4th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management

XIV Congreso de Ingeniera de Organizacin

Donostia- San Sebastin , September 8th -10th 2010

Integrando o Gerenciamento de Projetos Estratgia da Empresa

Farias Filho, Jos R.1; Almeida, Norberto O.1
1

Centro Tecnolgico. Universidade Federal Fluminense. Rua Passo da Ptria, 156, Niteri, Rio de Janeiro.
fariasfilho@gmail.com, norbertoalmeida@globo.com

Abstract
O rpido crescimento do gerenciamento de projetos nas empresas e os altos investimentos feitos em pesquisa,
treinamento e consultoria na rea de gesto de projetos visam trazer benefcios para as organizaes que
precisam criar vantagens competitivas no mercado de alta competitividade e alcanar os seus objetivos
estratgicos de negcio. O objetivo final deste artigo identificar mtodos para alinhar o gerenciamento de
projetos estratgia da empresa, utilizando como metodologia a pesquisa bibliogrfica a partir de um
referencial terico dos principais peridicos e principais referncias mundiais nas respectivas reas,
possibilitando aos leitores conhecer modelos que possibilitem este alinhamento.

Palavras-chave: alinhamento estratgico, estratgia de projetos, gerenciamento de projetos,

portflio.
1.

Introduo

Nos ltimos 15 anos o gerenciamento de projetos tem crescido rapidamente. A rpida taxa de
mudana na tecnologia e nas condies de mercado tem criado forte presso nas formas
organizacionais existentes. Atualmente, o gerenciamento de projetos est relacionado com a
competncia estratgica e pode melhorar significantemente a competitividade futura das
organizaes. Segundo Srivannaboon (2006), o reconhecimento da importncia estratgica do
gerenciamento de projetos no mundo corporativo est acelerando rapidamente e uma das
razes para isto pode ser a forte crena dos lderes de negcio que alinhar o gerenciamento de
projetos com a estratgia de negcios pode aumentar significantemente o alcance dos
objetivos organizacionais, da estratgia e da performance.
No cenrio atual de alta competitividade e grandes clientes, cada vez mais importante o
gerenciamento profissional de projetos nas empresas para que os resultados estejam
integrados com as estratgias de negcio e, assim, possam ter melhores resultados.
O Project Management Institute (PMI), atravs de uma iniciativa envolvendo diversos
captulos no Brasil, vem fazendo anualmente um Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos, que em 2008 contou com 373 empresas participantes, de 16 setores segmentados
de diversos estados do pas, consolidando esta iniciativa como o mais amplo e completo
estudo deste tema realizado no Brasil.

1490

Este estudo mostra, conforme grfico da figura 1, que apenas 46% das empresas participantes
esto com seus projetos sempre alinhados estratgia da empresa e 54% das empresas nem
sempre esto com seus projetos alinhados estratgia ou nunca esto alinhados estratgia.

Figura 1. Nvel de alinhamento dos projetos estratgia

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do PMI - 2008

Um dos grandes desafios atualmente estabelecer um programa de melhoria contnua em

gerenciamento de projetos nas empresas e convencer os patrocinadores dentro da empresa dos
benefcios gerados por estas iniciativas. Outro grande desafio , no somente fazer certo os
projetos, mas principalmente fazer os projetos certos, ou seja, precisamos nos preocupar em
fazer certo os projetos certos, da a importncia crescente deste alinhamento estratgico.
Com base nestes fatos, fica caracterizada a situao-problema: Como alinhar o gerenciamento
de projetos estratgia da empresa?
Baseado no problema existente, este artigo possui como objetivo final apresentar alguns dos
principais mtodos de alinhar o gerenciamento de projetos estratgia da empresa.
2.

Metodologia

A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste artigo foi a de pesquisa bibliogrfica,

conforme figura 2 abaixo. Os autores pesquisaram vrios dos principais trabalhos das
principais referncias mundiais nos respectivos assuntos, sendo na sua maioria artigos
publicados em peridicos com classificao Capes Qualis A e B e realizaram um trabalho de
anlise e comparao destas obras, trazendo concluses e sugestes.

