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ISTITUTO SUPERIOR DE GESTO

MESTRADO EM GESTO

ELABORAO DO PROJETO:

IMPLEMENTAO DA GESTO ESTRATGICA


NUMA EMPRESA COMERCIAL EM ANGOLA
MESTRANDA: MARIA HENRIQUES FERRAZ

Orientador: Professor Doutor Jos Magalhes

Lisboa

MARIA HENRIQUES FERRAZ

ELABORAO DO PROJETO:
IMPLEMENTAO DA GESTO ESTRATGICA NUMA EMPRESA COMERCIAL
EM ANGOLA

Dissertao apresentada a Escola de Gesto,


Instituto Superior de Gesto como parte do
Requisito para obteno do ttulo de Mestre
Em Gesto.
ORIENTADOR: Professor Doutor Jos Magalhes

Lisboa
2013

Dedico este trabalho aos meus pais,


Pelo carinho e dedicao,
Por terem sempre acreditado em mim.
Com carinho, Maria Ferraz

AGRADECIMENTOS

A Deus pela vida.


Aos meus pais Alberto e Maria por fazerem da minha educao uma
prioridade e por serem meus exemplos de vida.
Ao Professor Jos Magalhes pela pacincia e ajuda.
A minha famlia e amigos por me motivarem sempre a continuar e nunca me
distanciarem dos meus objetivos, em especial a minha amiga Graciete Nascimento
pelos comentrios e sugestes que de muito contriburam para a concluso do
estudo.

RESUMO

A presente dissertao de mestrado tem como propsito implementar a


gesto estratgica, com o auxlio da metodologia Balanced Scorecard numa
empresa situada em Angola. Demonstrar atravs da metodologia BSC a importncia
e contributos da gesto estratgica na otimizao do desempenho das empresas
angolanas.
Nos ltimos anos Angola tem demonstrado um crescimento econmico
bastante atrativo, constituindo- se atualmente como polo de maior concentrao e
atrao de investimentos no continente africano.
As ltimas dcadas apresentam grandes desafios para a gesto das
organizaes em geral. A maioria das pequenas e mdias empresas apenas tem
como objetivo o lucro e em muitos pases como o caso de Angola, so poucas as
organizaes que j possuem uma ferramenta de gesto estratgica baseada no
BSC. As PME empresas carecem de uma ferramenta e medidas de avaliao e
comunicao de resultados organizacionais, a fim de maximizar o seu valor para a
sociedade e gerir com xito as expetativas e as percees dos seus stakeholders.
Com o projeto buscou- se ajudar a organizao, a fim de que, no futuro, a
mesma possa utilizar a gesto estratgica como um sistema de apoio a gesto, e
com isso melhorar o seu desempenho.
sugerido o Balanced Scorecard como modelo de medio de desempenho,
como apoio a gesto da organizao. O Balanced Scorecard defende a gesto
baseada em processos de gerenciamento do desempenho, ao qual insere
estratgias ntidas. Os processos centrados na estratgia so as nicas fontes de
vantagem competitiva para as empresas.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, Desempenho, Pequenas e Mdias


Empresas, Gesto Estratgica.

ABSTRACT

This dissertation aims to implement strategic management, with the


assistance of the Balanced Scorecard in a company located in Angola. Demonstrate
through the BSC methodology the importance and contributions of strategic
management in optimizing the performance of Angolan companies.
In recent years Angola has demonstrated a very attractive economic growth,
becoming today as polo hightr concentration and attraction of investments in the
African continent.
The last decades have major challenges to the management of organizations
in general. Most small businesses only aims to profit and in many countries as is the
case of Angola, there are few organizations that already have a strategic
management tool based on BSC. SMEs companies lack a tool and measures of
evaluation and communication of organizational outcomes in order to maximize their
value to society and to successfully manage the expectations and perceptions of its
stakeholders.
With the project aimed to help the organization, so that in future it can use as a
strategic management system management support, and thus improve their
performance.
It is suggested the Balanced Scorecard as a model for performance
measurement, such as support for management. The BSC supports the
management process- based performance management, which inserts strategies
sharp. Centric processes in the strategy are the only sources of competitive
advantage for companies.

Keywords: Balanced Scorecard, Performance, Small and Medium Enterprises,


Strategic Management.

ABREVIATURAS

BSC

- Balanced Scorecard

TDB

- Tableau de Bord

PME

- Pequenas e Mdias Empresas

CG

- Controlo de Gesto

IAS

- Instituto Internacional de Auditoria Social

GE

- Gesto Estratgica

DF

- Demonstrao Financeira

ANIP

- Agncia Nacional para Investimentos Privados

BCG

- Boston Consulting Group

IAPMEI

- Instituto de apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao


Investimento

SWOT

- Strenghts (pontos fortes), Weaknesses (fraquesas), Opportunity (


oportunidades), Threats (ameaas)

BNA

-Banco Nacional de Angola

SADC

Solthern

Africa

Devolopment

Co-

ordination

Conference

(Conferencia de Coordenao para o Desenvolvimento da frica


Austral)

NDICE DE FIGURAS

Figura 2.2.1

- Processo de Gesto

Figura 2.2.2

- Estrutura Organizacional

Figura 2.3.3

- Nvel Escolar

10

Figura 2.3.4

- Estrutura Etria

10

Figura 2.3.5

- Distribuio das categorias profissionais em funo 11


do sexo

Figura 2.5.1

- Representao grfica dos espaos fsicos

13

Figura 3.1.2

- As aes da estratgia

20

Figura 3.3.2

- Localizao de Viana

27

Figura 3.4.1

- Matriz ANSOFF

34

Figura 3.4.2

- Quadro estratgico na estratgia de diversificao

36

Figura 4.2.1

- Perspetivas do BSC

45

Figura 5.3.1.1

- Estrutura Organizacional recomendada

55

NDICE DE QUADROS

Quadro 1.3.1.1

- Diferenas entre o Balanced Scorecard e o Tableau de 4


Bord

Quadro 2.4.1

- Evoluo dos resultados da empresa

12

Quadro 2.6.1

- Definio da Misso, Viso e Valores da organizao

17

Quadro 3.2.1

- Relao dos Stakeholders

24

Quadro 3.3.1

- Analise SWOT da Organizao Albermar

26

Quadro 3.3.4

- Postura estratgica da empresa

32

Quadro 3.7.1

- Identificao dos fatores crticos de sucesso no setor do 42


comrcio

Quadro 4.4.1

- Mapa estratgico do setor comercial

48

Quadro 4.4.2

- Relaes de causa-efeito

49

Quadro 4.4.3

- Monitorizao dos indicadores

50

ii

NDICE GERAL

AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
ABREVIATURAS
NDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................. i
NDICE DE QUADROS........................................................................................................................... ii
NDICE GERAL .................................................................................................................................... iii
1.1 TEMA DO TRABALHO ................................................................................................................ 1
1.2 EMQUADRAMENTO TERICO ................................................................................................... 1
1.3 OBJETIVO DO TRABALHO .......................................................................................................... 4
1.3.1 BALANCED SCORECARD VS TABLEAU DE BORD .................................................................. 5
1.4 METEDOLOGIA DO TRABALHO.................................................................................................. 7
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................................... 7
CAPITULO II APRESENTAO E CARACTERIZAO DA EMPRESA ...................................................... 8
2.1 IDENTIFICAO ........................................................................................................................ 8
2.2 ESTRUTURA DA EMPRESA ........................................................................................................10
2.3 RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................11
2.4 RECURSOS FINANCEIROS .........................................................................................................14
2.5 MEIOS MATERIAIS (ESPAOS FISICOS) .....................................................................................14
2.6 ESTILO DE LIDERANA .............................................................................................................16
2.7 PRINCPIOS E VALORES ............................................................................................................16
CAPITULO III - GESTO ESTRATGICA ................................................................................................19
3.1 IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA NA EMPRESA ...........................................................20
3.1.1 Vantagem Competitiva .....................................................................................................23
3.2 ANALISE DOS STAKEHOLDERS ..................................................................................................25
3.3 ANALISE SWOT ........................................................................................................................27
3.4 MATRIZ DE DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO DE ANSOFF .....................................................35
3.5 MATRIZ BCG ............................................................................................................................39
3.6 OBJECTIVOS.............................................................................................................................40
3.7 FACTORES CRTICOS DE SUCESSO ............................................................................................43
CAPITULO IV - BALANCED SCORECARD ..............................................................................................44
4.1 CAUSAS PARA A CRIAO DESTA FERRAMENTA ESTRATGICA ................................................44
iii

4.2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ..............................................................................45


4.3 VANTAGENS DA ADOO DO BSC COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO ................................48
4.4 MAPAS ESTRATGICOS ............................................................................................................49
CAPITULO V - CONCLUSES ..............................................................................................................53
5.1 CONSIDERAES SOBRE O MODELO DESENVOLVIDO ..............................................................53
5.2 RECOMENDAES ...................................................................................................................55
5.3 LIMITAES ............................................................................................................................61
5.4 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS.................................................................................62
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................................................63
ANEXOS ............................................................................................................................................68

iv

1.1 TEMA DO TRABALHO

O tema do presente trabalho a implementao da gesto estratgica com a


incluso do Balanced Scorecard numa empresa comercial situada em Luanda.
Pretende- se propor a empresa a Gesto Estratgica e a gerir com objetivos
concretos.
O BSC ter como objetivo suportar a estratgia e permitir que seja
implementada na empresa.

1.2 EMQUADRAMENTO TERICO

Angola passou por um processo de guerra civil que danificou muitas das suas
estruturas. Apos ser instaurada a paz em Abril de 2002, o pas tem passado por um
processo de reformas, no s a nvel poltico e social, mas tambm a nvel de tecido
empresarial.
Angola uma das economias com maior e mais clebre crescimento a nvel
mundial, crescimento, esse potenciado pelo fato de ser o maior produtor de petrleo
da frica subsariana, pela implementao de polticas de desenvolvimento
econmico focadas no investimento privado, bem como pela sua localizao
geogrfica privilegiada.

Informao Geral
Designao oficial: Repblica de Angola
rea total: 1.246.700 Km
Populao: 18.5 milhes de habitantes
Lngua Oficial: Portugus
Capital: Luanda (5,5 milhes de habitantes)
Outras Cidades Importantes: Cabinda, Huambo, Lubango e Benguela
Unidade Monetria: Kwanza (KZ)
Data da Independncia: 11 de Novembro de 1975
1

Relaes Internacionais

Unio Africana - desde 1975


ONU - Organizao das Naes unidas - desde 1976
FMI - Fundo Monetrio Internacional - desde 1976
Banco Mundial - desde 1989
OMC - Organizao Mundial do Comrcio - desde 1996
CPLP - Comunidade dos pases de Lngua Portuguesa (membro fundador) desde 1996
OPEP - Organizao dos pases Exportadores de Petrleo - desde 2007

Angola tem uma riqueza incontornvel em petrleo e reservas minerais


particularmente, diamantes e minrios de ferro.
Muitas empresas tm adotado ferramentas de modo a alcanarem sucesso no
mercado e obterem vantagem competitiva.
Infelizmente muitas PMEs em Angola tm por norma uma gesto por
intuio, sem conhecimento dos instrumentos de gesto.
Apesar de no dispor de elementos fiveis que permita confirma- lo, com toda
a convico, a razo fundamental parece residir na dificuldade que as organizaes
tm em adaptar a metodologia a sua realidade, em partilhar a informao relevante
na empresa e em desenvolver os processos necessrios para a sua implementao.
Existem muitas empresas que apostaram no potencial econmico de angola,
so algumas delas: Teixeira Duarte, Soares da Costa, Imporfrica, CASAIS, entre
outras. Um fenmeno marcante na atitude da maioria dos empresrios europeus,
reside no fato de no trazerem dinheiro, mas sim, representaes e conhecimentos.
A maioria parte dos empresrios em Angola quer vender para o Estado
Angolano (que infelizmente ainda o maior comprador de tudo em Angola).(Rui
Santos 2006)

Infelizmente Angola ainda um pas com enorme escassez de informao.


