.com sern suministrados directamente por los
proveedores, quienes establecern en qu condiciones (precio de salida, descuentos
mximos, cantidades disponibles) estn dispuestos a venderlos.
Antes del inicio de un ciclo para una determinada referencia, Goodbuy.com
seleccionar a aquellos proveedores que mejores condiciones de venta ofrezcan para
un rea geogrfica determinada. El objetivo de este esquema es poder contar, a
medio plazo, con proveedores operando en las zonas geogrficas mundiales que
registren mayores niveles de comercio electrnico.
Finalizado un ciclo de compra, Goodbuy.com ingresar el importe de las ventas y
facilitar la relacin de compradores a los proveedores para que stos puedan enviarles
los productos. Con la periodicidad que se establezca, Goodbuy.com abonar a los
proveedores los importes de sus respectivas ventas, menos la comisin que cobre
por cada transaccin.
Las ventajas
mltiples:

de esquema

operativo son

Permite crear una base de productos de forma rpida y con menores costes, al ser los
propios proveedores los que deciden y dan de alta las referencias que quieren
vender, pero sin que Goodbuy.com pierda el control de lo que se vende y quin lo
vende. De esta forma se evita la venta de productos ilegales o la existencia de
un elevado nmero de proveedores para una referencia concreta, lo que implicara una
mayor dispersin de los compradores y, por tanto, la obtencin de menores
descuentos para todos ellos.
Concede al servicio una dimensin global desde el principio, posibilitando
la concurrencia de proveedores y compradores situados en cualquier parte del mundo.
Se evita la manipulacin fsica de los productos y el servicio postventa por parte de
Goodbuy.com, con lo que se puede crecer ms rpidamente, con menores
necesidades de inversin y gastos operativos, evitando el riesgo de stocks no
vendidos.

El importe de las ventas se canaliza a travs de Goodbuy.com, con lo que se puede

obtener un rendimiento financiero hasta el pago a los proveedores, al tiempo que se
garantiza el envo de los productos a los compradores, ya que de lo contrario, el
proveedor no recibe el importe de la venta.
3.3.3. Modalidades de compra
Los compradores podrn comprar productos en los ciclos de dos
formas:
Al precio disponible en un momento dado del ciclo. En este caso, el
comprador adquirir necesariamente el producto a un precio igual o inferior al
vigente en el momento en el que hace la compra, en funcin de la existencia o no de
compradores adicionales posteriores.
Limitada en precio. En esta modalidad, el comprador especificar a qu precio est
dispuesto a comprar el producto y slo lo adquirir si su precio final es igual o
inferior al establecido por l.
La ventaja de este esquema es
doble:
otorga mayor flexibilidad a los compradores, permitindoles elegir la forma de
compra que mejor se ajusta a sus necesidades/preferencias.
maximiza las transacciones totales (y por tanto los ingresos de Goodbuy.com) y
los descuentos conseguidos, a partir del anlisis de la informacin que se genere en
Goodbuy.com.
As, por ejemplo, un proveedor podra est dispuesto a vender una referencia con un
descuento del 30% si se alcanzan, digamos, 200 compradores. En un momento
dado, podra haber 23 compradores y haberse logrado un descuento de, por ejemplo,
el 7%. Sin embargo, podran existir otros 230 potenciales compradores que estaran
dispuestos a comprar dicha referencia con un descuento medio del 20%. La
recopilacin y anlisis de esta informacin por Goodbuy.com permite que todas
las partes se beneficien: los compradores, obteniendo todos un descuento del 30%; el
proveedor multiplicando por 10 sus ventas y Goodbuy.com obteniendo las
comisiones correspondientes a 253 compradores en lugar de slo 23.
3.3.4. Incentivacin de la compra
Uno de los mayores riesgos de los modelos de negocio de los competidores est en
el escaso atractivo que para los potenciales compradores tiene el participar al comienzo
de los ciclos de compra. Si el nmero de compradores no es elevado, tampoco lo son los
descuentos acumulados, con lo cual la mayor parte de los potenciales compradores
esperarn a que otros compren primero para as entrar ellos cuando el descuento
sea mayor. Esto genera un crculo vicioso que se traduce en la mayora de los casos
en un escaso nmero de compradores finales (aun cuando los compradores potencialmente
interesados sean muchos).