1491

1. Definio do objeto da
pesquisa
2. Reviso Bibliogrfica

3. Anlise da Pesquisa
Bibliogrfica
4. Concluses e Sugestes
Figura 2. Metodologia do Artigo
Fonte: Prprio Autor

3.

Marco Terico

3.1. Estratgia de Projetos

A estratgia sempre est ligada ao alcance dos resultados e em utilizar uma forma eficaz de
alcan-los. Desta forma importante para o nosso entendimento, estender este conceito para
o ambiente de gerenciamento de projetos.
Conforme Van Derwe (2002), gerenciamento estratgico o conjunto de decises gerenciais
que determina a performance da companhia a longo prazo e inclui a formulao da estratgia,
a implementao, a avaliao e o controle. Estas estratgias so implementadas atravs dos
programas, projetos, oramentos e procedimentos.
Segundo Poli e Shenhar (2003), estratgia de projeto a perspectiva do projeto, direo e
guias sobre o que fazer e como fazer, para alcanar a vantagem competitiva mais alta e o
melhor valor dos resultados do projeto.
Para Artto, Karlos, et.al (2008): Estratgia de Projetos a direo no projeto que contribui
para o sucesso no seu ambiente.
3.2. Alinhamento Estratgico
Segundo Englund e Graham (1999), o crescimento nas organizaes tipicamente resulta de
projetos de sucesso que geram novos produtos, servios ou procedimentos. Os gerentes esto
cada vez mais preocupados em como alcanar melhores resultados nos projetos em
desenvolvimento e como obterem melhor cooperao atravs da organizao. Uma das
maiores reclamaes que projetos surgem quase que randomicamente e parecem
desalinhados com a estratgia e as pessoas esto sem a devida conscincia do nmero total de
projetos na organizao e seus respectivos escopos.
Primeiramente, Englund e Graham (1999) colocaram a importncia do trabalho em equipe e o
apoio da alta gerncia, onde a alta gerncia precisa olhar os projetos como um sistema de
1492

atividades inter-relacionadas que se combinam para alcanar os objetivos comuns, o que

reforado pela idia colocada por Artto, Karlos, et.al (2008), quando falam de estratgia de
projetos. Eles sugerem a criao de um time para a alta gerncia dos projetos.
Aps o estabelecimento desta alta gerncia, sugerido um processo para selecionar e priorizar
os projetos que sero fundamentais para o alcance dos objetivos organizacionais, conforme
figura 3.
Usar o plano
Oramento
Comunicao
Atualizao

1. O que eu
deveria fazer?

Pessoas
Objetivos
Categorias
Critrios

2. O que posso
fazer?

4. Faa isto!

Projetos
rejeitados
Lista priorizada
Mix desejado
Deciso
Planejamento

Lista de projetos
Requisitos
Capacidade
Poucos crticos

3. Decidir

Fora dos planos

Figura 3. Um mtodo sistemtico para selecionar projetos

Fonte: Randall e Graham (1999)

Um conceito importante para o alinhamento estratgico o Gerenciamento do Portflio do

Projeto ou Project Portfolio Management (PPM). Para Miller (2002), PPM um processo
contnuo de selecionar e manter um conjunto timo de iniciativas orientadas a projeto que
entregam o mximo de valor ao negcio ou retorno sobre o investimento. um processo de
tomada de deciso dinmica, habilitando o gerenciamento a alcanar o consenso do melhor
uso dos recursos para focar nos projetos que so alcanveis e alinhados estrategicamente
com os objetivos de negcio da organizao.
A figura 4 contm o diagrama mostrando um processo repetido e comprovado, conforme
Miller (2002), para estabelecimento e melhoria contnua do gerenciamento de portflio de
projetos. O processo dividido em quatro fases:
A Fase de Inventrio (Criatividade)
Esta fase define o seu portflio de projetos e usada para suportar a fase de anlise. Comea
capturando todos os projetos em andamento, coletando informaes importantes do projeto e
da organizao. Identifica como o processo de priorizao dos projetos ou pontos de
controle e decide como se gostaria que fosse. Determina as categorias do projeto e classifica
cada projeto. Identifica seus objetivos estratgicos organizacionais e determina qual iniciativa
estratgica cada projeto suporta. Entrevista as partes interessadas do projeto sobre sua viso
de custos financeiros e no financeiros e os objetivos dos projetos coleta seus requisitos
para suas vises.