Existe pouca literatura, (livros, teses de mestrado, papers cientficos) sobre o tema
da estratgia no mercado angolano.
Contudo o marketing, a inovao e a orientao para o mercado afetam
positivamente a performance das empresas. Pelo que a maior parte das empresas
em Angola implementa as tcnicas de vendas e publicidade. (Maria Tenazinha,
2012)
Mas, apenas isto no basta. As empresas Angolanas devem ter em conta
algumas orientaes para melhorar a sua performance, atravs de execuo e
implementao de um plano estratgico e com isso criar cultura organizacional.
As empresas devem estar preparadas, para sobreviverem no mercado
angolano, e s sobrevivero se definirem uma boa estratgia que responda as
necessidades do mercado, e obterem melhor performance.
Diz- se nem tudo um mar de rosas, com certeza, com o mercado angolano
no seria diferente. Existem dificuldades que as empresas sentem no mercado
angolano, nomeadamente na obteno do visto de entrada no pas, na circulao de
mercadorias no porto de Luanda, na consolidao de novos concorrentes no
mercado, no acesso a informao sobre o mercado (setoriais e parceiros), na falta
de transparncia e grande burocracia, a economia informal, os custos de instalao
na regio de luanda, a falta de recursos humanos qualificados, ans dificuldades de
acesso a terra e o ambiente de negcios pouco favorvel. (Catarina Nunes, Snior
Manager PriceWaterhouseCoopers)
Felizmente estas dificuldades no se comparam aos benficos encontrados.
Angola faz parte da SADC, logo quando se pensa em angola, pensa- se num pas
que abre varias portas, numa comunidade onde circulam livremente mercadorias.
Angola constitui o nico pas africano no Top do investimento internacional. (Lus
Mira de Oliveira, Direo Coordenadora do Banco BIC)

1.3 OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo principal do projeto consiste em propor um modelo de apoio a


gesto para uma empresa comercial, baseado em indicadores de desempenho com
vista a garantir que as estratgias e as aes que delas se desdobram sejam
alinhadas com a sua viso estratgica.
Infelizmente muitas empresas apenas concentram as suas atenes na
componente financeira para obteno do lucro.
O mundo globalizado dos negcios j no permite mais que os gestores
possam descansar sobre os ganhos do passado. preciso estar atento ao presente
e inovar para poder competir e sobreviver ao futuro.
Este projeto tem como premissa o facto de que pequenas organizaes que
no esto cientes da sua estratgia e tendo como tendncia a falta de conhecimento
acabam por dar importncia apenas aos objetivos financeiros da empresa, perdendo
assim possibilidade de crescimento da organizao. Esta falta de conhecimento
pode at levar a descontinuidade das pequenas organizaes.
O Balanced Scorecard um sistema de medio do desempenho que
acompanha a implementao da estratgia na organizao. atravs desta
ferramenta que as empresas podem conseguir alcanar o diferencial competitivo.
necessrio que empresrios de pequenas empresas tenham em mente a
importncia e os benefcios que podero ter ao introduzir melhorias nos seus
processos gerenciais, visando tambm desenvolver competncias para aumentar as
suas possibilidades de competir com outras empresas.
O BSC tem sido utilizado por grandes empresas mundiais e tem despertado
bastante interesse nas empresas Portuguesas, e at nas empresas Publicas.
Organizaes como a IBM, Petrobras, Tetra-Park, Citibank e Alcoa, j utilizam o
Scorecard como ferramenta de implementao de estratgia.

1.3.1 BALANCED SCORECARD VS TABLEAU DE BORD

Uma questo bastante pertinente seria: Porqu o Balanced Scorecard?


Por norma as empresas preocupam- se mais com fatores financeiros. Acham
que apenas isso basta para o sucesso da mesma. Contudo iremos ver que, apenas
isso no chega. Muitas empresas, confrontadas com o declnio de lucros e de
prestgio, esto a redescobrir as vantagens competitivas da qualidade.
Existem fatores crticos de sucesso essenciais para uma empresa, e estes
fatores dependem de fatores intangveis, tais como:
A qualidade dos seus produtos e servios.
O nvel de satisfao e o grau de fidelizao dos clientes.
A capacidade de resposta e a eficincia dos processos internos.
A motivao e competncia dos empregados.
Os dois instrumentos que complementam o relatrio do controlo oramental
ao introduzir indicadores no financeiros so o Tableau de Bord e o Balanced
Scorecard.
Enquanto, o primeiro destina- se a uma orientao operacional de
acompanhamento e controlo, o segundo dispe de uma orientao estratgica com
ligao das operaes estratgia.
Ambos viso: conduzir ao conhecimento do desempenho e alcance dos
objetivos atravs da personalizao dos objetivos. Viso tambm promover a
comunicao e motivar o dilogo. Servem de bases de comparao com metas
previamente fixadas e de servirem de base avaliao do desempenho.
Existem, no entanto, diferenas entre estes dois sistemas de controlo de
gesto. Estas diferenas so transpostas no quadro seguinte:

Origem

Balanced Scorecard

Tableau de Bord

Criado com fortes tradies no

Nasce das necessidades de

estudo e divulgao da estratgia

monitorizao dos elementos


crticos da esfera tcnicoprodutivas

Surgiu

Objetivos

Associado a sistemas

Divulgado numa poca em que

informatizados desenvolvidos para

os sistemas de informao eram

apoio deciso dos gestores

raros

So enquadrados em quatros

So estabelecidos pelos

perspetivas, assumindo relaes

gestores de forma livre, o que

de causa-efeito, o que facilita a

aumenta a subjetividade.

conceo e identificao dos


objetivos

Conceito

Usa o conceito de fator crtico

Baseia- se no conceito de

(elemento que condiciona a

varivel-chave (ao concreta

realizao dos objetivos).

a empreender que condiciona os


resultados.

Resultados e os de Processo

Mais diversificados (de

(indutores de resultados).

objetivos, de meios, de

Indicadores

convergncia, departamentais,
entre outros)

Criao

A partir da estratgia definem- se

A partir da definio dos

os objetivos e os fatores crticos

objetivos e planos de ao, que

para, a partir dos mesmos, se

por sua vez daro origem aos

identificarem os indicadores e,

indicadores de desempenho.

depois, os planos de ao.

Quadro 1.3.1.1 Diferena entre Balanced Scorecard e Tableau de Bord


Fonte: Manual de Controlo de Gesto (2010)

Isso para dizer que o BSC est mais intimamente ligado a estratgia, e o TDB
para o aspeto operacional.
De um modo resumido, podemos afirmar que, enquanto o TDB mais
adequado tomada de deciso do gestor operacional e menos apropriado para a
articulao da gesto ao nvel estratgico, o BSC adequado gesto de topo,
permitindo uma viso global de desempenho.

1.4 METEDOLOGIA DO TRABALHO

O mtodo a ser usado :


a) O estudo da organizao
b) Questo ao principal gestor da organizao
As fontes de dados para a pesquisa so oriundas dos documentos da
organizao, tais como: relatrios; demonstraes de resultados; folhas de salrios;
arquivos.
Pretende-se dar resposta as seguintes questes:
1: possvel implementar a Gesto Estratgica numa empresa sediada em
Luanda?
2: Qual a viabilidade e benficos esperados da implementao do Balanced
Scorecard?

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O projeto est estruturado em cinco captulos.


No primeiro captulo presentado o tema, identificado o problema, os
objetivos, bem como as justificativas e a metodologia utilizada para a execuo do
trabalho.

tambm justificado a escolha do BSC como sistema de apoio a gesto


estratgica.
No segundo captulo foi feita uma apresentao da empresa e caracterizao
da mesma. Foi efetuada uma analise pormenorizada, interna e externa, sobre a
funcionalidade da empresa, desde os responsveis ou gestores principais at aos
seus trabalhadores. Foram criadas a Misso, a Viso e os Valores da empresa.
No terceiro captulo abordado o tema da estratgia em duas vertentes:
Numa primeira vertente foi feita uma abordagem terica da estratgia e da sua
importncia para as empresas. Na segunda vertente o tema estratgia foi aplicado
na prtica com apoio de quadros e matrizes.
Foi elaborado uma anlise dos stakeholders, foram elaborados o modelo da
anlise SWOT, a Matriz de ANSOFF e a Matriz BCG. Com isso foram identificados
os objetivos e os fatores crticos de sucesso da empresa.
O quarto captulo referente ao Balanced Scorecard. Foi feita uma anlise
terica da importncia desta ferramenta estratgica. Foram elaboradas o mapa
estratgico da empresa, bem como o mapa das relaes de causa-e-efeito. Foram
criados rcios que permitem monitorizar os indicadores da empresa.
O ltimo captulo diz respeito as consideraes finais e sugestes.
Foi concludo o projeto. Foram dadas recomendaes de melhoria em alguns
aspetos como a estrutura da empresa, nos Recursos Humanos e na liderana.
Finalizou- se o trabalho com a descrio das limitaes e sugestes para
trabalhos futuros.

CAPITULO II APRESENTAO E CARACTERIZAO DA EMPRESA

2.1 IDENTIFICAO

A empresa Organizaes Albermar, Lda. foi fundada em Maio de 2006 pelo


senhor, j reformado, Alberto Justo Ferraz Malungo. Tem como atividade o
8

Comercio Geral, prestao de servios, venda de material de escritrio, frio e


Assistncia Tcnica. Situada em Luanda, no bairro de Viana. O seu principal cliente
o Estado.
Segundo a Lei n. 30/11, de 13 de Setembro, de 2011, A Organizao
Albermar considerada uma Pequena Empresa (PE),pois emprega mais de 10
trabalhadores, mas no excede os 100 trabalhadores.

A empresa tem um escritrio onde realizada toda a organizao manual das


suas contas. O que lhe permite no faltar com os seus deveres de pagamento dos
impostos.
As contas aparentam estar de forma correta, no entanto difcil fazer uma
auditoria externa porque ainda no tem implementado um software de gesto e
nunca foram feitas Demonstraes Financeiras completas, o que dificulta ainda mais
acompanhar a evoluo dos seus resultados.

Neste momento a empresa tem tambm associado a si um caf


(bar/restaurante), e um cabeleireiro (salo de Beleza).

Irregularidades encontradas:

Falta de organizao nas contas.

No h clareza nas funes dos trabalhadores.

No apresentam valores em caixa.

Pouca publicidade e propaganda dos espaos.

Numero de funcionrios no e compatvel com o rendimento esperado.

Falta de organizao dentro do espao.

No h documentao das trabalhadoras no arquivo.

No existem dossis contabilsticos.

2.2 ESTRUTURA DA EMPRESA

Segundo refere Santos (2008), citando Edgar Chein (1986), uma organizao
pode definir- se como a coordenao racional de atividades de um certo nmero de
pessoas, tendo em vista a realizao de um objetivo ou inteno explcita e comum,
atravs de uma diviso do trabalho e funes, de uma hierarquia de autoridade e de
responsabilidade.
Esta definio revela a presena de quatro elementos fundamentais em
qualquer organizao: pessoas, estrutura, objetivos e diviso funcional do trabalho.
A sobrevivncia de qualquer organizao depende da sua capacidade de interao
com o meio envolvente e aproveitar as oportunidades que este lhe proporciona e,
simultaneamente, eliminar as ameaas que este lhe coloca.
A gesto um processo de coordenao e integrao de atividades, atravs
de planeamento, organizao, direo e controlo, para assegurar a consecuo dos
objetivos definidos, por isso cabe aos gestores a tarefa de procurar antecipar as
ameaas e oportunidades e criar nas respetivas organizaes, as condies que lhe
permitam tirar o melhor partido das mesmas.

Figura 2.2.1 Processo de Gesto


Fonte: Fernando Romo, Joo Guerreiro, Paulo batista (2007 )

10

E necessrio que o gestor defina os objetivos organizacionais, a estratgia, a


ttica e os planos, proceder organizao dos recursos colocados sua disposio
e com isso selecionar a estrutura organizacional mais adequada.
Com base na informao retirada, chegou- se a concluso que esta seria a
melhor forma de mostrar a estrutura organizacional da empresa;

Scios Gerentes

Gestor Comercial

Gestor Financeiro

Gestor Hoteleiro

Tcnicos de Frio
Figura 2.2.2 Estrutura Organizacional
Fonte: Elaborao prpria

2.3 RECURSOS HUMANOS

A Organizao conta tambm com trs tcnicos de frio, quatro trabalhadoras


no restaurante, uma na loja, dois no cabeleireiro e dois motoristas, que perfaz um
total de dezassete trabalhadores.
Do total dos colaboradores, apenas 1 detm formao especfica na sua rea
de trabalho como tcnico reconhecido e 3 tero o 12 ano como equivalncia, o que
representa uma percentagem muito baixa de colaboradores com qualificaes
especficas para o exerccio das respetivas funes.

11

Da anlise feita aos recursos humanos pode- se concluir que existe uma
grande predominncia no ensino secundrio, havendo mesmo a ausncia de
pessoal qualificado com o nvel Superior.

8
7
6
5
4
3
2
1
0
Ensino Primrio

Ensino Bsico

Ensino
Secundrio

Ensino Superior

Figura 2.3.3 Nvel Escolar


Fonte: Elaborao prpria

Notou- se, que a estrutura etria da equipa na sua maioria jovem, o que lhe
d um caracter dinmico e moderno. Esta caracterstica uma mais-valia para a
organizao pois permite positivamente ao implementar novas estratgias. Como
mostra o grfico seguinte, mais de 60% dos trabalhadores est em idade de
desenvolver a sua capacidade profissional o que pode revelar interesses pelo evoluir
das tecnologias de informao.

