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Sumrio
A liderana na linha do tempo ................................................................................. 3
No Passado .........................................................................................................................
No Presente ......................................................................................................................... 4
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A LIDERANA NA
LINHA DO TEMPO
No passado
Em um passado no muito distante, ser lder significava dar ordens. Esse tipo de liderana
pautado em ordens est diretamente ligado ao modelo de liderana autocrtico, ou seja,
focado apenas na execuo, no cumprimento das tarefas, das regras e normas que constituem uma empresa.
O lder autocrtico, at pouco tempo atrs, era considerado o mais eficaz. Aquele que dava
ordens de forma dura e ameaadora conseguia obter timos resultados. Ainda podemos
identificar, atualmente, vrios lderes autocrticos. Esses lderes no conseguem identificar
que esto se tornando, dia aps dia, menos eficientes e menos valorizados dentro das organizaes onde esto inseridos.
Podemos dizer que nesse modelo onde o lder tem a voz dominante e final, os liderados
acabam sendo vistos apenas como nmeros e pouco importa se esto satisfeitos com os
seus trabalhos, se sabem, claramente, o que esto fazendo, se entendem sobre os processos pelos quais precisam passar dentro de uma empresa e, principalmente, se tm alguma
sugesto para dar ao liderando.
Temos, nesse exemplo de liderana, um lder definindo o que precisa ser feito, como ser
feito e quem far, sem perguntar nada a ningum. Esse tipo de atitude acaba sendo ineficiente, pois traz insatisfao aos colaboradores que, consequentemente, no desenvolvero um trabalho satisfatrio.
Percebe-se, ento, que a liderana autocrtica foi e ainda estimulada, mas, preciso considerar que dentro de cenrios de baixa concorrncia e pouca demanda, bastando apenas
que os profissionais cumpram as suas tarefas sem muito envolvimento intelectual com o que
esto desenvolvendo, o prejuzo maior.
Essa falta de envolvimento intelectual, por parte dos colaboradores de uma empresa, decorrente da ausncia de oportunidade para que os colaboradores se profissionalizem. Alis,
era bastante difundida, em cursos, de liderana, a ideia de que quanto menos conhecimento os colaboradores tivessem em relao ao lder, melhor.
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Mas, como nem tudo tem o seu lado negativo, com o tempo as consequncias desse formato de liderana comearam a serem notadas. Os clientes comearam a demonstrar insatisfao, os colaboradores comearam a apresentar baixas performances, novos empreendedores comearam a entrar para o mercado empreendedor, o que gerou concorrncias etc. Ou
seja, o cenrio e a forma de entender a liderana comearam a ser modificados.
Voc ainda um lder autocrtico? Livre-se dessa bagagem trazida com voc. preciso
esvaziar a mala. Identifique as caractersticas do lder autocrtico que existem em voc e
elimine-as. Caractersticas de um lder autocrtico:
Liderana baseada em poder;
Preocupa-se apenas com procedimentos de tarefas;
Os fins justificam os meios;
Nunca deu feedback para os colaboradores;
No escuta os seus colaboradores;
No consegue lidar com pessoas.
No presente
Atualmente ainda comum identificar algumas caractersticas dos modelos antigos de lideranas, mas, vrias mudanas aconteceram e continuam acontecendo. Por exemplo,
imprescindvel, hoje, que uma empresa tenha a preocupao inicial e central com os seus
funcionrios, com o bem-estar de cada um deles e suas necessidades, para que os mesmos
se sintam satisfeitos ao desempenharem suas funes e atinjam os resultados pretendidos
pela empresa.
Muitas coisas mudaram com o passar dos anos. No existe, por exemplo, nenhum segmento de mercado que no tenha concorrncia. Os consumidores esto mais exigentes e
conectados, assim como as empresas enfrentam disputas acirradas por mercado e lucro.
preciso, portanto, alta performance por parte das equipes para que uma empresa ou organizao se mantenha firme
Liderana e sempre ser um tema atual e em constante desenvolvimento, mas como ser
um lder que seja capaz de apoiar, desenvolver e gerir, sem medos e crenas dos mtodos
de liderana mais antigos? Como conseguir alcanar resultados extraordinrios levando as
suas equipes ao topo?
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AQUI QUE O
COACHING ENTRA
O que Coaching?
John Whitmore, autor do livro Coaching para Performance, um dos principais autores de
livros sobre Coaching Executivo da atualidade, explica que Coaching consiste em liberar
o potencial de uma pessoa para incrementar ao mximo seu desempenho. Em ajud-la a
aprender em lugar de ensin-la.
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O Coaching um acelerador de resultados. Atravs da utilizao de suas ferramentas e tcnicas, o indivduo levado a conhecer os seus pontos de melhorias e ainda aprende formas
de como expandir-se em performance e como pessoa.