1493

A Fase de Anlise
Esta fase avalia as foras e fraquezas do portflio de projetos o que se est fazendo bem e o
que no est fazendo to bem. Onde so estabelecidas mtricas, sumarizados os dados de
prazo, custo, oramento e recurso. Estes dados so organizados por unidade de negcio,
objetivos, valor, etc. Classifica o peso e organiza os projetos. Finaliza os processos de pontos
de controle.
A Fase de Alinhamento
Esta fase resulta em um novo portflio de projetos. Cada projeto no portflio um
candidato para reclassificao: de parado para ativo, de ativo para cancelado, de idia para
visibilidade, etc. As decises feitas nesta fase so desenhadas para alcanar o balano
delicado entre o que desejado e o que pode ser alcanado, entre o ideal terico e o timo
realista.
A Fase de Gerenciamento
Nesta fase o gerenciamento deve ser capaz de ver o portflio de projetos e ter acessos para ser
apto a colaborar com as pendncias tais como: priorizao de projetos, categorizao,
oramento, pontos de deciso de segue ou no segue o projeto, alocao de recursos escassos,
em quais projetos investir e onde investir e o que atrasar.

INVENTRIO

ANLISE

ALINHAMENTO

- Identificar os
objetivos
estratgicos
- Identificar todos
os projetos e
dados
organizacionais,
de recurso,
oramento,
atributos do
projeto e
prioridades
- Categorizar
projetos
- Identificar os
pontos de
controle
- Mapear
projetos para os
obj. estratgicos

- Estabelecer
mtricas
- Sumarizar dados
do cronograma,
custo, oramento
e recursos
- Organizar os
dados por
unidade de
negcio,
objetivos,
valores, etc.
- Classificar peso
e organizar
projetos
- Finalizar o
processo de
pontos de
controle

- Eliminar
redundncias
- Priorizar
- Balancear
recursos
- Mitigar Riscos
- Modelar
portflio de
projetos
alternativos
- Alinhar todos os
projetos com os
recursos e
objetivos
estratgicos

GERENCIAMENTO
- Atrasar,
cancelar ou
reprogramar
projetos
- Realocar
recursos
- Cancelar
contratos
- Revisar o
cronograma e
oramento dos
projetos
- Lanar o
portflio de
projetos e as
mudanas do
portflio

Figura 4. O Processo de Gerenciamento de Portflio de Projetos

Fonte: Miller (2002)

Um novo modelo de alinhar o gerenciamento de projetos estratgia da empresa foi criado

por Shenhar (2004), chamado de Strategic Project Leadership (SPL), que focado para os
projetos criarem uma vantagem competitiva e vencer o mercado.

1494

Este modelo inclui cinco grandes componentes, os elementos do SPL: estratgia, esprito e
viso, organizao, processos e ferramentas, conforme figura 5.

Figura 5. O modelo de planejamento Strategic Project Leadership Os cinco polos

Fonte: Shenrar (2004)