Para evitar esta situacin, Goodbuy.com premiar a los compradores con descuentos
adicionales sobre el precio final, en funcin del momento del ciclo de compra en que
adquieran el producto. El descuento adicional para cada comprador ser mayor cuanto
antes participe en un ciclo y cuanto mayor sea el nmero de compradores totales en
el mismo, pudiendo los primeros llegar a obtener el producto gratuitamente si hay
un elevado nmero de compradores.
La financiacin de estos descuentos se har con cargo al descuento ofrecido por el
proveedor, con lo que no tiene ningn coste para Goodbuy.com.
3.3.5. Ampliaciones futuras
Consideramos que la informacin que los usuarios (compradores y proveedores)
generen en cada uno de los ciclos tendr valor para ellos, existiendo la posibilidad para
Goodbuy.com de rentabilizarla. En algunos casos, los usuarios podran estar dispuestos
a pagar una pequea cantidad adicional (bajo un esquema variable) por esa
informacin que les permitiera adquirir ciertas ventajas sobre los usuarios que no
dispusieran de ella. As, por ejemplo:
a los compradores se les podra ofrecer informacin sobre a qu precios
habra compradores dispuestos a comprar, o sobre el descuento mximo ofertado, a
cambio de una cantidad que slo pagaran si llegaran a adquirir el producto (y
que se les deducira del descuento conseguido).
a los potenciales proveedores se les podra facilitar informacin sobre
las condiciones de las ofertas de los dems proveedores, a cambio de una mayor
comisin, lo cual, adems de aumentar los ingresos de Goodbuy.com, permitira
obtener mayores descuentos en los precios ofertados.
La implantacin de este esquema podra aumentar en, al menos, un 20% los
ingresos netos de Goodbuy.com por transaccin, dado que los usuarios estarn incentivados
a adquirir la informacin en la medida en que:
no disponer de ella les situara en inferioridad de condiciones con respecto a
los participantes que s la adquirieran.
sta slo tendra un coste para los usuarios si formalizan la transaccin, en la
forma
de mayor comisin (proveedores) o menor descuento (compradores).
3.4. Tecnologa necesaria
El desarrollo de la aplicacin informtica necesaria para dar soporte al servicio no
presenta problemas en la medida en que la mayor parte de los distintos elementos que la
integrarn estn disponibles en el mercado a travs de distintos proveedores, no siendo
necesario el desarrollo de aplicaciones a medida. Por otro lado, para minimizar los
desembolsos iniciales, se subcontratarn con proveedores los equipos y accesos a la red
necesarios para prestar el servicio, hasta que el volumen de operaciones haga rentable la
adquisicin de la propiedad de los mismos.

4. ANALISIS DE MERCADO
4.1. Internet en el mundo
4.1.1. Usuarios
Internet es un mercado en rpido crecimiento. La poblacin mundial online ha
aumentado de forma espectacular a lo largo de los 4 ltimos aos, pasando de 14
millones en 1.995 a los ms de 200 millones previstos para finales de 1.999. Para los
prximos 4 aos se espera que el nmero de personas conectadas aumente a una tasa
anual compuesta cercana al 25%, superando los 500 millones en el 2.003. Por pases,
Estados Unidos y Canad cuentan en la actualidad con el mayor nmero de usuarios,
situacin que se espera se mantenga a lo largo de los prximos aos, aunque con
un peso creciente de otras zonas geogrficas, especialmente de Europa.

Usuarios de internet en el mundo

Usuarios de internet por reas geogrficas

Fuente, IDC

250

Fuente IDC

502

600

200

399

500

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1.995

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1.998 1.999

2.000

2.001

2.002

2.003

EE UU +
C anad a

Europa
1.999

Asia +
Pacific

Latam

Ot r os

2.003

4.1.2. Comercio electrnico

Dentro del comercio electrnico podemos distinguir dos grandes
segmentos:
Transacciones entre empresas (B2B), que en la actualidad representan alrededor
de las 2/3 partes del mercado total.
Transacciones entre empresas y particulares (B2C), que suponen el 1/3
restante.
Para los prximos 4 aos se espera que el volumen del comercio electrnico mundial en
ambos segmentos crezca de forma significativa hasta alcanzar los 250 billones de
pesetas, al tiempo que el B2B aumentar hasta cerca del 80% del mercado total. Este
crecimiento estar liderado por Estados Unidos y Europa, reduciendo Estados Unidos
progresivamente su peso relativo, pasando a representar cerca del 50% del mercado
en el 2.003, frente a los 2/3 actuales.

B2C

B2B

Fuente: Dataquest

Fuentes: IDC, Elaboracin propia

639

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118

115
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EE UU
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AsiaPacific
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1.999

El crecimiento
en el volumen
del comercio
electrnico ser
ms que
proporcional al
aumento en el
nmero de
usuarios por:
El
incremento
en
la
proporcin
de los que
realizan
transacciones
online,
pasando del
23%
en
1.999
al
36% en el
2.003,
debido a la
disminucin
en el coste
de acceso, el
aumento de
la velocidad
de la red y,
sobre todo,
por mejora
de
la
seguridad en

2.003

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Desglose del B2B en EE UU (1.999)

Desglose del B2C en EE UU (1.999)

Fuente: Keenan Vision

Fuente: Keenan Vision

30

45,5
50
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% sobre
el total 30
20
10

% sobre
el total

15,7

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o imiento gracias a las

s ofertas de acceso gratuito
, de numerosos operadores
locales. Sin embargo, su
r peso relativo, en trminos
e de usuarios y volumen
g de comercio electrnico
i es todava reducido, en
s comparacin
con los
t pases
europeos
r situados a la cabeza:
a Alemania
y
Reino
n Unido.
As,
las
d transacciones online en
o Espaa representaron en
1.998 menos del 1,5%
e del total del mercado
n europeo. Para 1.999 se
espera que el comercio
l electrnico en Espaa
a alcance
un
importe
aproximado de 13.000
a millones de pesetas,
c segn la Cmara de
t Comercio de Madrid.
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permitir
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transacciones
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l usuarios de cualquier
a parte del mundo. No
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i

