El proceso de planificacin

El proceso de planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque

jerrquico, en el que se logre una integracin vertical entre los objetivos estratgicos,
tcticos y operativos y adems se establezca su relacin horizontal con las otras reas
funcionales de la Empresa.
Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control
de la produccin son:
1.
2.
3.
4.
5.

Planificacin estratgica o a largo plazo.

Planificacin agregada o a medio plazo.
Programacin maestra.
Programacin de componentes.
Ejecucin y control.

Estas fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,

independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se
desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema productivo.

Figura 1: Proceso de Planificacin, programacin y control de la produccin

La Figura 1 resume las principales fases mencionadas junto con los planes que
de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial y
por otro la planificacin y gestin de la capacidad.
En el presente artculo se dar mayor nfasis a las fases 2, 3 y 4 del proceso de
planificacin, dada su relacin directa con lo visto en ctedra.

Planificacin a largo plazo

Una de las principales necesidades en el camino para mejorar la competitividad,
es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, como una visin de la
funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma
de decisiones. Esta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y con
frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de
toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la empresa. As
mismo, es un aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe especificar la
manera en que la empresa emplear sus capacidades productivas para apoyar la
estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir
de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera
horizontal con las estrategias de los dems subsistemas de la empresa.
La estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el
subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de
accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo
ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su
estrategia corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el desarrollo
de las decisiones tcticas y operativas del subsistema. Adems, la estrategia de
operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia
empresarial y cuyo corazn debe estar constituido por la misin, la competencia
distintiva, los objetivos y las polticas.
Las dos funciones bsicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son:

Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la produccin,

de la cual es su punto de partida.

Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema de

operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa.

Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser contempladas
dentro de la estrategia de operaciones son:

Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la empresa y

dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las
prioridades competitivas, la fijacin del modelo de gestin de la calidad, la
seleccin de productos y la seleccin de procesos.

Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que implican

compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseo del
productos y procesos, la mano de obra, la apropiacin de nuevas tecnologas,
decisiones de capacidad, localizacin y distribucin de instalaciones y sistemas
de aprovisionamiento.

Planificacin agregada.
Grandes fabricantes como Anheuser-Busch, General Electric y Yamaha tienen
que tomar complejas decisiones cuando tratan de programar productos como la
cerveza, el aire acondicionado o los jet-skis, cuya demanda depende en gran medida de
variaciones estacionales. Si las empresas aumentasen el output de los productos y el
verano fuese ms caluroso de lo regular, aumentaran sus ventas y su participacin en
el mercado. Pero si el verano fuese fro, podran quedarse en los almacenes muchos
productos caros sin vender. Una de las principales funciones del director de
operaciones es el desarrollo de planes que minimicen los costos relacionados con las
previsiones.
La planificacin agregada hace referencia a la determinacin de la cantidad y de
la programacin de produccin para un futuro a medio plazo, generalmente entre 3 y 18
meses. Los directores de operaciones tratan de determinar la mejor manera de
satisfacer la demanda prevista ajustando los ritmos de produccin, las necesidades de
mano de obra, los niveles de inventario, la cantidad de horas extras, las tasas de
subcontratacin y otras variables controlables. Normalmente, el objetivo de la
planificacin agregada es minimizar los costos durante el perodo que se planifica. Sin
embargo, otros objetivos pueden ser ms importantes que un costo reducido. Estas
estrategias deben controlar los niveles de contratacin, rebajar los niveles de inventario
o conseguir un alto nivel de servicio.
Para los fabricantes, la programacin agregada es el nexo comn entre la
planificacin de la produccin y los objetivos estratgicos de la empresa. En las
empresas de servicios, la programacin agregada relaciona los objetivos estratgicos
con la programacin de la mano de obra.

La planificacin agregada requiere:

Una unidad global lgica para medir las ventas y la produccin, como ocurre con
las unidades de aire acondicionado en el caso de GE o con las quejas de
cerveza de Anheuser-Busch.

Una previsin de la demanda en estos trminos agregados para un perodo

razonable a medio plazo.

Un mtodo para poder determinar los costos.

