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LAS DEMANDAS POR OBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIONALES
El ejercicio administrativo suele ser entendido e incluso juzgado a partir de la
calidad de las decisiones que toma el agente involucrado. De acuerdo con la
orientacin y la finalidad de su prctica, las decisiones del administrador se
circunscriben a determinados mbitos y pueden ser muy diversos los factores que
sirven de fundamento para tomar estas decisiones; de ello depende en gran parte
la validez de la funcin administrativa en un contexto particular. Vemos
histricamente un afn desmedido de la sociedad por exigir que las decisiones de
sus directivos se enmarquen en criterios de objetividad, pues esta se acoge y
acepta como algo bueno y deseable y el gerente ha estado llamado a despojarse
de s mismo para acogerse a lo que es valioso para quienes le demandan.
Ahora bien, los fundamentos que validan la accin se enmarcan dentro de lo que
Bdard (1996) defini como dimensin epistemolgica, que remite en sustancia, al
conocimiento en sus diferentes formas. Como hay variedad en la forma de validar
la accin administrativa; es decir, diferentes clases de conocimiento que se utilizan
en una situacin u otra, no suele ser concebido este como un corpus
indiferenciado. Existen cuando menos dos tipos de saber en la administracin; la
prctica como todo acto rutinario establecido por un grupo humano en el orden de
la tcnica, la religin, la economa o la poltica (Podest & Jurado, 2013, p.82) y el
saber propiamente dicho que se adopta al concepto tradicional de la ciencia; es
decir, aquel que incluye una garanta absoluta de validez y [representa] el grado
mximo de certeza (p.83).
La pretensin de validez absoluta puede emparejarse con la lgica racional
fundamentada fuertemente en el positivismo y en lo que se considera como
objetivo o que es propio de las ciencias. Las demandas que el medio le ha hecho
tradicionalmente a la administracin se encuentran en este orden. Por su lado, el
terreno de la prctica est ms relacionado con las construcciones que se han
derivado de lo emprico, no como algo sistemtico sino ms bien como un

elemento subyacente a la accin humana que rige la vida cotidiana en los niveles
ms primarios de la supervivencia (p.82).
Ahora bien, el nuevo contexto en el que se desarrolla la vida humana exige
trascender aquellos niveles primarios de supervivencia. Por tanto es comprensible
que se haya privilegiado el saber administrativo 1 como orientador de la prctica en
la construccin y organizacin de las instituciones sociales y que sea la objetividad
la que est inexorablemente ligada a la adecuacin de los mecanismos polticos.
Dentro del mbito poltico y a lo largo de la historia, la humanidad ha venido
reclamando decisiones ms objetivas; la masa condena fuertemente la
subjetividad en las decisiones que toman sus directivos y que han de afectar a
todo el conjunto. Pero la objetividad como tal es imposible de trascender a la
esfera prctica. Primero, Bdard nos muestra el complejo entramado de la
estructura humana del dirigente: incluso los ideales objetivos que guan la
decisin estn orientados por un modelo mental soportado en aspectos subjetivos,
especialmente lo que respecta al juicio moral, pero fundamentalmente en algo que
es imposible de omitir y es la presencia del ser en la decisin; esto es, antes de
adentrarse en el complejo entramado del proceso decisorio, ha de reconocerse
que todas las decisiones tienen origen en el cerebro humano (principio fisiolgico)
que la mayor parte del tiempo desconoce las fuerzas o pulsos inconscientes que
orientan su actuar. La lgica del costo beneficio para todas y cada una de las
acciones humanas no solo es un absurdo en s misma sino que paradjicamente
es el imperativo y fundamento de los modelos econmicos que explicaron el
mundo capitalista en la edad moderna.
Para entender mejor el asunto considere el siguiente caso: cuando se va por la
calle y alguien le toma el hombro por la espalda, no es el intelecto el que media
sino que es el impulso (biolgico) el que invita a la accin; esto es una decisin
realmente sencilla y las experiencias previas del sujeto orientan el resultado para
1 Los autores citados dejan muy claro que no tienen la intencin de privilegiar
un modo de conocimiento sobre el otro en su exposicin.

disminuir la cantidad de tiempo en el procesamiento de la misma (heurstica). En


la medida que se toman decisiones ms complejas como las que son inherentes al
proceso administrativo, especialmente en los mbitos de gobierno y poltica, esta
misma base sigue estando presente incluso cuando se involucran ms agentes a
la construccin de la decisin. Existen factores ocultos en la interrelacin de las
partes involucradas, como los juegos del poder; esto se reconoce cuando se ve la
necesidad de implementar un mtodo Delphi por ejemplo. Pero en este punto cabe
preguntarse dentro de un proceso racional como la toma de decisiones
consensuada, obedece la influencia a una misma lgica racional? O tal vez
existen factores de fondo en el inconsciente institucional que hacen del asunto de
la influencia algo irracional dentro de un proceso racional? Incluso cuando alguien
no tiene una autoridad formal superior a la de otra persona en el contexto
organizacional, los tericos de la comunicacin sostienen que la construccin de
su discurso puede ser en s misma un elemento que vicie la relacin y por tanto el
producto final o decisin2; esto sin contar con las teoras administrativas
contemporneas que reconocen fenmenos como el liderazgo informal.
Todo lo anterior para reafirmar que la objetividad parece cada vez un ideal humano
ms elusivo al entendimiento. Los ltimos avances en la cuntica sugieren que la
influencia de un esquema observador consciente es capaz de alterar la realidad
misma con solo posar su atencin sobre el fenmeno 3.
El mbito de la gerencia no escapa a esta paradoja; considere una tarea tcnica
como la determinacin del costo de capital de una compaa. Ackoff (1994) seala
que no se puede hacer una estimacin sin emitir un juicio de valor, por ms oculto
que sea. En el mbito de la gerencia, particularmente en el tecnicismo asociado a
2 Puede verse los trabajos de anlisis del discurso que se realizan en Francia
bajo la influencia de Foucault, o incluso Bernstein en cuya obra Language and
Control muestra un anlisis sistemtico del lenguaje en relacin con la nocin
de control.
3 Vale la pena revisar las distintas recreaciones del famoso experimento de las
dos rendijas de Young

la proyeccin y prediccin de escenarios futuros, la experiencia entra a


complementar la carencia de la tcnica o el criterio cientfico. En un modelo de
valoracin no hay teora cientfica que soporte la estimacin de la tasa de
mercado; aunque haya procedimientos tcnicos, esta se fija de acuerdo con la
experiencia no solo personal sino a partir de la de otros expertos en un proceso
humano de especulacin.
El positivismo perenne en el discurso administrativo puede resultar como un
elemento de fondo cuando se reconoce que el saber administrativo tiene
fundamentos econmicos tanto por el contexto en el que se origina como por sus
finalidades en ese momento. Sin embargo las exigencias de objetividad que la
sociedad le hace al gerente o a quien toma decisiones dentro de los mbitos de
gerencia, poltica y gobierno, se comprenden mejor a partir de los fundamentos
socio-psicolgicos de este saber. En el nuevo escenario capitalista se piensa en
trminos de clases sociales: burguesa y proletariado. La prole le exige objetividad
a la burguesa dirigente y que sus acciones sean orientadas por principios de
libertad, igualdad y fraternidad. Esto es una nueva somatizacin de la lucha de
clases y ocurre de esta forma porque el proletariado somete su fuerza de trabajo a
la lgica capitalista que es pensada en trminos de eficiencia y eficacia. Con la
democratizacin de la informacin, la sociedad civil est en una mejor posicin
para demandar que sean los ejecutivos asalariados, como la cara visible del
capitalismo industrial, quienes resuelvan los problemas sociales que trae el
mismo: pobreza, desigualdad, explotacin.
Esto ltimo se enmarcara dentro del campo de lo que Etkin denomina lo virtuoso y
cuando se abordan estos temas no hay transaccin o clculo de costo-beneficio,
sino segn l, actos de conviccin o ilusin. No obstante, el autor destaca que
esto no es lo comn en las organizaciones, donde prima usualmente la
racionalidad tcnica o instrumental.
El problema de una concepcin meramente pragmtica del asunto administrativo
en cualquiera de los mbitos que se ejecute, tiene la particularidad de

circunscribirse a lo prescriptivo cortndole paso a la reflexin; esta ltima es la que