12

Estrutura Etria
19%

6%

20 - 30 Anos
30 - 40 Anos

13%

62%

40 - 50 Anos
60 Anos

Figura 2.3.4 Estrutura Etria


Fonte: Elaborao prpria

Efetuou- se uma anlise dos Recursos Humanos por sexo. H uma


preponderncia do sexo feminino na categoria de colaboradores. importante
destacar que a mulher est em todas as categorias de chefia da organizao, o que
mostra o tipo de cultura encontrada na empresa.

Masculino

Femenino

6
4

2
1

Scios Gerentes

Responsaveis

Colaboradores

Figura 2.3.5 Distribuio das categorias profissionais em funo do sexo.


Fonte: Elaborao prpria

13

2.4 RECURSOS FINANCEIROS

A principal fonte de rendimento da empresa prove da venda de materiais de


escritrio ao Estado Angolano e dos contratos de manuteno de aparelho de frio (ar
condicionado).
Ela tem tambm uma pequena loja de venda ao pblico, no entanto os
ganhos desta so praticamente insignificantes, face as despesas da mesma.
A ausncia de Demonstraes Financeiras como o Balano ou a
Demonstrao de Resultados no permite fazer uma avaliao clara dos resultados
da empresa ao longo da sua vida til.
Por sua vez, esta tem conseguido liquidar as suas dividas com fornecedores,
estado e pessoal, da poder notar- se, que tem tido resultados positivos.
(Valores em Euros)
Ano

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Vendas

33.014.602,46

359.010.643,23

178.952.583,15

1.642.735.298,92

1.531.280.484,92

2.147.159.973,62

6.671.769.605,77

Gastos

26.411.682,00

287.208.514,62

143.162.066,54

1.314.188.239,15

1.225.024.388,00

1.991.236.769,77

5.337.415.684,62

6.602.920,46

71.802.128,62

35.790.516,62

328.547.059,77

306.256.096,92

155.923.203,85

1.334.353.921,15

RO

Quadro 2.4.1 Evoluo dos resultados da empresa


Fonte: Demonstrao Financeira da empresa

2.5 MEIOS MATERIAIS (ESPAOS FISICOS)

importante

relembrar

que

Empresa

Albermar

destina-

se

fundamentalmente na venda de matrias de escritrio ao estado e na manuteno


dos aparelhos de frio.
Mas ainda assim, tem consigo associada uma pequena loja de venda ao
pblico, um cabeleireiro e um bar/caf.
14

Achou- se necessrio transpor a estrutura dos espaos fsicos que ela dispe.

Loja

Restaurante

Escritrio

Cabeleireiro

Figura 2.5.1 Representao Grfica dos Espaos Fsicos


Fonte: Elaborao prpria

Basicamente a empresa sobrevive de todo o trabalho realizado no seu


escritrio, tendo a parte, 3 actividades que dependem dela a nvel econmico e
gerencial.
De forma a percebermos um pouco o porqu desta diversificao na
aquisio de novos espaos de negcios foi perguntado ao fundador e scio
maioritrio:
Pergunta: O que o fez abrir o caf e o cabeleireiro?
Resposta: O caf e o cabeleireiro foram abertos para reforo da gesto do
Albermar (empresa me).
Sem saber estamos perante uma estratgia de controlo financeiro. O que o
fundador fez aplicar o lucro obtido na aquisio de novos negcios, por outras
palavras, no deixou o dinheiro parado.
Embora no d ainda resultado positivo, no futuro, aliados a uma boa gesto,
viro a dar.

15

2.6 ESTILO DE LIDERANA

Tendo sido feita uma anlise ao estilo de liderana utilizado na empresa,


chegou- se a concluso que o gestor um lder liberal, porque tem tendncia de:

Deixar os procedimentos e atuaes a merc do grupo sem qualquer


interveno;

Apenas esclarece quem o solicita, no tomando parte nos debates sobre o


desenvolvimento do trabalho;

No elogia nem critica seno quando solicitado.


Neste tipo de liderana as pessoas tm mais liberdade na execuo dos seus

projetos, indicando possivelmente uma equipa madura, auto- dirigida e que no


necessita de superviso constante.
Por outro lado, a liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana
negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
A que ter em ateno neste tipo de liderana, pois pode levar produo de
nvel medocre. A falta de respeito para com o lder, pode conduzir ao
individualismo

apresentar

trabalhos

de

pior

qualidade

ou

at

mesmo

desarticulados.
Muitas empresas enfrentam dificuldades tanto pelas tecnologias antiquadas,
como pelos trabalhadores preguiosos ou at mesmo por prticas ultrapassadas de
liderana.

2.7 PRINCPIOS E VALORES

As empresas assumem cada vez mais estruturas organizacionais de maior


descentralizao, com menos nveis hierrquicos e fomentam a participao dos
trabalhadores e de mais parceiros na concretizao dos objetivos definidos.
Existem vrios fatores que determinam o comportamento das pessoas nas
organizaes, so alguns deles, os valores, as crenas, competncias, motivaes,
cultura, classe social, instituio, etc.
16

A misso e a viso so utilizadas para transmitir aonde se quer chegar, a sua


ideologia e os seus valores, tanto ao publico interno como externo. So um primeiro
passo em todo o processo de pensar e formular uma estratgia. importante
envolver

todos os

stakeholders (desde os trabalhadores,

aos acionistas,

fornecedores e os clientes), para que compreendam qual o rumo que a empresa se


prope a seguir.
O ser humano precisa de ter um objetivo, algo que o puxe numa determinada
direo e o seu progresso.
A viso faz exatamente isso, inspiradora e motiva a equipa a concentrar os
seus esforos.
A viso pode ser definida como perceo das necessidades do mercado e os
mtodos pelos quais uma organizao pode satisfaz-las, isto porque, ela ajuda os
trabalhadores a unirem- se em torno de valores comuns.
A viso deve, sobretudo, ser coerente, criar uma imagem clara do futuro e
gerar compromisso com o desempenho. (Serra e al. 2010 P.71).
A ideologia descoberta no questionar de quais so os valores em que a
empresa acredita e que depende. Para a formulao da viso foram respondidas as
questes; a) Qual o nosso objetivo? b) Qual a fora que nos impulsiona? b) Quais
so os nossos valores bsicos? c) O que desejamos realizar? d) O que gostaramos
de mudar?
A viso global da empresa deve ser duradoura, por isso deve- se ter em
mente que os objetivos e as metas devem ser suficientemente flexvel para
possibilitar alcanar a viso e que a mesma deve incluir todos os indivduos da
organizao e no apenas os executivos de topo.
Os valores so qualidades ou caractersticas que criam identidade e
representam as prioridades da empresa.
necessrio definir valores pois permite que os colaboradores modelem os
seus comportamentos pessoais e profissionais. Os valores tambm ajudam os
colaboradores a estabelecer as prioridades no seu trabalho dirio e orientam todas
as decises tomadas pelos executivos.

17

Os valores norteiam o comportamento das pessoas, que servem como quadro


de referncia para a anlise da realidade.
Os valores permitem que os mecanismos de recompensa, reconhecimento,
promoo e mesmo de contratao sejam planeados para reconhecer o
desempenho no trabalho.
As declaraes de valores indicam como as pessoas se querem comportar e
devem comportar com os outros dentro e fora da organizao, como valorizam os
clientes, os fornecedores, os esforos de inovao, o meio ambiente natural. Os
valores do corpo cultura organizacional.
com base tambm nestas definies e informaes que foram
estabelecidos e criadas a misso, a viso e os valores que fossem de acordo com a
estrutura da empresa.
A empresa Albermar como podemos ver, tem consigo um leque de
trabalhadores de vrias idades e estatutos.
Reparou-

se,

que

empresa

embora

no

tendo

estes conceitos

implementados de forma direta, de uma forma indireta eles l esto.


Uma das maneiras para o qual foram escolhidos os valores tem a ver com o
facto de a empresa empregar trabalhadores com pouca escolaridade.
Uma outra tem a ver com a sua organizao. Isso porque, na sua organizao
tem uma pasta com o nome Pedidos dos trabalhadores. Como o nome indica
nesta pasta esto pedidos que os trabalhadores fazem quando esto com
dificuldades financeiras com vista a um apoio, neste caso, um adiantamento de
salrios que poder ser descontado mensalmente at o fim da sua liquidao. No
existe um limite mximo de valor, da o pagamento poder chegar a meses e at
anos.
Esta pasta mostra realmente que esta empresa se preocupa com os seus
trabalhadores. Para ela no basta apenas ter trabalhadores competentes. Temos
aqui tambm presente um voto de confiana por parte da empresa para com os seus
trabalhadores.
Com todos estes aspetos foi desenvolvido a seguinte poltica de valores:
18

Misso

Criar valor econmico e social


Ser uma empresa reconhecida por:
Varias atividades;

Viso

Grau de excelncia dos


servios prestados aos
clientes;
Promoo e igualdade de
oportunidades.
Valores

tica

Simplicidade

Valorizao das pessoas

Igualdade e Equidade

Confiana

Quadro 2.6.1 Definio da Misso, Viso e Valores da organizao.


Fonte: Elaborao prpria

CAPITULO III - GESTO ESTRATGICA

Pensar estrategicamente a organizao essencial ao sucesso da empresa


no mercado e face s empresas concorrentes.
Mas, pensar estrategicamente requer a compreenso do que a estratgia,
ambiente externo e interno, dos diversos nveis de estratgia e da sua
implementao.
Podemos nos perguntar: Porque que algumas empresas so bemsucedidas onde outras falham?
Veremos de seguida que a estratgia que os executivos prosseguem tem um
forte impacto no desempenho relativo das empresas.

19

3.1 IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA NA EMPRESA

A palavra estratgia significa o chefe ou lder do exrcito - o general. Como tal


dever ser entendida com a arte do general.
A estratgia est ligada a dois ou mais competidores que disputam o mesmo
objetivo. Essa disputa ocorre tambm no mundo dos negcios e, como na verso
militar, a estratgia empresarial fortemente influenciada por quem lidera a
empresa, ao perseguir objetivos e uma ou um conjunto de aes.
A formulao da estratgia, para alm de ser absolutamente orientada para o
mercado, deve ser tambm um exerccio de empreendedorismo direcionado para os
clientes.
E empreendedorismo no requer apenas sensibilidade para detetar
oportunidades que existem no mercado, mas tambm uma boa capacidade de
analisar, interpretar e avaliar as necessidades dos clientes nesse mercado.
Assim, na base da estratgia est, alm da inovao e criatividade, a
capacidade de correr riscos de forma prudente e um excelente sentido de como
fazer crescer e fortalecer a empresa que teve origem na oportunidade
empreendedora.
Para uma empresa obter uma vantagem competitiva, necessrio que
alcance um desempenho superior ao dos seus concorrentes. Para isto, necessita de
estabelecer uma estratgia adequada, que se fundamente em trs fatores: objetivos
coerentes; excelente compreenso do negcio em que opera e avaliao adequada
das capacidades interna (figura 3.1.1).

20

Figura 3.1.1 Caractersticas de uma estratgia de sucesso


Fonte: Serra, Fernando Ribeiro, et. (2010)

A formulao de uma estratgia um dos assuntos de maior importncia para


o futuro das organizaes.
Das diversas definies de estratgia existem dois aspetos particularmente
importantes. O primeiro que a estratgia diz respeito ao futuro. O segundo que a
estratgia assenta na inseparabilidade entre a organizao e o meio envolvente que,
por um lado representa uma condicionante sua atividade e por outro oferece
oportunidades organizao.
esta relao que d sentido ao conceito de estratgia.

21

Figura 3.1.2 As aes da estratgia


Fonte: Serra, Fernando Ribeiro, et. (2010)

Se uma empresa tem um desempenho superior ao das demais da sua


indstria, porque a sua estratgia competitiva melhor do que a das concorrentes.
Para tal, a empresa necessita de conhecer o terreno em que movimenta.
Isto , a empresa precisa conhecer a estrutura da indstria em que esta inserida at
para poder comparar o seu desempenho em relao a outras empresas
concorrentes.
S depois de estar munida desse conhecimento poder, com segurana,
definir aes que possibilitem alcanar um retorno sobre o investimento superior ao
alcanado pelos competidores.
As estratgias no podem ser estticas, nem prender a empresa a um certo
percurso. As empresas precisam de ser capazes de reagir s constantes mudanas
que ocorrem por efeito de alteraes nas condies do mercado. Por isso a
estratgia deve mudar para que a empresa consiga adaptar- se as mudanas que
ocorrem no seu ambiente externo.