se consideran como reas geogrficas de inters, a abordar por Goodbuy.com

sucesivamente de una forma activa, Europa, Norte Amrica y el Sudeste
Asitico, (Apartado 5.3.1.) ya que en ellas se concentrar en torno al 90% de los ms
de 250 billones de pesetas que mover el comercio electrnico en el mundo en el ao
2.0035 .
4.3.2. Segmentos y productos
El modelo de negocio es aplicable tanto al segmento de B2B como B2C. Por ello, el
lanzamiento del servicio de Goodbuy.com se espera realizar con productos que
puedan ser adquiridos por particulares y empresas. Con posterioridad, una vez
adquirida una cierta masa crtica, reconocimiento de marca y aceptacin por parte de
los compradores, el desarrollo de Goodbuy.com se har a base de la potenciacin de
categoras de productos ms especficas en ambos segmentos, teniendo para ello siempre en
cuenta:
El tipo de productos para los cuales el modelo de negocio de Goodbuy.com es
ms atractivo (Apartado 3.3.1).
Los productos que concentran una mayor proporcin del comercio
electrnico
(Apartado 4.1.2.).
4.4. Estimacin de ingresos
A continuacin se recoge la evolucin prevista de los ingresos de Goodbuy.com
para los tres primeros aos de actividad6 , de acuerdo con las hiptesis recogidas en el
Anexo financiero. nicamente se han recogido los ingresos derivados de las comisiones por
transacciones y de la gestin financiera, sin tenerse en cuenta los derivados de las
posibles ampliaciones del servicio recogidas en el apartado 3.3.5. y otros accesorios
como los provinientes de la insercin de banners publicitarios.
4.5. Anlisis de la competencia
Actualmente operan 4 compaas con modelos de negocio basados en la compra
cooperativa. Todas han lanzado su servicio entre marzo y noviembre de 1.999.
Todas ellas actan a nivel regional, por el momento, contando con varios millones de
dlares en financiacin institucional.
4.5.1 Mercata.com
Compaa americana que opera en Estados Unidos y Canad. Est financiada por
Vulcan Ventures (propiedad de Paul Allen, Co-fundador de Microsoft). Su modelo de
negocio se basa en ciclos de compra con precios que disminuyen con cada comprador
adicional. Realiza la logstica de algunos de los productos que vende (almacenamiento y
envo), as como el servicio post venta. Cuenta con varios miles de referencias en las
categoras de electrnica de consumo, bricolaje, electrodomsticos, jardinera, regalos,
deportes, relojes y productos infantiles.

5
6

Estimaciones de IDC y Dataque st

Asumiendo un inicio de las operaciones en el ltimo trimestre del primer ao.

Fortalezas:
Compromiso de calidad: Servicio atencin al cliente y devolucin del dinero.
Variedad de referencias en rpido crecimiento.
Servicios complementarios: Ej: puntos canjeables por artculos.
Debilidades:
Logstica propia: necesidad de mayores medios y procedimientos
internos.
Ambito de actuacin e idiomas
limitados.
Difcil familiarizacin por parte del usuario
nuevo.
4.5.2. Accompany.com
Compaa americana con mbito de actuacin restringido a Estados Unidos. Financiada
con 3,5 millones de dlares provinientes de Mayfield Fund. Marc Andresseen (Cofundador de Netscape) es consejero y ha invertido en la compaa. Su modelo de
negocio est basado en ciclos de compra, con disminuciones en el precio cada vez
que se alcanza un cierto nmero de compradores. Tiene un nmero de referencias limitadas,
centradas casi exclusivamente en la electrnica e informtica. No se encarga de la
logstica de los productos ni del servicio postventa.
Fortalezas:
Web sencillo, atractivo y fcil de
utilizar.
No intervencin en el proceso logstico: envo y postventa realizados por
los
proveedores.
Debilidades:
Nmero
de
referencias
limitadas.
Escasez de compradores en numerosos
ciclos.
Esquema de descuentos desincentivador de la participacin
temprana.
4.5.3. Letsbuyit.com
Compaa sueca con 75 empleados repartidos en oficinas situadas en Noruega,
Dinamarca, Finlandia, Suecia, Alemania, Gran Bretaa, Holanda y Espaa con servicio
disponible en 6 idiomas. Para 1.999 espera obtener unos ingresos de 1.500 millones de
pesetas, con unas prdidas de 3.200 millones de pesetas. Esta respaldada por
importantes inversores que han aportado varios millones de libras: Icon Medialab
(consultora de internet), ProSieben (canal de TV alemn) y Speed Ventures (fondo
sueco).
Su modelo de negocio se basa en los grupos de compra: para una referencia concreta,
establece un nmero de compradores y cuando se logran, negocia el precio
con

