ENGENHARIA DE MTODOS

HISTRICO DA ADMINISTRAO CIENTFICA

O modelo do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock postulou que, para uma organizao
trabalhar de forma eficiente, so necessrios dois subsistemas: o Subsistema tcnico responsvel pela
eficincia potencial da organizao e o subsistema social com sua interao com o ambiente
transformao da eficincia potencial tcnica em eficincia real da organizao. Para utilizao dos
sistemas, importante haver uma definio das fronteiras dos Sistemas para conseguir um
detalhamento dos subsistemas envolvidos bem como a insero do estudado em super sistemas. A
definio dos subsistemas deve considerar: Ignorar os elementos desprezveis para a anlise; destacar
as tarefas importantes desempenhadas; interaes entre os subsistemas; definio das fronteiras dentre
os subsistemas.
Os sistemas podem ser fechados (isolados do meio externo) e aberto (comunicao com o exterior),
o qual parte do pressuposto que os sistemas circundantes so diferenciados. Tambm, podem ser
classificados de acordo com a influncia das sadas sobre as entradas: no caso de haver influncia, tratase de um sistema com feedback positivo quando influenciar para o crescimento do sistema e negativo
quando as respostas se direcionam a responder as falhas.
Pode-se dizer que um sistema de manufatura, relacionado ao processo fsico em si, recebe um
conjunto de entradas (materiais, informaes, energia) a partir dos quais os materiais sero processados
e adquiriro um valor adicionado por um conjunto de elementos complexos (mquinas e pessoas)
resultando em produtos acabados, destinados ao consumidor, ou semiacabados, para outras indstrias.
A atividade de agregao de valor se d no processamento ou fabricao. J os sistemas de produo
focam em planejar e controlar o sistema de manufatura via uma gesto de informaes. Os sistemas de
produo devem considerar os seguintes pontos: gesto da qualidade (materiais sem defeitos), gesto da
produo em si (o que, quanto, onde, como), controle dos estoques (compra, venda e em processo),
manuteno (confiabilidade das mquinas), gesto dos acidentes de trabalho, gesto ambiental,
sincronizao do fluxo produtivo, busca de melhorias. A interao entre esses dois sistemas essencial
para a empresa atingir os resultados almejados; esses dois sistemas esto inseridos como sistemas
abertos (interagem com o ambiente (poltico, cultural, ambiental), clientes externos, fornecedores),
dinmicos (feedback).

PARADIGMAS (PADRES) DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

PRPARADIGMTICO

PARADIGMA DA
MELHORIA NAS
OPERAES

PARADIGMAS DA
MELHORIA NOS
PROCESSOS

PERODO PR PARADIGMTICO
Compreende o perodo at Taylor. At a 1a Rev. Ind., h o conceito de diviso do trabalho, o que
aumentou a produtividade global. Na 2a Rev. Ind., a mecanizao e motorizao ampliaram a funo das
mos. Entretanto, nesse perodo, no h padro hegemnico de organizao, gesto do trabalho ou
produo (diferentes concepes existentes), resultando em uma era de caos.
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1 O PERODO PARADIGMTICO: MELHORIA NAS OPERAES

Iniciou-se com a publicao da obra de Taylor, buscando otimizar a produtividade da empresa
atravs de estudos relacionados ao homem ou mquina, ou seja, voltado para a funo operao por
meio de experimentos controlados visando determinar a combinao entre fatores das mquinas ou da
seleo das melhores pessoas para a realizao da tarefa (estudo de movimentos e tempos para medio
de desempenho).
Taylor props tambm a diviso da gesto atravs de gestores responsveis pela execuo de todas
as atividades de planejamento e controle, passando do caos para sistemas organizados (Cincia do
Trabalho). A nova diviso do trabalho gerou uma separao entre os processos e as operaes uma vez
que antes uma nica pessoa era responsvel pelo processo global da produo. Nessa fase, a diviso do
trabalho tambm aumentou a complexidade da gesto pois h produtos sendo movimentados ao longo
de toda fbrica. Agora, a racionalizao da produo (a padronizao de peas e desenvolvimento da
produo em massa) e da gesto da produo (administrao cientfica tabulao e padronizao do
conhecimento dos trabalhadores) ampliaram a lgica da diviso do trabalho e aumento da produtividade.
O foco inicial foi a melhoria das operaes, ou seja, melhoria do trabalho das pessoas e dos
equipamentos (otimizao da unidade homem/mquina), originando o Paradigma da melhoria das
operaes (Revoluo da produtividade), caracterizada pelos seguintes elementos:

Alta produtividade, baixos custos e altos salrios um clima social e ideolgico que d
sentido s mudanas propostas, problemas polticos e econmicos importantes com a
presena de profissionais capacitados para soluciona-los e implantar as mudanas;
Diviso de trabalho a partir de um homem, um posto, uma mquina ou conceito de linha de
montagem;
Especializao das tarefas gerenciais;
Melhoria contnua dos processos de trabalho e dos tempos necessrios para executar as
tarefas na fbrica (Gilbreth) anlise homem/mquina como uma unidade, medida padro
de movimento usando os menores componentes possveis, proposio de haver uma nica
forma e melhor mtodo para executar o trabalho projeto de mquinas para aumento de
produtividade, influncia dos fatores ambientais;
Minimizao do custo das operaes e a utilizao de lote econmico de fabricao e compra;
Produtividade horria a partir de timos locais (produo fsica por tempo);
Uso alto de estoques de matrias primas, material em processo e produtos acabados
acarreta em produo empurrada para o mercado (a oferta menor do que a demanda);
Desenvolvimento da escola de relaes humanas visando aumentar a motivao;
Desenvolvimento da contabilidade de custos tradicionais (Custo padro) repasse das
ineficincias produtivas aos consumidores: todas as operaes necessrias, tanto produtivas
quanto improdutivas, na formao do preo eram repassadas aos consumidores;
Avaliao dos gerentes baseados na eficincia;
A soma dos timos locais igual ao timo global do sistema (subotimizao do desempenho
global do sistema)
Treinamento das pessoas para tarefas muito bem definidas.

O paradigma da melhoria nas operaes permaneceu hegemnico at os anos 70 com a crise do

petrleo. Antes da crise, a determinao do preo era atravs do custo de produo (Preo=custo+lucro),
o que permitia s empresas transferir custos adicionais de eventuais ineficincias de seus processos aos
consumidores. A partir da crise, houve uma nova formulao do clculo do preo, que esgotou o
paradigma de melhoria nas operaes.

2 O PERODO PARADIGMTICO: MELHORIA NOS PROCESSOS

A crise do petrleo da dcada de 70, a forma de se determinar o preo de venda foi alterada
passando de Preo=custo+lucro (preo varia) para Lucro=Preo-Custo (lucro varia).
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Essa nova modelagem indica que os preos de venda so influenciados pelo mercado (agora, a oferta
est maior do que a demanda) e os preos so determinados pelos consumidores (determinados pelo
mercado). Portanto, os custos so os elementos a serem reduzidos ao invs de calculados (custo padro).
Desse modo, o lucro est condicionado a racionalizao dos custos de produo, resultando em uma
administrao de eficincia ao invs de um repasse de ineficincia.
O custo passou a ser visualizado como todo valor agregado ao produto; as atividades improdutivas,
desperdcio que deveria ser eliminado. Assim, a antiga lgica de contabilidade dos custos passou para
uma lgica de controle de custos (custo padro para custo alvo). Nessa nova lgica, o destaque para o
sistema Toyota de produo (estoque zero), que visa a separao do homem da mquina (a mquina para
toda vez que um problema de qualidade fosse detectado ou se chegasse a quantidade requerida
autonomao ou controle autnomo de defeitos) e a visualizao do processo como uma rede de processos
e operaes (Mecanismo da Funo e Produo MFP). Esse mecanismo apoiado na lgica das perdas
na fbrica, so materializadas em uma srie de princpios e tcnicas, rompendo com
Pressupostos rompidos
Lgica de um homem/um posto/uma mquina
Necessidade de produzir em grandes lotes
Produtividade Taylorista (ponto de vista restrito)
Especializao das tarefas de gesto
Lgica da contabilidade de Custos Tradicionais
Lgica de altos tempos de preparao / lotes
grandes / tempos de atravessamentos altos
Lgica do tempo padro

Novos princpios
Sincronizao e melhoria dos sistemas
Sistemtica da Autonomao
Produtividade global agregada (ponto de vista
amplo: aos locais com timo global)
Controle de qualidade Zero Defeitos, inspeo na
fonte
Lgica dos custos alvo e custos Kaizen (reduzir
custos e no calcul-los)
Troca rpida de ferramentas

Lgica da operao padro

Produo em fluxo unitrio das peas (melhoria
Produo por tempo
do layout).
Custo predominante
Qualidade Predominante
Ganhos de escala e reduo dos custos
Flexibilidade
Product-out (produtos no mercado sem
Market-in: conquista de Market-share (tempo de
preocupao das necessidades do cliente)
resposta, voltado para o cliente) Inovaes
Articulao Local
Articulao Sistmica
Assim, estabeleceu-se um novo paradigma, o Paradigma da Melhoria nos Processos Produtivos,
que visa a melhoria do fluxo do objeto de trabalho/circulao rpida do capital e as melhorias das
operaes sempre tendo em vista o processo como um todo. Nesse paradigma, desenvolveu-se a teoria
das restries, na qual a soma dos timos locais diferente do timo global do sistema, ou seja, otimizar
e automatizar processos sem visar o global do sistema no ir melhorar o processo como um todo e sim
a operao local em si.

PRINCPIOS DE ADMINISTRAO CIENTFICA

Taylor observou que todo trabalhador, ao entrar na fbrica, era instrudo pelos prprios
companheiros de trabalho sobre a funo, ditando o ritmo a mquina, produzindo o mnimo possvel
para que no faltasse trabalho. Caso fossem forados a trabalhar acima do nvel pr-estabelecido, eles
inventavam meios para quebrar as mquinas ou fossem inutilizadas. Assim, Taylor buscou encontrar
um mtodo adequado para fazer um trabalho, ensinar o trabalhador a realiza-lo e fixar as condies em
que o referido trabalho poderia se desenvolver e determinar o tempo padro para a realizao do mesmo,
pagando ao trabalhador um prmio em forma de salrio extraordinrio. Para isso, Taylor, estudou os
funcionrios e atribuiu a cada um a tarefa mais elevada que as aptides lhe permitissem, solicitando o
mximo de produo e com pagamento de 30% a 50% acima da mdia dos trabalhadores de sua categoria,
obtendo uma mo de obra.
Taylor evidenciou os seguintes princpios da administrao cientfica:
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Desenvolvimento de cincia
aplicada a cada fase do
trabalho humano

Esprito de cooperao entre

a direo e os trabalhadores
para o desenvolvimento das
atividades conforme a
cincia

Selecionar o melhor
trabalhador para o servio,
trein-lo e form-lo

Dividir o trabalho de quase

iguais processos entre a
direo e os trabalhadores,
com cada departamento
atuando nas reas que
fossem melhores preparados