22

O sucesso de qualquer estratgia depende fortemente do contexto em que


formulada (por exemplo, uma estratgia com xito aquando da criao de uma
empresa pode revelar- se totalmente desajustada num contexto de maturidade).
A gesto estratgica envolve a formulao da estratgia, a implementao e
controlo da estratgia.
, deste modo, posto em causa igualmente a separao clssica entre
formulao e implementao de estratgias.
Na realidade a formulao e a implementao esto intimamente associadas
como processos interativos complexos nos quais a poltica, os valores, a cultura
organizacional e os estilos de gesto determinam ou condicionam as decises
estratgicas.
A formulao da estratgia inclui a identificao da misso da empresa, a
definio dos objetivos, a anlise do ambiente, o diagnostico interno e a escolha da
estratgia, que por sua vez permitir atingir tais objetivos.
J a implementao e controlo da estratgia implicam adequar a estratgia
organizativa, liderar e motivar pessoas e controlar a estratgia de modo a que seja
alterado ou no, face as mudanas do meio.
Consoante a dimenso da empresa poder ou no existir um rgo de
planeamento que no tendo propiamente por base o planeamento, mas sim de apoio
a administrao.

3.1.1 Vantagem Competitiva

Apenas estabelecer metas de crescimento, de faturao e de lucro no


suficiente para garantir o sucesso da empresa.
A dinmica do mercado, que envolve as evolues tecnolgicas e sociais, dita
constantemente novas regras de concorrncia.

23

A crescente globalizao que se verifica na atualidade acentua a


competitividade dos mesmos, exigindo as empresas um esforo constante de
melhorias em vrios nveis.
Entre esses nveis merece realar as melhorias ao nvel da produtividade da
empresa, da reduo dos custos, como ao nvel da obteno da qualidade do
produto/servio que oferece no mercado.
Isso para obteno de um desempenho que permita a sua sobrevivncia e
crescimento no mercado.
As empresas deparam- se com um acrscimo de dificuldades em conseguir
uma vantagem competitiva permanente e durvel. Por isso devemos dedicar
particular ateno maneira pela qual as estratgias globais contribuem para a
vantagem competitiva.
As empresas, atravs da estratgia competitiva buscam definir e estabelecer
uma abordagem para a competio em suas indstrias que seja, ao mesmo tempo
lucrativa e sustentvel.
As empresas criam vantagem competitiva descobrindo maneiras novas e
melhores de competir numa indstria e levando-as ao mercado, o que por sua vez
constitui inovao.
A inovao inclui tanto melhorias na tecnologia, como melhores mtodos ou
maneiras de fazer as coisas, ou seja, uma empresa pode inovar atravs de pessoal
qualificado diferenciado.
Quando os rivais no se do conta da nova maneira de competir, no querem
ou no so capazes de reagir, estamos perante uma vantagem competitiva atravs
da inovao.
A vantagem competitiva est no centro de qualquer estratgia e a sua
obteno exige da empresa escolhas.

24

3.2 ANALISE DOS STAKEHOLDERS

Podem contribuir para uma vantagem competitiva os recursos humanos de


elevada qualidade e qualificao, uma equipa de gesto eficaz, uma cultura
organizacional que promove o desempenho, o conjunto dos trabalhadores ou at
mesmo as tecnologias que permitem vantagens nos custos. So vrios os fatores
que podem aumentar o desempenho numa empresa.
Em geral, as empresas estabelecem como objetivo o retorno financeiro que
desejam e a sua autossustentabilidade a longo prazo.
Partimos do pressuposto que o propsito de qualquer estratgia o de criar
valor e distribui- lo de uma forma justa, pelos seus stakeholders principais.
Mas, se por um lado sem criao de valor, nada h para distribuir, por outro
lado, o modo como o valor distribudo no indiferente para o bom funcionamento
da organizao.
A organizao necessita de listar os seus stakeholders e envolve- los no
processo de formao e tomada de deciso.
Uma coisa certa, se uma empresa tem um desempenho superior ao das
demais da sua indstrias, porque a sua estratgia competitiva melhor do que a
das concorrentes. Para isso a empresa precisa conhecer a estrutura da empresa em
que esta inserida, s depois poder por aes que lhe possibilitem crescer.
Procedeu- se a anlise da envolvente interna e externa da empresa.
Pretende- se assim fazer uma reflexo sobre a organizao da empresa e
estabelecer um plano de comunicao da estratgia a seguir de forma a envolver
todos os colaboradores.
Deste modo procedeu- se anlise dos stakeholders, bem como a anlise
SWOT (efetuada no prximo tpico) onde se estabelece a relao das foras e
fraquezas internas com as oportunidades e ameaas da envolvente externa.
Os stakeholders so o grupo de indivduos que, com a sua ao e influncia,
podem afetar a empresa.

25

Foi feita uma anlise dos stakeholders com a relao destes com a empresa
no sentido de: o que eles tm e o que a empresa espera deles para depois se
retirar a ao da empresa para ganhar esse stakeholder.
Relao/Ao
Stakeholders

Colaboradores

O que tem

O que se espera

Ao a melhorar

Boas condies

Compromisso

Investimento no

de trabalho e

com o servio e

desenvolvimento

reconhecimento

empenho.

profissional dos

Competncias

colaboradores.

adequadas.

Aes de
formao e de
sensibilizao.

Bom atendimento
Clientes

Fornecedores

Fidelizao

Introduo de

e um servio de

novos produtos

qualidade.

ou servios

Tem alguma

Divulgao

Aes de

proximidade com

atempada dos

sensibilizao

a empresa.

mais recentes

que promovam o

Boa divulgao

produtos.

aparecimento de

dos seus

Preos

novos produtos.

produtos.

competitivos.

Preos pouco
competitivos.

Cidado e

Reduzido

Reconhecimento

Divulgao dos

Publico no geral

envolvimento.

da qualidade do

servios.

servio prestado

Quadro 3.2.1 Relao dos stakeholders


Fonte: Elaborao prpria
26

Esta anlise nos permite fazer uma refleco que nos descreve onde a
empresa pode atuar e assim clarificar melhor as estratgias a implementar.

3.3 ANALISE SWOT

O modelo SWOT, desenvolvido essencalmente pela Escola de Harvard a


base da formulao estratgica.
O objetivo da anlise SWOT definir estratgias para manter pontos fortes,
reduzir a densidade dos pontos fracos, aproveitar as oportunidades e proteger-se
das ameaas.
Trata- se de uma ferramenta analtica de apoio analise e reflexo
estratgica que permite atravs da comparao entre o ambiente interno da
organizao e o seu meio envolvente contextual, aferir do seu grau de alinhamento
em relao a estes e evidenciar as causas de eventuais desajustamentos.
As empresas so sistemas abertos que realizam trocas com agentes
externos, que so influenciadas por eventos no ambiente externo, mas que tambm
tm capacidade de influenciar o seu meio envolvente. Compreender o ambiente
essencial em todo o processo de pensamento e formulao da estratgia.
Segundo Antnio (2003), citando Drucher (1954), a estratgia organizacional,
mais no do que a resposta as seguintes questes:
a) Qual o nosso negcio?
b) Qual poderia ser o nosso negcio?
Caso a atividade (negcio) sejam bem definidas, as questes deslocam- se
para as descobertas das oportunidades e ameaas do meio envolvente.
Aclamadas as ameaas e oportunidades devemos preocuparmos- nos com o
posicionamento da organizao, tendo em conta os seus pontos fortes e fracos.
O sucesso da implementao de uma estratgia organizacional depende da
existncia de uma cultura inovadora que possibilite a aprendizagem contnua dos

27

colaboradores, no mbito de processos de inovao contnua como a criao de


novos produtos e negcios, melhor e mais rpidos dos concorrentes.
Com base nisso, foi efetuada a anlise SWOT da Organizao Albermar.

Foras

Fraquezas

Situao econmica e

financeira

Localizao

Mercado

Clientes

Pouco investimento em
publicidade

Fraca perceo do valor


estratgico

Novas tecnologias e Software


de Gesto

Oportunidade

Qualificao dos funcionrios

Ameaas

Crescimento do mercado

Ameaa de concorrncia

Concorrncia fraca

Diminuio das vendas

Alargar o ramo de negcios

Fraco poder de compra

Vender para empresas

nico cliente

privadas

Quadro 3.3.1 Analise SWOT da Organizao Albermar


Fonte: Elaborao prpria

Pontos Fortes
Situao econmica e financeira A empresa encontra- se em bom estado
financeiro pois de momento tem um contrato exclusivo com o seu maior cliente,
contrato este que lhe garante estabilidade financeira at 2017. de aproveitar para
investir.
28

Localizao A empresa encontra- se situada na estrada nacional de Viana,


em direo ao novo aeroporto, numa zona de bastante comrcio. uma grande
oportunidade para divulgar e angariar novos clientes.
A posio geogrfica de Viana em relao a capital da provncia est a
transformar- se numa autntica zona Industrial. Vrias indstrias j tm aqui as suas
instalaes fabris. Num futuro prximo, Viana se transformar em um grande fator
na economia de Luanda.
Viana esta tambm mais prxima de um dos grandes investimentos angolano,
o Aeroporto Internacional de Luanda, que vir substituir o Aeroporto Nacional 4 de
Fevereiro.

Figura 3.3.2 Localizao de Viana


Fonte: Folheto IMOV

Mercado - Angola um pas com enormes potencialidades para o


investimento. De momento o mercado angolano encontra- se num processo de
crescimento, onde existe uma enorme carncia de servios e produtos.
Clientes O estado o melhor cliente que alguma empresa pode ter porque,
mesmo que o pagamento no seja a tempo e hora, o estado nunca falta com as
suas obrigaes. O Estado o nico cliente que traspe seriedade e tranquilidade a
empresa.

29

Pontos Fracos
Pouco investimento em publicidade A empresa deve investir mais em
publicidade e propaganda. A falta de conhecimento por parte do pblico reduz a
possibilidade de adquirir novos clientes.
Qualificao dos funcionrios Como j foi visto os trabalhadores da
empresa detm uma qualificao muito baixa, o que prejudica o desenvolvimento da
empresa.
importante que a empresa tenha uma vantagem competitiva face aos seus
concorrentes. E para que uma vantagem competitiva seja sustentvel, ela no deve
ser passvel de ser imitada. Se a fonte de vantagem competitiva for fcil de imitar a
empresa deixa de ter uma competncia distintiva e pode perder rapidamente a sua
vantagem face aos concorrentes. Com isso uma vantagem baseada na utilizao de
novos produtos de venda so facilmente imitveis.
Por isso vantagem baseadas na capacidade dos recursos humanos ou na
cultura da empresa so bastante mais complexas de imitar.
Infelizmente, muitos gestores no conseguem definir de que forma o RH cria
valor para a sua organizao.
Assim, fundamental melhorar este fator na empresa.
Fraca perceo do valor estratgico da empresa Este fator induz um
reduzido conhecimento para motivar e avaliar a performance do pessoal.
Existe falta de conhecimento por parte dos gestores do seu ambiente interno
e externo. A estratgia de competir resulta na capacidade da empresa captar as
necessidades do mercado e desenvolver rapidamente um produto ou servio que
corresponda a essas necessidades. Nesta empresa os gestores no tm esta
preocupao.
Novas tecnologias de Informao/Comunicao e software de gesto A
ausncia das mais recentes tecnologias e software de gesto impossibilitam a
empresa de poder proporcionar mais qualidade aos seus clientes e aos seus
trabalhadores.

30

Melhorar as condies de trabalho, permite a empresa, aumento da


produtividade.