O processo de Coaching trata as pessoas como indivduos inteiros, no sendo possvel
separar as suas experincias anteriores, crenas adquiridas e que interferem em seu desempenho com um todo. O Coaching une, modifica e desenvolve pontos em todos os mbitos
do ser: emocional, psicolgico, fsico e espiritual. Ou seja, o ser como um todo.
Quem tem o poder de tomar as decises e quem sempre deve ter a pessoa que est passando pelo processo. O papel do coach, no caso do Leader Coach, de auxiliar a sua equipe a aprender estruturar pensamentos conta prpria e no esperar que tudo parta do lder.
Quem tem o poder de tomar as decises e quem sempre deve ter a pessoa que est
passando pelo processo. O papel do coach, no caso do Leader Coach, de auxiliar a sua
equipe a aprender estruturar pensamentos por conta prpria e no esperar que tudo parta
do lder.
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Imagine como seria frustrante depender da vontade exclusiva de outras pessoas para sermos felizes e termos sucesso. Assuma o que lhe pertence. Voc tem poder e influncia.
Desapegue do que do outro, no h nada que voc possa fazer.
2. Praticar o autocontrole emocional para ter a mente serena e lcida. Com isso, o lder
poder ver oportunidades e tomar boas decises, no se deixar abater ou desanimar por
um obstculo. Se isso acontece, a nossa viso e discernimento se tornam turvos, dificultando ainda mais o encontro de solues.
Tenha uma atitude sempre positiva diante da adversidade, de nada adianta descontrolar-se.
Isso apenas vai fazer voc perder tempo e causar sofrimento fsico e psicolgico por conta
de emoes negativas. Identifique, entenda, gerencie e canalize as suas emoes de forma
positiva em busca do sucesso.
3. Praticar a autogesto de suas tarefas, planos e metas. Um lder de si no tem a quem
recorrer para pedir ordens ou para fiscalizar as suas metas. O lder de si autnomo e
livre. Se voc sabe exatamente aonde quer chegar, planeje!
No procrastine para que os seus prazos e tarefas sejam realistas.
4. Aprimorar-se por conta prpria. O conhecimento seu e no da organizao que o
contratou, ele lhe pertence para usar onde e como bem entender, no espere que seja
solicitado um novo conhecimento ou habilidade. Um lder de si tem que ser capaz de se
autoavaliar, entender o que deve ser aprimorado e colocar as mos na massa!
5. Ter objetivos e metas pessoais para saber aonde quer chegar. Como diria o querido
gato Cheshire, personagem do livro Alice no Pas das Maravilhas de Lewis Carrol: qualquer
caminho serve quando no sabe aonde quer chegar. No saber onde queremos chegar
no conhecer o nosso propsito. Porque voc est onde est? Para onde quer ir? Qual
o legado que quer deixar? Um lder de si mesmo busca um propsito de vida e a partir da
segue o seu caminho rumo ao sucesso.
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Leader Coach aquele que ensina o liderado at que esse o supere. Ele contribui com a
construo da maturidade profissional dos colaboradores, identificando melhorias e ajudando a desenvolv-las.
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SMART
Esta uma ferramenta criada por Peter Drucker que auxilia na hora da definio de metas,
sejam elas pessoais ou profissionais. uma das ferramentas mais famosas do Coaching por
sua ampla possibilidade de aplicao e de variao conforme o contexto particular de cada
aplicao. SMART um acrnimo com as iniciais das palavras Specific, Messurable, Achievable, Realistic e Time-based. Ou seja, qualquer meta deve ser SMART.
Specific: uma meta precisa ser especfica, algo que seja facilmente entendida por outra
pessoa, logo, que tambm facilita nossa prpria compreenso e foco. Por exemplo, o que
significa quando voc diz que quer ser mais saudvel? Quer dizer que voc no vai mais
comer gorduras ou acar? Quer dizer que voc quer comear a fazer exerccios?
Quais exerccios? Querer ser mais saudvel no uma meta especfica. Ao contrrio de
voc dizer, quero correr a maratona de So Paulo. Aqui voc especificou exatamente
aonde chegar. Mas como saber que voc alcanou o seu objetivo ou que voc est fazendo
progresso? Aqui entra o M do SMART.
O M Measure, ou seja, como voc ir medir, mensurar, se o objetivo foi ou no alcanado.
Isso muito importante (principalmente se voc for avaliar de maneira objetiva o desempenho de outra pessoa). Cuide bem do M e cuidado para no se enganar, manipulando os
resultados, isso no vai lhe ajudar em nada.