proveedores. De momento, cuenta con referencias en las categoras de viajes,

deportes, tecnologa, hogar y jardn.
Fortalezas:
Elevado nmero de referencias: Ms de 30.000 en el web sueco.
Rpida internacionalizacin: lanzamientos previstos en Estados Unidos y
Australia en el 2.000.
Socios de referencia generadores de sinergias.
Debilidades:
Desconocimiento de los compradores del precio y duracin del grupo de
compra.
Grupos de compra rgidos: la compra se realiza cuando se alcanza un nmero
de compradores.
Mayores
gastos
operativos
por
transaccin.
4.5.4. ActBig.com
Compaa americana que inici su actividad el pasado mes de noviembre. Ha
recibido
1,8 millones de dlares en una primera ronda por parte de un fondo (Capital Ventures) y
los directores generales de dos compaas de internet cotizadas. Tiene un modelo de
negocio de grupos de compra con un enfoque mixto: los grupos de compra pueden ser
iniciados tanto por los proveedores, ofreciendo los productos que deseen, como los
compradores, especificando qu productos quieren y posteriormente recibiendo
eligiendo al proveedor que mejor oferta haga. Una vez alcanzado el nmero de
compradores establecido, el grupo de compra se cierra y se lleva a cabo la transaccin,
procediendo ActBig a dar la orden de envo a los proveedores. Por el momento no se
conoce qu categoras de productos van a potenciar.
5. ESTRATEGIA E IMPLANTACIN
5.1. Objetivo
La estrategia diseada por Goodbuy.com va encaminada hacia la consecucin de un
rpido crecimiento en la base de usuarios (compradores y proveedores) y en el nmero
de referencias, a partir de un diseo operativo rentable que permita la creacin de valor
econmico a largo plazo. La generacin de una amplia base de usuarios desembocar
en un crculo virtuoso (cuantos ms compradores, mejores precios, lo cual atraer a nuevos
compradores, aumentando el inters de los proveedores) que adems servir para crear
una ventaja competitiva frente a potenciales nuevos competidores, que contarn con
menor masa crtica y, por tanto, podrn ofrecer menores descuentos.

5.2. Pilares de la estrategia

5.2.1. Diferenciacin frente a competidores actuales
La diferenciacin busca la mejora de las limitaciones de sus modelos de negocio de los
competidores y la definicin de uno propio que maximice las variables que inciden en la
creacin de valor econmico a largo plazo. Las principales diferencias frente a la
competencia actual son:
Dimensin internacional. El lanzamiento del servicio en varios idiomas, unido a
la propia operativa de Goodbuy.com, permitir la potencial realizacin
de transacciones entre compradores y proveedores situados en cualquier parte del
mundo desde el inicio de las operaciones, si bien la potenciacin de la
transacciones en cada una de las principales reas geogrficas mundiales se har
de forma escalonada (Apartado 5.3.1.).
Autogestin de los usuarios en rgimen de libertad de concurrencia. El modelo de
negocio de Goodbuy.com ha sido desarrollado con el objetivo que los usuarios
(compradores y proveedores) puedan utilizarlo minimizando la intervencin
directa de la compaa en las transacciones.
Logstica del proceso. La autogestin de los usuarios implica, igualmente, que
Goodbuy.com no intervendr en la manipulacin, envo y servicio postventa de los
productos vendidos a travs de su web. Por el contrario, dos de los actuales
competidores realizan, directamente o a travs de terceros, varias actividades de
la cadena logstica.
Tipo de compradores. Los competidores actuales estn enfocados casi
exclusivamente hacia compradores particulares, tanto por el tipo de referencias que
ofrecen como por la estrategia de marketing. Goodbuy.com pretende desarrollar una
estrategia ms amplia, potenciando a medio plazo el segmento de B2B
(Apartado
4.2.3.).
Ciclos de compra flexibles e incentivadores de la participacin temprana. Dos
de los
tres competidores no posibilitan compras limitadas en precio,
perdiendo potenciales compradores en cada ciclo de compra. Por otro lado, el sistema
de incentivacin de la participacin de Goodbuy.com (apartado 3.3.4.) pretende
evitar el escaso nmero de transacciones que registran varios de ciclos de compra de los
competidores americanos, en los que la reaccin lgica por parte de los potenciales
compradores, esperando a que el precio baje antes de comprar, impide lograr
grandes descuentos.
Fuentes adicionales de generacin de ingresos. Adems del cobro de comisiones
a los proveedores por cada transaccin, Goodbuy.com espera obtener ingresos a
medio plazo de la cesin a los usuarios de la informacin por
ellos generada(Apartado 3.3.5.).

Los anteriores rasgos que caracterizan al servicio y lo diferencian de la competencia

han sido definidos de tal forma que tengan un impacto directo sobre las variables clave en la
creacin de valor econmico a largo plazo, tal y como muestra la siguiente tabla:
VARIABLES CLAVE EN LA CREACIN DE VALOR
PRINCIPALES RASGOS
DEL MODELO DE NEGOCIO

Rentabilidad del capital invertido

Menor
invertido

Menores
gastos operativos

Mayor rentabilidad
de los activos

Crecimiento
Mayor
mercado potencial

Mayor velocidad
de crecimiento

Riesgo
Menor capital
riesgo operativo

Dimensin internacional
Autogestin de los usuarios
Libertad de concurrencia de los usuarios
Desvinculacin de la logstica
Tipologa de los compradores
Ciclos de compra flexibles e incentivadores
Fuentes de ingresos variadas

5.2.2. Incorporacin de un equipo joven de elevado

perfil
La articulacin de un slido equipo de profesionales es una de las claves
fundamentales en el xito de cualquier actividad en general y de un proyecto de
internet en particular. Por ello, Goodbuy.com dedicar una parte significativa de sus
esfuerzos a definir los perfiles profesionales necesarios, identificar a potenciales
candidatos, analizar las distintas vas para su incorporacin (headhunters, conocidos
en empresas, universidades...) y disear un programa de remuneracin con un
componente variable que atraiga, motive y retenga al equipo necesario (Apartado 6).
5.2.3. Financiacin externa con aportacin de valor
Goodbuy.com considera que la financiacin externa, hasta que alcance la
autosuficiencia financiera, debe ser proporcionada por accionistas que aporten valores
adicionales que contribuyan a reforzar su solidez y garanta de futuro. Entre estos
valores se encuentran el apoyo al proyecto, que sirva para atraer a potenciales
candidatos, la creacin de una imagen de marca, la apertura de nuevos canales de
acceso a usuarios (compradores y proveedores), el acceso a personas, empresas e
instituciones clave.
5.2.4. Agresiva poltica de marketing
La creacin y difusin de una imagen de marca que permita generar una amplia base de
usuarios recurrentes de un servicio es una variable crtica para la consecucin del
xito en internet. Distintas fuentes sitan la inversin necesaria para la creacin de una
marca en internet entre 40 y 60 millones de dlares.
Goodbuy.com tiene programado dedicar una elevada proporcin de la financiacin
externa y de los recursos generados durante los primeros tres aos de actividad de la
compaa a la creacin de la marca, manteniendo a futuro un nivel de inversin
recurrente significativo que debera representar con el tiempo un porcentaje cada vez
menor de los ingresos totales obtenidos por Goodbuy.com (Apartado 7.1.).

Se disear un programa de afiliacin que debera contribuir al conocimiento y

difusin del servicio desde el inicio, variabilizando, en parte, la inversin necesaria en
marketing y permitiendo, por tanto, una menor necesidad de financiacin externa. Dicho
programa est basado en la consecucin de acuerdos con una serie de webs objetivo de
elevado trfico/usuarios (portales, comunidades virtuales, comerciantes online), por los
cuales se les proporcionar un porcentaje significativo de la comisiones que obtenga
Goodbuy.com por las transacciones realizadas por compradores provinientes de sus
webs a cambio de la inclusin de banners de Goodbuy.com.
La ventaja del programa de afiliacin es
doble:
Permite multiplicar el esfuerzo de difusin y creacin de marca desde un principio.
Disminuye la necesidad de financiacin externa, reduciendo el riesgo de
los inversores y aumentando la rentabilidad del capital invertido por stos.
Se pretende dedicar una parte muy significativa de las comisiones netas de
Goodbuy.com al programa de afiliados, con el fin de convertirlo en suficientemente
atractivo para ello, aun a costa de sacrificar el resultado a corto plazo de la compaa. Se
espera que con el tiempo, a medida que vaya aumentado la difusin de
Goodbuy.com entre los potenciales compradores, el porcentaje de ellos que accedan a
Goodbuy.com directamente (y no a travs de webs afiliados) ir en aumento,
disminuyendo, por tanto, las comisiones pagadas a los afiliados.
5.3. Estrategia de desarrollo
5.3.1. Etapas
Se han previsto tres etapas de desarrollo de Goodbuy.com previas a la posible
realizacin de plusvalas por parte de los inversores. La tabla que se muestra ms abajo
recoge una aproximacin a los principales rasgos e hitos en cada una de ellas. A fin de
desarrollar el proyecto ms rpidamente y partiendo de una situacin financiera ms
slida, se podran refundir las dos primeras etapas en una, incorporando en una primera
ronda de financiacin los inversores y recursos previstos para ambas.
5.3.2. Factores de riesgo
Considerando el tipo de proyecto, sus necesidades y la estrategia de desarrollo
previsto, se han identificado una serie de factores que podran incidir negativamente
en su desarrollo:
Dificultades en la incorporacin del equipo necesario, especialmente en el caso
de los responsables de cada una de las reas funcionales, en los comienzos de
la actividad, debido al elevado riesgo inicial de este tipo de proyectos.
Dificultades en obtencin de la financiacin necesaria, especialmente para la
etapa de lanzamiento, al comienzo de la cual todava no se generan ingresos.

Limitada aceptacin del programa de afiliacin por parte de webs susceptibles de

adoptarlo, lo que implicara una menor difusin de la marca o, alternativamente,
unas mayores necesidades de financiacin externa para su difusin.
Reducida aceptacin inicial por parte de potenciales compradores, lo cual
limitara los descuentos obtenidos, desincentivando la incorporacin de nuevos
compradores y de los proveedores.
Lento desarrollo de la base de usuarios frente a competidores (actuales
y potenciales) dificultando el afianzamiento de la compaa en el mercado.
En mi opinin, creo que incorporando accionistas comprometidos con el proyecto
y con suficiente capacidad financiera se limitara en gran medida, directa
o indirectamente, los riesgos enumerados.
5.4. Realizacin de plusvalas
Considero que la consecucin de los objetivos intermedios previstos para cada una de
las fases de desarrollo de la compaa debera permitir, con un elevado grado de
probabilidad, la cotizacin de la misma en un mercado de valores organizado a partir
del tercer ao de actividad y la obtencin de significativas plusvalas a los inversores
(Apartados 7.3 y 7.4). La cotizacin se realizara, tal y como viene siendo habitual
en estos casos, mediante una ampliacin de capital que contribuyera a la expansin de la
compaa.
No obstante, no se descarta como estrategia de salida la venta a alguno de los grandes
grupos de empresariales (financieros o de telecomunicaciones) nacionales,
especialmente interesados y activos en adquisiciones de compaas de internet o a algn
operador online para quien el servicio de Goodbuy.com presente sinergias con sus
actividades.
6. RECURSOS HUMANOS
6.1. Promotores
Javier Ussa Caro
Responsable a tiempo completo desde la fundacin de la sociedad del desarrollo
conceptual de la actividad y la definicin del modelo de negocio. Actualmente,
trabaja en Madrid desde hace un ao como Consultor de Seleccin en
Michael Page International. Licenciado en Derecho por la Universidad San Pablo
CEU. MBA por ICADE.
Gonzalo Frauca Amorena
Encargado a tiempo parcial de las reas de comunicacin y relaciones externas. En la
actualidad trabaja tambin en Michael Page Finanzas. Previamente trabaj en Paris
durante 2 aos en el Departamento de M&A del BSCH. Anteriormente, trabaj
en

Pamplona como Director de exportacin de bodegas Piedemenote. Es licenciado

en
Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad de
Navarra.
Diego Prez Benitez
Responsable a tiempo parcial del rea de sistemas. Desde junio de 2.000, Consultor de
Michael Page Informtica. Anteriormente ocup la posicin de Consultor Preventa en
Vanenburg Business Systems en Madrid. Previamente, particip como Consultor en
CMC, Consultora Estratgica. Es licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales
por CUNEF.
6.2. Estructura Organizativa
La puesta en marcha del plan de negocio estar liderada por Javier Ussa Caro en
calidad de Presidente Ejecutivo del Consejo de Administracin que se cree, una vez
incorporados los primeros inversores. Los otros dos promotores ocuparn cada uno
el puesto de Consejero, desarrollando funciones ejecutivas en las reas de las que
actualmente son responsables.
La estructura organizativa a implantar ser plana y simple, contando sus miembros
con un nivel de delegacin significativa, dentro de los lmites establecidos por la estrategia
diseada, favoreciendo la agilidad en la toma de decisiones y la rapidez en su
ejecucin. En esta estructura coexistirn profesionales con experiencia (30-35 aos), con
capacidad para situarse al frente de cada uno de los departamentos, con gente ms joven
(22-27) de perfil destacado integrada en los mismos.
Los directores de departamento, que reportarn al Presidente Ejecutivo en un Comit de
Direccin, se encargarn de coordinar las actividades tpicas de su rea, identificar sus
necesidades de medios y personas as como seleccionar, formar y proponer la
remuneracin de los equipos que dirijan.
Por otro lado, la incorporacin de gente joven presenta numerosas
ventajas:
Menor coste medio por empleado, siendo esto especialmente importante en
los primeros momentos en los que los ingresos sern nulos o muy escasos.
Mayor familiaridad, generalmente, con el medio (internet), al haber estado
ms
expuestos a l y haberlo incorporado a su rutina de trabajo desde el principio.
Mayor predisposicin a incorporarse a proyectos como Goodbuy.com, de
elevado
riesgo inicial, por el menor coste de oportunidad personal.
6.3. Captacin del equipo
6.3.1. Estrategia
Los promotores consultores de seleccin- somos conscientes de la dificultad de
articular desde un principio el equipo necesario en un proyecto de este tipo, dado
su

elevado riesgo operativo inicial. Por esta razn, su estrategia de captacin de los
profesionales gira en torno a dos ejes:
1. La progresiva reduccin del nivel de riesgo percibido por potenciales empleados,
facilitando la incorporacin de los mismos en sucesivas etapas. Esta reduccin
del riesgo percibido estar basada, a su vez, en dos pilares:
la consecucin de objetivos intermedios en cada una de las fases de desarrollo
del proyecto (desarrollo de la aplicacin, inicio de las operaciones, ampliacin
de la base de usuarios, establecimiento de alianzas estratgicas...)
la incorporacin de accionistas a la compaa que aporten solidez y garanta de
continuidad al proyecto e inspiren la confianza necesaria entre los potenciales
candidatos.
2.

La asignacin de opciones sobre acciones de la compaa, mayores cuanto

ms elevado sea el perfil de cada candidato y ms temprana su incorporacin al
proyecto (Apartado 6.4.), cuya expectativa de revalorizacin futura compense al equipo
por el riesgo asumido.

6.3.2. Gestiones hasta la fecha

Hasta la fecha, la poltica de captacin del equipo se ha concretado en las siguientes
actuaciones:
contactos directos con profesionales, fundamentalmente en el rea tcnica y de
sistemas, que han dado como resultado la identificacin de 6 potenciales candidatos,
incluyendo al posible Director de Sistemas (actualmente responsable de dicha rea
en otra empresa) que han manifestado su inters en participar en el proyecto en el
momento en que se obtenga la financiacin necesaria.
Reuniones con headhunters (MICHAEL PAGE INTERNATIONAL), al objeto
de la posible contratacin de sus servicios para la incorporacin de los directores de
algunos departamentos.
Identificacin de potenciales candidatos disponibles a travs de consultoras de
outplacement.
Contactos con las bolsas de trabajo de distintas universidades y escuelas de
negocio, buscando candidatos a integrar cada una de las reas funcionales.
A lo largo de los prximos meses, se espera profundizar en las lneas de actuacin
emprendidas y mantener nuevos contactos con potenciales candidatos, inducidos en
algunos casos por las personas ya contactadas, de cara a concretar ms la estructura de
personal necesaria.
Al mismo tiempo, se mantendrn contactos regulares con profesionales de distintas
reas (legal, fiscal, finanzas, recursos humanos) que han mostrado su predisposicin
a