Oportunidades
Crescimento do mercado Como j foi referido, Angola neste momento um
dos pases que apresenta maior crescimento do mercado.
Conforme indicaes da Agncia Nacional para Investimentos Privados
ANIP, muito vantajoso investir em Angola.
Para alm de luanda reunir caractersticas de uma cidade com grande
potencial de desenvolvimento, as provncias do extenso territrio nacional angolano
tambm esto a desenvolver- se.
Inmeros prdios esto a ser erguidos, restaurantes e bares esto a servir os
mais variados pratos da culinria nacional e mundial, e diversos produtos
alimentares e eletrnicos j so encontrados no mercado de luanda.
Outra mais-valia de se investir em Angola diz respeito ao regime de iseno
do imposto industrial, isto , dependendo da provncia em que o investimento
aplicado, a empresa pode vir a beneficiar de 8, 12 ou 15 anos de iseno.
Imensas empresas ao fazerem a sua internacionalizao, escolhem Angola.
Este pas abriga muitos estrangeiros de todas as partes do mundo.
Angola tem feito cooperao com vrios pases de todo o mundo, como o
exemplo de Portugal, Espanha, Brasil, Dubai e ate Estados Unidos.
So inmeras as vantagens de se investir em Angola, e consequentemente
torna este pas com maior crescimento do mercado.
Concorrncia fraca O mercado de materiais de escritrio e manuteno de
aparelhos de frio na zona de viana ainda esta muito carenciado.
Infelizmente Angola um pas que apresenta carncia em muitos aspetos. E
um pais de clima tropical que tanto as casas particulares quanto os comrcios
necessitam de aparelhos de ar condicionado para que as pessoas consigam viver e
trabalhar com o mnimo conforto possvel.
31

Alargar o ramo de negcios - Num mercado com tanta escassez e


aproveitando a estabilidade econmica h que pensar em penetrar em novos
segmentos. Aproveitar possveis oportunidades.
Vender para empresas privadas Conquistar novos clientes sempre uma
possibilidade que as empresas no descartam. O sector privado embora no to
fivel como o pblico tambm tem vindo a crescer de uma maneira bastante rpida.
As empresas carecem sempre de bons servios de qualidade e com confiana. A
Organizao Albermar deve visar conquistar novos clientes e fideliza- los.

Ameaas
Ameaa de concorrncia A concorrncia das ameaas mais temidas para
qualquer empresa. Principalmente em Angola, onde o mercado ainda esta bastante
carenciado.
O aparecimento de uma concorrncia forte pode ser um grande risco para a
empresa. Uma empresa que outrora dominava o mercado, pode facilmente perder
os seus clientes.
necessrio manter- se alerta, e seguir a evoluo do mercado para no
haver surpresas desagradveis.
Diminuio das vendas sempre um risco. O cliente pode precisar de
menos de materiais, o que ir dificultar o pagamento das obrigaes com o pessoal
e das despesas. Uma ameaa bem possvel de acontecer.
Fraco poder de compra do pblico-alvo Os materiais vendidos na loja so
quase que insignificantes. No compensa o salrio que se paga a funcionria da
loja, no entanto importante porque acaba por ser um meio de propaganda da
empresa. Deve- se tentar captar mais o pblico.
nico fornecedor Caso este fornecedor desfaa o contrato a empresa
Albermar se encontrar numa situao bastante complicada. Neste momento a
empresa Albermar apenas tem um grande cliente, da qual depende totalmente.
importante fazer um trabalho de recruta de novos clientes. Quanto mais clientes,
mais estvel se torna o negcio.
32

Segundo Santos (2008), a partir da matriz original foi desenvolvido mais tarde
um modelo de anlise e reflexo estratgica mais abrangente e dinmico. Ora
atravs da anlise SWOT elaborada pode- se saber o seu posicionamento na matriz.
A estratgia recomendada poder ser a diversificao, o crescimento, o abandono
ou o foco.
Fatores

Ambientais

Externos

Dominantes

Pontos Fortes

Oportunidades

I Diversificao II Crescimento

Pontos Fracos

Fatores Internos Preponderantes

Ameaas

III - Defesa ou IV - Ressegmentao


Abandono

ou Focalizao

Figura 3.3.3 - Modelo de Anlise SWOT de Pearce e Robinson


Fonte: Santos, Antnio J. Robalo (2008)

O posicionamento da empresa na matriz ir depender dos valores calculados


aos fatores estratgicos. Isto , atravs de uma escala de cinco pontos onde um
significa que este fator no representa risco para a empresa e cinco significa que
este fator representa bastante risco para a empresa.
O objetivo estabelecer a postura estratgica mais adequada para a
empresa. Os fatores estratgicos levantados da matriz SWOT com seus respetivos
valores so mostrados na figura 3.3.4.
33

Escala
5 No Existe Risco
4 Pouco Risco
3 Risco Moderado
2 Muito Risco
1 Bastante Risco

Fatores Estratgicos
Pontos Fortes
Situao econmica e financeira
Localizao
Mercado
Clientes
Pontos Fracos
Pouco investimento em publicidade
Canais de distribuio
Marca
Qualificao dos funcionrios
Oportunidades
Crescimento do marcado
Concorrncia fraca
Alargar o ramo de negcios
Vender para empresas privadas
Ameaas
Ameaa de concorrncia
Diminuio das vendas
Fraco poder de compra
nico fornecedor

Valor

Total

4
5
4
4

17

2
3
3
1

4
4
2
2

12

2
3
3
2

10

Figura 3.3.4 Postura estratgica da empresa


Fonte: Elaborao prpria

Os resultados obtidos apontam para que os fatores estratgicos predominantes so


os pontos fortes e as oportunidades. Neste caso a postura estratgica indicada a
de crescimento.

34

Isto quer dizer que a Empresa Albermar detm pontos fortes importantes e atua num
meio envolvente que lhe oferece inmeras oportunidades. Por isso ela deve adotar
estratgias de crescimento, designadamente ao nvel de extenso de produtos e da
penetrao e extenso de mercados.

3.4 MATRIZ DE DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO DE ANSOFF

Como acabamos o tpico anterior com o cruzamento das oportunidades com


as foras da empresa, conclumos que a estratgia da empresa deve consistir em
aproveitar as oportunidades do mercado.
A empresa deve preocupar-se em estabelecer parcerias estratgicas, reduzir
os custos e capacitar os recursos humanos.
Depois de escolhida a estratgia importante que seja feita uma avaliao,
de forma a validar a estratgia escolhida. Em anexo encontra- se um questionrio,
destinado essencialmente aos gestores ou responsveis pela gesto estratgica da
empresa. Este questionrio pretende validar a estratgia, atravs da resposta a 12
concretas questes.
A Matriz de Desenvolvimento Estratgico (tambm denominada Matriz de
Ansoff) assenta na Matriz Produto-Mercado. Segundos Santos (2008) citando Ansoff
(1965), o desenvolvimento estratgico de uma organizao, com base na sua Matriz
Produto-Mercado, pode efetuar- se atravs de quatro formas distintas. Aplicaremos
na empresa e verificaremos onde a empresa pode vir a apostar.

35

Produto (Bem ou Servio)


Atual

Novo

(1) Penetrao de mercado

(2) Extenso do produto

- Aumentar utilizao

- Desenvolvimento do produto

Mercado

Atual

- Aumentar quota de mercado


Aspetos crticos

(criao ou modificao)
Aspetos crticos

- Fora de venda, publicidade e


preo

- I&D, Sinergias, Publicidade

Risco:

Risco:

- Baixo e moderado

- Mdio (canibalizao

(3) Extenso de Mercado

(4) Diversificao

- Servir mais segmentos

- Criao de novos produtos

Novo

- Penetrao em novos
- Converter no-clientes

segmentos

Aspetos crticos

Aspetos crticos

- Fora de venda e publicidade

- I&D, Sinergias, Publicidade

Risco:

Risco:
- Muito elevado (diversificao

- Elevado (requisito dos clientes,


Retaliao

da

investimento)

para

concorrncia,
Segmentos no adjacentes)

Figura 3.4.1 Matriz Ansoff


Fonte: Santos, Antnio J. Robalo (2008)

1- Penetrao de mercado
A adoo desta estratgia compreende o aumento das vendas dos produtos
atuais nos segmentos de marcado em que a empresa atualmente aposta.
De momento a empresa leva uma percentagem de 30% a 35% do Custo das
matrias vendidas. Como estratgia esta percentagem pode subir para 40% a 45%
do CMV.
36

Com certeza esta estratgia a que acarreta menos risco porque o cliente j
pertence a empresa. H que ter ateno que a subida no pode ser demasiado alta,
caso contrrio nos arriscamos a perder os clientes para a concorrncia.

2- Extenso do Produto
Consiste numa estratgia que se caracteriza pela introduo de novos
produtos (ou modificao dos atuais), para a satisfao de necessidades dos
segmentos dos mercados atuais.
Como j foi referido a empresa dedica- se a venda de matrias de escritrio,
mas existem materiais ainda em falta e quem poderia introduzir, como por exemplo,
apostar na venda de quite de sistema de vigilncia para empresas.

3- Extenso do Mercado
Uma estratgia de extenso de mercado pressupe a entrada em novos
segmentos de mercado, atravs da oferta dos produtos atuais.
Nesta empresa a estratgia consiste em investir no sector privado, tanto na
venda de matrias de escritrio como na manuteno de aparelhos de arcondicionado.

4- Diversificao
Como estratgia de diversificao a empresa para alm da venda de matrias
de escritrio pode passar a vender tambm mobilirio de escritrio.
Esta estratgia, pela introduo de novos produtos em novos mercados
extremamente arriscada. Introduzir mobilirio de escritrio um maior risco para a
empresa pois requerer que esta tenha um espao ou armazm para melhor
satisfazer os seus clientes. Por isso a seleo do segmento de mercado deve ser
feita com base na sua disponibilidade de recursos.

37

Mas com isso, como possibilidade a empresa pode fazer uma parceria com
vendedores de mobilirio de escritrio, e por uma percentagem do lucro vender
atravs de catlogo.
Com base no quadrado estratgico, o conceito de diversificao resulta da
constatao de que as organizaes oferecem um determinado bem ou servio a
determinados clientes, para satisfao de uma determinada necessidade em
determinado local.
assim que a empresa que atua no segmento de mercado caracterizado pelo
fornecimento de materiais de escritrio pode diversificar a sua atividade, atravs da
aposta no segmento de mercado dos mobilirios de escritrio.

Trabalho

matrias de
escritrio
Angola

Particulares e
empresas
Venda de
mobilirio de
escritrio
Angola

Trabalho

Venda de

Materiais de Escritrio

e empresas

maMobilirio de

Particulares

Matrias de escritrio

O quadrado estratgico da empresa pode ser o seguinte:

Figura 3.4.2 Quadro estratgico na estratgia de diversificao


Fonte: Adaptado de Santos, Antnio J. Robalo (2008)

A empresa Albermar atua no segmento de marcado dos materiais de


escritrio, onde os clientes so as empresas e os particulares, a rea geogrfica
Angola respondendo as necessidades de trabalho.
As oportunidades so inmeras, com base na atratividade deste segmento
optou- se pela penetrao no segmento dos mobilirios de escritrio.
38

A anlise do segmento de mercado onde a empresa aposta e onde no


aposta imprescindvel. importante salientar, mais uma vez, que a seleo do
segmento de mercado onde a empresa deseja apostar deve ser feita com base na
sua disponibilidade de recursos. Pois uma excessiva diversificao dos recursos
organizacionais por vrios segmentos de mercado pode ser prejudicial.
Para a empresa Albermar, entrar no segmento de mobilirio de escritrio
requer ter um espao maior (armazm ou loja) para guardar os mobilirios.
Para que seja possvel a sua implementao pode- se recorrer a parcerias
com grandes superfcies de mobilirio para que atravs de catlogo a Organizao
Albermar possa vender na loja esses produtos.
Assim a empresa ganha um novo cliente, enquanto continua a divulgar os
seus produtos.

3.5 MATRIZ BCG

A Matriz BCG ou tambm designada Matriz Crescimento/Quota de Mercado


uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson. Esta matriz uma das
formas mais usuais de representao da integrao da empresa nas envolventes
externas e internas.
Tem como objetivo, baseando- se na utilizao do crescimento da indstria e
da quota de mercado relativa (razo entre a quota de mercado da empresa e a do
seu concorrente mais forte) como vetores capazes de traduzirem a posio
concorrencial de cada negcio da empresa na indstria respetiva e o volume de
fundos necessrios para se gerir cada um dos negcios.
Tem como vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os
produtos bem como equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e
tomadores de caixa.
Com base na anlise SWOT, a empresa apresenta pontos fortes de grande
relevo, sendo assim, posicionada no quadrante Star da matriz.

39

A empresa deve assim adotar uma postura estratgica de crescimento


atravs da penetrao e extenso de marcados.

Figura 3.5.1 Matriz BCG


Fonte: Manual de estratgia empresarial (2011)

3.6 OBJECTIVOS

Os objetivos visam reforar as competncias centrais da empresa nos fatores


crticos de sucesso dos negcios, convertem a viso e a misso em alvos de
desempenho especficos e respeitam os valores organizacionais.
Para poder definir um rumo preciso, as empresas devem estabelecer uma
misso e ter objetivos claros. Porm, para alcanar os objetivos e continuar num
percurso de sucesso necessrio conceber estratgias que diferenciem as
empresas das suas concorrentes.

40

O planeamento estratgico tem uma relao direta e estreita com o


estabelecimento de objetivos estratgicos.
Enquanto os objetivos financeiros esto relacionados com a procura de
rendibilidade, os objetivos estratgicos visam a competitividade e a longevidade da
empresa, em que evidentemente o lucro uma parte importante, mas que no
precisa de ser o nico alvo.
Extrados da misso descrita na primeira parte (que se define em criar valor
econmico e social), os objetivos da Organizao Albermar enquanto organizao
passam por trs principais: Aumentar a quota de mercado, Aumentar a produtividade
e Satisfazer as espectativas dos clientes e empregados.