Un modelo que combine previsiones y costos, de modo que puedan tomarse

buenas decisiones de programacin para el periodo de planificacin.
La naturaleza de la planificacin agregada:

Tal y como sugiere el nombre, un plan agregado significa combinar los recursos
adecuados en trminos generales o globales. Conocida la previsin de la demanda, la
capacidad de las instalaciones, los niveles totales del inventario, la plantilla y los inputs
relacionados, el director de operaciones tiene que seleccionar el volumen de produccin
del centro durante los prximos 3 a 18 meses. El plan puede desarrollarse tanto para
empresas manufactureras, para hospitales o empresas diversas, como editoriales.
La planificacin agregada es parte de un sistema ms amplio de planificacin de
la produccin. Por tanto, es muy til entender las relaciones entre el plan y varios
factores internos y externos. El director de operaciones no slo debe recibir informacin
sobre las previsiones de demanda del departamento de marketing, sino que tambin
debe trabajar con datos financieros, de recursos humanos, de capacidad y sobre la
posibilidad de disponer de materias primas. En un entorno de fabricacin, el proceso de
dividir la planificacin agregada en otros procesos ms detallados se denomina
desagregacin. La desagregacin genera un programa marco de la produccin (plan
maestro), que suministra informacin a los sistemas de planificacin de las necesidades
de materiales (MRP), que se refieren a la adquisicin o produccin de las piezas o
componentes necesarios para hacer el producto final, como se ver ms adelante.
Estrategias de la planificacin agregada:
Existen varias preguntas a la que el director de operaciones debe responder
cuando hace un plan agregado:

Se deben utilizar los inventarios para absorber los cambios de la demanda

durante el periodo de planificacin?

Debe la empresa hacer frente a las fluctuaciones variando la cantidad de

personal?

Debe utilizar empleados a tiempo parcial o potenciar las horas extra y las
iniciativas para absorber las fluctuaciones?

Debe utilizarse la subcontratacin cuando hay fluctuaciones de la demanda

para mantener la cantidad de personal constante?

Deberan modificarse los precios u otros factores para influir sobre la demanda?

Todas las preguntas anteriores son estrategias legtimas de planificacin

disponibles. Suponen la variacin del inventario, de las tasas de produccin, de los
niveles de trabajo, de la capacidad y de otras variables controlables. En la Tabla 1 a
continuacin, se presentan ocho opciones. Las cinco primeras se denominan opciones
de capacidad, porque no tratan de modificar la demanda, sino que intentan absorber
sus fluctuaciones. Las tres ltimas son opciones de demanda; mediante ellas, las
empresas tratan de influir sobre el modelo de demanda, para suavizar sus cambios
durante el periodo de planificacin.

Opciones de capacidad

Opciones de demanda

Cambiar los niveles de existencias del

inventario

Influir sobre la demanda

Variar la cantidad
contratando
o
temporalmente

Retener pedidos durante los periodos de

alta demanda

de

personal,
despidiendo

Variar las tasas de produccin

mediante horas extra o aprovechando
las horas de inactividad

Combinacin de productos y servicios

con ciclos de demanda complementaria.

Subcontratar
Utilizar empleados a tiempo parcial
Tabla 1: Estrategias de planificacin agregada.

Plan maestro de produccin

Un plan maestro de produccin (plan marco) especifica lo que se va a hacer, es
decir, el nmero de productos o artculos acabados, y cundo. El programa debe ser
coherente con un plan de produccin. El plan de produccin establece el nivel global del
output en trminos generales, por ejemplo, familias de productos, horas estndar o
volumen en dlares. Estos planes incluyen luna variedad de inputs, como los planes
financieros, la demanda de los clientes, las capacidades de ingeniera, la disponibilidad
de mano de obra, las fluctuaciones del inventario, el seguimiento de proveedores y
otras consideraciones. Cada uno de estos inputs contribuye a su manera al plan de
produccin, como se muestra en la Figura 2:

Figura 2: El proceso de planificacin

A medida que el proceso de planificacin avanza del plan de produccin hacia su

ejecucin, han de ser factibles cada uno de los planes del nivel inferior. Cuando no es
as, se informa al nivel superior anterior para efectuar el ajuste necesario. Una de las
principales virtudes de la MRP es su capacidad para determinar de forma precisa la
factibilidad de un programa teniendo en cuenta las restricciones de capacidad. Este
proceso de planificacin puede dar excelentes resultados. El plan de produccin
establece los lmites superiores e inferiores para el plan maestro de produccin.