permite determinar las consecuencias sociales y culturales del quehacer
administrativo. En la gestin de la complejidad el ceteris paribus puede traer
consecuencias catastrficas.
Etkin (2005) por su parte, encuentra el sustento racional de las decisiones en su
orientacin hacia objetivos colectivamente aceptados; el directivo debe actuar en
este sentido con fundamentos razonables, no slo intuitivos (p.280); traslada un
problema epistemolgico hacia un asunto poltico. Si bien, debera primar ms lo
racional de las decisiones (es lo que se espera), lo emergente (distintas realidades
y distintas lgicas) tiene influencia considerable porque no todo se determina por
las decisiones y lo emergente condiciona lo acordado.
El mismo Etkin reconoce incluso que la decisin es un acto basado en un
razonamiento o esquema mental; pero en este sentido el postulado de Pavesi
pretende eliminar lo irracional en el ser humano asumiendo que quien decide elige
lo que cree o percibe como mejor y que los limitantes o el desconocimiento no
quitan el carcter racional de la conducta (como se cita en Etkin, 2005, p.284);
pero si desde el paradigma positivista el saber incluye una garanta absoluta de
validez y representa el grado mximo de certeza Para quin es predicable tal
garanta? e incluso no es acaso el juicio de certeza algo profundamente
subjetivo? En este sentido March y Simon destacan que la interpretacin es ms
importante que la eleccin puesto que no se puede alcanzar la mxima certeza
cuando hay condicionantes de por medio sesgando la toma de decisiones (como
se cita en Etkin, 2005, p.287).
La racionalidad sirve para entender que la organizacin haya tomado un rumbo y
no otro, esto da cuenta de un proceso decisorio. No obstante, donde la
racionalidad finalista se queda corta interviene la experiencia para llenar los vacos
que deja un entorno incierto y cambiante. La no implementacin de acciones que
llevaron a errores en el pasado bajo condiciones similares es una muestra del
poder del conocimiento emprico en la construccin empresarial. Los fines no

siempre son una gua suficiente y como sostiene Hurst (1998) el modelo racional
no est equivocado, simplemente no es suficiente. Las organizaciones necesitan
flexibilidad y tambin improvisan constantemente; es comn que las cosas no
ocurran conforme a lo planeado. Por ejemplo en el lanzamiento de un producto
hay objetivos e intenciones planeadas previamente; pero los resultados escapan
mucho de la lgica racional. La razn dira que se investigue el mercado, un Jobs
sostendra que el mercado no sabe lo que quiere; muchas veces la voz interior
invita a asumir un riesgo orienta las decisiones y se tiene xito. Cuando ocurre de
esta forma el medio alaba el modelo mental del directivo, su creatividad y virtudes
personales (adoran su subjetividad); cuando hay fracaso se le condena de
irracional y desmesurado, realmente en ninguno de los dos casos se puede
disponer de un instrumento cientfico a priori que garantice los resultados.
Finalmente, la innovacin rompe un poco el esquema de lo terico, muchas veces
se inspira en el saber mismo otras veces es un impulso. La decisin es el punto
intermedio entre el saber y la praxis. Es la manifestacin de lo primero (sea cual
sea su origen) que se impregna como realidad en lo segundo. No es lo objetivo
dentro del conocimiento formal lo que se exige al administrador de negocios sino
la adecuacin de sus posiciones subjetivas a los campos racionales previamente
consensuados que permitan desplegar su poder hacia la consecucin de los
objetivos.
Tampoco es relevante hacer una distincin entre los conocimientos que se aplican
a los distintos mbitos del quehacer administrativo porque no es algo que agregue
valor de forma significativa a la comprensin de la prctica. Una sola decisin
puede permear todos los mbitos del ejercicio administrativo y donde sea que se
ejerza, poltica, gobierno o gerencia, la mayora de veces es necesario validarla
con la experiencia o el conocimiento formal no de forma independiente sino como
algo que teniendo fundamentos distintos, tiene a la vez una misma funcin
prctica.

REFERENCIAS:
Ackoff, R. (1995). La objetividad. En: Cpsulas de Ackoff. Administracin en
pequeas dosis. Limusa-Noriega.
Bdard, R. (1996). En el corazn del oficio del dirigente: el ser y los valores. En:
Cuadernos de administracin. Vol 15, No 23. Universidad del Valle. Pp 120-127.
Recuperado

de:

http://dintev.univalle.edu.co/revistasunivalle/index.php/cuadernosadmin/article/view
/1114/1124
Etkin, J. (2005). Captulo 6: El proceso decisorio. En: Gestin de la complejidad en
las organizaciones. Pp.279-316. Buenos Aires: Granica.
Hurst, D. (1998). Crisis y renovacin. Cmo enfrentar los desafos del cambio.
Buenos Aires: Temas.
March, J. Simon, H. (1961). Teora de la organizacin. Barcelona: Ariel.
Pavesi, P. (1994). Lo normativo, lo descriptivo y su conflicto en las praxiologas.
Tesis doctoral, Facultad de ciencias econmicas (UBA). Buenos Aires.
Podest, M., Jurado, J. (2003). Fundamentos del saber administrativo. Cuadernos
de difusin. 8(15), 81-100.