Aumento da Quota de Mercado


Infelizmente no foi possvel representar a poro detida pela organizao no
mercado. Isso deveu- se a falta de dados que o pas ainda apresenta.
Mas no impede que a empresa continue a lutar, a fim de se afirmar no
mercado.
Atravs das DFs da empresa, podemos ver que as vendas tm subido
bastante, o que lhe permite estabelecer uma ordem de representatividade e
importncia por empresa e por mercado.
Num futuro prspero em que se consiga reconhecer o mercado por completo,
ser possvel identificar tendncias e variaes de comportamentos dentro do
mesmo mercado.

Aumento da produtividade
Produtividade a reduo do tempo gasto para executar um servio.
importante reter que produtividade no somente maior quantidade, preciso
tambm avaliar a qualidade do servio.
A produtividade pode ser sempre melhorada atravs da criatividade, da
formao e da melhoria continua.
41

O desperdcio o maior inimigo da produtividade porque este tende para


aumentar os custos e diminuir a competitividade. essencial combater o
desperdcio.
Para conseguir melhor produtividade deve- se ter preocupao com o
ambiente de trabalho, seja em aspeto fsico ou no relacionamento com os colegas,
como por exemplo, um ambiente limpo e seguro, num clima de amizade e confiana.
Deve- se tambm investir na formao bsica e na qualificao profissional
dos funcionrios.
importante valorizar o trabalhador, afastando- o do medo e da insegurana,
proporcionando conhecimentos de assuntos do interesse do seu trabalho, por
exemplo atravs de palestras, encontros ou trabalhos de grupo.
Deve- se, com isso, mostrar respeito pelos direitos e obrigaes dos
trabalhadores, incentivando- os a uma maior autoestima e confiana nas suas
capacidades.

Satisfao das espectativas dos clientes e dos empregados


Pretende- se, que o cliente receba os servios dentro do prazo, nas
especificaes corretas e com o preo adequado.
importante que o cliente possa sugerir melhorias para a empresa. Como
diz o ditado popular, cliente satisfeito sempre retorna, porm mais difcil do que
conquistar um cliente mante- lo satisfeito.
Aos empregados deseja- se, que tenham um trabalho confivel, seguro e em
ambiente saudvel. Que as atividades sejam realizadas por todos de forma
integrada e sob controlo, contribuindo assim para o desenvolvimento individual de
cada um.

42

3.7 FACTORES CRTICOS DE SUCESSO

Os fatores crticos de sucesso no so especficos empresa, antes so


especficos a todas as empresas com a mesma atividade.
Os fatores crticos de sucesso podem ser definidos como as variveis ou
atividades de uma empresa que so decisivas para o sucesso competitivo num
determinado segmento de negcios.
importante que os executivos tenham uma boa conceo de quais so os
fatores crticos na sua atividade para poderem tomar decises de investimento.
Os fatores crticos de sucesso podem ser determinados pelas respostas a trs
questes:
1. Que critrios os clientes usam na escolha dos produtos?
2. Quais so os recursos e capacidades competitivas necessrias para se
ter sucesso?
3. O que necessrio para obter uma vantagem competitiva?

Fatores-chave de compra

Fatores

crticos

de

Motores Competitivos

sucesso

Preo

Relao efetiva

Atendimento

Qualidade
produtos/servios

Entrega a tempo e

hora

colaboradores

Pessoal tcnico

Preos acessveis

certificado

Satisfao dos

Prazo para
pagamento

Motivao dos

Garantia

clientes

Ampla rede de
fornecedores

Quadro 3.7.1 Identificao dos fatores crticos de sucesso no setor do comrcio.


Fonte: Adaptado de Serra, Fernando Ribeiro, et. (2010)

43

CAPITULO IV - BALANCED SCORECARD

4.1 CAUSAS PARA A CRIAO DESTA FERRAMENTA ESTRATGICA

O BSC nasceu de um estudo encomendado por doze grandes empresas


norte americanas em 1990 realizado por David Norton e Robert Kaplan. O objetivo
desse estudo consistia na criao de um modelo de avaliao de desempenho
alternativo aos modelos tradicionalmente existentes.
Inicialmente concebido como um modelo de avaliao do desempenho
organizacional, o BSC constitui hoje um verdadeiro modelo ou sistema de gesto
estratgica ao permitir s organizaes no apenas a avaliao, controlo e
comunicao da sua estratgia, mas tambm a prpria formulao e, muito
especialmente, a operacionalizao da mesma no terreno.
Os sistemas de medio de desempenho tradicionais encontram-se assentes
essencialmente na informao contabilstica, financeira e oramental proveniente
principalmente das demonstraes financeiras como o Balano, Demonstrao de
fluxo de caixa, Demonstrao de Resultados, Anexo, entre outros.
Embora seja importante que uma organizao goze de uma boa situao
econmico-financeira, essa condio, embora necessria, no suficiente para
assegurar o seu sucesso no mdio e longo prazo, sobretudo quando integrada num
meio envolvente em constante mutao, como aquele que hoje se vive.
Na verdade, uma sbita alterao nas preferncias dos clientes, ou o
aparecimento de um produto substituto, ou a entrada de um novo concorrente, ou a
aprovao de uma nova legislao, constituem alguns exemplos de como, de um
momento para o outro, uma organizao rentvel e financeiramente equilibrada, se
pode transformar numa organizao em dificuldades.
Outro

verdadeiro

obstculo

ao

desenvolvimento

da

capacidade

da

organizao para criar valor futuro consiste na tendncia dos gestores para, no
sentido de atingirem os seus objetivos de curto prazo, sacrificarem o sucesso da
organizao no mdio e longo prazo.

44

Constituem exemplos disso: deciso como corte no oramento de marketing;


a diminuio dos preos dos bens ou servios; o corte nos investimentos em I&D,
tecnologia, o corte nos custos com a formao e treino do pessoal; o despedimento
de pessoal-chave; a reduo dos servios ou garantias oferecido aos clientes; o
adiantamento ou desistncia da introduo de novos bens ou servios, etc.
Surgindo como resposta s necessidades sentidas pelas organizaes, o
Balanced Scorecard veio a constituir-se como nova metodologia de avaliao do
desempenho que permite o balanceamento ou equilbrio entre os indicadores de
desempenho financeiro e os indicadores de desempenho no financeiro que lhe
esto subjacentes.

Em mapas estratgicos, Kaplan e Norton montaram uma caixa de


ferramentas poderosas e prticas para os gerentes gerais. Os mtodos que
desbravaram ajudam os gerentes a manter o controle sobre a complexidade e a
mantar o foco nos assuntos crticos, nos indicadores de sucesso e nas iniciativas
estratgicas.
Chris Zook, Diretor da Bain & Company (Kaplan e Norton 2004)

Kaplan e Norton buscam identificar aqueles ativos que todos sabemos


serem fundamentais para o sucesso da empresas os ativos intangveis tais como,
cultura, capital humano, processo, qualidade, etc
Pedro Moreira Salles Chairman Unibanco (Kaplan e Norton 2004)

4.2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Kaplan e Norton propem a adoo do Balanced Scorecard como ferramenta


de avaliao integrada do desempenho das organizaes, atravs de quatro ticas
(dimenses ou perspetivas), que selecionaram e que, articuladas coerentemente
entre si e em conjunto, contribuem para a consecuo dos objetivos estratgicos
globais e integrados da organizao.
45

A perspetiva financeira traduz as expetativas daqueles que investiram o seu


capital na organizao e que, como tal, esperam a satisfao dos seus prprios
objetivos: maximizao do respetivo retorno (atividades lucrativas); ou manuteno e
sobrevivncia (atividades no empresariais).
A perspetiva dos clientes, por sua vez integra objetivos, indicadores, metas e
iniciativas relacionadas com os clientes, e cujo bom desempenho induz a obteno
de bons resultados ao nvel financeiro.
A perspetiva dos processos internos preocupa- se com a forma como a
empresa organiza os seus processos e executa as suas atividades.
Em particular, com a forma como organiza a sua cadeia de valor, os seus
processos e as suas atividades, com vista a assegurar a otimizao da
produtividade, qualidade, nvel de servio e custos e, em especial, potenciar e
induzir o cumprimento dos objetivos definidos para a perspetiva dos clientes e
consequentemente para a perspetiva financeira.
A perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento

diz respeito s

competncias da organizao, designadamente ao nvel do seu capital humano e


dos sistemas e tecnologias de informao.
Assumem especial relevncia as capacidades dos sistemas de informao e
as capacidades dos trabalhadores, motivao, autonomia (empowerment) e
alinhamento dos seus objetivos individuais com os da organizao.

46

Figura 4.2.1 Perspetivas do BSC


Fonte: Serra, Fernando Ribeiro, et. (2010)

O equilbrio entre as quatro perspetivas permite, principalmente estabelecer


objetivos organizacionais e realimentar o processo contnuo da estratgia.
Por isso, ao criarem um BSC as empresas devem escolher um conjunto de
indicadores que reflita com preciso os fatores crticos dos quais depende o sucesso
da estratgia, que mostrem as relaes de causa e feito entre os indicadores
individuais (de modo que fique evidenciado como os objetivos financeiros
influenciam os resultados financeiros de longo prazo) e que proporcionem uma viso
abrangente e atualizada sobre a organizao.

47

4.3 VANTAGENS DA ADOO DO BSC COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO

O BSC encarado como um verdadeiro modelo integrado, dinmico e


interativo de gesto estratgica, suscetvel de assegurar, no apenas a
monitorizao do desempenho, mas tambm a formulao da estratgia e, muito
especialmente, a sua implementao, avaliao, controlo e reviso.
Uma anlise atenta do modelo de gesto estratgica permite constatar que se
baseia numa srie de conceitos e princpios fundamentais de gesto estratgica, tais
como:

vantagem

competitiva,

capacidades

competncias,

formulao

implementao de estratgia, fatores crticos de sucesso, etc., ao mesmo tempo que


promove a integrao de algumas metodologias e instrumentos caractersticos de
outros modelos de gesto e planeamento que o antecedem.
A adoo do BSC como ferramenta de avaliao do desempenho permite s
organizaes as seguintes melhorias:
o Simplificar a medio da qualidade da gesto, atravs da sntese do
desempenho em apenas um relatrio com quatro perfectivas fundamentais e
integradas, e com recursos a um nmero limitado e articulado de indicadores
relevantes;
o Evitar a suboptimizao (a consecuo de determinado objetivos custa do
sacrifcio de ouro) atravs da promoo da compreenso da interdependncia
e relaes de causa e efeito que se estabelecem entre os vrios objetivos,
indicadores e perspetivas;
o A colocao da viso e da estratgia (e no do controlo) no centro das
preocupaes de gesto quotidianas;
o A traduo e articulao, de uma forma quantitativa e qualitativa, das
principais preocupaes competitivas da organizao, designadamente no
que diz respeito orientao para o cliente, ao estabelecimento de parcerias
estratgias ao longo do sistema de valor da organizao, melhoria contnua,
reduo dos tempos de resposta, melhoria da qualidade, integrao
funcional e quebra de barreiras entre os vrios departamentos e funes, ao
aumento da capacidade de inovao, promoo do trabalho em equipa e
focalizao da gesto no mdio e longo prazo.

48

o A compreenso da forma como o valor flui ao longo da organizao e do


modo como se encontram ligadas as diversas variveis organizacionais, por
relaes de causa e efeito.

4.4 MAPAS ESTRATGICOS

Estar concludo o projeto tendo em conta o BSC que ir monitorar as


estratgias, estratgias essas que conduziro a empresa a atingir os objetivos
propostos.
Como tal foram elaborados o mapa estratgico do setor do comrcio e a
relao de causa-efeito da empresa Albermar, (figuras 4.4.1 e 4.4.2).