Estratgia de Projetos o elo perdido

Estratgia de projetos a perspectiva do projeto, posio e guias do que fazer e como fazer
para alcanar a maior vantagem competitiva e o melhor valor dos resultados do projeto.
Esprito e Viso
A viso da companhia e dos negcios deve ser traduzida em grandes produtos e deve ser
construdo um esprito do projeto baseado em energia, excitao e entusiasmo.
Organizao
Organizao envolve estrutura do projeto, desenvolvimento do time e pessoas.
Processos
A empresa precisa definir adequadamente uma metodologia, seguir um processo bem
definido.
Ferramentas
Ferramentas devem ser escolhidas para servir aos elementos de mais alto nvel e ajudar a
planejar, executar e controlar o projeto.
Segundo Levine (2005), PPM o conjunto de prticas de negcio que traz o mundo dos
projetos a uma integrao estreita com outras operaes de negcio. PPM traz os projetos em
harmonia com as estratgias, recursos e a viso executiva da empresa. O PPM prov estrutura
e processos para a governana do portflio de projetos. O objetivo do PPM, portanto, criar e
manter um mix de projetos com a maior probabilidade de suportar o alcance dos objetivos
organizacionais, alinhados com as estratgias preferidas e dentro das restries de recurso
(pessoas e oramento) da organizao.
Para Levine (2006), as principais prticas de PPM podem ser sumarizadas em trs categorias:
Os processos de seleo de projetos envolvem:
Ranquear os projetos potenciais por valor e benefcios;
Avaliar os riscos;
Verificar a disponibilidade e a alocao dos recursos;
Determinar o tamanho ideal ou aceitvel da estrutura de projetos;
Alinhar os projetos dentro do plano estratgico;
Balancear diferentes tipos de projetos por objetivo e benefcios;
1495

Balancear oportunidade, benefcio e risco.

Os processos de gerenciamento da estrutura de projetos envolvem:
Medir periodicamente o status e a performance do projeto (usando tcnicas de valor
agregado);
Avaliar o status e a performance do projeto contra os parmetros crticos;
Reportar os itens fora dos objetivos e limites aceitveis;
Aplicar tcnicas de pontos de controle (stage-gates) para tomar a deciso de continuar
ou terminar o projeto.
Os processos de organizar o PPM envolvem dois grupos:
O PMO o centro da informao:
Suportar o desenvolvimento de propostas de projetos;
Construir uma base de dados dos projetos atuais e potenciais;
Manter os dados dos recursos;
Avaliar a performance do projeto;
Recomendar projetos para seleo, excluso ou atrasos. Priorizar projetos.
O Comit de Governana (direo executiva) o centro poltico:
Rever e examinar dados e recomendaes;
Interpretar o planejamento estratgico e as iniciativas;
Prover oramento corporativo e parmetros de recursos;
Tomar as decises finais de seleo.
De acordo com Macheridis e Nilsson (2006), existem processos e uma srie de assuntos que
precisam ser tratados nas empresas do ponto de vista estratgico conforme tabela 1.
Tabela 1. Assuntos Estratgicos em um ambiente de mltiplos projetos

Consideraes Gerenciais (processos)

Seleo de Projetos

Assuntos Estratgicos.
Visibilidade do projeto.
Portflio do projeto.
Adequao entre os projetos.
Fatores de sucesso.
Classificao dos projetos, prioridades e Integrao dos projetos.
polticas.
Visibilidade do projeto.
Fatores de sucesso.
Alocar recursos e gerenciar o mix de Integrao do projeto.
projetos
Portflio do projeto.
Desenvolver
as
habilidades Desenvolver competncias para gerenciar interao
organizacionais
entre os projetos.
Desenvolver competncias para gerenciar portflios
de projetos.
Desenvolver competncias para gerenciar a
visibilidade dos projetos.
Desenvolver as competncias para gerenciar os
fatores de sucesso para executar os projetos.
Fonte: Adaptado de Macheridis e Nilsson (2006),

