Peter M.

Senge
Biografa
Naci en 1947, en la ciudad de Stanford.
LOGROS ACADEMICOS

Estudio en la Universidad de Stanford y se gradu en Ingeniera

Hizo un Mster en Social Systems Modeling en MIT.
Complet su PHD en Management.
LOGROS OBTENIDOS

Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan

School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
Figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta
Disciplina (1990), enfocado sobre la Teora General de Sistemas, exponiendo
en l un cambio de mentalidad profesional.
FILOSOFIA
Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el
mercado cuando aprende de sus experiencias, Ya que a travs de estas, podr
detectar y corregir los errores que puedan afectar a la organizacin.
PROPUESTA DE SENGE
Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas
tomen y practiquen cinco disciplinas, que una vez practicndolas lograrn que
su personal mejore sus conocimientos y habilidades.
(Las organizaciones inteligentes son aquellas en la cual los miembros de una
organizacin aprenden a pensar positivamente, posicionando aptitudes
positivas para generar los resultados deseados, y mayor competitividad.)
Dominio Personal
Esta disciplina busca que el personal logre tener paciencia y ver la realidad de
manera positiva, adaptando conductas positivas que le ayuden a crecer.
Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas. Pero dominio
tambin alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano
domina la alfarera o el tejido, pero no ejerce dominacin sobre estas
actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar
coherentemente los resultados que ms le importan: aborda la vida como un
artista abordara una obra de arte. Lo consigue consagrndose a un
aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar

paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular

de la organizacin inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de
aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus
miembros. Las races de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de
Oriente y Occidente, as como de tradiciones seculares.
Modelos mentales
Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y
percepciones que influyen en el pensamiento y la interaccin.
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender
el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos
mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo,
notamos que una compaera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos:
Ella es tpica de un club campestre. Si vistiera con desalio, diramos: No le
importa lo que piensan los dems. Los modelos mentales de conducta
empresarial tambin estn profundamente arraigados. Muchas percepciones
acerca de mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se
llevan a la prctica porque entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos
mentales.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo
hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo,
para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin
incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la
indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construccin de una visin compartida

Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal,
desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear.
Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar formulacin de
visin), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo
desea. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen
en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visin compartida
de una compaa gira en torno del carisma del lder, o de una crisis que
acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opcin, la mayora de la gente
prefiere perseguir una meta elevada, no slo en tiempos de crisis sino en todo
momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visin individual en
una visin compartida: no un recetario, sino un conjunto de principios y
prcticas rectoras.
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones
del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero

acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es

contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipo
Transformacin de las aptitudes colectivas para la comunicacin y el
pensamiento, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una
inteligencia mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus
miembros.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad
de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un
autntico pensamiento conjunto. Para los griegos, dia-logos significaba el libre
flujo del significado a travs del grupo, lo cual permita al grupo descubrir
percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante sealar
que la prctica del dilogo se ha preservado en muchas culturas primitivas,
tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la
sociedad moderna. Hoy se estn redescubriendo los principios y la prctica del
dilogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporneo. (Dilogo difiere
de discusin, que tiene las mismas races que percusin y concusin, y
literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia donde el
ganador se queda con todo.)
La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de
interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de
defensa a menudo estn profundamente enraizados en el funcionamiento de
un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta
y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es
donde la llanta muerde el camino: si los equipos no aprenden, la organizacin
no puede aprender.
Pensamiento sistmico (La Quinta Disciplina)
Es un modo de analizar y comprender, las interrelaciones del comportamiento
de los sistemas.
Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en
forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Estn ligados por
tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en
exhibir plenamente sus efectos mutuos.
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos
y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que
los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo
extremadamente intuitiva; experimentos realizados con nios demuestran que
ellos aprenden rpidamente el pensamiento sistmico.

A travs del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de

la calidad con los del pensamiento sistmico, mejorando no slo la calidad y
productividad, sino tambin la capacidad de adaptacin de la organizacin a un
entorno constantemente cambiante, permitindole redisear su propio futuro.
Fuente: http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.mx/p/peter-m-senge.html

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Las organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento

potencial de su personal, profesional y considerando las aportaciones y
opiniones de sus miembros.
Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a
su personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de
mejoramiento del funcionamiento de la empresa.
El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que
existen da con da en la sociedad. As mismo todos los miembros
debern compartir toda informacin de trabajo para lograr que todo el personal
aprenda y se actualice y adapte a los cambios de la sociedad y de la
competitividad.