49

Mapa Estratgico

Aumentar a quota

Aumentar a

Satisfazer as

de mercado

produtividade

espectativas dos
clientes e
empregados

Perspetiva

Incrementar vendas e margem comercial

Financeira

Criao de valor, manuteno da solidez financeira


Aumentar e rentabilidade

Perspetiva dos

Aumentar o nvel de satisfao dos clientes

Clientes

Fidelizao dos clientes


Aumentar a venda de novos produtos
Crescer em novos segmentos
Aumentar o valor das vendas

Perspetiva dos

Melhorar o servio prestado

processos

Identificar novos segmentos

internos

Melhorar a eficincia produtividade


Promoo dos servios
Aumentar a agressividade comercial
Melhorar os processos de software

Perspetiva

Fomentar, estrategicamente o desenvolvimento contnuo

Aprendizagem e

das competncias

crescimento

Adaptar as tecnologias as necessidades da empresa


Apostar na formao do pessoal formar e tornar mais
aptos o pessoal
Desenvolver a cultura

Quadro 4.4.1 Mapa estratgico do setor comercial


Fonte: Elaborao prpria
50

Mapa de Relaes de Causa/Efeito


Causas

Efeitos

Incrementar vendas e margem comercial

Criao de valor, manuteno da solidez


financeira

Criao de valor, manuteno da solidez

Criao de valor, manuteno da solidez

financeira

financeira

Aumentar e rentabilidade

Incrementar vendas e margem comercial

Aumentar o nvel de satisfao dos clientes

Aumentar a rentabilidade

Aumentar a venda de novos produtos

Criao de valor, manuteno da solidez


financeira

Crescer em novos segmentos

Aumentar a venda de novos produtos


Incrementar vendas e margem comercial

Aumentar o valor das vendas

Aumentar a rentabilidade

Melhorar o servio prestado

Aumentar o nvel de satisfao dos clientes


Fidelizao dos clientes

Identificar novos negcios

Crescer em novos segmentos

Melhorar a eficincia - produtividade

Aumentar a rentabilidade

Promoo dos servios

Incrementar vendas e margem comercial


Aumentar o valor das vendas

Aumentar a agressividade comercial

Crescer em novos segmentos


Potenciar a imagem junto dos clientes finais

Melhorar os processos de software

Satisfazer as necessidades dos empregados


Melhorar a eficincia produtividade

Fomentar, estrategicamente o desenvolvimento

Aumentar a agressividade comercial

contnuo das competncias

Melhorar a eficincia - produtividade

Adaptar as tecnologias as necessidades da

Satisfazer as necessidades dos empregados

empresa

Melhorar a eficincia - produtividade

Apostar na formao do pessoal


Desenvolver a cultura

Quadro 4.4.2 Relaes de causa-efeito


Fonte: Elaborao prpria
51

De acordo com o mapa causa-efeito, foram criados rcios que permitem


monitorizar os indicadores da empresa.
Monitorizao dos Indicadores
Efeito

Rcio / Indicador

Monitorizao

Criao de valor,

Rentabilidade do Ativo = RL + Encargos

Trimestralmente

manuteno da solidez

financeiros x100

financeira

Ativo

Incrementar vendas.

Vendas lquidas = Kuanzas

Aumentar e rentabilidade

Rendibilidade das vendas = RL____

das vendas.

Mensalmente
x 100

Vendas

Aumentar a venda de

Vendas liquidas= Kuanzas

novos produtos.

Mensalmente

Incrementar margem

Vendas

comercial.

Custo das vendas

Aumentar a rentabilidade

RC + encargos financeiros x100

da empresa

x 100

Semestralmente

Ativo

Aumentar o nvel de
satisfao dos clientes.
Fidelizao dos clientes

N de clientes

Potenciar a imagem junto

Grau de satisfao dos clientes (questionrios)

dos clientes.

Mensalmente

Mensalmente

Aumentar a agressividade

VAB

comercial. Melhorar a

N de trabalhador

eficincia produtividade
por trabalhador

Produtividade= VAB/ N trabalhador

Satisfazer as necessidades

Produtividade por trabalhador = quantidade

dos empregados. Melhorar

vendida

Mensalmente

Anualmente

a eficincia - produtividade

Quadro 4.4.3 Monitorizao dos indicadores


Fonte: Elaborao prpria
52

CAPITULO V - CONCLUSES

5.1 CONSIDERAES SOBRE O MODELO DESENVOLVIDO

Como vimos, a empresa Albermar tem por prtica planear as suas atividades
informalmente, ou seja, os grandes gestores resolvem questes variadas e decidem
a sua atuao de forma informal. De todo o modo carecem de formaliza- las atravs
de um sistema mais sofisticado, de forma a assegurar que o planeamento
estratgico conduza performance desejada.
O objetivo principal desta dissertao consistiu em propor um modelo de
apoio a gesto para uma empresa sediada em angola baseado em indicadores de
desempenho.
Este estudo props- se verificar, por um lado a necessidade e por outro, a
possibilidade de implementao de um Scorecard numa PME, respondendo a
contribuio do mesmo para a criao de valor econmico e social, desenvolvimento
dos seus processos internos e melhoria do desempenho dos colaboradores na
execuo das estratgias organizacionais.
Considerou- se necessrio fazer uma descrio de como a empresa funciona,
os seus pontos fortes e os pontos negativos que foram encontrados.
Nesta anlise foi elaborado a estrutura organizacional da empresa. Esta serve
para mostrar como ela funciona em termos de chefias.
O RH da empresa no seu geral tem um nvel escolar baixo. No existem
colaboradores com formao superior.
Por outro lado, no existem colaboradores que tenham grande experiencia,
como por exemplo em tcnicas de venda e de marketing, que pudessem superar
essa lacuna da falta de colaboradores de funo superior.
Contudo, realmente grande parte dos recursos humanos esta inserido no
ensino bsico. Haver uma forte necessidade em se investir mais em formaes de
forma a aumentar a qualificao destes colaboradores e por sua vez apostar- se em
recrutamento qualificado.
53

A estrutura etria bastante jovem, o que facilitar bastante a implementao


da gesto estratgica e de novas tecnologias e novos mtodos de trabalho. Isto
porque possvel que estes tenham mais tempo e mais disposies para coisas
novas.
Nos recursos financeiros, embora apresentem resultados positivos,
importante a empresa saber como e onde gasta o dinheiro. necessrio fazer
demonstraes financeiras completas, para uma melhor organizao. E com um
software de gesto poderia organizar melhor o seu stock de mercadorias, facilitar o
processo de vendas e compras e tambm controlar e gerir os seus recursos
humanos. Traria mais vantagens a empresa.
Como recurso tecnolgico fundamental que se d um salto qualitativo que
requer por sua vez um quantitativo de forma a alterar a qualidade dos servios e
com certeza melhorar a satisfao dos trabalhadores.
Os valores da empresa esto de acordo com o seu modo de trabalho. Embora
ela de momento no d muita importncia. Os valores foram formulados com base
na sua maneira de trabalho e de tratar os seus stakeholders.
O estilo de liderana adequado depende da complexidade da tarefa, da
maturidade do grupo, do relacionamento do lder com o grupo e da capacidade do
lder. A liderana contida nesta empresa deve ser revista e com base nas
recomendaes, alterada.
A anlise estratgica foi bastante eficaz pois permitiu

a consecuo dos

objetivos da organizao, em funo do meio envolvente em que esta se encontra


integrada e das suas prprias condies internas.
Para se atingir a excelncia, o desenvolvimento deve ser contnuo e
intencional. Uma atividade central da gerncia que prov motivao para o
desempenho, bem como um auxlio para tornar eficaz a equipa.
A vantagem competitiva vem da maneira como as empresas se organizam e
realizam as atividades em separado. As empresas conseguem vantagem
competitiva ao conceber nova maneira de realizar atividades, empregando novos
procedimentos, novas tecnologias e at atravs de recursos humanos diferenciados.

54

Com base nos fatores crticos de sucesso e nos objetivos estratgicos foram
criadas aes que permitiro a implementao da estratgia com o apoio do
Balanced Scorecard. Os mapas das relaes de causa-efeito mostram exatamente a
ligao existente entre as perspetivas do BSC e as aes nelas contidas.
Em suma, vimos que uma empresa mais do que possuir conhecimentos
tcnicos e tericos. Na verdade para desempenhar uma gesto eficaz necessrio
saber lidar com a ferramenta mais importante: o capital humano.
A escolha da estratgia deve ser pensada e repensada por um tcnico
especializado no assunto, pois nem todas as indstrias oferecem a mesma
oportunidade de lucratividade contnua e algumas posies so mais lucrativas que
outras.
O Balanced Scorecard proporciona uma orientao global da organizao. De
acordo com os mapas foi possvel assegurar o alinhamento da implementao da
estratgia com a sua formulao.
O Balanced Scorecard uma ferramenta inovadora de gesto do
desempenho, que permite produzir resultados positivos para os stakeholders e para
a empresa.
Deve- se ter em mente que o BSC no tem a pretenso de resolver os
problemas da instituio, mas a sua implementao permitir a indicao de novos
caminhos e a mudana de rumos, pois indicadores criados para cada objetivo
estratgico apresentam forte relao com a estratgica da empresa.
A implementao do BSC proporcionar enorme ajuda a empresa, na rdua
tarefa de gerenciar.
Os resultados obtidos demonstram o cumprimento do objetivo deste estudo.

5.2 RECOMENDAES

Apos a analise feita a empresa Albermar, foram aprofundados temas


possveis de serem melhorados, com vista a uma melhor gesto da empresa.

55

Recomenda- se a empresa aplicar uma nova estrutura da empresa, como


mostra a figura 5.3.1.1.
Nesta nova estrutura organizacional recomendado um rgo de apoio a
gesto da empresa.
Por norma as grandes empresas tm diversos departamentos, por exemplo,
compras, vendas, marketing, RH, financeiro, controlo de gesto.
Visto que a empresa Albermar ser uma PM, no se justifica ter um
departamento de controlo de gesto, no entanto, possvel a sua implementao
como staff da administrao, com implementao das estratgias.
Sugere- se o recrutamento de um quadro capaz que permita a implementao
e gerenciamento do Balanced Scorecard, definindo a sua disseminao por toda a
empresa.
Scios Gerentes

Controlo de Gesto

Gestor Comercial

Gestor Financeiro

Gestor Hoteleiro

Tcnicos de Frio

Figura 5.3.1.1 Estrutura Organizacional recomendada


Fonte: Elaborao prpria

O Controlo de Gesto defini- se como o esforo permanente, realizado pelos


principais responsveis da empresa para atingir os objetivos fixados. Estes objetivos
56

requerem uma gesto participativa, o envolvimento dos gestores e responsveis no


CG, e tambm resultados quantificados no tempo e acordados com a hierarquia.
O CG tem como objetivo, informar gesto, avaliar a performance, motivar o
pessoal, refletir a realidade de cada departamento ou rea, e acelerar o processo de
tomada de deciso.
O CG vai de acordo com o que o processo de gesto ( como vimos no
primeiro capitulo). Tem como base uma direo atravs da motivao, da liderana
e da comunicao entre chefias e colaboradores. Pretende- se controlar com a
avaliao de desempenho e aes corretivas. Planeia com a traduo da estratgia
em linhas de atuao temporais. Organiza definindo relaes formais e funes.
Estas so as tarefas inerentes funo de um gestor no mbito de uma
organizao.
O Controlo de gesto se rege por 7 princpios fundamentais. atravs deles
que podemos ver o quanto pode ser importante a sua implementao na empresa.
1. No se refere apenas a dimenso financeira. Como j foi estudado, as
empresas no devem apenas se preocupar com o lucro, existem
diversos fatores importante, que ao no serem destacados podem ate
levar a falncia da empresa.
2. Existe uma descentralizao de funes e delegao de autoridade.
importante reter que se houver centralizao no controlo de gesto.
3. Organiza a convergncia de interesses entre o setor e a empresa no
seu todo. realmente disso que a Organizao Albermar precisa.
Algum que consiga intermediar toda a sua atividade e ajudar que
cada responsvel lute para alcanar um s objetivo que o da
empresa.
4. Instrumentos devem seguir com vista ao. O importante neste
departamento obter resultados visveis.
5. O horizonte fundamentalmente o futuro e no apenas o passado.
6. Atua mais sobre os homens do que sobre os nmeros.
7. Sistema de sanes e recompensas.