Mas ser que o objetivo pode ser alcanado? No adianta nada definir um objetivo lindo,
como conseguir a paz mundial, se isso no pode ser alcanado com seus recursos e ha-
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bilidades. Avalie se o objetivo pode ser alcanado. aqui que avaliamos se o objetivo A,
ou Achieavable.
A est perto do R no SMART e no por acaso. O objetivo precisa ser Realistic, ou
realista, e ser relevante ao contexto que voc est relacionando o objetivo. Voc precisa
acreditar que tal objetivo possa ser alcanado. Ele precisa ser importante para voc se sentir
motivado em trabalhar por ele.
Assim chegamos ao T de Time, ou seja, o objetivo precisa ter um prazo para ser alcanado.
Eu gostaria muito de correr a Maratona de So Paulo, mas no sei quando. Se isso passar
a ser um objetivo para mim, preciso colocar em qual ano quero correr essa corrida. Alm
do mais, posso definir pontos de verificao, como por exemplo, daqui a dois meses quero
conseguir correr 10 km sem ofegar, daqui a 04 meses quero fazer 10 km em 20 min, e assim
por diante.
Definio de metas muito difcil, mas muito compensador. Para isso necessrio um planejamento especializado, para evitar frustraes ou se sobrecarregar com muitas metas.
Quanto a metas para sade e bem-estar importante pensarmos que nem sempre a cura
a meta essencial, at porque a cura s alcanada atravs de um caminho de aceitao do
estado de adoecimento, reflexo sincera sobre suas condies fsicas e emocionais e, em
seguida, so traadas as metas.
Perguntas Poderosas
A forma como o lder desenvolve seus liderados atravs do Coaching, por meio de perguntas poderosas e provocativas que os levam a refletir sobre o que se passa em seu interior,
o que se passa ao seu redor e nas mos de quem est o poder de mudana em sua vida.
So inmeros os questionamentos e as reflexes a que isso leva. O intuito fazer com que
o indivduo passe a ter maior conscincia de que ele o responsvel por determinar metas
e sonhos, bem como por planejar de que forma ir percorrer o caminho para alcanar esses
objetivos.
Esse mais um desafio que aparece perante o lder: manter os liderados comprometidos
com os processos nos quais j esto inseridos, para que assim permaneam empenhados,
se desenvolvendo e aprimorando seus conhecimentos mais e mais. O gestor tem o dever
de explicar ao liderado a viso, misso e objetivos da organizao de forma que ele compreenda e os aceite, alinhando-os com os seus prprios objetivos.
Diante da opinio geral de coaches executivos, preciso mencionar algumas perguntas que
podem contribuir com o desenvolvimento de uma liderana efetiva:
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Aes: Uma das metas de uma boa liderana o movimento para mudar e/ou melhorar
algo, alm de promover o desenvolvimento. A utilizao do Coaching na liderana
muito efetiva quando, alm de orientaes e questionamentos, os liderados so levados
prtica. Exercitar conceitos, atitudes, comportamentos para promover o aprendizado
efetivo e o progresso concreto essencial para o sucesso. No basta somente querer
mudar ou melhorar. preciso comear o movimento.
Ausncia de julgamento: No possvel ouvir de forma inteira o que os profissionais
de sua equipe tm a dizer e a oferecer se o lder deixar que suas experincias de vida
e/ou opinies interfiram. No existe o certo ou errado quando o assunto aproveitar
o melhor dos seus talentos desde que a tica sempre prevalea. Quando existe tica,
qualquer ideia pode ser aproveitada, transformada e realizada. No s o que o lder
sabe que o bom. Por exemplo, qual a serventia de tantos talentos disponveis se no
se sabe com o que podem colaborar? O lder no pode deixar o seu julgamento turvar
o seu discernimento. Qualquer julgamento poder interferir em sua atuao e isso prejudica o processo. preciso que o profissional respeite e aceite a histria e a viso de
mundo de seu colaborador para ter clareza suficiente em suas aes.
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POR ONDE
COMEAR?
Reconhecimento
O primeiro passo reconhecer a necessidade de desenvolver uma forma de liderana mais
efetiva. Quando voc se colocar na posio de lder, no basta, somente, ter conhecimentos
tcnicos. preciso ter conhecimento humano. Entenda que preciso aprimorar-se constantemente para alcanar resultados cada vez melhores, no s no seu trabalho, mas na vida.
O Coaching foi feito para isto: levar voc e um estado atual ao estado desejado de lder
diferenciado e indivduo de sucesso.
Conhecimento
Se voc ainda no sente que tem o conhecimento necessrio para tornar-se um Leader
Coach, busque. Voc o lder de si mesmo e tem autonomia para decidir, buscar o que lhe
falta e ser cada vez melhor. Tome a atitude certa, e ouse ir mais longe.
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pode alavancar seus resultados como Lder.
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