colaborar en el proyecto de forma externa manteniendo, en un principio, sus actuales

ocupaciones.
6.4. Poltica de remuneracin
Como viene siendo habitual en las compaas de internet, la remuneracin del
personal estar compuesta de un componente fijo y un componente variable,
articulado a travs de un Plan de Opciones sobre Acciones cuyo desarrollo e
implantacin se realizar de forma conjunta con consultores externos con los que ya se han
mantenido contactos preliminares. De acuerdo con el mismo, se estima que el
porcentaje del capital distribuido en manos de empleados despus de la primera ronda
de financiacin estar en el entorno del 15-20%.
El plan de opciones sobre acciones pretende atraer al proyecto a profesionales de
elevado perfil, compensndoles por el mayor riesgo que asumen, retenindoles
y motivndoles con la expectativa de obtener elevadas plusvalas en el plazo de unos aos
mediante el ejercicio de sus correspondientes opciones.
7. ANALISIS FINANCIERO
7.1. Principales
financiero

hiptesis

del

modelo

En la siguiente pgina se recogen las principales hiptesis utilizadas en la

elaboracin de los estados financieros previsionales. El detalle de las mismas,
as como su justificacin, se recoge en el Anexo de este plan de negocio.
7.2. Estados financieros previsionales
Se ha elaborado
financieros:

dos

grupos

de

estados

Estado de Cash Flow mensual para los 9 primeros meses de actividad, recogiendo el
destino de los fondos procedentes de la primera ronda de financiacin. Se ha
prescindido del Balance, porque la mayor parte de los fondos se dedican a pagar a
empleados, y de la Cuenta de Resultados, ya que no est previsto que se produzcan
ingresos operativos.
Balance, Cuenta de Resultados y Estado de Cash Flow trimestral para los tres
primeros aos de actividad, recogiendo la evolucin de los resultados contables y la
generacin y aplicacin de los recursos financieros.
7.2.1. Estado de Cash flow mensual para los primeros nueve
meses
7.2.2. Proyecciones financieras trimestrales para los tres primeros aos 7
7

Importes en millones de pesetas

7.3. Valoracin de Goodbuy.com

A partir de los datos del modelo financiero, se ha realizado una aproximacin al valor
de mercado de Goodbuy.com a finales del 2.002. La valoracin se ha hecho por
comparacin con el ratio Precio/Ventas (P/S) de una muestra representativa de
compaas de internet cotizadas en Estados Unidos. Si bien se reconocen las
limitaciones del mtodo utilizado, se ha optado por su utilizacin debido a que la
mayora de estas compaas registran en la actualidad prdidas contables, siendo por
tanto difcil la comparacin directa por cualquier otra va.
La elevada dispersin en los ratios est justificada en la mayora de los casos por
las distintas expectativas de crecimiento futuro de cada una de las compaas y, sobre
todo, por sus propios mrgenes operativos. As, compaas con elevados mrgenes
brutos sobre ventas (que generalmente no intervienen en la realizacin de procesos
logsticos), tales como eBay (subastas), AOL (acceso internet), Yahoo (portal),
presentan mayores P/S que otras que s los realizan, como el caso de Amazon y Barnes and
Noble (libros).
El modelo de negocio de Goodbuy.com se aproximara ms al primer grupo de
compaas (elevados mrgenes brutos sobre ventas), lo cual justificara, a priori, un
mltiplo superior a la media.
El siguiente cuadro muestra los posibles valores de mercado de Goodbuy.com al
final del ao 2.002, en funcin de los ingresos de la compaa para ese ao el mltiplo que
se aplique.
7.4. Rentabilidad para los inversores
La valoracin de Goodbuy.com en los rangos establecidos en el apartado 7.3 debera
permitir a los inversores que aporten recursos en la primera ronda de financiacin la
obtencin de una rentabilidad no inferior al 1.000% (antes de impuestos) sobre la
inversin inicial. La rentabilidad final depender de varios factores, recogidos en los
siguientes cuadros:
Valoracin de la compaa en el momento de la inversin (Cuadro
1).
Dilucin posterior, originada por la implantacin del Plan de Opciones
sobre
Acciones y la necesidad de rondas de financiacin adicionales (Cuadro 2).
Valoracin de la compaa en el momento de la desinversin (Cuadro
3).
Momento de la desinversin (Cuadro
4).