1496

Segundo o PMI (2008), as organizaes constroem sua estratgia para definir como a sua
viso ser alcanada. A viso capacitada pela misso, que direciona a execuo da
estratgia.
A estratgia organizacional o resultado do ciclo de planejamento estratgico, onde a viso e
a misso so traduzidas em um plano estratgico.
Os processos sugeridos pelo PMI para o grupo de processo alinhamento, que o foco deste
artigo so, conforme figura 6 abaixo:
Identificar Componentes: O objetivo deste processo criar uma lista atualizada, com
informaes suficientes, dos componentes do portflio.
Categorizar Componentes: Definem as categorias dos projetos com base no
planejamento estratgico para posterior avaliao, seleo, priorizao e balanceamento.
Avaliar Componentes: o processo de coletar todas as informaes pertinentes para
avaliar os componentes com o propsito de compar-los e facilitar o processo de seleo.
Selecionar Componentes: Este processo necessrio para produzir um conjunto valioso
de componentes a serem perseguidos baseados nas recomendaes da avaliao e nos
critrios de seleo. Alguns componentes so selecionados e outros rejeitados.
Priorizar componentes: Ranquear os componentes dentro de cada categoria estratgica
ou de oramento, tempo de investimento, perfil de riscos x retorno e foco organizacional
de acordo com os critrios estabelecidos.
Balancear o Portflio: Desenvolver um mix de componentes com o maior potencial para
suportar as iniciativas estratgicas da organizao e alcanar os objetivos estratgicos.
Comunicar o ajuste do Portflio: Visa comunicar os ajustes do portflio para garantir
que o portflio permanea no caminho para encontrar seus objetivos.
Autorizar os componentes: Alocar formalmente recursos necessrios para executarem
componentes selecionados e comunicar formalmente as decises de balanceamento do
portflio.
No modelo sugerido pelo PMI, existem mais dois processos (ligados ao grupo de processo de
monitoramento e controle), que reforam os pontos colocados por Srivannaboon (2006) de
existir pontos de controle para reavaliar o alinhamento estratgico. No caso do PMI (2008),
ele sugere os passos abaixo:
Rever e reportar a performance do portflio: coletar e reportar indicadores de
performance contra os critrios estabelecidos para o sucesso, que ser tratado em mais
detalhes na seo 2.4., rever o portflio em uma freqncia pr-determinada para garantir
o alinhamento de ambos com a estratgia organizacional e a utilizao efetiva dos
recursos.

1497

Monitorar as mudanas na estratgia de negcios: Este processo possibilita ao

gerenciamento do portflio a responder as mudanas na estratgia de negcio. Mudanas
incrementais no Plano Estratgico, geralmente no necessitam de mudanas no portflio,
contudo, mudanas significativas no ambiente de negcios geralmente resultam em uma
nova direo estratgica, portanto impactante no portflio. Dois exemplos relativamente
recentes destas mudanas significativas no ambiente de negcios foram: a crise area
derivada do atentado de 11 de setembro de 2001, que afetou bastante as companhias
areas e a crise financeira atual, iniciada mais fortemente no ltimo trimestre de 2008,
afetando empresas de diversos setores no mundo inteiro.

Figura 6. Processos de Gerenciamento de Portflio Ilustrao de Alto Nvel

Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio Management. PMI (2008)

4.

Concluses

Analisando os principais autores que relatam explicitamente sobre os processos que devem
ser endereados para o gerenciamento do portflio de projetos, temos a tabela comparativa 2.

Tabela 2. Processos de Gerenciamento de Portflio (Quadro Comparativo)

1498

Processos

Processos de
Alinhamento

PMI
(2008)
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)

Processos de
Monitoramento
e Controle

(h)
(i)
(j)

Identificao
Categorizao
Avaliao
Seleo
Priorizao
Balanceamento do
Portflio
Comunicar
os
ajustes
Autorizao
Reporte e Reviso
do Portflio
Mudana
Estratgica

Levine
(2006)

Miller
(2002)

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X
X

Macheridis e
Nilsson
(2006)
X
X
X
X
X

Englund e
Graham
(1999)
X
X
X
X
X
X

Fonte: Prprio Autor

No existe um consenso de quais processos seguir para alinhar o gerenciamento de projetos

estratgia da empresa, mas podemos observar a utilizao de vrios passos iguais, conforme
tabela 2, por diversos autores.
Podemos observar tambm a crescente importncia e demanda referente a obter os resultados
estratgicos pelos quais os projetos e programas foram criados. Esto sendo gastos milhes de
reais em iniciativas referentes ao gerenciamento de portflio, programas e projetos e
importante que as empresas consigam definir sucesso em projetos, criar e seguir os processos
para alinhar estas iniciativas estratgia da empresa e no final definir e coletar indicadores
que possam verificar se esto alcanando estes objetivos estratgicos.
Este artigo pode ser uma importante fonte para a resoluo da situao-problema, permitindo
aos leitores identificar mtodos para alinhar o gerenciamento de projetos estratgia da
empresa;
Referncias
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1499

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