Alm desses quatro princpios, Taylor exps regras para trabalhos em oficinas, sendo um de seus
pontos principais a separao entre as funes de preparao e de execuo (com encarregados de ordens
de execuo planejamento, encomendas, elementos que contribuem para o trabalho-, ficha de instruo
mincias de execuo -, tempo registro de tempos - e de relaes humanas recrutamento e seleo):
1. Estudar e determinar a tcnica mais conveniente;
2. Analisar o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos;
3. Transmitir as instrues tcnicas ao funcionrio;
4. Selecionar cientificamente os operrios;
5. Separar as funes de preparao e execuo com atribuies precisas;
6. Especializar os agentes das funes de preparao e execuo;
7. Predeterminar as tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhe prmios;
8. Unificar o tipo de ferramenta e utenslios;
9. Distribuir por todo pessoal as vantagens de decorrer o aumento da produo;
10. Controlar a execuo do trabalho;
11. Classificar as ferramentas, processos e produtos.
Taylor acreditava que a prosperidade do empregador no pode existir se no for acompanhada da
prosperidade do empregado, por isso, deve fornecer aos empregados altos salrios, os quais deveriam
oferecer em troca o maior rendimento possvel e a maior produo possvel. Determinou tambm que as
causas para a improdutividade so: o erro dos empregados em acreditar que o maior rendimento
homem/mquina ir causar desemprego, o sistema defeituoso da administrao que fora os empregados
a serem improdutivos e proteger os interesses trabalhistas (falta de clareza), os mtodos empricos
ineficientes os quais o empregado desperdia grande parte de seu esforo.
A lei da Fadiga: aplica-se somente aos trabalhadores em que atingido o limite da capacidade
humana pela fadiga (movimentos de extenso ou flexo do brao) o trabalhador s pode ficar sob ao
da carga em parte do dia. A media que a carga fica mais leve, aumenta a poro do tempo em que o
trabalhador pode conduzi-la at um determinado ponto em que se pode carregar todo dia sem fadiga.
Durante os perodos de descanso, necessrio que os braos do carregador estejam livres de peso em
quanto ele descansa em intervalos frequentes, o que permite que trabalhe em intervalos regulares e em
ritmo uniforme sem fatigar-se.
Seleo de pessoal: consiste em achar homens especialmente apropriados para o tipo de trabalho
em vista e exercit-los por meio de instrutor competente at que o trabalho prossiga regularmente.
Efeito da moral dos trabalhadores (efeito favorvel do sistema sobre os trabalhadores): a
prosperidade do empregado acompanhada da prosperidade do patro perda da ambio e iniciativa
quando postos em grupos em vez de serem tratados separadamente com pessoas. Assim, ao estarem
reunidos tornam-se menos eficientes do que quando a ambio de cada um particularmente estimulada
a produo individual cai ao nvel do pior homem do grupo ao estarem agrupados ao invs de
melhorarem tarefas individuais e distintas para aumentar a produo com altos salrios cada vez
que forem bem sucedidos (reduo de perigo de greve ou outras perturbaes).
BENEFCIOS PARA OS EMPREGADOS
Salrios de 80% a 100% mais altos, reduo da
hora de trabalho com perodos de recreao
convenientemente distribudos (eliminar a
fadiga), os empregados sentiam que eram objetos
de cuidado e interesse da direo, concesso de
vantagens aos empregados com pagamentos.

BENEFCIOS PARA OS EMPREGADORES

Grande aperfeioamento na qualidade do
produto, reduo material no custo de inspeo
(despesas
extraordinrias),
relaes
mais
amistosas entre a administrao e os empregados

Padronizao dos instrumentos: permitiram o aumento imediato de velocidade a todos os

funcionrios definio clara das tarefas com quais instrumentos devero ser utilizados.
Estudo do tempo e do movimento / padronizao de mtodos: encontrar trabalhadores hbeis em
fazer o trabalho, estudar os ciclos exatos das operaes elementares ou movimentos e os instrumentos
usados, estudar com o cronmetro de parada automtica o tempo para esses movimentos, eliminar os
movimentos falhos, lentos e inteis, reunir em um ciclo os movimentos melhores e mais rpidos assim
como os melhores instrumentos substituio das normas empricas.
Planejamento do servio: correta instruo do homem, sistematicamente sobre como realizar o
trabalho da melhor maneira possvel atravs de instrues preparadas pelo setor de planejamento com
indicaes de tempos e movimentos escritas em uma ficha de instruo.

MECANISMOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

1. Estudo do tempo com materiais e mtodos para realiza-lo corretamente;
2. Chefia numerosa e funcional (diferente do sistema anterior de contramestre nico);
3. Padronizao dos instrumentos/material usados na fbrica e nos movimentos dos
trabalhadores para cada tipo de servio;
4. Necessidade de uma sala de planejamento de atividades;
5. Princpio de exceo na administrao (o diretor deve receber relatrios condensados,
resumidos e comparativos apontando todas as excees notrias);
6. Uso da rgua de clculo ou outros instrumentos para economizar tempo;
7. Fichas de instruo para o trabalhador;
8. Ideia de tarefa na administrao associada a alto prmio para os que realizam com sucesso;
9. Pagamento com gratificao diferenciada;
10. Sistema para classificar os produtos manufaturados e ferramentas utilizadas;
11. Sistemas de Rotina;
12. Novo sistema de clculo de custo