GUA DE RECURSOS PARA PONER EN MARCHA UNA START-UP

Busqueda de Recursos Humanos:
1. Seleccin de personal:
http://www.spencerstuart.com/
http://www.egon.com/
http://www.heidrick.com/
http://www.russellreynolds.com/
http://www.mpspain.com/
2. Consultorias de recursos Humanos:
http://www.abs- team.com/
http://www.advertising.mcmail.com/
http://www.ac.com/
http://www.avert.com/
http://www.btabta.com/
http://www.bavendan.com/
http://www.cambriaconsulting.com/
http://www.claytonwallis.com/
http://www.compensationresources.com/
http://www.core- elements.com/
http://www.creativeorgdesing.com/
http://www.cyborg.com/
http://www.eci- us.com/
http://www.instigo.com/
http://www.joanlloyd.com/
3. Empresas de trabajo temporal.
http://www.adecco.es/
http://www.agio.es/
http://www.altagestion.es/
http://www.attempora.es/
http://www.sabico.com/
ht tp://www.cempla.es/
4. Sitios web Nacionales e Internacionales de recursos humanos y seleccin de
personal.
http://www.bolsatrabajo.com/
http://www.empleofacil.com/
http://www.infoempleo.es/

http://www.itjobworld.com/
http://www.jobpilot.es/
http://www.mercaempleo.es/
http://www.metaseleccion.com/
http://www.tecnoempleo.com/
http://www.trabajos.com/
http://www.capitalhumano.com/
http://www.empleo.com/
http://www.becas.com/
http://www.laboris.net/
http://www.job- hunt.com/
http://www.monster.com/
http://www.jobtrack.com/
http://www.spain.talentmanager.com/
http://www.interbiznet.com/
http://www.krislyn.com/
5. Agencias de publicidad y sitios de marketing.
http://www.grey.es/
http://www.jwt.es/
http://www.publicis.es/
http://www.tandemddb.es/
http://www.tbwa- europe.com/
http://www.icemd.com/
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Si desea encontrar libros sobre estos temas le recomendamos que visite:
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6. Centrales de medios
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http://www.adlink.es/

7. Estudios de mercado
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http://www.ergoar.es/
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http://www.worldopinion.com/
http://www.marketingsource.com/
http://www.awi.es/
http://www.adpepper.com/
9. Revistas Especializadas.
http://www.ganar.com/
http://www.nuevaempresa.com/
http://www.business2.cm/
http://www.fastcompany.com/
http://www.entrepreneur.com/
http://www.upside.com/
http://www.wired.com/
10. Customer Relationship Management
http://www.wjc.es/
http://www.1to1service.com/
http://www.convergys.com/
http://www.personify.com/
http://www.vignette.com/
http://www.servicesoft.com/
http://www.acxiom.com/
11. Cobros y pasarelas de pagos.
http://www.bbv.es/
http://www.bch.bch.es/main,html

http://www.banesto.es/banesto/tienda/peticion_TPV.htm
http://www.home5.americanexpress.com/merchant/learn/learn_default
http://www.visa.com/nt/suppliers/ipgs/main.html
12. Logistica
http://www.ups.es/
http://www.fedex.com
http://www.mrw.es/
http://www.tnt.es/
http://www.seur.es/
http://www.azkar.es/
http://www.dhl.es/
http://www.logista.es/
13. Servicio post-venta
http://www.atento.es/
http://www.estratel.es/
http://www.ieci.es/invesvoz
14. Integradores de sitemas
http://www.microsoft.es/
http://www.ac.com/
http://www.cisco.com/
http://www.dttus.com/
http://www.eds.com/
http://www.eyoung.es/
http://www.ftponit.com/
http://www.gedas.com/
http://www.inventa.com/
http://www.es.kpmg.net/
http://www.lante.com/
http://www.pwcglobal.com/
http://www.usweb.com/
Modulos de sottware
http://www.b2b.com/
http://www.ariba.com/
http://www.comerceone.com/
http://www.peoplesoft.com/
http://www.broadvision.com/
http://www.fast.com/

15. Diseo de paginas Web

http://www.webestilo.com/
http://www.agency.com/
http://www.e- lorente.com/
http://www.ctp.com/
http://www.netjuice.com/
http://www.iconmedialab.es/
16. Web Hosting.
http://www.rapidsite.es/
http://www.inlander.es/
http://www.ipis.com/
http://www.terra.es/
http://www.webestudio.net/
http://www.gedas.com/
http://www.jazznet.es/
17. Seguridad
http://www.ips.es/
http://www.verisign.com/
http://www.ace.es/
18. Asesorias legales y finacieras
http://www.datadiar.es/
http://www.onnet.es/
http://www.pwc.com/
http://www.es.derecho.org/doctrinal/ribas2
http://www.intergest.es/
19 Incubadoras
http://www.netjuice.com/
http://www.wisdomfactory/
http://www.teknoland.com/
http://www.diggitalmood.net/
http://www.factoriagris.com/
http://www.coverlink.com/
http://www.e- netfinger.com/
http://www.altanv.com/

http://www.intercom.es/
http://www.iconos.net/
http://www.putput.es/
http://www.antfactory.com/
http://www.barcelonanetactiva.net/
http://www.germinus.com/
http://www.gedas.com/
19. Sociedades de Capital Riesgo
http://www.apax.co.uk/
http://www.abasesores.es/
http://www.ac.com/
http://www.ico.es/axis.htm
http://www.cmmdrid.com/
http://www.cr- internet.com/
http://www.initiatives.es/
http://www.cdti.es/
http://www.cveurope.com/
http://www.ipyme.org/
http://www.ericsson.es/
http://www.excelpartners.com/
http://www.mch.es/
20. Business Angels(Inversores privados, personas o asociaciones de personas)
http://www.firsttuestday.com/
http://www.forvmj.org/
http://www.clubbusiness.com/
http://www.redherring.com/
http://www.clubba.com/