57

J que falamos no departamento, importante falarmos um pouco do gestor


deste departamento. Como veremos de seguida, nem todos esto talhados para
esta funo.
O controlador tem como misso ser um consultor, um coordenador, e um
animador. responsvel pela definio de objetivos e critrios, pelo desenho e
atualizao do sistema de controlo e superviso da sua operacionalidade.
Ao controlador de gesto cabe alcanar o processo e assegurar a sua
coordenao com o apoio da direo (gestores).
Deve tambm elaborar metodologia, (calendrios, procedimentos, formatos
dos documentos), conseguir o apoio da direo geral, conquistar o entusiasmo e a
colaborao da alta direo e dos operacionais (responsveis).
Deve tambm organizar as fases de elaborao do plano, fazer respeitar os
prazos, efetuar snteses, preparar alternativas, organizar discusses, assegurar
mecanismos de controlo e procedimentos de correes. Concebe calendrios,
formulrios, etc.
Como vimos, a todo um trabalho da responsabilidade deste tcnico, que por
isso deve ter uma qualificao adequada para o desempenho das funes.
Os desafios de final de sculo impem uma renovao das prticas da funo
pessoal e uma gesto de RH que integre as dimenses estratgicas.
Como diz Jean- Marie Peretti, Doutor em cincias de Gesto Professor e
Presidente do IAS, a gesto dos empregos e das competncias, o investimento em
formao, segurana, qualidade e na melhoria das condies de trabalho, a
comunicao e a motivao so fatores-chave de sucesso de uma empresa.
Sabemos que as pessoas trabalham para satisfazerem as suas necessidades
bsicas. Uma vez satisfeitas estas necessidades, s depois seguem para sua
motivao no trabalho.
Com certeza que um salrio interessante pode motivar, at um certo tempo, o
trabalhador, mas estudos comprovados defendem que apenas isso no chega.
Existem teorias em relao as motivaes dos indivduos e grupos nas
organizaes.
58

No se pretende aqui entrar em teorias, sabido que no se possvel


agradar a todos. O que para um uma motivao para outro pode apenas evitar a
insatisfao no trabalho.
O ser humano tem imensas necessidades, como por exemplo de curiosidade,
amizade e convvio, sentir- se importante, reconhecimento, poder. Cabe ao lder
fornecer o conforto necessrio ao colaborador. O lder dever estar atento ao valor
que o colaborador d as necessidades por isso proposto tambm questionrios a
serem resolvidos por trabalhadores, para se poder avaliar o valor de cada
trabalhador individualmente (anexo III).
Mas importante que cada gestor tenha em mente compreender o que
procuram os seus trabalhadores na situao de trabalho.
Por isso proposta a empresa que faa inquritos de satisfao, no s aos
clientes, mas tambm aos trabalhadores (anexo XV). Para que lhes possa conhecer
melhor e consiga perceber onde pode mudar na empresa e o que precisam os seus
trabalhadores.
Para

isso

existem

fatores

como

crescimento,

desenvolvimento,

responsabilidade, reconhecimento e realizao que podem levar a satisfao no


trabalho.
Investir em formao e qualificao dos RH algo fundamental. E uma outra
maneira de mante- los satisfeitos e motivados para continuarem a fazer um bom
trabalho.
tambm fundamental que seja feita uma anlise as competncias
necessrias ao bom gerente ou responsvel. O bom gerente deve ter mais
conhecimento tcnicos do que qualquer subordinado. Deve ser capaz de resolver
qualquer problema que aparea e deve ser o nico responsvel pela maneira como
o departamento ou sector est a trabalhar.
Torna- se crucial que um gerente tenha capacidades para desempenhar as
suas funes, caso isso no se verifique corre o risco de prejudicar no s a sua
rea como toda a empresa.
Temos de respeitar, se queremos ser respeitados. Temos de confiar, se
queremos ser confiveis. (Jorge Arajo, 2002).
59

Uma liderana no pode ser vista como um processo de poder, em que o lder
manda e os subordinados cumprem. No devendo ser rgida.
certo que existem empresas bem-sucedidas, que por sua vez esto a ser
liderados por lderes autoritrios, contudo este estilo de liderana no bem visto
pelos liderados.
uma liderana em que o lder focado apenas nas tarefas, toma decises
individuais, desconsiderando a opinio dos liderados, dominador e pessoal nos
elogios e nas crticas ao trabalho de cada subordinado.
Hoje a liderana j um estudo pormenorizado, no querendo com isso
apontar uma forma de liderana adequada, porque na liderana no existe solues
exatas, mas sim pretende- se mostrar como o estilo de liderana pode melhorar e
influenciar o desempenho do grupo.
Antes de mais importa desenvolver que o sucesso de uma liderana advm
de uma clareza na definio dos objetivos a atingir, nos colaboradores
permanentemente enquadrados e envolvidos na equipa e o envolvimento de todos
no processo de tomada de deciso.
O bom lder deve ser capaz de apelar participao e responsabilizao dos
seus colaboradores.
importante que os trabalhadores saibam trabalhar em equipa, e para isso
no pode haver medo. Quando existe um bom relacionamento entre trabalhadores e
chefias, consegue-se que haja uma gesto participativa.
Todos juntos para atingir os mesmos objetivos. No quer isso dizer que
estaro todos a participar, porque o espirito de equipa se refere ao lado social, ou
seja, as relaes entre as pessoas que compe a equipa.
Para que haja responsabilidade importante haver disciplina. Um clima de
trabalho no deve assentar no medo, mas os trabalhadores devem cumprir o seu
dever. Devem ter em mente que o no cumprimento pressupe sanes, da mesma
maneira que se reconhecido o seu bom desempenho.

60

Numa boa equipa deve haver comunicao para que haja confiana e
respeito entre todos. A comunicao a fonte de resoluo de conflitos e indutor de
confiana.
Liderar influenciar comportamentos, motivar colaboradores, ajudar os
seus colaboradores a serem mais competentes, a possurem cada vez maior
capacidade de deciso e criatividade, e a serem mais confiantes e empenhados.
Um bom lder deve ser capaz de ajudar a definir objetivos, e regular atitudes e
comportamentos, a distribuir tarefas, a avaliar a qualidade do desempenho, a utilizar
retornos positivos ou negativos como motivao, a congregar valores, a observar,
supervisionar, ensinar, corrigir.
Visto que liderar gerir pessoas, no uma funo de fcil designo. Mas
importante saber avaliar o tipo de liderana a ter em detrimento do tipo de equipa
que se vai dirigir.
Para finalizar, deixa- se aqui um comentrio de Almeida, citando Jack Zenger:
As pessoas so admitidas nas organizaes pela sua competncia tcnica,
despedidas pela incompetncia interpessoal e promovidas pela sua capacidade de
liderana.

5.3 LIMITAES

Durante este estudo, verificamos a existncia de algumas limitaes.


Nomeadamente a anlise referente ao mercado angolano.
Sendo um mercado em desenvolvimento e com bastante carncia de
informao e tambm com uma grande diferena na cultura, tornou- se difcil
acompanhar o modo de trabalho e compreender o mesmo.
Uma segunda limitao pretende- se com o facto de no se ter conseguido
dados financeiros completos, isto , uma demonstrao financeira que transmita
viabilidade nas contas.

61

Tendo sido considerada a mais importante, no foi possvel implementar e


testar o BSC na empresa Albermar, o que implicou desconhecimento do alcance de
parte da metodologia referida no primeiro captulo.
Para garantir a efetiva implementao do modelo desenvolvido necessrio a
sua implementao, que neste caso no foi realizada devido as limitaes impostas
pelo tempo.

5.4 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Como sugestes para trabalhos futuros, pretende-se que, num prazo de 2 a 4


anos, fazer uma auditoria a empresa, a fim de verificar a implementao de todos
esses instrumentos de gesto relacionados com a gesto estratgica e corrigir os
desvios.

62

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Semanrio Economico de Angola: www.semanarioeconomico.co.ao
Jornal de Angola: www.jornaldeangola.sapo.ao

67

ANEXOS

68

NDICE DOS ANEXOS

Anexo I - Mapa dos trabalhadores da organizao Albermar

Anexos II - Demonstrao de Resultados

Anexo III - Questionrio para o trabalhador

Anexo IV - Questionrio para melhoria da empresa

Anexo V - Questionrio para o gestor

Anexo VI - Mapa de valores e faturas da Organizao Albermar

Anexo I - Trabalhadores da Organizao Albermar

Funo

Idade Sexo

Escolaridade

Scio gerente

73

12 Curso de contabilidade

Scia gerente

63

12 Curso de contabilidade

Gestor comercial

32

12 Ano

Tesoureira

33

12 Ano

Responsvel
hoteleira

12 Curso Tcnico de
45

Cozinheira

frio

24

12 Curso tcnico

Tcnico de frio

20

9 Ano

Tcnico de frio

20

9 Ano

Motorista

22

9 Classe

Motorista

68

4 Classe

Cabeleireira

23

7 Classe

22

7 Classe

27

12 Ano

balco

21

5 Classe

Cozinheira

27

5 Classe

Ajudante de cozinha

24

5 Classe

Chefe Tcnico de

Empregada de
balco
Empregada de
balco
Empregada de

Anexo II - Demonstrao De Resultados


(Valores em Kuanzas)

Ano

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Vendas 4.291.898,32 46.671.383,62 23.263.835,81 213.555.588,8 199.066.463,04 279.130.796,57 867.330.048,75


6
Gastos

3.433.518,66 37.337.106,90 18.611.068,65 170.844.471,0 159.253.170,44 258.860.780,07 693.864.039,00


9

RO

858.379,66

9.334.276,72

4.652.767,16 42.711.117,77

(Taxa de cambio 0.13, do dia 6/03/2013)

39.813.292,60

20.270.016,50 173.466.009,75

Anexo III - Questionrio para o trabalhador

Sequem- se afirmaes de auto- avaliao dos prprios trabalhadores. Para


melhor ser avaliada os pensamentos e a motivao no trabalho.
Numa escala com quatro possibilidades de respostas, onde o 1 significa
discordncia total coma a afirmao e 5 concordncia total com a afirmao,
pretende- se, que os colaboradores respondam anonimamente.

1
Eu tenho uma tendncia natural para evitar o trabalho

Quando o meu chefe no est, trabalho o menos possvel

Eu sou essencialmente motivado por incentivos econmicos

S gosto que me deem opinies quando so concordantes


com as minhas

Evito assumir novas responsabilidades devido a carga


adicional do trabalho
Quando um superior hierrquico me d demasiada confiana,
tendo a abusar
Se o meu salrio subisse, a minha produtividade aumentava

Eu s dou alguma sugesto quando penso que vou ganhar


dinheiro com ela

Eu preocupo- me pouco com o bem- estar dos meus


semelhantes

Anexo IV - Questionrio para melhoria da Empresa

Uma empresa tem de manter os seus trabalhadores motivados, para isso ela
precisa saber o que falta aos seus trabalhadores.
Quem melhor para dizer o que precisam, se no os prprios trabalhadores?
Seguem- se uma lista de fatores, cada trabalhador deve escolher os que
gostaria que os gestores lhe proporcionassem.

Sim
Serem- me delegadas tarefas de responsabilidade
Ter seguro de sade e outros benefcios
Ter conhecimento dos objetivos da empresa
Participar em trabalhos de grupo e reunies de partilha de boas
prticas
Participar no crescimento da empresa
Saber o que o meu chefe e colegas pensam do mim e do meu
trabalho
Poder ter experiencias novas
Poder conviver com os meus colegas no trabalho
Sentir que o meu trabalho contribui para os resultados da empresa
Ter um trabalho que me permita fazer uma hora de almoo mais
prolongada
Envolver- me em atividades que promovam o espirito de equipa
Ter um trabalho que permita ter tempo para descansar
Sentir que posso ser promovido ou ter outras funes na minha
empresa
Ter refeitrio na empresa ou estar perto de algum lugar onde possa
ter refeies econmicas
Ter um salrio garantido e certo
Poder participar num grupo desportivo dentro da empresa
Ter acesso a novas tecnologias
Poder definir o meu horrio de trabalho
Ter autoridade e poder

No

Ter a possibilidade de fazer pausas


Sentir que a empresa contribui para o desenvolvimento da
sociedade
Ter um local de trabalho confortvel, climatizado e bem localizado
Poder sentir que evoluo profissionalmente
Ter tarefas relativamente simples e bem definidas
Ter um ttulo de funo que corresponda responsabilidade
Ter avaliaes peridicas do meu desempenho
Ser mencionado publicamente (na empresa) pelo meu bom
desempenho
Haver na empresa uma poltica de atribuio d prmios pelos bons
resultados, que permitem diferenciar- me
Ter algum que me esclarea objetivos claros
Poder testar novas ideias, formas de atuar e ser criativo
Ter

oportunidade

de

aumentar

os

meus

conhecimentos

competncias

Serem- lhe atribudas responsabilidades


Ter poucas pessoas a quem prestar satisfao ou que controlam o
meu trabalho

Anexo V - Questionrio para os gestores

Aps a escolha da estratgia importante que seja feita uma observao da


consistncia das estratgias.
O seguinte questionrios, destinado aos gestores, permitir comprovar a
escolha da estratgia.
Sim No
1) Esta estratgia est clara para todos que a lerem?
2) Ela vivel?
3) compatvel com os recursos atuais e potenciais?
4) Cria vantagem competitiva?
5) Aproveita as ameaas e minimiza as ameaas?
6) Ela potencializa as foras e neutraliza as fraquezas?
7) Ela est circunscrita ao risco definido pela diretoria?
8) Respeita e refora os princpios?
9) Respeita a responsabilidade social da empresa?
10) Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?
11) criativa e inovadora?
12) coerente com as demais?