Un plan maestro de produccin dice lo que es necesario para satisfacer la

demanda y cumplir con el plan de produccin. Este programa establece qu artculos
hay que realizar y cundo: desagrega el plan de produccin agregada. Mientras el plan
de produccin agregada se define en trminos muy amplios, como familias de
productos o toneladas de acero, el plan maestro de produccin se define en funcin de
productos especficos.
Los directores deben ajustarse al programa durante un periodo razonable,
normalmente una proporcin importante del ciclo de produccin: el tiempo que lleva
producir un artculo. Muchas organizaciones establecen un plan maestro de produccin
y definen una poltica consistente en no cambiar (fijar) la proporcin a corto plazo del
plan. Esta proporcin a corto plazo del plan se conoce como programa fijo o
congelado. Slo se permiten cambios fuera del programa fijo. Luego el programa se
convierte en un programa de produccin mvil. Por ejemplo, a un programa fijo de
siete semanas se le aade una semana adicional cada vez que acaba una semana,
manteniendo as un programa fijo de siete semanas. Hay que darse cuenta de que el
plan maestro de produccin es una relacin de lo que tiene que producirse, no un
pronstico de la demanda. El plan maestro de produccin puede expresarse en
cualquiera de los siguientes trminos:
1. Pedido de un cliente en una empresa organizada por talleres (fabricacin por
pedidos)
2. Mdulos en un entorno repetitivo (montaje para inventario)
3. Producto final en un entorno continuo (fabricacin para inventario)
Esta relacin entre el plan maestro de produccin y los procesos se muestra en
la Figura 3:

Figura 3: Enfoque tpico del plan maestro de produccin en tres estrategias de proceso

MRP: Material Requirements Planning

Aunque la mayora de los sistemas de planificacin de las necesidades de
materiales o MRP, por sus siglas en ingls, estn informatizados, el procedimiento es
sencillo, y puede realizarse a mano. El plan maestro de produccin, las listas de
materiales, los registros de compras del inventario y los plazos de entrega de cada
artculo, son los ingredientes de un sistema MRP, como se puede apreciar en la Figura
4:

Figura 4: Estructura del sistema MRP

Una vez que los componentes estn disponibles y son exactos, el siguiente paso
es construir un plan de necesidades brutas de materiales. El plan de necesidades
brutas de materiales es una programacin. sta combina un programa marco de
produccin y la programacin desplazada en el tiempo (Figura 5), nos indica cundo
debe pedirse un artculo a los proveedores si no hay ninguno disponible en ese
momento en inventario, o cundo debe iniciarse la produccin de un artculo para
satisfacer la demanda de productos terminados en una fecha determinada.
El plan de necesidades de materiales no es esttico. Las listas de materiales y
los planes de necesidades de materiales se alteran a medida que se producen cambios
en el diseo, en los programas, y en los procesos de produccin. Adems, los cambios
aparecen en las necesidades de materiales siempre que se modifique el programa
marco de produccin. Independientemente de la causa de cualquier cambio, el modelo
MRP puede ser manipulado para reflejar estos cambios. De este modo, es posible
cualquier actualizacin de la programacin de las necesidades.

Figura 5: Estructura del producto desplazado en el tiempo.

Ejecucin y control de la produccin

El ltimo paso dentro del proceso jerrquico de planificacin y control, lo
constituye el programa final de operaciones, el cual le permitir saber a cada trabajador
o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el MRP y
con el plan maestro, el plan agregado y los planes estratgicos de la empresa.

Referencias:

Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, de Jay Heizer y Barry

Render, 6 edicin, Captulo 3: Planificacin agregada y Captulo 4:
Planificacin de las necesidades de materiales

El proceso de planificacin, programacin y control de la produccin, una

aproximacin terica y conceptual, de William Sarache. Artculo publicado en
www.gestiopolis.com

FGD/11.08.05