CUATRO RETOS PARA INICIAR LOS CAMBIOS

De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar los cambios. Debe
haber un caso convincente para el cambio. Tiene que ser el momento de
cambiar y ayudar durante el proceso de cambio. Por ltimo, como las barreras
percibidas para cambiar se quitan, es importante que algn nuevo problema, no
antes de que se considera importante o quizs incluso no reconocidos no se
convierte en una barrera crtica.
Peter pensaba que una organizacin que aprende es aquella cuyos miembros
continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para
adaptarse a un ambiente constantemente cambiando. Deca que el aprendizaje
debe ser mayor o igual que el cambio ambiental, o el organismo u organizacin
morir. Una organizacin abierta al aprendizaje busca que las personas estn
aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades.
OTRAS APORTACIONES
Peter Senge: Nunca consider que el trmino recursos humanos fuese
correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la
organizacin, son la organizacin. Por ejemplo, usted no es un recurso de
su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera slo un recurso, sus
familiares lo veran como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En
resumen, recurso es algo muy limitado.
METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE
Cuando preguntamos a la gente qu se siente al formar parte de un gran
equipo, nos llama la atencin el peso que se atribuye a esa experiencia. Las
personas se sienten parte de algo mayor que s mismas, tienen la sensacin de
estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de
formar parte de grandes equipos sobresale como un perodo singular y
plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de
recobrar ese espritu.
En la cultura occidental, la palabra ms precisa para describir lo que sucede en
una organizacin inteligente, una organizacin que aprende, es un vocablo que
no ha gozado de gran difusin en los ltimos cien aos. Es una palabra que
empleamos desde hace diez aos en nuestra tarea con organizaciones,
aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en pblico. La palabra
es metanoia, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de
enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra. Tiene una rica historia.
Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; ms
literalmente, trascendencia (meta, por encima o ms all, como en metafsica)
de la mente (noia, de la raz nous, de la mente). En la tradicin cristiana
temprana (gnstica), cobr el sentido especfico de despertar la intuicin
compartida y conocimiento directo de lo ms elevado, de Dios. Metanoia era
quizs el trmino clave de los cristianos primitivos como Juan Bautista. En el
corpus catlico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como
arrepentimiento.

Captar el significado de metanoia es captar el significado ms profundo de

aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento
o trnsito mental. El problema de hablar de
organizaciones que aprenden es que aprendizaje ha perdido su significado
central en el uso contemporneo. La mayora de la gente pone ojos vidriosos
cuando se habla de aprendizaje u
organizaciones que aprenden. Es natural, pues en el uso cotidiano
aprendizaje ha pasado a ser sinnimo de
absorcin de informacin. S, en el curso de ayer aprend todo sobre ese
tema. Sin embargo, la absorcin de informacin dista de constituir el
verdadero aprendizaje. Sera descabellado decir: Ayer le un gran libro sobre
ciclismo. Ahora he aprendido cmo es.
El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A
travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A travs del
aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos. A travs
del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l. A
travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar
parte del proceso generativo de la vida.
Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de
aprendizaje. Como dice Bill
O'Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos es tan fundamental
como el impulso sexual.
Este es pues el significado bsico de organizacin inteligente, una
organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear
su futuro. Para dicha organizacin, no basta con sobrevivir.
El aprendizaje para la supervivencia, lo que a menudo se llama aprendizaje
adaptativo es importante y necesario. Pero una organizacin inteligente
conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un
aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.
Audaces pioneros sealan el camino, pero gran parte de este territorio an
permanece inexplorado.
Espero que este libro contribuya a acelerar la exploracin.
PROBLEMAS DE APRENDIZAJE:
Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El
primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras
para el aprendizaje:
Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de
confundir nuestra tarea con nuestra identidad.
Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a un agente externo
cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a
un mandamiento. "Siempre hallars a un agente externo a quien culpar". La
historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por
descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.
La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en accin
sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que
afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo,

y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una
accin antes que estalle un alerta roja
A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo bombero "
Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos
reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el
problema. Gestin de Calidad: implementar acciones preventivas
Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se
trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben
tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que
ocurra.
Parbola de la rana hervida:
Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscar saltar y
escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mnimo y
aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscar
escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el
cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.
La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia,
si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y
acciones.
El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas
complejos multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone
en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo
cual lo que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de
desarrollar soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somos
capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las
empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y
dejan de lado aquellos espritus libres que van en busca de nuevos caminos,
indagan sobre soluciones diferentes a las comnmente utilizadas.
Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en
nuestras creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no
somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensin, porque nos
sentimos amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada"
son equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje.