U2 ManufacturaIntegrada Modulo PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios

Contenido didctico del curso Manufactura Integrada
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN
102512 MANUFACTURA INTEGRADA

LUZ STELLA GARNICA SANDOVAL
(Directora Nacional)
FABIO BONILLA GMEZ

Acreditador
BUCARAMANGA
Enero de 2010

NDICE DE CONTENIDO
Pg.
Aspectos de propiedad intelectual y versionamiento

Introduccin
Justificacin
Intencionalidades Formativas
Unidad 1. CIM Y LA EMPRESA
Captulo 1. Entorno empresarial y la integracin
Leccin 1. Las estrategias empresariales y el CIM
Leccin 2. Qu es el CIM
Leccin 3. CIM. Pasado, presente y futuro
Leccin 4. Integracin. La clave del CIM
Leccin 5. Integracin del CIM y la informtica
Captulo 2. El factor humano en el CIM
Leccin 6. Componentes del CIM
Leccin 7. La importancia del factor humano
Leccin 8. Proceso de transicin en la empresa
Leccin 9. Grado de innovacin en una empresa
Leccin 10. La estructura de direccin en el CIM
Captulo 3. CIM. Los sistemas de gestin
Leccin 11. Modelo de niveles
Leccin 12. Arquitectura de sistemas
Leccin 13. La red de comunicaciones
Leccin 14. Los sistemas corporativos
Leccin 15. Nivel 3. Sistemas de planificacin y control de produccin
Lectura Complementarias
Autoevaluacin Unidad 1
Fuentes documentales Unidad 1
Unidad 2. CIM. LOS SISTEMAS DE INGENIERA

Captulo 4. CIM. Ingeniera y automatizacin
Leccin 16. La ingeniera en la empresa moderna
Leccin 17. Equipos informticos para los sistemas integrados de
ingeniera
Leccin 18. Ingeniera asistida por ordenador (CAE)
Leccin 19. Diseo asistido y Fabricacin asistida por ordenador
Leccin 20. Seleccin, justificacin e implantacin
Captulo 5. CIM. Los sistemas de control de planta
Leccin 21. Nivel 2. El GAP de informacin
Leccin 22. El concepto SFC
Leccin 23. Modelo del SFC
Leccin 24. Modelo SFC. Control de calidad y control de clula
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Leccin 25. Aplicaciones SFC en la industria de procesos

Captulo 6. CIM. Entorno empresarial e integracin
Leccin 26. Seleccin, implantacin y justificacin del SFC
Leccin 27. CIM. Sistema de automatizacin de la planta
Leccin 28. Estrategias bsicas de automatizacin
Leccin 29. Implantacin de la automatizacin
Leccin 30. Justificacin de la Automatizacin
Lectura complementaria
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202
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Unidad 3. PLANIFICACIN DEL CIM

Captulo 7. CIM. Metodologa y estructura
Leccin 31. CIM. Como empezar
Leccin 32. Metodologa del CIM de Boonz Allen & Hamilton
Leccin 33. Metodologa del Internacional Management Institute
Leccin 34. Etapas bsicas en las metodologas CIM
Leccin 35. La estructura del CIM
Captulo 8. CIM. La planificacin
Leccin 36. Planificacin y arquitectura del CIM
Leccin 37. Planificacin del CIM en las PYMES
Leccin 38. Seleccin y priorizacin de proyectos CIM
Leccin 39. Valoracin del nivel de riesgo
Leccin 40. Barreras a la implantacin del CIM
Captulo 9. Justificacin del CIM
Leccin 41. Validez de los sistemas convencionales
Leccin 42. Beneficios del CIM
Leccin 43. Modelo de justificacin econmica
Leccin 44. Etapas para justificar proyectos CIM
Leccin 45. Resumen de experiencias CIM
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ILUSTRACIN DEL CIM

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El contenido didctico del curso acadmico: Manufactura Integrada fue diseado

inicialmente en el ao 2007 por el Ingeniero Antonio Mara Lpez Riao docente
de la UNAD en el CEAD de Bogot.
El contenido didctico fue revisado por la Ingeniera Luz Stella Garnica Sandoval
en el ao 2010, quien ha sido tutora de la UNAD en el CEAD de BUCARAMANGA
desde ao 1999 y se desempea actualmente como directora a nivel nacional del
curso acadmico de Manufactura Integrada.
La versin del contenido didctico que se presenta tiene como caractersticas, la
distribucin de cada unidad en captulos y en lecciones. Representadas en 3
unidades, 9 captulos y 45 lecciones. Comprenden temas secuenciales
relacionados con el CIM apoyados en figuras que ilustran las temticas. Se
adicionan un buen nmero de direcciones URL para ser consultadas por los
estudiantes, y as apoyar los temas mediante la investigacin.
Cuando el estudiante navegue por el curso virtual en la plataforma de la UNAD,
www.unad.edu.co, podr visualizar los videos que apoyan los contenidos de cada
unidad temtica.

INTRODUCCIN
El contenido de este modulo es fruto de la experiencia prctica del

autor, como usuario y como consultor en la planificacin del CIM y en la
implantacin de los sistemas que configurar el CIM en diversas
empresas espaolas.
La estructura del modulo se ha determinado a partir de la experiencia
del autor en el desarrollo del mismo tema en cursos de informacin de
directivos y mandos intermedios en el Instituto de Directivos de
Empresas de Madrid.
Evidentemente este modulo esta planteado como un texto de
introduccin al CIM, por lo que , en general, no se profundiza en
explicaciones tcnicas sobre los sistemas y aplicaciones que se
describen, intentando mantener un nivel informativo y practico que se
supone adecuado al inters del estudiante al que va dirigido el modulo.
Este enfoque justifica el que, junto a una descripcin bsica de cada
sistema del CIM, se incluya un apartado dedicado a la seccin,
implantacin y justificacin del mismo, apartado que pretende servir
como gua prctica de actividades para el estudiante.
Igualmente se a dedicado una buena parte a la
implantacin y
justificacin de CIM. Estos permiten describir la estructura organizativa
y la operativa practica a seguir si se pretende abordar esta estrategia de
produccin que es el CIM.
A lo largo de todo el texto se han utilizado profusamente las siglas y
anglicismos que forman el lenguaje del CIM. Esta alternativa, elegida
conscientemente, pretende formar al estudiante en este lenguaje, de
alguna forma estandarizada, del CIM. Para completar este objetivo, se
incluye un ndice de las siglas utilizadas, como sus significados.

JUSTIFICACIN
Un alto porcentaje de las actividades empresariales estn enmarcadas

dentro del sector industrial, o tienen una relacin estrecha con este tipo
de organizaciones, por esta razn la labor tpica para un administrador
actualmente es la de la manufactura integrada en la industria teniendo
como base la gestin de procesos de manufactura o de produccin de
bienes, lo que se denomina administracin de las operaciones. En este
campo es valioso para el administrador, conocer las principales
caractersticas de los procesos de fabricacin, es bsicamente a partir de
estos, que se puede disear un proceso administrativo coherente.
De otra parte el desarrollo econmico de un pas se sustenta en gran
fraccin en el desarrollo industrial, en este campo, los administradores
tienen un papel trascendental, por cuanto segn como lo plantean los
estudiosos, el nuevo factor de desarrollo, que es el conocimiento, se
puede aprovechar mejor aplicando estrategias ms de orden
administrativo que de tipo econmico.
Los anteriores aspectos generan la necesidad de desarrollar en los
estudiantes de la gestin industrial: una conceptualizacin bsica y la
construccin de conocimientos relacionados con estrategias adecuadas
para lograr eficientes y eficaces procesos productivos.
El curso de manufactura integrada se ha clasificado como terico
prctico porque se apoya en ciencias tericas como las matemticas a
travs de modelos que se aplican en diferentes variables de los procesos
y prctico porque es con el hacer que se modernizan, simplifican y se
vuelven eficientes los procesos en las organizaciones en las cuales se
estn actualizando y modernizando.
El curso es de vital importancia para la gestin del administrador, ya
que uno de los medios para lograr la competitividad mediante la
integracin e implementacin de todos los procesos, que estn
tecnificados y controlados conforme a las necesidades.
En el desarrollo del curso se harn trabajos de lectura prcticas que
7

permitan a los futuros profesionales adquirir las competencias

necesarias en el diseo y administracin de la manufactura integrada,
adems deben aprender a contextualizar e integrar todos los conceptos
relacionados con el CIM (manufactura integrada por computador).
El resultado esperado del curso se logra siempre y cuando el estudiante
adelante responsablemente lo que le concierne al estudio independiente,
individualmente y colectivamente cuando se requiera interaccin con el
pequeo grupo; por su parte el tutor responder a las exigencias y
necesidades que se presenten, tambin har los ajustes necesarios en el
desarrollo del mismo para garantizar la generacin de conocimiento, es
decir, debe asegurar el aprendizaje significativo por parte de los
estudiantes.
Ahora bien, como en cualquier proceso se presentan inconvenientes, es
normal que en el desarrollo del curso se tengan, por lo que invito a los
diferentes actores del sistema de enseanza y aprendizaje a que
estemos atentos a trabajar bajo los alineamientos de la gua, pero se
pueden realizar propuestas de trabajo diferentes si estas nos conducen
a la misma intencionalidad y son menos complejas.
Para el logro de los objetivos se aplicarn diversas estrategias de
aprendizaje como: el mapa conceptual, los resmenes, los activadores
de conocimientos previos, el estudio independiente, el estudio
cooperativo, el acompaamiento tutorial, y en lo posible buscar la forma
de hacer visitas empresariales que son la forma de aplicacin de estudio
terico prctico entre otras.
En trminos generales, el curso de manufactura integrada, es
importante para el administrador de empresas o tecnlogo en la gestin
industrial por que es el ncleo vital del departamento de operaciones y
permite adquirir los conocimientos necesarios para la administracin y
direccin eficiente de las empresas de manufactura.

INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
PROPSITOS
El estudio de este curso tiene como propsito la formacin integral
del estudiante en la fundamentacin de la manufactura integrada, de
manera que los aspectos importantes del proceso administrativo se vean
fortalecidos para fomentar una cultura organizacional y as potenciar a
las organizaciones, donde se desempeen al finalizar los estudios
correspondientes, como empresas de clase mundial.
Incentivar en el estudiante, la continua investigacin sobre el
contexto dinmico de la manufactura integrada, a travs de la
formulacin de interrogantes bsicos, con miras a detectar
oportunidades para el progreso empresarial.
Contribuir a la manufactura integrada, autnoma, crtica y creativa
del estudiante a travs del desarrollo de procesos de pensamiento como
anlisis, comparacin, clasificacin, interpretacin, argumentacin y
toma de decisiones y las nuevas situaciones industriales que se
desarrollan en el pas para lograr una competitividad fuerte ante las
situaciones adversas
OBJETIVOS
Desarrollar esquemas conceptuales necesarios para transferir los
conocimientos de la manufactura integrada a la solucin de problemas
del entorno industrial en las diferentes empresas.
Desarrollar competencias mediante estrategias pedaggicas que
permitan el desarrollo de habilidades para responder a las exigencias de
calidad en los procesos de auto-aprendizaje.
Comprender los fundamentos bsicos propios del rea de produccin
que le permitan interpretar los propsitos, las funciones, la estructura y
el medio ambiente en la organizacin y su entorno, con el fin de
alcanzar la satisfaccin en las relaciones de trabajo.

Disear estrategias para adquirir los nuevos conocimientos en el

programa de administracin de empresas en espacial en la manufactura
integrada, con el fin de contribuir al desarrollo de las personas en la
organizacin y poder cumplir futuras responsabilidades de productividad
y calidad del trabajo.
Identificar los factores que determinan la tendencia de las nuevas
tecnologas aplicadas en la industria para lograr satisfaccin tanto de los
empleados como de las empresas para ayudar a mantener la superacin
de la industria Colombiana.
METAS
Cuando finalice el curso acadmico de Manufactura flexible el
estudiante:
Identifica los cambios que estn ocurriendo en la manufactura
relacionando el talento humano con todos los recursos que conduzcan a
lograr el desarrollo integral de todas las empresas.
Identifica y analiza los problemas al interior de la organizacin
relacionados con la integracin de todos los procesos y departamentos
de las organizaciones.
Reconoce problemas productivos desde el punto de vista de la
integracin en la manufactura a travs de los nuevos y diversos
mtodos de integracin, dinmica de grupos productivos y
administrativos, estudio del conflicto interdepartamental e intra departamentalmente,
seleccin,
capacitacin
y
desarrollo,
remuneracin, etc.
Comprende algunos problemas empresariales a nivel nacional e
internacional en lo relacionado con la manufactura integrada, con el fin
de contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y eficiencia de
manera responsable.
Identifica nuevas tecnologas en la manufactura, buscando que este
sistema de informacin sea una necesidad dentro de la cultura
organizacional lo que incidir en la superacin en el entorno laboral.
Conoce las ltimas tendencias de la manufactura, integracin de
elementos importantes en la industria ya que constituye una forma de
garantizar que se tendr una estructura organizacional bien
estructurada en conjunto con una fuerza de trabajo estable, bien
motivada, experimentada y productiva.
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COMPETENCIAS
En cuanto a las competencias especificas del curso de Manufactura
Integrada, se mencionan las siguientes:
Competencia cognitiva:
Apropiacin y construccin del saber a partir del estudio del rea de la
manufactura integrada, mediante la comprensin y uso en la
elaboracin de mapas conceptuales, resmenes, lecturas comprensivas,
ensayos, etc., especficos de la disciplina.
Indicadores de logro
Elabora propuestas relacionadas con manufactura integrada para
lograr un clima organizacional ptimo en los lugares de trabajo.
Identificar, los cambios que estn ocurriendo en la manufactura
relacionando el talento humano con todos los recursos que conduzcan a
lograr el desarrollo integral de todas las empresas.
Competencia comunicativa:
Capacidad de comprender, expresar mensajes y desarrollar procesos
argumentativos, interpretativos y propuestas en el
rea de la
manufactura integrada.
Comprende el planteamiento de algunos textos a partir de
conceptualizaciones fundamentales de la manufactura integrada.
Identifica y analiza los problemas al interior de la organizacin
relacionados con la integracin de todos los procesos y departamentos
de las organizaciones.
Reconoce problemas productivos desde el punto de vista de la
integracin en la manufactura a travs de los nuevos y diversos
mtodos de integracin, dinmica de grupos productivos y
administrativos, estudio del conflicto inter e intra - departamentalmente,
seleccin, capacitacin y desarrollo, remuneracin, etc.
Competencia contextual
Capacidad de interpretar y confrontar los problemas administrativos,
productivos y de manufactura en el contexto cientfico, poltico, cultural,
tecnolgico, social como tambin en el plano nacional e internacional
para aplicarlo en el rea de la manufactura integrada.
Comprende algunos problemas empresariales a nivel nacional e
11

internacional en lo relacionado con la manufactura integrada, con el fin

de contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y eficiencia de
manera responsable.
Desarrolla propuestas especficas con respecto a polticas, cambios
organizacionales y modelos en el rea de la manufactura.
Identifica y aplica nuevas tecnologas en la manufactura, buscando
que este sistema de informacin sea una necesidad dentro de la cultura
organizacional lo que incidir en la superacin en el entorno laboral en
especial a nivel nacional y posteriormente internacional.
Identifica programas de capacitacin para los administradores
buscando con ello mejorar su desempeo enseando nuevos
conocimientos, cambiando sus actitudes o aumentando sus habilidades
participativas.
Identifica los factores que determinan la conexin, anlisis y
evaluacin de puestos, estaciones y departamentos, los cuales sirven
de base para que se logren niveles ms altos de rendimiento.

Conoce las ltimas tendencias de la manufactura, integracin de
elementos importantes en la industria ya que constituye una forma de
garantizar que se tendr una estructura organizacional bien
estructurada en conjunto con una fuerza de trabajo estable, bien
motivada, experimentada y productiva.
12

Pg.
Unidad 1. CIM Y LA EMPRESA

Captulo 1. Entorno empresarial y la integracin
Leccin 2. Qu es el CIM
Captulo 2. El factor humano en el CIM
Captulo 3. CIM. Los sistemas de gestin
Leccin 15. Nivel 3. Sistemas de planificacin y control de produccin
Lecturas complementarias
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13
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CAPTULO 1. CIM. ENTORNO EMPRESARIAL Y LA INTEGRACIN
Introduccin
Las impredecibles y continuas fluctuaciones de la economa mundial han

generado inestabilidad y hasta el cierre de empresas, sin distinguir su
tamao. Las empresas que pretendan superar estas crisis deben
analizar el entorno empresarial y en lo posible invertir en tecnologas y
desarrollar estrategias que le permitan permanecer en el mercado y ser
competitivas.
La Manufactura Integrada por Computador CIM es una estrategia que
puede ser utilizada, previamente haber realizado un diagnostico
situacional para determinar un plan de accin y la posibilidad de
aplicacin del CIM en la empresa.
El contenido del captulo 1 permite que el estudiante se familiarice con
temas relacionados con el CIM como: las diversas estrategias
empresariales que permitan relacionar el CIM y los imperativos
estratgicos como la productividad y la diferenciacin mediante la
excelencia para ser aplicadas a las empresas de cualquier tamao;
conocer las diferentes definiciones hasta llegar al consenso de un
concepto de CIM y cuando esa es una realidad dentro de la empresa; el
anlisis de la evolucin del CIM hasta llegar a ser una estrategia
industrial y probablemente una gestin competitiva integrada; la
Integracin como clave del CIM y los dos modelos CIM I y CIM II y el
ciclo del error; la Integracin del CIM y la informtica mediante el uso
de base de datos y comunicaciones en los entornos de trabajo y el uso
de los estndares en la informtica y los proveedores del CIM.
14


La planificacin estratgica introdujo en las empresas el concepto del
corto y del largo plazo y la visin del futuro o prospectiva como gua
para la creacin de escenarios alternativos frente a los cuales, una
adecuada preparacin de la empresa, le permitir aprovechar las
mejores oportunidades, optimizando las inversiones y obteniendo
mayores beneficios.
Esta tcnica empresarial, aunque aplicable a todas las funciones de la
empresa, tuvo especial xito en los entornos comerciales y financieros,
siendo tal su difusin que hoy en da es difcil encontrar, incluso entre
las PYMES, empresas que no cuenten, al menos de forma rudimentaria,
con planes estratgicos, comerciales y financieros ampliamente
difundidos y consensuados por el equipo de direccin.
No podemos decir lo mismo cuando consideramos la funcin de
fabricacin, que tradicionalmente a quedado fuera de la planificacin
estratgica. Una empresa manufacturera es como una silla cuyas cuatro
patas son las funciones de ingeniera, fabricacin, comercial y financiera.
Si una de estas patas es ms corta que las dems, cualquier presin del
entorno puede hacerla caer.
Sin lugar a dudas, la situacin de la industria espaola antes de la crisis
energticas de los setenta corresponda a este modelo, con las funciones
de fabricacin e ingeniera poco preparadas para afrontar una nueva
etapa altamente competitiva.
Esta misma situacin se repeta, con sus propias peculiaridades, en toda
la industria europea, excepto la Alemana, y en la industria americana.
La crisis del petrleo sacaron a la luz estos defectos estructurales. Por
ejemplo, la potente industria automovilstica americana tardo ms de
cinco aos en comercializar un vehculo de bajo consumo adoptado al
nuevo escenario de ahorro energtico que dichas crisis y la subida en
espiral de los precios de los combustibles haban establecido. Este
ejemplo ilustra uno de los tres cambios bsicos que se han producido en
el ciclo de vida de los productos durante el los ltimos 20 aos que
estn recogidos en la figura 1.
15

En esta figura el tamao del crculo refleja el tiempo trascurrido desde

que se fabrica la primera unidad del nuevo producto hasta que se
alcanza la capacidad mxima de produccin de la empresa. As pues,
hoy en da no es necesario desarrollar solamente en menos tiempo
porque los productos tienen una menor vida til (periodo de
comercializacin), sino tambin, y por estos mismos motivos, es
necesario alcanzar el mximo nivel de produccin cuanto antes, para
poder convertir en xito econmico la ventaja competitiva que supone el
disponer de un nuevo producto.
Evidentemente, no es posible afrontar este tipo de cambios sin que la
empresa este respaldada por una estrategia que determina el futuro de
los productos y los procesos de fabricacin. De hecho, cuando se revisan
las razones que han llevado a las empresas alemanas y japonesas a
alcanzar su actual posicin de fuerza en el mercado propio y mundial, se
observa que dichas empresas no han basado sus posiciones
competitivas en habilidades financieras o de marketing, sino en
capacidades tcnicas y de fabricacin.
Figura 1. Cambios bsicos que se han producido en el ciclo de vida de

los productos
Ilustracin de los tres cambios bsicos que se han producido en el ciclo de vida de los
productos y que son: disminucin del periodo de desarrollo, reduccin del periodo de
comercializacin y reduccin del plazo para alcanzar la mxima produccin.
16

1.1 Mtodos para mejorar la efectividad competitiva

As pues, desde la llegada de la crisis del petrleo muchas empresas
empezaron a volver sus ojos a la funcin de fabricacin y plantear
estrategias que les permitieran conseguir ventajas competitivas
similares a sus competidores mundiales. Enfrentado con la competencia
que genera un mercado libre, la efectividad competitiva de una
compaa (menor costo, mejor calidad, mayor funcionalidad del
producto, mayor ciclo de vida del producto, etc.) deber mejorar
continuamente con el transcurso del tiempo. Si esto no ocurre, la
compaa se encontrara pronto rebasada por aquellos competidores que
sigan mejorando. Normalmente las compaas utilizan combinaciones de
mtodos para avanzar en la mejora de la efectividad competitiva. Estos
dos mtodos se presentan en la figura 2.
El primer mtodo para mejorar la efectividad competitiva de una
compaa, se denomina saltos estratgicos (figura 2a). Estos saltos
puede uno adoptar diversas formas:
Importante rediseo de un producto.
Importante expansin o modernizacin de una planta.
Traslado a otra localizacin fsica en un entorno que asegure mejores
salarios o mayor cercana a los clientes.
Compra del suministrador de un componente critico.
Adopcin de una nueva tecnologa de fabricacin.
Entre estos saltos gigantescos, solo se abordan mejoras puntuales de
la efectividad competitiva mientras la empresa absorbe el ltimo salto y
planifica el siguiente.
En el otro extremo una compaa, puede tratar de progresar mediante
una serie de pasos relativamente pequeo, cuyo efecto acumulado
permite alcanzar una posicin competitiva similar (figura 2b). En lugar
de convivir con una serie de grandes discontinuidades en su
organizacin, esta compaa se esfuerza continuamente en mejorar y
reforzar su posicin competitiva mediante la aplicacin continua de una
variedad de mejoras incrementales como son:
La mejora de mtodos.
Reduccin de defectos.
Mejora del tiempo de entrega.
Mejora de la fiabilidad del producto.
17

Figura 2. Mtodos para mejorar la efectividad competitiva
Mtodos para mejorar la efectividad competitiva.

a. Incremento de la efectividad competitiva mediante grandes saltos estratgicos como
son: disponer de un nuevo producto, cambiar el proceso de produccin, trasladar la
fbrica a otro lugar con mano de obra ms econmica, etc.
b. Incremento de la efectividad competitiva mediante pequeas mejoras incrementales
como son: mejoras de mtodos, reduccin paulatina de plazos de entrega, etc.
Cul de los dos mtodos es el mejor? Tericamente ambos pueden

permitirnos alcanzar el mismo punto, pero cada uno implica requisitos
diferentes de la organizacin y expone dicho organizacin a diferentes
riesgos.
Se llega a la conclusin que las organizaciones optimas para ejecutar
cada una de estas estrategias puras son muy diferentes. Si
consideramos los riesgos asociados a la adopcin de cada una de estas
estrategias, vemos que el gran riesgo de la estrategia incremental es
que la empresa puede ser dejada atrs por otro competidor que ejecute
un salto estratgico. A la inversa, el gran riesgo de avanzar mediante
saltos estratgicos es que la oportunidad de realizar un salto no se d
cuando se necesite. Es decir, que despus de haber conseguido una
buena ventaja competitiva, por la compaa pueda ver como desaparece
dicha ventaja, erosionada por los competidores que poco a poco se
adaptan a la nueva tecnologa y pueden incluso llegar ms all a los
limites que llego la primera compaa.
Es pues, el momento de dar otro salto, pero Qu pasa si los
laboratorios o los estrategas de la compaa, al mirar en sus sombreros
los encuentran vacos? Una respuesta obvia a esta objecin seria
18

adoptar una estrategia incremental entre saltos pero esto no es fcil

para una compaa que se ha organizado para avanzar en saltos.
Afortunadamente, el planteamiento inverso es bueno. Como estn
demostrando hoy en da japoneses y alemanes, las compaas que
adoptan una estrategia incremental pueden acomodarse, eventualmente
a una nueva tecnologa. Quizs no sean rpidos, pero lo pueden hacer.
En otras palabras, la habilidad para progresos mediante mejoras
incrementales no imposibilita la capacidad de una compaa para hacer
suyo un gran cambio. De hecho los estudios realizados por Robert Hayes
y Steven Wheelwright sugieren que el desarrollo de las capacidades para
avanzar mediante mejoras incrementales puede mejorar la capacidad la
organizacin para realizar saltos estratgicos ocasionales.
1.2 Imperativos estratgicos
As pues, se encuentra que, bien mediante saltos estratgicos o
mediante mejoras incrementales, las compaas industriales que
pretenden sobrevivir y prosperar en el entorno actual han de intentar
conseguir ventajas competitivas.
Como ilustra el grafico, nos encontramos al final de una dcada
denominada por dos imperativos estratgicos:
Productividad
Diferenciacin mediante la excelencia
La mejora de la productividad (retorno sobre activos netos
financieramente hablando) es y ha sido una preocupacin de las
empresas europeas y mundiales desde mediados de la dcada de los
setenta. En Espaa esta preocupacin es palpable desde la dcada de
los ochenta. Un ejemplo de la estrategia de mejora de la productividad
se presenta en la figura 3.
La diferenciacin y siendo ms explcitos, la diferenciacin mediante la
excelencia en todas las actividades de la empresa ha sido, desde
principios de los ochenta a una constante a las estrategias de las
grandes empresas mundiales, y desde hace un par de aos es un
concepto estratgico que se est abriendo paso rpidamente en las
empresas espaolas. En la figura 4 se presenta un ejemplo.
Como resultado de la toma en consideracin de los imperativos citados,
mas la presin creciente del mercado en cuanto a la flexibilidad menores
19

y ms reales plazos de entrega y menores ciclos de vida de los

productos, est produciendo un cambio en el papel de la funcin de
fabricacin, que est pasando de ser un participante reactivo a
convertirse en un contribuidor proactivo en la consecucin de las
ventajas competitivas que necesitan las empresas.
Figura 3. Productividad e innovacin
Fuente: http://ladb.unm.edu/aux/econ/comext/1995/august/august21.gif
Figura 4. Proceso de formulacin estratgica de las telecomunicaciones
Fuente:http://www.monografias.com/trabajos75/direccion-estrategicatelecomunicaciones/image006.gif
20

Este cambio de papel esta reforzado por la continuidad del nfasis en la

reduccin de costos y en el incremento de las inversiones realizadas y
fabricacin que aunque resultaron frenadas durante el ao 1990,
experimentaron un crecimiento espectacular en el periodo comprendido
entre 1984 y 1989. Diversos estudios confirman que en la actualidad el
CIM fabricacin integrada por ordenador, es la estrategia industrial ms
utilizada en las grandes empresas y es razonable considerar, a corto
plazo, ser tambin la que ms se utilizara en las medianas as como en
las pequeas empresas.
A pesar de esta afirmacin, todava existen una serie de factores que
estn impidiendo a muchas compaas implantar una estrategia CIM.
Sin pretender ser exhaustivos citaremos:
Diseo inapropiado de productos
Falta de estndares de comunicaciones
Debilidad tcnica de la direccin de la empresa
Inapropiada justificacin de las inversiones
Velocidad del cambio tecnolgico (sndrome de vamos a esperar a
que salga el nuevo sistema o maquina o proceso )
Falta de personal formado
Resistencia al cambio, etc..
Aun as no podemos dejar de recomendar la importancia de empezar ya
ahora para poder alcanzar los beneficios derivados del CIM.
21

Leccin 2. Qu es el CIM?
Aunque el concepto de la fabricacin integrada por ordenador no sea
nuevo, nadie podr negar que es ahora cuando estamos inmersos en un
amplio debate sobre el CIM.
A pesar de los ros de tinta derramados sobre esta sigla, todava se
detecta una amplia confusin en cuanto a la definicin del CIM, las
tecnologas envueltas, como justificar las inversiones en CIM y la
planificacin necesaria para alcanzar el CIM.
Actualmente, conseguir una inversin global del CIM es todava como
confiar en tres ciegos para describir un elefante. Uno de ellos, agarrando
la cola dir que el elefante es activo delgado y con un extremo peludo
otro sujetando la trompa argumenta que el elefante es sin duda flexible
y pareciera una serpiente. El tercero acariciando el costado indica que
no est de acuerdo, porque el elefante es suave curvado y echo de una
sustancia flexible y sea.
De igual manera ocurre con el CIM, y como botn de muestra a
continuacin se expone algunas definiciones de CIM:
CIM es CAD/CAM
CIM es un sistema de robots unido a un equipo de movimiento de
materiales
CIM son los PLC unidos para formar un sistema ms grande
CIM es MRP
CIM es MRPII
CIM son ordenadores
CIM es maquinaria CN
Estas definiciones no son lo suficientemente amplias. Son, obviamente
funcin de lo que el definidor quiere vender. Intentamos pasar a
definiciones ms amplias:
Segn Joel Goldhar, director del Instituto Tecnolgico de Illinois:
es necesario pensar en CIM como si fuera un sistema informtico
donde, en lugar de los perifricos tradicionales (impresoras, discos,
terminales, etc.) deberamos tener robots, maquinas-herramienta, las
AGV y otros equipos de proceso. Es un poco ms ruidoso y complicado,
22

pero es bsicamente un sistema informtico.

Segn Jack Conaway, CIM marqueting manager de digital equipment
corporation: CIM no es nada ms que un problema de redes y gestin
de datos.
Segn Charles Savage, presidente Savage Associates: CIM es una
oportunidad para realinear sus dos principales recursos de fabricacin:
personas y tecnologas.
Segn Dan Appleton, presidente de DACOM Incorporated: CIM es
una filosofa crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas
de fabricacin, ya que proporciona los niveles de diseo de producto,
control de produccin y flexibilidad de planta, necesarios para competir
en los mercados internacionales y domsticos del futuro.
Charles Savage de nuevo: CIM es mucho ms que la integracin de
sistemas mecnicos elctricos e incluso informacionales. CIM es el
entendimiento de una manera de gestionar.
En su apoyo, a puntilla Peter Zotto, director de fabricacin digital
equipment manufacturing: CIM
significa computer integrater
management (direccin integrada por ordenador).
As pues, probablemente es ms sencillo decir lo que no es CIM que
contestar de forma general a la pregunta Que es CIM? Sobre todo
porque CIM es visto de distinta forma, no solo de los suministradores de
tecnologas involucradas en el CIM, sino tambin en el interior de las
mismas empresas usuarias de CIM.
Debemos remontarnos a los conceptos e ideas bsicas para alcanzar un
concepto que plasme el complejo entorno actual del CIM.
Comenzando por lo ms bsico, podemos afirmar que la fabricacin es
la conversin de materias primas en productos incluye todas las
actividades desde la percepcin de la necesidad de un producto, a su
concepcin de diseo desarrollo, produccin, marketing, venta y soporte
posventa. Todas estas actividades son interactivas y estn fuertemente
relacionadas; por lo tanto, se pueden tratar mejor si se las considera
como partes de un ecosistema.
2.1 La informacin en cada accin de la fabricacin
Cada accin en fabricacin utiliza informacin, que bien sea en forma de
texto grfico o numrico. Esta informacin es generada, transmitida,
trasformada y utilizada en cada pasa desde la percepcin de una
23

necesidad hasta el diseo del producto que cubre dicha necesidad; en

cada paso desde la conversin de la materia prima en el producto
acabado; en cada accin de la direccin necesaria para fabricar el
producto a tiempo dentro del presupuesto y de acuerdo con sus
especificaciones.
Comenzando con F.W. Taylor y la direccin cientfica, a principios de
siglo, las compaas han dividido progresivamente las actividades de
fabricacin de sus elementos bsicos y desarrollado equipo y mano de
obra especializada para realizar dichas actividades de una manera ms
eficiente. El resultado ha sido grandes incrementos de la produccin y
de la calidad y costos ms reducidos.
Al mismo tiempo, esta divisin ha fragmentado de tal manera las
funciones de fabricacin que las interacciones beneficiosas entre dichas
funciones se han perdido en muchos casos.
Como resultado de esta fragmentacin y de la dificultad para visualizar
el sistema como un todo, la mayora de los esfuerzos para incrementar
la efectividad de la fabricacin se han dirigido a optimizar actividades
individuales, sin conseguir mejoras significativas a nivel de optimizar el
rendimiento de todo el sistema.
2.2 CIM, una realidad dentro de la empresa
Podemos concluir que el CIM es una realidad dentro de la empresa
cuando:
1. Todas las funciones del proceso, as como las funciones de direccin
relacionadas, estn expresadas como informacin.
2. Esta informacin puede ser generada, transformada, utilizada, y
almacenada mediante tecnologa informtica.
3. Esta informacin se puede mover libremente entre funciones en el
sistema durante la vida del producto.
As pues, se est manteniendo la visin de Joseph Harrington que,
cuando acu el trmino CIM en 1973 hablaba de una compaa que
funcionase basndose en un flujo ininterrumpido de informacin entre
todas sus funciones.
24

Hoy en da es ms conveniente definir CIM en trminos de integracin

de una empresa de fabricacin. Una EMPRESA puede consistir en
varias entidades corporativas que cooperan que van desde el concepto
inicial de la distribucin, instalacin y mantenimiento del producto. La
industria del automvil es un buen ejemplo. Una compaa puede
disear una pieza que puede ser fabricada por un suministrador y puede
ser enviada de vuelta, a las plantas de montaje. Los distribuidores que
venden y mantienen los coches son compaas independientes que
tambin participan en la promocin de ventas. Generalmente, las
empresas operan con varias plantas de fabricacin y enmarque, situadas
en distintos pases.
Sin pretender que sea la panacea, ni satisfaga todo el entorno descrito
hasta aqu se plasma una definicin de CIM que sirva como recordatorio
y enmarque los puntos que se cubren en el desarrollo del modulo.
2.2 Definicin de CIM
CIM. Estrategia dinmica que integra personas, procesos, informacin,

estructuras y tecnologas para proporcionar un mtodo ms eficaz de
gestin y poder ganar una o varias ventajas competitivas para la
empresa.
El CIM es:
Es una ESTRATEGIA: No un producto, ni ordenadores, ni maquinas.
DINMICA: El CIM se abre cuando empieza, pero no cuando acaba.
El CIM no debe acabar ni pararse nunca.
INTEGRADOR: Frente al Taylorismo el CIM de la divisin de trabajo
el CIM busca la integracin.
PERSONA,
PROCESOS,
INFORMACIN,
ESTRUCTURAS
Y
TECNOLOGA: Elementos bsicos de la empresa de fabricacin.
Para PROPORCIONAR: El CIM no es un juguete tecnolgico sino ha
de buscar unos objetivos, que en la definicin se concreta en dos.
Un MTODO: ms eficaz de GESTIN: De los elementos bsicos
antes citados.
Una o varias VENTAJAS COMPETITIVAS: Costo, time- to- market,
etc.
Para la Empresa: Concepcin amplia de la compaa.
25

As como hemos podido ver la disparidad de definiciones de CIM, cuando

intentamos buscar una imagen grafica del concepto CIM, nos
encontramos con una mayor disparidad, como podemos observar la
figura 5.
Figura 5. Ejemplos de modelos grficos del CIM
La mayora de estos modelos no contemplan la importancia de las personas y de los

elementos estructurales y culturales en un modelo CIM.
De los cintos de modelos CIM que se pueden encontrar se selecciona la

ltima versin de la rueda CIM, desarrollado por el consejo
Tecnolgico de la Computer & Automated Systems Association (CASA)
perteneciente a la prestigiosa Society of Manufacturing Engineers (SME)
Americana. (Figura 6)
Este modelo, como los dems, hace una especial hincapi en las
tecnologas y sistemas de informacin participantes e le CIM, sin
conseguir captar los componentes humanos, estructurales y culturales
del CIM. Aun teniendo en cuenta estas limitaciones, se utiliza este
modelo como marco de referencia en cuanto a las tecnologas aplicables
en el entorno CIM. En el desarrollo del modulo se hace referencia a
otros modelos para completar la visin del CIM.
26

Figura 6. Modelo CIM de la organizacin CASA/SME
Alrededor de un ncleo formado por las tecnologas informticas, se encuentran los

distintos sistemas que soportan el CIM agrupados bajo el entorno funcional y
organizativo donde son aplicables.
27


Como se indico anteriormente, el termino CIM lo acuo Joseph
Harrintong en 1963. Harrintong era en esa poca un consultor de la
prestigiosa Arthur D. Little. Su experiencia en la realizacin de
consultaras en mltiples empresas americanas y su conocimiento de los
problemas y necesidades de la industria americana le llevaron a
plasmar, en su famoso libro, la visin de una compaa, que funcionara
completamente basndose en un flujo ininterrumpido de informacin.
Hoy en da el concepto sigue siendo vlido y las tecnologas
informticas, de procesos y comunicaciones necesarias para llevarlo a
cabo son una realidad palpable, cosa que no ocurra en los principios de
la dcada de los setenta.
En efecto, en 1973, el CAD/CAM (diseo y fabricacin asistidos por
ordenador) estaba en sus inicios comerciales, tras una larga etapa de
laboratorio.
Los sistemas MRP (planificacin de necesidades de materiales) eran
pesados sistemas de gestin de materiales y se estaban definiendo las
bases para los sistemas MRPII (planificacin de recursos de
Fabricacin).
La microelectrnica estaba empezando a penetrar realmente en las
plantas de fabricacin. Los robot eran manipuladores, muy limitados en
cuanto a su inteligencia, potencia y precisin.
1973, y el libro del seor Harrington marcaron el inicio del concepto de
las islas de automatizacin, concepto que encajaba perfectamente con
las filosofas tayloristas todava imperantes y con la necesidad de
incrementar la productividad por el expeditivo recurso de reducir la
mano de obra directa mediante la aplicacin de la automatizacin de
procesos y operaciones.
3.1 Fases del CIM
Una primera fase el CIM no paso a ser de una buena estrategia
tcnicamente irrealizable, pero aceptada en algunas empresas con la
suficiente visin de futuro. Lo que empezaron a hacer estas empresas
28

fue la creacin de estas islas de automatizacin, es decir, la aplicacin

de la automatizacin controlada por ordenador a centros de trabajo
aislados.
Se busca entonces la integracin de dos o ms centros de trabajo
mediante un ordenador de control que permita coordinar la
programacin y control de esta clula.
El siguiente paso es la configuracin o agrupacin de estas clulas
para formar un sistema flexible de fabricacin que permita fabricar una
o varias familias de piezas. El FMS (Sistema Flexible de Fabricacin)
normalmente est servido por un sistema de vehculos guiados
automticamente (AVG); cuenta con robots para la manipulacin de las
piezas y una red local de comunicacin entre los distintos ordenadores.
Todo ello supervisado por un ordenador. Esta evolucin se ha producido
ms rpidamente en las industrias de proceso continuo, donde la
aplicacin de la microelectrnica al control de procesos genero
rpidamente la aparicin de los sistemas de control distribuido
(homologables conceptualmente a las clulas) y posteriormente de los
sistemas de supervisin y optimizacin (homologables a los FSM).
Fuera del rea de planta, las islas de automatizacin se plasmaron a
mediados de los setenta en la implantacin de sistemas CAD aislados.
La siguiente fue y esta siendo la creacin de uniones de estos sistemas
de ingeniera (CAD, Anlisis por elementos finitos, etc.), con la planta.
La unin del CAD con el CAM es generalmente el primer paso que
acometen las empresas.
Por ltimo, ser necesario alcanzar la integracin de los sistemas de
control y planificacin de la produccin (MPCS) con los sistemas de
ingeniera, administracin y con la planta. Este seria el CIM. Aunque
este ltimo paso no se da a nivel empresa en ningn lugar del mundo, s
que lo podemos encontrar en fbricas aisladas e incluso en divisiones de
grandes empresas.
La situacin actual de CIM en el mundo est reflejada en una encuesta
mundial realizada por la consultora Booz Allen & Hamilton (BAH),
durante1986, en empresas de fabricacin discreta americanas,
japonesas y europeas. Del estudio de BAH se deduce que en el perodo
de 1990/95 la mayora de las compaas invertirn en la conversin de
las clulas actuales en sistemas flexibles de fabricacin. Esta afirmacin
es especialmente cierta en el caso de Europa, mientras que americanos
y japoneses tendrn la utilizacin de herramientas informatizadas ms
complejas en el rea de planificacin y al incremento de la inversin en
29

las fases avanzadas de integracin.

Aunque siempre es difcil y arriesgado intentar prever el futuro, si que
podemos considerar que a cinco aos vista el CIM incorporar novsimas
tecnologas, como son los sistemas expertos que actualmente estn
haciendo sus primeros pinitos en las fabricas y oficinas, la generalizacin
de la informtica distribuida, con un ordenador para cada elemento de
produccin (persona, maquina o proceso) y la utilizacin de las redes de
comunicacin para la transmisin de voz, datos e imgenes.
3.2
CIM. Estrategia Industrial
No debemos olvidarnos que CIM es una estrategia industrial y,

probablemente CIM signifique gestin competitiva integrada (Figura.7)
porque realmente el reto del futuro estar en las personas, de todos los
niveles, que deban tomar las decisiones basndose en la informacin
real, veraz y a tiempo que estar recibiendo del sistema.
30


Releyendo el apartado anterior le quedaran pocas dudas la lector
respecto de cul es la clave de CIM. La clave de CIM no son los
ordenadores (Computers) ni la fabricacin (Manufacturing), si no la
integracin, de la I de CIM.
4.1 Modelos del CIM
Al pensar en integracin dentro del concepto CIM, podemos considerar
que existen dos modelos de CIM.
4.1.1 CIM I. Representara el nivel de fabricacin mediante interfases
de ordenadores. Esta fase o nivel del CIM se concentra en construir las
conexiones fsicas entre los sistemas de los diferentes departamentos en
una organizacin, de modo que puedan intercambiarse ficheros de
datos. Esta fase da lugar a la denominada Fabricacin Intensiva en
Comunicaciones, concepto recogido en la figura 7.
Figura 7. Evaluacin del concepto CIM
Considerando nicamente a este nivel, el CIM puede crear ms

problemas que los que resuelve, ya que cada departamento tiene su
propia forma de mirar al mundo que le rodea, a menudo que tiene un
31

significado en el contexto del departamento A, significan otra cosa

diferente en el departamento B. Por regla general, son las personas las
que hacen la traduccin de significados actuando como elementos
integradores.
En la figura 7, relacionado con la evaluacin del CIM de Islas de
automatizacin a sistemas especficos de diseo (CAD) y planificacin
(MRP) durante la dcada de los setenta. De estos ltimos a la
Fabricacin Intensiva en comunicaciones (Communications Intensive
Manufacturing) y a la Empresa Integrada por Ordenador durante los
ochenta. La dcada de los noventa se abrir con la Gestin competitiva
Integrada y Quin sabe qu vender ms adelante?
4.1.2 CIM II. Para que el concepto de la fabricacin integrada por
ordenador funcione, debe existir un segundo nivel o CIM II, relacionado
con una visin comn dentro de la organizacin de los objetivos
empresariales y soportados por una infraestructura referencial de la
informacin de manera que un elemento de informacin o dato tenga el
mismo significado independientemente de donde resida.
La necesidad de integracin se demuestra muy claramente en postciclos
de error que pueden aparecer desde que se concibe un producto hasta
que se introduce en el mercado. Un error puede proceder de decisiones
equivocadas o de fallos en la ejecucin de los trabajos. La consecuencia,
en cualquier caso, es un problema que debe ser detectar, comunicar y
corregir lo ms rpidamente posible. Hay que tomar una decisin
adecuada e introducir la correccin en el proceso. A continuacin se
muestran tres ejemplos de errores que reproducen en la prctica, as
como sus consecuencias:
a. Ejemplo 1: En la etapa de planificacin de un producto no se tiene
en cuenta al formular las caractersticas de un producto un importante
dato sobre el mercado. Si este error no se detecta hasta la introduccin
del producto, la brevedad de ciclos de vida actuales haran que
prcticamente no existiera correccin posible.
b. Ejemplo 2: Un diseador dimensiona una pieza errneamente y esta
se convierte en un riesgo para la seguridad de los usuarios. Si este error
no se detecta hasta la introduccin del producto la empresa se ver
obligada a retirar los productos con las consecuencias negativas que eso
trae consigo, tanto en cuanto a costos como en la insatisfaccin de los
clientes.
32

c. Ejemplo 3: En el diseo de un producto no se tiene en cuenta ciertos

aspectos de la fabricacin y el montaje. La consecuencia: reclamaciones
de los departamentos correspondientes, amplias modificaciones
tcnicas, incremento de costos.
En los tres casos hay un punto que destaca claramente: El ciclo de
error, es decir, el tiempo que transcurre desde la deteccin y la
eliminacin del error debe ser lo ms reducido posible. Solo de esta
forma se puede limitar las consecuencias de los errores.
Adems la brevedad del ciclo permitir que las reas afectadas puedan
obtener la solucin correcta de forma iterativa, es decir, paso a paso.
Para alcanzar esta meta es necesario reducir la cadena accin
deteccin de errores decisin de correccin accin. Es decir,
se trata de obtener mecanismos de realimentacin ms eficaces.
Se pretende ofrecer una base de informacin ms amplia e integrada a
los empleados implicados en estos procesos. Por ejemplo, el ingeniero
debe poder acceder a datos econmicos si tiene que usar
preferentemente piezas con ciertas garantas de reposicin. Fabricacin
y montaje deben poder informarse el uno al otro con prontitud en
relacin a si un proyecto est de acuerdo a sus posibilidades tcnicas. Es
en estos casos donde las tecnologas de bases de datos y
comunicaciones ofrecen la posibilidad de llevar la informacin necesaria
al puesto de trabajo correcto y en el momento adecuado.
33


El concepto de integracin se tiene en cuenta desde hace mucho tiempo
en muchos planteamientos si bien, quiz, como palabra clave sin definir
por completo. No obstante, actualmente se puede partir (en cuanto a
tcnicas de produccin y tecnologas informticas) de una situacin ms
favorable para realizar la integracin.
Hoy en da es una realidad la idea de una produccin integrada y
automatizada por ordenador ya que actualmente se dispone de una
nueva generacin de sistemas avanzados basados en la tecnologa del
microprocesador.
Al mismo tiempo la informtica, mediante el uso de base de datos y
comunicaciones, crea las condiciones necesarias para la integracin de
los entornos de trabajo. Contemplando el uso de la informtica en las
empresas de produccin bajo el punto de vista de la integracin, se
pueden distinguir en general tres reas de uso aisladas entre s:

Sistemas CAD/CAE en el rea de ingeniera.

Sistemas para la planificacin y control de produccin.
Sistemas CAM para la produccin.
Estos sistemas tienen la funcin principal de ayudar a resolver las tareas

de cada rea individual. Las razones para este aislamiento son las
propias condiciones organizativas dentro de las empresas
de
produccin, pero tambin se relaciona al desarrollo de las tcnicas
informticas que al menos en el pasado, ofrecan peores posibilidades de
integracin.
Cuando se introdujo el proceso de datos en las empresas de produccin,
al principio destacaban la planificacin y el control de la produccin
entonces, y con los medios disponibles, solo era posible mejorar las
tareas del proceso de fabricacin desde un punto de vista burocrtico.
Con el ordenador se elaboraban las rutas de fabricacin y se planeaban
cantidades, plazos y capacidades.
En el rea de ingeniera, en especial en el rea del diseo asistido por
un ordenador, por la comercializacin de puestos de trabajo para los
grficos econmicos apareci una tendencia al Sistema CAD llave en
34

mano. Con este tipo de sistemas, los planeamientos tcnicos

generalmente se pueden cubrir de forma satisfactoria. Pero en muchos
casos aparece el tema de la falta de ampliabilidad y de las dificultades
de integracin.
En la produccin, la introduccin del microprocesador ha propiciado la
aparicin de una nueva generacin de elementos de produccin.
Ejemplos de ellos son las mquinas de control numrico, los robots, los
sistemas de transporte y almacenamiento automatizados y las nuevas
tcnicas de tratamiento como el corte para lser. Estos dispositivos
tienen esencialmente las tres caractersticas siguientes en comn:

Son digitales y por ello controlables por ordenador.

Tiene ciertas posibilidades de programacin.
Tienen capacidades de comunicacin.
Basndose en todas caractersticas, se pueden construir soluciones

tendentes hacia una automatizacin ms flexible e integrada. Al
observar estas reas se aprecian dos factores: en primer lugar, el alto
nivel de desarrollo de las soluciones individuales y, en segundo lugar, el
casi siempre insuficiente aprovechamiento de la comunicacin entre
reas.
As, el ingeniero entrega su informacin con gran frecuencia todava en
forma de planes. El control y la vigilancia de la produccin mediante
documentos del taller tampoco parecen estar muy adaptado a las
posibilidades y requisitos de los nuevos sistemas automticos.
Mientras en el campo de gestin los objetivos de la introduccin y
traspaso de datos dentro del sistema se encuentran realizados hace
tiempo en las reas de ingeniera, planificacin y control de produccin
existe un considerable retraso en cuanto a la integracin.
El planteamiento de la solucin total, en el sentido de que el CIM
requiere, exige que no se encuentren en un primer plano las soluciones
de funciones o de reas individuales, sino la colaboracin de todas las
soluciones. Si a las sucesivas tareas que resultan de este enfoque
globalizador se les exige, adems, una reduccin en la duracin de los
ciclos de error, resultaran afectadas las soluciones individuales, as
como el tipo de traspaso de informacin entre reas y funciones, y
estaremos en el camino adecuado para alcanzar el CIM.
35

Pero no se debe pensar nicamente en la integracin de informacin, ya

que en las empresas manufactureras la integracin se debe hacer a
travs del flujo de materiales y del flujo de informacin.
La integracin a travs del flujo de materiales intenta eliminar caminos y
tiempos superfluos. El punto central reside en la automatizacin flexible,
con soluciones que van desde el centro de trabajo automatizado hasta
llegar al los sistemas de fabricacin flexible (FMS) con equipos de
almacenamiento y de transporte encadenados.
Ms adelante se registra como se utilizan hoy en da, sistemas de
informacin para permitir simular en detalle las posibles mejoras que se
pueden realizar en los flujos de materiales.
El rea de uso principal de la tecnologa informtica es de integracin a
travs del flujo de informacin. Aqu la tarea principal consiste en evitar
prdidas de tiempo en la adquisicin y distribucin de la informacin, as
como en evitar los errores en estos procesos.
A nivel general se distinguen los siguientes tipos de integracin de
flujos de informacin aplicables en el CIM:
Integracin a travs del puesto de trabajo. Esta integracin ofrece la
posibilidad de suministrar simultneamente en el puesto de trabajo del
usuario los datos extrados de los programas independientes que
frecuentemente se encuentran en sistemas separados. Para ello se
necesitan los dispositivos adecuados que permitan acceder a la
informacin de forma paralela, como las modernas estaciones de trabajo
grficas, que permiten presentar la informacin en diferentes
ventanas.
Integracin por comunicaciones. Permite intercambiar datos
manipulados en forma digital, entre sistemas o usuarios. Esto propicia,
por un lado el posterior tratamiento sin conversin, disminuyendo el
riesgo de errores y permite, adems, gracias a la rpida realimentacin,
un modo de trabajo interactivo. Para ello se necesitan redes adecuadas
tanto en rea local (LAN) como en reas extendidas (WAN). Sobre todo
para la comunicacin con el entorno externo a la fbrica se requiere una
arquitectura de red ya normalizada o bien una que debido a su amplio
uso constituya una norma de hecho.
36

Integracin a travs de herramientas. Esta tiende a permitirle al

usuario la conversin de datos a informacin sin tener que programar el
mismo. Se engloban en este concepto las bases de datos, los lenguajes
de consulta de base de datos, lenguaje de formulacin (como las hojas
de clculo) y rutinas graficas para la representacin de los resultados.
La denominacin herramientas refleja la flexibilidad en las
posibilidades de uso, pero sugiere al mismo tiempo que el usuario debe
disponer del conocimiento tcnico necesario para resolver los trabajos
correspondientes.
Integracin mediante aplicaciones. Esta utiliza herramientas en
forma de programas de aplicacin en los cuales se ha introducido un
fuerte conocimiento especializado. Este mximo nivel de integracin
permite encadenar procesos y automatizarlos de forma que el usuario
solo tenga que introducir los parmetros inciales. Un ejemplo de ello lo
constituye la determinacin de demanda para los subconjuntos y
componentes de un producto mediante de lista de piezas (MRP I),
procesos en el que solo hace falta introducir la necesidad requerida de
productos finales.
La integracin mediante redes se tratar ms adelante. Ahora se
determina que es la integracin de software, tanto mediante
aplicaciones como por herramientas, el principal obstculo en el camino
hacia el CIM, a la vez que presenta el principal reto, ya que la forma en
que se realice la integracin condiciona el rendimiento y la flexibilidad
final del sistema.
En general se contempla la evolucin de la tecnologa de las bases
datos como un factor positivo, respecto al futuro de la facilidad
integracin de los distintos sistemas que configuran un CIM; esto
quiere decir,
que el CIM tenga algo que ver con poner toda
informacin de la compaa en una gran base de datos. Este no es
objetivo ni deseable ni alcanzable.
de
de
no
la
un
En primer lugar no es deseable por razones de rendimiento. La gran

evolucin de minis y micros ha estado basada en el pobre rendimiento
de los ordenadores principales de funcionalidad compartida. Aunque
esta evolucin est alcanzando grandes niveles de potencia, no es
previsible que en los prximos aos aparezcan servidores de base de
datos con el suficiente rendimiento como para atender a las necesidades
de una nica base de datos para la empresa.
37

Incluso la centralizacin lgica de todos los datos es un objetivo sin

sentido, ya que no se puede esperar que la direccin de la compaa
este interesada en el histrico de mantenimiento de una determinada
maquina, ni que el volumen de informacin necesario para realizar una
operacin puntual como una clula robotizada, tenga mucho inters en
la gestin del taller en la que est dicha clula. Es necesario es la
posibilidad de un acceso de alto rendimiento a la informacin asociada a
un conjunto de funciones dentro de la compaa. Estas funciones estn
normalmente asociadas con, pero no limitadas a, un departamento o
proceso en un entorno de una oficina, rea o clula en la planta.
La gestin centralizada de datos ya sea fsica o lgica no es un objetivo
deseable ya que ignora completamente la realidad del entorno existente
en una empresa de fabricacin. La realidad est dominada por la
heterogeneidad de estrategias y herramientas de gestin de datos que
encontramos actualmente en uso y que, en la mayora de los casos,
escapan del control del usuario.
Para comprender este fenmeno es necesario examinar la naturaleza de
las islas de automatizacin a las que anteriormente nos hemos referido.
El tiempo medio de implantacin de una tecnologa informtica desde
que se publican los primeros informes hasta que se comercializa como
aplicacin o sistema llave en mano es aproximadamente de unos
quince aos.
El CAD, el control numrico y el anlisis por elementos finitos (FEM), por
ejemplo, comenzaron a mediados de los aos cincuenta, pero no
empezaron a comercializarse hasta principios de los setenta. Durante
este periodo, las compaas lderes, desarrollan su propio software para
estas tecnologas avanzadas. Pero, cuando los proveedores de
aplicaciones alcanzaron el xito, reforzando sus desarrollos basndose
en una amplia base instalada, esas mismas compaas lderes
detuvieron sus esfuerzos, redireccionndose hacia otras reas
innovadoras y hacia la adaptacin de las aplicaciones comerciales a sus
necesidades. Esta aparicin y xito de proveedores permiti a muchas
compaas acceder a tecnologas que no habran podido desarrollar.
As se compraron, y se compran, las islas de automatizacin a
suministradores independientes que tienen sus propias estrategias de
gestin de datos, desde sistemas de gestin de ficheros a bases de
datos propias o de otras empresas especializadas.
38

Para complicar ms las cosas estos suministradores cambian las

definiciones y atributos de los datos de forma independiente y ponen en
el mercado estas actualizaciones de a cuerdo con calendarios tambin
independientes. Esto hace que el mito de la gran base de datos no sea
una solucin para el CIM.
Cualquier solucin real debe contar con la variedad de herramientas que
se utilizan hoy en da en la automatizacin de tareas.
Para terminar este captulo un mensaje de optimismo que se llama
estndares. Existe, hoy en da un gran impulso en todas las reas de
la electrnica y la informtica (tanto usuarios como proveedores), hacia
la definicin de estndares. ISO/OSI, MAP, TOP, BITBUS, VME, etc., son
nombres que comienzan a ser familiares. Aunque el estado de desarrollo
de algunos de estos estndares, cruciales para el CIM, no sea todava el
deseable, es de esperar que este impulso se mantenga, facilitando as la
complicada (a veces) tarea de integrar.
39

CAPTULO 2. EL FACTOR HUMANO EN EL CIM
Introduccin
Cuando una empresa planea implementar el CIM son diversos los

aspectos que deben considerar como el sistema de fabricacin, el
sistema de informacin y el sistema humano, sin lugar a dudas el ms
crucial para realizar los cambios y ajustes necesarios, de acuerdo a la
planificacin propuesta.
Es relevante realizar un anlisis detallado de las necesidades de
personal para que sean en realidad apoyo y efectividad en el proceso de
implementacin y ejecucin del CIM. Antes de iniciar el proceso de
transicin del CIM en una empresa es fundamental considerar
situaciones y espacios relacionados con comunicar e involucrar los
empleados en el proceso de cambio, la seguridad del puesto de trabajo
y el entrenamiento en el trabajo.
Otro aspecto a considerar es el grado de innovacin presente en la
empresa lo cual determina los impactos positivos o negativos en los
recursos humanos como efectos de la implantacin del CIM.
La
organizacin debe definir la estructura de direccin ajustada la
planeacin e implementacin del CIM, ya que la estructura de direccin
tiene un papel predominante sobre el resto de estructuras del CIM.
40


La transicin hacia un entorno de operaciones basado en una estrategia
CIM genera grandes retos para prcticamente todos los elementos
organizativos tradicionales de la empresa.
La implementacin del CIM implica bsicamente un proceso de CAMBIO
deliberado y planificado que tiene en cuenta la manera particular en que
los tres componentes bsicos de cada empresa: el sistema de
fabricacin, el sistema de informacin y el sistema humano interactan
y se superponen como se muestra en la figura 8.
La interaccin de estos tres componentes define el rea donde el cambio
es ms pronunciado y donde aparecen la mayora de los problemas y
dificultades asociados con la implantacin efectiva del CIM, ya que la
mayora de las empresas son capaces de gestionar cada sistema de
manera independiente, pero encuentran serias dificultades cuando lo
que se pretende es el CIM, es decir, una gestin de dichos sistemas.
Figura 8. Los componentes bsicos del CIM.
Los componentes bsicos del CIM. La mayora de los problemas de implantacin del
CIM se plantea en el rea de interrelacin entre estos tres componentes, y en las reas
de interrelacin entre cada dos de ellos. Es en todas estas reas donde el diseo de la
implantacin ha de ser ms cuidadoso con los requerimientos de cada componente.
41

En efecto, aunque, en general, las organizaciones se muestran

receptivas a la innovacin tecnolgica, tambin se resiste con igual
entusiasmo a las innovaciones organizativas y sociales.
Por lo general, cuando un proyecto tecnolgicamente innovador falla,
ello no es por problemas tcnicos sino por problemas humanos que no
fueron considerados en su momento.
Un primer paso crtico en la gestin de los cambios que acompaan a la
introduccin de tecnologas avanzadas de fabricacin es la identificacin
de dichos problemas humanos, muchos de los cuales implican ms que
la fabricacin en s y requieren una fuerte atencin y dedicacin por
parte de la direccin de la empresa.
De hecho, la mayora de los expertos opinan que el gran reto del CIM es
la solucin adecuada de estos problemas humanos y organizativos.
Los problemas humanos aparecen como resultado de los cambios que se
producen en los tres componentes clave de la empresa antes citados.
Antes de profundizar en la identificacin de estos cambios se debe tener
una visin ms detallada del modelo de la figura 8, lgicamente
buscando estos detalles desde el punto de vista de la implantacin de
una estrategia CIM. Desarrollando los tres componentes nos
encontramos con las siguientes estructuras:
6.1 Sistema humano
El sistema humano de una empresa puede dividirse en dos estructuras:
6.1.1 Estructura de direccin
Define la estrategia de negocio de la empresa, los planes de accin, los
factores crticos de xito, las medidas de rendimiento, la estructura
organizativa, y las polticas. La informacin proporcionada por la
definicin de esto elementos es la gua o entrada para otras estructuras
del CIM.
Desde el punto de vista CIM ser necesario que la estructura de
direccin:
- Este perfectamente integrada con el resto de estructuras.
- Este comprometida y mantenga el liderazgo del proyecto CIM.
42

6.1.2 Estructura organizativa

Establece en detalles las relaciones entre todas las funciones de la
empresa y est condicionada para la naturaleza del negocio de la
empresa, por quienes con sus clientes y por la metodologa formal con
que la direccin de la empresa elige conducir el negocio. Las tendencias
actuales apuntan hacia una drstica reduccin de los niveles jerrquicos
en las organizaciones, unidos a un fuerte incremento de las relaciones
interfuncionales.
En el apartado final de este captulo tendremos oportunidad de estudiar
algunos modelos organizativos aplicables en el entorno CIM.
6.2 Sistema de informacin
Respecto al sistema de informacin tambin podemos dividirlo en dos
estructuras:
6.2.1 Estructura de informacin
Representa las relaciones entre conocimiento, informacin y datos.
Como estos tres elementos estn distribuidos a travs de la empresa,
esta estructura debe proporcionar un lenguaje comn de informacin y,
punto muy importante, ha de proporcionar los medios para poder
realizar una transicin eficaz entre los sistemas de informacin actuales,
es decir, basados en personas y los computarizados.
6.2.2 Estructura de sistemas informticos
Permiten automatizar el almacenaje y procesos de la informacin. Esta
estructura debe existir en el entorno fsico de la empresa. La estructura
de sistemas informticos est formada por: Ordenadores, Perifricos,
Sistemas operativos, Aplicaciones y Redes.
6.3 Sistema de fabricacin
La estructura fsica o sistema de fabricacin, refleja cmo se realizan
las actividades de la empresa. Esta estructura es generalmente
dependiente de otras estructuras y a menudo representa el mayor
desembolso financiero para alcanzar el CIM.
43

Figura 9. Las estructuras del CIM.
Las estructuras de direccin y la de organizacin forman el componente que hemos

denominado: sistemas humanos. Las estructuras de informacin e informtica
forman el componente denominado sistemas de informacin. La estructura de
fabricacin o fsica es el componente sistemas de fabricacin.
La figura 9 ilustra la relacin entre estas cinco estructuras (o

componentes) CIM. En dicha figura las flechas indican dependencia, de
forma que todas las estructuras depende de la estructura de direccin y
la estructura de sistemas informticos es dependiente de todo el resto
de estructuras.
44


Una investigacin global realizada por la empresa de consultara Booz
Allen & Hamilton (referenciada anteriormente) determino que el factor
humano es el principal obstculo que las empresas estn encontrando a
la hora de implementar el CIM (figura 10).
Figura 10. Resultado de una encuesta sobre dificultades de implantacin
del CIM realizada por la empresa consultora BAAH.
Destaca la elevada consideracin del factor humano como principal obstculo para la
implementacin del CIM.
No es de extraar que, a la hora de intentar una decisin sobre la

implantacin del CIM, muchas empresas empiecen a cuestionarse
preguntas del tipo:
Cmo afectara la decisin de introducir el CIM a las personas de mi
organizacin.
Cmo puedo aprovechar la transicin al CIM para incrementar la
lealtad a la organizacin y mejorar la calidad del entorno del trabajo.
Qu puede hacerse para minimizar los efectos negativos sociales y
psicolgicos del CIM?
45

En el apartado anterior se cito, los problemas humanos asociados a la

decisin e implantacin del CIM son el efecto de los cambios que han de
realizarse en los sistemas y en las estructuras de empresa.
Centralizando los Sistemas Humanos se puede generalizar cuatro tipos
de cambios en la organizacin, el poder, los recursos humanos y la
cultura.
7.1 Cambios de la organizacin
El cambio fundamental que se produce es la reduccin de los niveles
jerrquicos. Organizaciones como la de las empresas automovilsticas
pasan de tener 16 niveles jerrquicos a operar con tres o cuatro niveles.
Por ejemplo, la planta de Volvo en Tuve. Esta planta produce ms de
6.000 camiones pesados al ao. Los productos estn muy
personalizados, de tal manera que es muy raro que dos vehculos
consecutivos en la lnea de montaje sean iguales.
La planta opera con 250 empleados directos, 7 supervisores y 25
empleados de cuello blanco. La planta est organizada nicamente en
tres niveles:

Grupo de trabajo
Nivel de supervisin
Staff de Director de Planta.
La planta es puramente de montaje (todos los subconjuntos son

fabricados fuera de la planta).
Los chasis son transportados por plataformas mviles autnomas
guiadas por personal entre puestos de trabajo.
En cada puesto de trabajo hay grupos de 8 a 12 operarios que montan
distintos subconjuntos sobre el chasis y controlan la calidad. Adems,
cada grupo es responsable del mantenimiento del equipo, seleccin y
entrenamiento del nuevo personal, planificacin del material, etc.
Normalmente un 5% del tiempo de trabajo est reservado para
planificacin.
En sta planta esta fomentada y bonificada la adquisicin de nuevas
46

habilidades por parte de los operarios, as como la rotacin de puestos

de trabajo. La coordinacin se realiza por consenso en el grupo de
trabajo. Las bonificaciones se asignan al grupo.
La reduccin de los niveles jerrquicos aporta diversas ventajas entre
las que podemos citar:
Reduccin de tipos de deteccin de errores, decisin y correccin, al
reducirse las lneas de comunicaciones.
Aumento de responsabilidad y capacidad de toma de decisiones en
todos los niveles de direccin.
Reduccin de las clasificaciones de trabajo. Aumento de la
satisfaccin en el trabajo al ampliarse del mismo.
En general, estos cambios obligan al desarrollo de la filosofa de grupos
de trabajo. Como ya se ha citado en el caso de la planta de Tuve,
tambin se producen cambios en los sistemas de compensacin,
introducindose variantes como:

Compensacin de grupos.
Programas de compensacin por aprendizaje.
7.2 Cambios polticos o de poder

Poder y conflicto, como caractersticas de la vida organizativa, son
afectados profundamente por la introduccin del CIM.
Un cambio fcil de observar es la importancia creciente de los
empleados en la operacin de los sistemas de informacin, desde los
sistemas corporativos a los controladores de maquinaria de planta.
Otras figuras que ganan influencia en las implantaciones efectivas de
CIM son los directores de recursos humanos. La necesidad de coordinar
estrechamente las polticas de recursos humanos con las nuevas
prcticas operativas en la planta, requiere la utilizacin de soluciones
creativas e innovadoras.
Otros cambios que pueden producirse en las relaciones de poder en las
organizaciones son:
Aparicin de grupos de presin en la competencia por los recursos
para realizar proyectos CIM.
47

Luchas de poder por el control de proyectos CIM especficos

Aumento de la dependencia de la direccin de la planta respecto de
grupos concretos de la organizacin. Esto implica una necesidad de
aumentar las habilidades de negociacin e interactuacin del grupo de
direccin de planta.
Evolucin de los supervisores hacia actividades ms cercanas a la
direccin, como son asegurarse de que los grupos disponen de la
informacin, habilidades y recursos necesarios para resolver
efectivamente los problemas que se puedan plantear.
7.3 Cambios de los recursos humanos
En primer lugar, es necesario indicar que se deben producir un claro
cambio de actitud de los recursos humanos de una empresa que
pretenda implementar CIM.
El personal ha sido motivado por la consecucin de los objetivos
organizativos en lugar de sentirse obligado, simplemente a responder a
un conjunto especfico de instrucciones y comportamientos.
Una de las ms conocidas paradojas del CIM es que simultneamente al
incremento de la automatizacin, los procesos de fabricacin se vuelven
ms dependientes del sentido comn y de la capacidad de tomar
decisiones eficaces por parte de las personas que gobiernan dichos
procesos.
Por tanto, ser necesario invertir desde el principio en el entrenamiento
necesario para mejorar las habilidades tcnicas e interpersonales de la
fuerza de trabajo.
Generalmente, el inicio de estos programas de entrenamiento es
anterior a la instalacin de los sistemas fsicos a convertirse en una
actividad formal y continua en las empresas.
En general, el entrenamiento en el CIM se debe enfocar hacia tres reas
generales:
Entrenamiento tcnico para la operacin de nuevas clases de
equipos.
Informacin global sobre el sistema para desarrollar nuevas maneras
de utilizarlo.
48

Metodologas de resolucin de problemas tanto a nivel individual

como de grupo para su utilizacin en los grupos de trabajo.
Por ltimo, indicar que en las empresas ms avanzadas en la
implantacin del CIM se est produciendo un hecho que ilustra
perfectamente la importancia creciente de los recursos humanos en
dichas empresas, en lugar de considerar a los costos fijo de produccin,
llevando a la realidad financiera las expresiones de muchos altos
directivos los activos ms importantes de la empresa.
7.4 Cambios culturales o simblicos
Los cambios simblicos ms frecuentes durante la implementacin de
CIM tienen que ver con los valores culturales que incentivan la
participacin democrtica de todos y con la direccin por principios en
lugar de por procedimientos.
Como ya se ha citado. La experiencia y el conocimiento se convierten en
los factores determinantes de la autoridad en las organizaciones CIM.
La autoridad no es una figura fija e inamovible sino que cambia de
acuerdo con quien pueda contribuir ms a la resolucin de un problema
dado en un momento determinado. Por lo tanto, es imprescindible
incrementar la discusin sobre los objetivos de negocio, intentando
alcanzar un consenso que permita asegurar un camino claro para el
desarrollo de la organizacin y de las personas.
La implantacin del CIM requiere tambin un cambio de actitud en los
directivos y supervisores. La innovacin tecnolgica est fuertemente
imbricada con la innovacin social, y esto ltimo requiere el mismo nivel
de atencin, dedicacin y conocimiento que los sistemas tcnicos.
Evidentemente, los cambios en el resto de estructuras representadas en
la figura 9 tambin generan cambios que afectan a los recursos
humanos de la empresa. Generalmente, estos cambios son ms bien de
tipo tcnico: necesidad de aprender nuevos procedimientos, cambio
fsico del entorno de trabajo, etc.
7.5 Impactos humanos del CIM
Una vez analizados los cambios que producen la aparicin de problemas
con los recursos humanos, se intenta sistematizar los impactos humanos
49

del CIM, siguiendo la teora expuesta por Slem, Levi y Young.

Slem, Levi y Yong han categorizado los posibles impactos del CIM en el
directivo y el trabajo en cuatro tipos, como se presenta en la figura 11.
Figura 11. Impactos humanos de la implantacin del CIM
Aparecen impactos positivos y negativos, tanto a nivel personal como organizativo,

pero estos cambios no son debido al CIM en s, si no a como se realiza el proceso de
implantacin o transicin hacia el CIM.
7.5.1 Tipos de efectos

Efectos personales positivos: Incluye el incremento de habilidades
con demanda en el mercado de trabajo y la ayuda en la consecucin de
objetivos profesionales.
Efectos organizativos positivos. Incluye en hacer los trabajos ms
interesantes y la medida de las habilidades individuales en el control y
resolucin de problemas.
Cuando se producen estos efectos positivos, es posible que influyan
positivamente en el rendimiento de la organizacin, en trminos de
aumento de la productividad, calidad del producto, innovacin, lealtad y
disminucin del ausentismo y la rotacin.
Efectos personales negativos. Incluye la inseguridad del trabajo y la
resistencia al cambio. Los cambios introducidos por el CIM han sido a
50

menudo percibidos por los directores y trabajadores como amenazantes,

frustrantes y conflictivos.
Efectos organizativos negativos. Incluyen la disminucin de la moral
de trabajo y la degradacin del ambiente de trabajo.
Cuando se producen estos efectos negativos, es probable que influyan
negativamente en el rendimiento de la organizacin en trminos de
disminucin de la productividad, menor calidad del producto, sabotaje,
absentismo e incremento de la rotacin.
Una vez identificados los tipos de efectos, deberemos preguntarnos:
Cmo puede predecirse si la adopcin de CIM tendr efectos positivos o
negativos?
La aparicin de efectos de un tipo u otro depende de las caractersticas
de la tecnologa, de las personas o de los procesos utilizados para
adoptar e implementar el nuevo sistema?
Los estudios de Slem, Levi y Young sugieren que es en el proceso de
adopcin e implantacin donde reside la clave para comprender si una
nueva tecnologa tendr efecto positivo o negativo. Es decir, que la
manera en que se gestionan los recursos humanos es ms importante
que las caractersticas de las personas o de la tecnologa.
51


Al estudiar la gestin del proceso de transicin en compaas intentando
implementar el CIM, Slem, Levi y Yong, encontraron tres aspectos de
vital importancia a considerar, ilustradas en la figura 11.
Involucracin de los empleados en el proceso de cambio
Seguridad del puesto de trabajo
Entrenamiento en el trabajo
8.1 Involucracin de los empleados en el proceso de cambio
Es un aspecto bsico en el diseo de implantacin de cualquier tipo de
cambio organizativo. Las personas que pueden verse afectadas por
cambios organizativos necesitan estar involucradas en el proceso.
Esta Involucracin les permitir modificar los cambios para que cubran
sus necesidades especificas, lo que a su vez redunda en una mejor
calidad del cambio y una mejor aceptacin por parte de los empleados.
8.2 Seguridad del puesto de trabajo
Se reconoce tambin como continuidad en el puesto de trabajo, es la
mayor causa de preocupacin entre los empleados cuando se plantea
una estrategia CIM y una de las ms difciles de resolver por la
direccin. Aunque no existe un rendimiento estndar, si se pueden citar
algunas acciones siempre tiles:
Emitir un comunicado oficial indicando como afectara el CIM a la
seguridad de los puestos de trabajo.
Identificar aquellos puestos en peligro de desaparicin y prestar
especial atencin a la reconversin de las personas afectadas,
fomentando as la idea de que el CIM genera un cambio de actividades
ms que una eliminacin de puestos de trabajo, como demuestra la
realidad.
Mantener informada a toda la organizacin acerca de las actividades
CIM y los cambios planificados, para permitir que las personas puedan
anticipar los cambios.
8.3 Entrenamiento en el trabajo
Un entrenamiento adecuado para el nuevo entorno de trabajo es
primordial para reducir la incertidumbre y proporcionar seguridad.
52


Adems de una adecuada gestin del proceso de transicin, Slem, Levi y
Young descubrieron que el grado de innovacin presente en una
empresa determinara el grado o intensidad el impacto, positivo o
negativo, del CIM en los recursos humanos de la empresa presentada en
la figura 12.
Figura 12. Relacin entre grado de innovacin presente en una
empresa e intensidad de los impactos el CIM
Las empresas con estructuras antiguas y poco innovadoras tendrn impactos positivos
de poca intensidad y negativos de gran intensidad, mientras que las empresas
innovadoras podrn alcanzar fuertes impactos positivos y relativamente bajos impacto
negativo.
Los factores que permiten distinguir entre organizaciones innovadoras y

no innovadoras son:
Cultura
Las organizaciones innovadoras tienden a tener una fuerte cultura
empresarial, que genera orgullo y lealtad hacia la organizacin.
Direccin
53

Las innovaciones ocurren ms a menudo en una organizacin con un

estilo de direccin participativo que promociona activamente la
coordinacin.
Estructura organizativa
Generalmente es siempre abierta y en las organizaciones innovadoras.
El modelo ms comn es la organizacin matricial, aunque lo importante
es que las organizaciones innovadoras sepan cmo crear y utilizar
sistemas temporales (como los grupos de trabajo) para abordar
problemas e ideas.
Recursos humanos
Las organizaciones innovadoras tienden a orientarse hacia las
personas, en lugar de hacia los procedimientos o los sistemas. Existe un
fuerte compromiso con el entrenamiento y desarrollo de los empleados.
Resumiendo, parece ser que el grado de innovacin de la compaa, el
nivel de habilidades (skills) y la gestin del proceso de transicin son
los factores que ms contribuyen en que se produzca un impacto
positivo del CIM en los recursos humanos, objetivo final de la aceptacin
e implantacin exitosa del cambio tecnolgico.
54


Como se defina o este definida la estructura de direccin tiene un gran
impacto en la estructura final del CIM, ya que, como ilustra la figura 9,
la estructura de direccin tiene un papel predominante sobre el resto de
estructuras del CIM.
Recordando lo que era la estructura de direccin, vemos que los
elementos principales de dicha estructura son:
Planificacin
Polticas
Organizacin
Responsabilidades e interrelaciones
Informacin financiera y medida del rendimiento
Gestin de la tecnologa
A continuacin analizaremos ms en detalle todos los elementos.
10.1 Planificacin
La base de la estructura de direccin y de la mayora del resto de las
estructuras CIM son los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
Estos planes incluyen:
Cul es el negocio de la empresa, su naturaleza y direccin.
Los objetivos generales de la empresa.
Una descripcin general de la estructura organizativa (centralizada,
descentralizada).
Lneas muestras sobre responsabilidades y definicin
de las
interrelaciones entre reas de responsabilidad.
Identificacin de los factores crticos de xito, es decir, de aquellas
situaciones u objetivos intermedios que es necesario alcanzar primero
para asegurar que se puedan alcanzar los objetivos finales.
Determinacin de las medidas principales de rendimiento para
monitorizar el progreso hacia la resolucin de los factores crticos de
xito.
Esta informacin base se filtra a continuacin a los diversos niveles
operativos y unidades de negocio, para permitir el desarrollo de los
planes tcticos individuales que soporten el plan estratgico.
55

La diferencia entre una empresa convencional y una empresa CIM radica

en que, en esta ltima, la informacin es uno de los factores crticos de
xito, para as asegurar el desarrollo de la organizacin hacia un entorno
integrado, hacia un entorno CIM.
10.2 Polticas
Cada empresa tiene ciertas reglas o polticas que gobiernan la conducta
comercial, la gestin de los recursos humanos y otras actividades.
Tpicas reas donde se implantan polticas son:
Contabilidad y financiera.
Recursos humanos.
Clientes.
Operaciones.
Planificacin.
En una estructura CIM, estas polticas deben ser soportadas por la
estructura de informacin. Adicionalmente, una empresa CIM debe
introducir nuevas polticas que se apliquen al nuevo entorno. Sern
necesarias polticas de reconocimiento de la recepcin de informacin,
cuando esta sea transmitida por medios electrnicos de intercambio de
datos, polticas de seguridad de uso de la informacin, etc.
10.3 Organizacin
Para la mayora de las empresas, alcanzar un nivel real de integracin
requiere la realizacin de cambios significativos en la organizacin.
Aunque no es posible definir un modelo de organizacin que cubra todas
las particularidades de las empresas que abordan CIM, se puede
comparar con una organizacin que podramos denominar de tipo
tradicional (figura 13). Esta organizacin esta generalmente alineada
por funciones. A menudo hay claras fronteras entre dichas funciones, lo
que crea barreras entre las funciones e inhibe la integracin.
10.4 Responsabilidad e interrelaciones
De cara a la implantacin del CIM no es suficiente tener en cuenta las
polticas establecidas, sino que se ha de llegar a una clara definicin de
las lneas de responsabilidad y de las interrelaciones entre las diversas
funciones, actividades y tareas a realizar.
56

Se considera la necesidad muy seria de la flexibilidad de los sistemas

de informacin, ya que las responsabilidades e interrelaciones
cambiaran con la evolucin del negocio o del mercado. Un ejemplo se
presenta en la figura 14, los expertos en cada rea deben tener la
capacidad de tomar decisiones para interactuar y compartir informacin
y no detener el proceso en la empresa.
Figura 13. Organizacin tradicional de tipo jerrquico
Las fronteras entre las funciones impiden una integracin eficaz
Figura 14. Sistemas de informacin flexibles
Fuente: http://www.ids-industrial.com/docs/sistemaMES.png
57

10.5 Informacin financiera y medida del rendimiento.

La estructura de informacin financiera est considerada en la
estructura de direccin CIM como un servicio externo, que debe
satisfacer los requisitos de grupos como los bancos, accionistas, entre
otros. En la figura 15 se ilustra uno sistema de informacin en una
organizacin identificando entradas, proceso, salidas, proveedores,
clientes, competidores, lderes y agencias reguladoras.
Figura 15. Sistema de informacin en una organizacin
Fuente: http://i1011.photobucket.com/albums/af231/scribe1_2009/Untitled5.jpg
En cambio, la medida del rendimiento es una estructura interna que

establece los informes y medidas de actuacin de la empresa. Desde el
punto de vista de sistemas de informacin, esta estructura se traduce
en los sistemas denominados MIS (sistemas de informacin a la
direccin).
En la figura 16 se ilustra un ejemplo de rendimiento de inversin. Se
observa que se presentan fluctuaciones en el rendimiento sobre la
inversin (ROI) de las empresas que adquieren en gran medida
Tecnologa de la informacin (TI), logran obtener un retorno en la
inversin o las empresas que invierten poco en TI tambin pueden
obtener un alto retorno. Se describe el importe de las inversiones que
las empresas de hecho y la productividad que recibi de sus inversiones.
58

Figura 16. Variaciones del ROI vs. TI
Fuente: http://i1011.photobucket.com/albums/af231/scribe1_2009/Untitled5.jpg
10.6 Gestin de la tecnologa.

En una empresa CIM, una parte importante de la estructura de direccin
es la definicin de cmo se ha de realizar la gestin de la tecnologa.
Puntos a considerar sern:
Como integrar la tecnologa con los objetivos estratgicos de la
empresa.
Como gestionar el uso interno de la tecnologa.
Como evaluar/valorar efectivamente la tecnologa
Como aprovechar ptimamente la eficiencia de los profesionales en
las distintas tecnologas que utiliza la empresa.
Como conclusin, y entre la importancia que tiene la estructura de
direccin en un empresa CIM, consideramos que uno de los primeros
proyectos CIM a realizar deber ser necesariamente la adaptacin o
definicin de dicha estructura.
59

CAPTULO 3. CIM. LOS SISTEMAS DE GESTIN
Introduccin
En las empresas cada departamento o seccin que representan su

estructuran no pueden trabajar en forma separada, por ello es
importante el anlisis de los sistemas de gestin y ms aun cuando la
organizacin planea llevar a cabo el desarrollo del CIM.
Uno de los principales aspectos a considerar en este captulo son los
niveles de control y gestin de la informacin, porque aun todos los
empleados no lleguen a tener contacto fsico con el producto, si tienen
que ver con la informacin originada por la fabricacin, para este caso
se considera el modelo de la Nacional Bureau of Standards (NBS).
Con respecto a la arquitectura de los sistemas, se requiere de
conocimiento actualizado y pertinente ya que es una fortaleza de la
evolucin de los entornos en la fabricacin, permite la automatizacin y
por ende propicia el desarrollo del CIM.
Por si solos los dos aspectos anteriores no se pueden desarrollar,
requieren de una red de comunicaciones, para compartir, actualizar y
apoyar el proceso de toma de decisiones haciendo uso de la
informacin, que es un activo muy importante en la empresa.
Todo este engranaje permite organizar los sistemas corporativos
relacionados con los subsistemas de los niveles 4 y 3, entre ellos:
Gestin de produccin (MRPII), Gestin de mantenimiento, Gestin de
calidad y Distribucin. De esta forma se da paso al desarrollo del
captulo tres denominado los sistemas de gestin.
60


Se ha demostrado que nicamente el 5% de los empleados de una
empresa industrial toca el producto durante su recorrido a travs de la
fbrica, pero el 100% de los empleados trabaja con la informacin que
genera el producto durante su fabricacin.
No solo este hecho justifica de por si la necesidad de abordar
adecuadamente el tratamiento, en sentido amplio, de la informacin en
el entorno de la empresa, sino que, cada vez ms la habilidad de la
empresa en esta actividad determina su capacidad para sobrevivir y
crecer en el entorno actual.
En este modelo de la Nacional Bureau of Standards (NBS) nos
encontramos con los siguientes niveles de control/gestin de la
informacin:
Nivel 0. Comprende la maquinaria (fresadora, horno, robot, reactor,
etc.) con la que opera la empresa. En este nivel estn situados los
elementos que generan seales analgicas y/o digitales (sensores,
terminales, cmaras de video, etc.). Es la informacin de menor rango
en la pirmide CIM.
Nivel 1. Comprende los elementos de mando y control de la
maquinaria citada., desde lgica cableada a controles numricos, los
PLC, microprocesadores o miniordenadores. Este nivel proporciona la
informacin de actuacin directa del Nivel 0 y de estado al nivel 2.
Tambin se le suele denominar nivel de automatizacin (FA).
Nivel 2. Nivel de supervisin y control. En este nivel, bien por medios
humanos o bien informticos, se realizan las siguientes tareas:
Supervisin.
Recogida de datos
Programacin a corto
Control de calidad
Control de obra en curso
Gestin de alarmas
Sincronizacin de clulas
Coordinacin de trasporte
Aprovisionamiento de lneas
61

Seguimiento de lotes
Mantenimiento correctivo
Seguimiento de rdenes de trabajo
Dependiendo de la filosofa de control de la empresa, este nivel emite

rdenes de ejecucin al nivel 1 y recibe situaciones de estado del nivel.
Igualmente
recibe
los
programas
(de
produccin,
calidad,
mantenimiento, etc.) del nivel 3 y realimenta dicho nivel con las
incidencias (estado de ordenes de trabajo, situacin de mquinas,
estado de la obra en curso (WIP), etc.) ocurridas en la planta.
Nivel 3. Nivel de planificacin. Se realizan las siguientes tareas:
Programacin de la produccin
Gestin de materiales
Gestin de compras
Anlisis de costes de fabricacin
Control de inventarios
Gestin de recursos de fabricacin
Gestin de calidad
Gestin de mantenimiento
Las ltimas tendencias apuntan a situar la gestin de distribucin en

ste nivel.
El nivel 3 emite los programas hacia el nivel 2 y recibe de ste las
incidencias de la planta.
Del nivel 4 recibe informacin consolidada sobre:
Pedidos en firme.
Previsiones de venta.
Informacin de ingeniera (de producto y de proceso).
Y enva informacin relativa a:
Cumplimiento de programas.
Costes de fabricacin.
Costes de operacin.
Cambios de ingeniera, etc.
Nivel 4. Nivel corporativo. Se realizan las siguientes tareas:

Gestin comercial y de marketing.
62

Planificacin estratgica
Financiera y administrativa
Gestin de recursos humanos
Ingeniera de producto
Ingeniera de proceso
Gestin de tecnologa
Cuestin de sistemas de informacin (MIS)
Investigacin y desarrollo
En la mayora de las empresas todava se considera la gestin de

distribucin incluida en ste nivel. Tambin existe hoy en da una cierta
discusin sobre el posicionamiento de la funcin de ingeniera, aunque
nosotros nos inclinamos por situar dicha funcin en ste mismo nivel, es
decir, estrechamente conectada con la funcin comercial, con marketing
y con investigacin y desarrollo.
Este nivel emite al Nivel 3 informacin sobre la situacin comercial
((pedidos y previsiones), informacin de ingeniera de producto y de
proceso, etc. Para ajustar la planificacin global, ste nivel recibe del
nivel 3 la informacin anteriormente indicada sobre cumplimiento de
programas, costos, etc. Este modelo se presenta en la figura 17.
Figura 17. Modelo de la pirmide de niveles
Modelo donde se ha desdoblado el nivel 2 en dos subniveles; el 2 de supervisin y

control y el 2B de control de clulas. Este modelo refleja mejor la operativa en la
mayora de las empresas industriales
63

La figura 17 recoge un modelo ligeramente ms complejo de la pirmide

de CIM, con el desdoblamiento del Nivel 2 en los subniveles 2B y 2
para reflejar la situacin de empresas con mltiples clulas
de
fabricacin agrupadas en reas o lneas de producto.
Por otro lado, nos encontramos con que los distintos niveles reciben
nombres distintos, en la literatura y en el lenguaje de las empresas, de
acuerdo con el tipo o estilo de fabricacin de la empresa.
La figura 18 indica los distintos nombres que se asignan a cada nivel de
acuerdo con el estilo de fabricacin.
Figura 18. Otra representacin de la pirmide CIM
En ste caso con los diferentes nombres que se asignan a cada nivel de acuerdo con
el estilo de fabricacin en la empresa. A la derecha se ilustra la vida media de la
informacin de cada nivel.
En la misma figura se ha representado la vida media de la informacin

en cada uno de los niveles. As podemos observar que la informacin
tiene una validez ms larga en los niveles superiores (Nivel 3 y 4) y su
validez se acorta conforme descendemos por la pirmide CIM.
La vida media de la informacin coincide normalmente con la ventana
de planificacin existente en cada nivel. Este conocimiento es muy til
para definir el tipo de sistemas de arquitectura a implantar en cada uno
de los niveles.
64

Por ltimo, resaltar que el modelo propuesto es coherente con las

tendencias organizativas indicadas en el capitulo anterior, ya que
nicamente tendramos tres niveles organizativos para atender los cinco
niveles de la pirmide CIM, puesto que los niveles 1 y 0 son niveles de
automatizacin.
A lo largo de este y los prximos captulos se estudian los distintos
sistemas de informacin que se puede entrar en cada uno de los niveles
de la pirmide CIM, desarrollando as las Estructuras de informacin e
informtica presentadas en el capitulo anterior. Antes de empezar y
poder disponer de un lenguaje comn, se dedica un apartado a repasar
brevemente los principales conceptos de la informtica.
65


La ciencia y la tecnologa de los ordenadores y la informacin son y han
sido, la fuerza conductora de la actual revolucin en los entornos de
fabricacin.
El ordenador ya ha hecho posible la automatizacin de muchas
funciones en la empresa y puede aplicarse a la mayora, sino a todas,
las funciones de la empresa.
Sin pretender entrar en profundidad, se procede a repasar los elementos
fundamentales de un sistema informtico, principalmente con vistas a
unificar lenguajes conceptos.
Inicialmente en un sistema informtico podemos distinguir tres tipos
distintos de componentes:

Equipo fsico de hardware

Sistema operativo
Aplicaciones
Adicionalmente se diferencia completamente comunicaciones al que,

debido a su importancia clave en el CIM se le dedica un apartado
completo dentro de este captulo.
12.1 Equipo fsico o hardware
El hardware comprende todos los elementos fsicos del sistema
informtico.
Es de resaltar que cualquier sistema informtico, desde el
microordenador o el ordenador personal
ms comn hasta el
superordenador ms complejo, dispone de estos elementos bsicos
(excepto la red que es opcional). De acuerdo con la funcionalidad se
tienen los siguientes tipos de elementos:
12.1.1 Elementos de entrada/salida de datos
Los tpicos terminales, bien sean alfa numricos o grficos, que actan
como elementos de entrada/salida (E/S) para los operarios humanos
66

mecnicos.
Un Terminal est compuesto bsicamente por:

Pantalla
Teclado
Dependiendo del entorno se pueden encontrar desde complejos

terminales
grficos
(entorno
de
CAD/CAM)
que
incorporan
adicionalmente otros elementos de E/S especializados como:
Ratn cableados o inalmbricos
Tableta digitalizada
Pluma
Joystick
Panel de diales, etc.
Hasta terminales industriales muy simples, formados por un teclado
funcional bsico y una pantalla de cristal lquido u otra tecnologa ms
bsica (indicadores luminosos, etc.).
Adicionalmente en un sistema informtico se pueden encontrar multitud
de elementos de E/S como:

Plotters (maquinas automticas de dibujo)

Escneres (maquinas automticas de digitalizacin de imagen)
Tarjeta de E/S con sensores
Cmara de video, etc.
12.1.2 Procesos de datos

La unidad central de procesos o CPU es el corazn del sistema
informtico.
Actualmente las CPU son complejos componentes microinformticos
llamados
genricamente
procesadores
o
microprocesadores
y
compuestos por decenas de miles de transistores miniaturizados y
realizados por tecnologa de muy alta integracin (VLSI).
Un micro procesador se cauteriza por:

Longitud de palabras
Duracin del ciclo
67

a. La longitud de palabra. Indica el numero de los bits (unidades

bsicas del sistema binario, es decir, 1 o 0) que puede procesar
simultneamente. As tenemos procesadores de 8 bits (PC-XT), 16 bits
(PC-AT)),
32
bits
(PC486
y
miniordenador)
y
64
bits
(superordenadores).
b. La duracin del ciclo. Es el tiempo, fijo, de procesos de una
instruccin.
La inversa del tiempo del ciclo nos dar el nmero de instrucciones por
segundo que puede procesar la CPU; esta unidad se denomina MISP
(millones de instrucciones por segundo) y es la medida ms comn de
potencia de un microprocesador; pueden ser mquinas de 1 MIPS, 4
MIPS, y hasta cerca de 200 MIPS, que es el lmite actual de los
ordenadores convencionales.
Actualmente se estn comenzando a generalizar los procesadores
centrales con varios microprocesadores que actan en paralelo o las
agrupaciones o clusters de ordenadores; este tipo de mquinas
pueden alcanzar potencias superiores a los 1.000 MIPS.
La figura 20 muestra la denominacin de las distintas familias de
ordenadores de acuerdo con las potencias (MIPS) que es una
caracterstica del procesador y de acuerdo con el nmero de usuarios
que pueden trabajar de forma simultnea. Esta ltima caracterstica
depende de varios elementos del sistema, siendo el principal el sistema
operativo y el tipo de trabajo de la aplicacin con la que se trabaje.
Figura 20. Posicionamiento de los distintos tipos de ordenadores, de
acuerdo con su potencia (MIPS) y nmero de usuarios simultneos
68

12.1.3 Elementos de Almacenamiento/Recuperacin de datos

Entre los elementos con esta funcionalidad estn:
Memoria. Es el elemento ms rpido de almacenamiento de datos y,
por lo tanto, acta siempre como un almacn intermedio, donde residen
los datos de proceso inmediato o los datos de salida reciente.
La memoria est formada por circuitos microelectrnicas, cuya
capacidad se mide en megabytes o millones de bytes (octetos; 1 byte =
8 bits).
La capacidad comercial de stos chips es de 16, 32 y 64 Mbyte,
aunque ya estn en desarrollo los chips (circuitos integrados) de mayor
capacidad de memoria.
La memoria normal de los ordenadores es del tipo RAM (lectura y
escritura) y permite grabar, borrar y volver a grabar datos. Tambin
existen memorias especiales denominadas ROM (lectura nicamente),
las cuales una vez grabadas no pueden borrarse.
La capacidad de los ordenadores va desde los 512 Kbyte o 0.5 Mbyte,
1024 Mbyte y actualmente 4096 Mbyte.
La capacidad del disco duro va desde Capacidad de 40, 80, 160, 320
Gbyte y actualmente 640 Gbyte.
La capacidad de memoria, tambin llamada memoria principal, de un
ordenador determina el tamao mximo del programa que puede
ejecutar sin necesidad de recurrir a guardar partes del programa en el
disco, con la disminucin en cuanto a velocidad de ejecucin que esto
conlleva, y el nmero de usuarios que pueden interactuar con el sistema
de forma concurrente y con tiempo de respuesta aceptables.
Discos. Los discos magnticos
almacenamiento masivo de los datos.
son
el
medio
Los discos se definen por dos caractersticas bsicas:
Capacidad de almacenamiento.
Tiempo de acceso.
69
comn
de

La capacidad de almacenamiento se mide en megabytes y encontramos

en el mercado discos desde 10 Mbyte hasta 1 Gbyte (1Gbyte
=1024Mbyte).
El nmero de discos que puede manejar un sistema puede variar desde
1 hasta 48 unidades.
El tiempo de acceso indica el tiempo medio que necesita este elemento
electromecnico para realizar una lectura/escritura aleatoria.
La comercializacin de los discos pticos (lectura/escritura por lser) con
mucha capacidad de almacenaje en menor espacio fsico.
La principal aplicacin de los discos pticos es el almacenaje de
imgenes y documentos (base de datos documentales), ya que una
imagen de alta definicin ocupa aproximadamente 1 Mbyte.
Se estn desarrollando innovaciones en los soportes pticos de
almacenamiento masivo. En Australia, investigadores de una
universidad ya han conseguido almacenar 1.6 TB de informacin en un
disco de 12 centmetros, el mismo tamao de CDs, DVD e incluso de los
Blu-Ray convencionales.
Cinta. La cinta magntica y los populares discos flexibles o diskettes
fueron el medio ms eficaz para el almacenaje de datos histricos, es
decir, sin utilizacin frecuente por el sistema.
Los diskettes se caracterizan por su tamao o formato (5pulgadas, 3
pulgadas) y por su capacidad (1,2 Mbyte en doble densidad).
Las cintas pueden ser de carrete abierto o de cartucho.
En el primer caso se caracterizan nicamente por la longitud o tamao
del carrete, ya que es la unidad de cinta la que determina la densidad
de la informacin (hasta 9600 bytes por pulgada) que puede escribirse
por unidad de longitud de cinta. Las cintas de cartucho se caracterizan
por su capacidad (95 Mbyte, 150 Mbyte).
Tanto las unidades de cinta de los dos tipos como lo diskettes se
caracterizan por la velocidad relectura y escritura.
70

12.2 El sistema operativo

El sistema operativo (SO) es el programa maestro del sistema
informtico y efecta tareas como:
Ordenacin y secuenciacin
procesador central.

de las tareas que ha de ejecutar el
Control de errores.
Control de todos los perifricos, tanto de E/S como de almacenaje.
Seguridad.
Contabilidad interna.
El SO acta como mediador entre todos los elementos del sistema y,

por tanto, es un factor determinante en cuanto al rendimiento que
dichos elementos pueden obtener del sistema y la compatibilidad o
transportabilidad de los programas de aplicacin entre distintos
ordenadores.
En principio, un programa desarrollado en un par CPU-SO no es
ejecutable en otro par CUP-SO distinto.
12.2.1 Clasificacin de los sistemas operativos
Los sistemas operativos pueden clasificarse siguiendo dos ejes o
direcciones:

Nmero de tareas ejecutables simultneamente.

Filosofa de proceso.
a. Nmero de tareas ejecutables simultneamente. Se tiene por

un lado la SO mono - tarea, tipo el popular MS-DOS, donde slo es
posible ejecutar una tarea, siendo una tarea tanto la ejecucin de un
programa como la entrada o salida de datos, etc.
En un PC con MS-DOS, hasta que no ordenamos la ejecucin de una
instruccin, la CPU est controlando el teclado y por lo tanto, no ejecuta
ninguna otra actividad.
Los SO ms comunes fuera del entorno de los PC (UNIX, MV, MVS, VMS.
etc.) son sistemas multitarea, es decir, pueden ejecutar varias tareas de
forma casi simultnea, bsicamente el SO asigna tiempo de CPU a cada
71

tarea, separando y guardando los resultados intermedios, de manera

que para el usuario la sensacin es de dedicacin absoluta.
b. Filosofa de proceso. En cuanto a la filosofa de proceso se tiene:

SO
SO
SO
SO
de tiempo real
de Bath
interactivos
grficos
La operacin en tiempo real es una necesidad muy frecuente en los

entornos industriales automatizados, tanto en la industria discreta como
en la de proceso.
Los SO en tiempo real se caracterizan por su reducido tamao (menos
de 512 Kbyte) y por estar muy adaptados al tipo especfico de
actividades que realizan. Ejemplo de mquinas en tiempo real son los
PLC o autmatas programables.
En la dcada de los cincuenta y parte de los sesenta la filosofa era el
proceso por lotes o Bath, donde un programa ms su conjunto de datos
de proceso era introducido al sistema y ste lo ejecutaba para pasar,
una vez, acabado, al siguiente. Los resultados salan en forma de
listados que deban ser analizados por los usuarios.
A finales de los aos sesenta naci la informtica interactiva, donde el
usuario no deba esperar a que el sistema acabara su trabajo, sino que
interactuaba, en lnea, con el mismo. Esta filosofa implic un aumento
de la productividad de los usuarios, ya que proporciona, un tiempo de
respuesta menor.
La dcada de los ochenta marc el nacimiento de la informtica
personal, basada en los PC, y la informtica grfica , basada en las
estaciones de trabajo o Workstation (WS).
Estas dos filosofas estn confluyendo rpidamente en la informtica
grfica. El aumento de la productividad del usuario se consigue porque
la mente humana interpreta y asimila ms rpidamente la informacin
grfica que la alfanumrica.
La figura 21 ilustra la evolucin de la filosofa de proceso y, por lo tanto
de los SO desde el nacimiento de la informtica.
72

Figura 21. Evolucin de la filosofa de proceso de la tecnologa de la

informacin
12.3 Aplicaciones
Se denomina aplicacin o programa al conjunto de instrucciones que
permite realizar un trabajo o proceso determinado.
Los lenguajes de programacin permiten escribir las aplicaciones. Se
utilizan
lenguajes denominados
de alto nivel, es decir, con una
estructura tanto semntica como sintctica, similar al lenguaje comn.
La tendencia es hacia la consecucin de los denominados lenguajes
naturales, es decir, hacia la posibilidad de comunicar al ordenador las
instrucciones en lenguaje coloquial.
Ejemplo. Una instruccin de suma en lenguaje BASIC es de la forma:
SUM A, B, C
SUM es el nemnico que determina en BASIC la operacin aritmtica de
la suma. A y B son los sumandos, siendo variables definidas con
anterioridad, y C es la variable en que se almacenar el resultado.
Tanto la semntica, escribir SEM en lugar de SUM, como la sintaxis:
espacios, comas, orden de las variables, etc., son fijos y cualquier error
en su codificacin dara un error en el programa. Aunque no lo parezca,
este es un lenguaje de alto nivel, ya que el lenguaje que realmente
entiende la CPU (denominado ensamblador) es mucho ms crptico y
complejo. Una instruccin como la indicada puede generar unas diez
73

instrucciones de ensamblador. Los lenguajes estn especializados de

acuerdo con el tipo de aplicacin a escribir. En sistemas operativos
existen lenguajes especializados, algunos de estos se registran a
continuacin.
Lenguaje
FORTRAN
COBOL, RPG II
datos
PASCAL PL- 1
C
LISP
Tipo de aplicacin
- Calculo numrico
- Comerciales. Alto numrico
de
- Con manejo de muchas E/S

- Entorno UNIX.
- Sistemas expertos
En la figura 22 se presenta una ilustracin de la arquitectura de un

sistema experto.
Figura 22. Arquitectura de un sistema experto
Fuente: http://www.depi.itch.edu.mx/apacheco/ai/fig21.gif
12.3.1 Mdulos o estructuras en la aplicacin o programa

Una aplicacin se compone de una serie de mdulos o estructuras
como:
interfaz
de
usuario,
algoritmo,
almacenamiento
y
comunicaciones. Ilustrado en la figura 23.
74

Figura 23. Arquitectura de aplicaciones
Interfaz de usuario
Es el modulo o parte de la aplicacin que establece la comunicacin con

el usuario, bien sea mediante mens (un men es una lista de opciones
funcionales del programa) y pantallas pre formateadas de entrada de
datos o mediante un lenguaje de instruccin que permitira al usuario
acceder a las distintas funciones de la aplicacin.
La tendencia es hacia la utilizacin de ICONOS (nemnicos grficos) y
mens POP UP (mens animados a distintos niveles).
Tambin es previsible en un futuro cercano la generacin de los
sistemas de reconocimiento de voz como complemento de la interfaz
(interfases) de usuario, sobre todo en puestos donde es molesta la
utilizacin de un Terminal, por ejemplo, para un inspector de mtodos y
tiempos, un ingeniero te calidad, etc., mientras realizan su trabajo de
75

campo (toma de datos).

Algoritmo
Modulo de la aplicacin que contiene la funcionalidad del programa.

Ejemplo, en caso de un MRP, una parte del algoritmo es el proceso que
permite explosionar o despiezar el producto en los distintos
subconjuntos y componentes que lo forman.
Sin embargo, en las empresas nos encontramos con multitud de
problemas que no pueden ser resueltos de una manera lgica, como
son la programacin a corto, la planificacin de procesos en piezas
nuevas, etc.
Normalmente este tipo de problemas que envuelven un alto nmero de
variedades, una falta de datos y un alto grado de conocimiento y
experiencia in situ solo pueden resolverse mediante la utilizacin de
sistemas expertos.
Los sistemas expertos utilizan, en lugar de algoritmos un conjunto de
reglas y el denominado motor de inferencia, a travs de sucesivas
iteraciones, aplicar el mtodo deductivo que sigue un experto humano
a la hora de resolver un problema.
Almacenamiento/Recogida de datos
Es el modulo que proporciona la estructura lgica de almacenamiento de

los datos que utilizan y que genera la aplicacin.
Existen diversas estructuras de almacenamiento:
Ficheros planos
Ficheros indexados
Bases de datos jerrquicas
Bases de datos relacionales
nicamente indica que la tendencia sobre todo en el caso de grandes

conjuntos de datos de mltiples relaciones posibles entre ellos, hacia la
utilizacin de base de datos relacionales, ya que permiten una gran
flexibilidad en la bsqueda de la informacin, aunque su tiempo de
respuesta (para relaciones no pre - identificadas) sea todava alto.
76

Debe observase que a nivel informtico, aunque muchas veces se habla

de informacin en general, se refiriere a datos, ya que informacin se
puede definir como un dato con su significado y no siempre se est
almacenando o manipulando informacin como tal en los sistemas, sino
datos que son convertidos en informacin por los usuarios que
interactan con el sistema.
El formato, la estructura y el significado de los datos, es decir, la
informacin debe ser tan estandarizada a lo largo de la empresa, como
se indico anteriormente, e incluso a lo largo de la industria a la que
pertenece dicha empresa, para poder conseguir una base de
informacin.
Comunicaciones
Mdulo de la aplicacin que permite el acceso al sistema de

comunicaciones. Este mdulo existe en programas que pueden operar
en un entorno distribuido, es decir, un sistema informtico formado por
varios ordenadores conectados mediante una red de comunicaciones.
77


La caracterstica ms importante de cualquier tipo de comunicacin es la
de permitir que dos o ms personas compartan informacin, lo que les
posibilitara mejorar su capacidad para la toma de decisiones.
El activo ms importante de una empresa ya no es el conjunto de
medios fsicos productivos financieros a la fuerza de trabajo; es la
informacin. Ese elemento que responde al qu?, por qu?, dnde?,
quin? Y cmo? De cada decisin y actividad en la empresa.
La compaa que gestiona correctamente la informacin ser la que
sobrevivir en el futuro. Cualquiera que no est convencido de la
necesidad de una red de comunicaciones debera analizar el flujo de
informacin interna y entre departamentos en su empresa.
Sin informacin proveniente del elemento previo en el proceso, un
departamento individual no podra funcionar. Cuando la informtica
departamental se extiende por la empresa, cada departamento se
convierte en una isla de informacin.
Actualmente con la extensin de la informtica personal el problema se
agudiza, ya que cada individuo se convierte en un islote de
informacin CIM en su forma bsica es simplemente comunicar esas
islas e islotes, ya que no es posible integrar elementos incomunicados.
As pues, la red de comunicaciones es la columna vertebral del CIM.
Existen muchos tipos diferentes de redes de comunicaciones, pero todos
los podremos agrupar en dos tipos bsicos:
Redes de rea local (LAN)
Redes de rea amplia (WAM)
Las tecnologas aplicables en cada caso son diferentes, por lo que vamos
a estudiar cada una en detalle, dando que desde el punto de vista del
CIM las dos son importantes.
13.1 Redes de rea local (LAN)
Una LAN es una red que generalmente est reducida a un edificio o a un
rea geogrfica reducida (hasta unos 5 km de radio)
78

En una LAN consta de dos componentes bsicos:

Cable fsico de comunicaciones y equipo
transmisin/recepcin
Programas o software de comunicaciones
electrnico
de
Las LAN modernas operan sobre cualquier tipo de cable; coaxial, coaxial
blindado, par trenzado, fibra ptica, inalmbrica, etc. Tambin se puede
operar mediante microondas para cruzar largas distancias.
13.1.1 Capacidad de la red
El equipo electrnico de trasmisin determina (conjuntamente con el
cable en ocasiones) la capacidad de red y puede ser: la banda base y la
banda ancha.
Redes de banda base. Solo soportan un canal de comunicaciones, es
decir, utilizan un ancho de referencia limitado. Esta tecnologa no
necesita de una seal portadora sobre la que se modularas la seal ha
transmitir y por lo tanto, resulta ms econmica.
Redes de banda ancha. Esta red permite diversos canales sobre un
mismo y nico cable. Esta tecnologa utiliza portadoras para crear los
diferentes canales y precisa de un cable capaz de soportar un elevado
ancho de referencia. La tendencia actual es hacia la instalacin de banda
ancha, aunque su cote de instalacin y operacin sea muy superior, ya
que sus caractersticas permiten la transmisin de imgenes, voz y
datos a travs del mismo cable.
El equipo electrnico y el software de comunicaciones determinan la
topologa de la red (figura 24).
13.1.2 Topologa de la red
Redes jerrquicas o en estrella. Uno de los ordenadores es el host o
nodo central y todos los dems son esclavos. Todas las comunicaciones
pasan por dicho nodo central. Un ejemplo de esta arquitectura es la SNA
de IBM.
Redes en Bus. La ms conocida es la red Ethernet. En estas redes
cada ordenador transmite cuando no hay seal viajando en la red,
segn define el protocolo CSMA/CD.
79

La topologa de las redes en bus tambin admite que se pueda operar

con la administracin del testigo (ISO 8802.5).
Redes en Anillo. En este tipo de red circula un testigo o token
(denominado token-ring). Cuando un ordenador quiere transmitir,
retiene el testigo mientras transmite.
La limitacin del alcance de las LAN se resuelve hoy en da mediante
unos equipos electrnicos denominados bridges o puentes. Estos
elementos cumplen una doble funcin ya que permiten discriminar
trfico, es decir, slo dejan pasar mensajes que van dirigidos a un nodo
exterior, a su tramo (o interior si el mensaje es de entrada) y tambin
realizan una amplificacin de la seal. En la figura 24 se ilustra la
topologa de la red. Adems de determinar la topologa y medio de
acceso a la red, el equipo electrnico realiza el control de errores en la
red.
Figura 24. Topologas de redes de ordenadores
La topologa est determinada por el software de red bsicamente.
80

El software de la red determina la funcionalidad de la misma. Se

encuentran redes que nicamente permiten la transferencia de ficheros
hasta redes que permiten la comunicacin entre programas, conexin de
terminales
remotos, acceso a bases de datos remotas, compartir
impresoras, disco, etc., entre los ordenadores de la red y diversas
capacidades de gestin y control de la red.
Como aclaracin final, cuando se hable de LAM de habla de nodos. Un
nodo es un elemento activo de la red y puede ser un ordenador o bien
un servidor de terminales.
Un servidor de terminales permite concentrar los mensajes de y hacia
un grupo de terminales, permitiendo una optimizacin de uso de la red,
as como la dispersin fsica de los mismos a lo largo de la empresa,
haciendo desaparecer las limitaciones inherentes a la baja capacidad de
comunicacin de los terminales que produce una limitacin fsica
estrecha (25-100 metros) en cuanto a la distancia a que pueden
situarse del ordenador.
Dependiendo del software de red, un Terminal conectada un servidor
podra conectarse a cualquier ordenador de la red.
13.2 Redes de rea Amplia (WAM)
Una WAM es una red que puede extenderse a travs de todo el planeta.
13.2.1 Tecnologas bsicas
Las redes de rea amplia se basan en dos tecnologas bsicas:
Packet-switching. Con esta tecnologa, el equipo electrnico y el
software de la red forman paquetes de un tamao determinado con la
informacin transmitiendo un paquete cada vez.
Esta tecnologa es muy econmica ya que slo se paga cuando se
transmite.
El estndar de una tecnologa es el X-25(aplicacin en Espaa en la red
Ider-Pac).
Circuit-swtching. Con esta tecnologa se establece un crculo fijo
entre el nodo emisor y el receptor antes de comenzar la comunicacin
81

(igual que el telfono). Las WAN son

redes cuya importancia es
creciente ya que permiten abordar la necesidad de la globalizacin de
las empresas, sobre todo de las grandes empresas y de las
multinacionales.
El estndar a aplicar es el X-21.
Como ejemplo de redes es importante, la red de Digital Equipment
Corporacin, que conecta ms de 60.000 ordenadores en los cinco
continentes.
13.3 Estndares en comunicaciones
Las redes de comunicaciones son muy similares a las redes telefnicas,
aunque estas ltimas estn ms estandarizadas. En una comunicacin
telefnica se puede identificar similitudes con una comunicacin entre
ordenadores.
En primer lugar se establece una conexin tras marcar el nmero de
telfono del destinatario (en una red esto se denomina la direccin del
nodo destinatario). Si el interlocutor esta libre, descolgara su receptor y
podremos hablar. Ahora bien, Qu pasa si el interlocutor slo habla
alemn y el que se pretende comunicar no lo sabe? Se puede hablar y
or recprocamente, pero no se entendera.
Igual ocurre cuando se enfrenta a la creacin de una red CIM que
comunique ordenadores de distintos fabricantes.
Inicialmente se debe asegurar que dichos ordenadores se conecten
entre s y luego que se entiendan.
Para solucionar el problema de incompatibilidad en el rea de
comunicaciones, la Internacional Standard Organization (ISO) comenz
en 1976 a definir una arquitectura que fijara las distancias en las capas
o niveles funcionales necesarios para asegurar la comunicacin entre
distintos fabricantes. Es importante la paliacin de esta normatividad
para ser competitivos.
Esta arquitectura se denomin Oper System Interconnect (OSI) y est
representada en la figura 25.
82

Figura 25. Estndar de comunicaciones OSI de la ISO
Define siete capas o niveles con una funcionalidad asignada. Actualmente todos los
fabricantes de ordenadores han anunciado su intencin de implantar este estndar en
sus comunicaciones.
13.3.1 Definicin de las capas funcionales

Capa1. Capa Fsica. Interfaz electrnica y mecnica de la transmisin
de seales. Gestiona la codificacin de los datasen seales compatibles
con el medio de transmisin (cable, microonda, fibra ptica) y especifica
las caractersticas elctricas y los estndares de modulacin.
Capa 2. Capa Enlace de Datos. Sincroniza la transicin y gestionar el
control de errores y recuperacin. ISO 8802.3, 4 y 5 son los estndares
de finidos para esta capa en el modelo ISO/OSI.
Capa 3. Capa de Red. Establecer, mantiene y termina la
comunicacin entre nodos. Determina el camino ms econmico de
comunicacin y dirige los mensajes hasta el destino.
Las tres capas iniciales definen las caractersticas de conexin.
Las siguientes capas determinan la interoperabilidad, es decir, la
capacidad de entenderse.
Capa 4. Capa de Transporte. Establece un canal fijo de comunicacin

83

entre dos nodos, controlando la sesin y asegurando la integridad de la

misma (correccin de errores).
Capa 5. Capa de Sesin. Gestiona el dialogo, estableciendo y
controlando los aspectos, de la sesin de comunicacin dependientes de
los sistemas de comunicacin (software) especficos de los nodos en
comunicacin.
Capa 6. Capa de Presentacin. Realiza la transformacin de formatos
entre sistemas distintos. La ltima capa se refiere a la funcionalidad de
la red.
Capa 7. Capa de Aplicacin. Promociona diversos servicios a las
aplicaciones del usuario, como son:
o Transferencias de ficheros.
o Accesos remotos a ficheros.
o Gestin remota de base de datos.
Tambin gestiona comunicaciones entre aplicaciones.
La tendencia actual es hacia la aproximacin de todos los fabricantes al
estndar ISO/OSI, lo que en un futuro prximo facilitar fuertemente el
desarrollo del CIM al dar resuelto uno de los principales inconvenientes,
que es la incompatibilidad entre sistemas de distintos fabricantes,
aunque la excesiva apertura del ISO/OSI no asegure, hoy por hoy, que
dos sistemas compatibles ISO/OSI se puedan comunicar. Este hecho ha
dado lugar a la aparicin de estndares ms restringidos como el MAP
(Manufacturing Automation Protocol) que ser discutido ms adelante.
84


La figura 26 recoge el modelo que utilizaremos para posicionar
adecuadamente los distintos subsistemas que componen el CIM, desde
el punto de vista de subsistemas informticos. Tambin ilustra los
subsistemas del nivel 4 en el caso de una empresa con varias unidades
(fbricas) productivas y los distintos subsistemas de gestin que
debern existir en la fbrica.
Bsicamente los subsistemas de gestin necesarios en una planta de
fabricacin perteneciente a una empresa multiplanta son un subconjunto
de los sistemas corporativos, adaptado a las peculiaridades de la planta.
Figura 26. Nivel 4 o nivel de gestin en un entorno multiplanta
Los subsistemas informticos ms comunes estn representados en la figura, tanto

para la corporacin como para una planta.
Se procede a describir los distintos subsistemas a nivel corporativo,

resaltando las diferencias ms significativas que se dan en los
subsistemas de la fbrica.
14.1 Administracin y finanzas
Subsistema ms comn y extendido en la industria espaola. Este
subsistema proporciona el apoyo informtico a las actividades de:
85


Contabilidad general.
Contabilidad analtica
Control presupuestario
Tesorera
Anlisis y simulacin financiera
Compras
Facturacin (cuando est segregada de distribucin).
La tendencia actual es hacia la incorporacin en grandes empresas, de

nuevas aplicaciones como:
Gestin de fondos (cash Management).

Gestin de cartera.
Auditoria
Normalmente existe en el mercado paquetes integrados capaces de

cubrir estas necesidades en su mayor parte, aunque todava se
encuentren desarrollos a medida para algunas reas ms especificas de
cada empresa, como puede ser tesorera.
Debido al elevado nmero de datos y de usuarios, estos sistemas suelen
extravasados en un ordenador central (mainframe o miniordenador)
conectado a una red de terminales y a la red general de
comunicaciones.
Las aplicaciones modernas de este entorno estn desarrolladas
alrededor de bases de datos relacionales, lo que permite una gran
flexibilidades en la correlacin de datos y la generacin de todo tipo de
informes.
El subsistema de administracin y finanzas es el corazn econmico de
la empresa y, aparte de las actividades descritas, cumple un papel vital
en cada ciclo de planificacin, desde la elaboracin del presupuesto
segn los datos del comit de direccin y de las funciones de comercial,
marketing, ingeniera, produccin y distribucin, al control peridico del
cumplimiento de dicho presupuesto.
Las empresas con estructura de capital en el mercado de valores
tienden a utilizar un subconjunto de este subsistema dentro del Mis
(sistema de informacin de la direccin) para la generacin de la
informacin a los accionistas.
86

En las fbricas, cuando se corresponde a la estructura definida en la

figura 26, nos solemos encontrar nicamente con aplicaciones de
contabilidad general y analtica y, algunas veces, con aplicaciones de
control presupuestario.
14.2 Recursos humanos
Aunque desde el punto de vista organizativo esta funcin est separada
de administracin y finanzas, desde el punto vista CIM el subsistema de
personal ha de estar integrado con el sistema de administracin y
finanzas, de cara a intercambiar datos referidos al costo econmico del
personal
Las principales actividades de este subsistema son:
Registro de personal.
Nminas.
Beneficios y compensaciones.
Control de presencia.
La evolucin de la funcin de recursos humanos est planteada en las

empresas con necesidades de implantar nuevas aplicaciones
principalmente en las reas de entrenamiento y formacin, y en el rea
de creacin y mantenimiento del mapa de conocimientos (skills) de la
empresa.
En las fbricas encontraremos sistemas de funcionalidad muy similar.
Comercial.
El subsistema comercial proporciona el soporte informtico para las
funciones comerciales y marketing. Este subsistema cubre las siguientes
actividades:
Atencin al cliente.
Previsin de ventas.
Generacin de ofertas.
Seguimiento de ofertas.
Planificacin del siclo de vida de productos.
Anlisis de competencia.
Lanzamiento de productos.
87

Anlisis econmico de ofertas especiales.

Etc.
La complejidad del marketing y a la accin comercial moderna justifica

la utilizacin de herramientas informticas complejas, que permiten
cubrir tres objetos claros:
Aumenta la satisfaccin del cliente.

Mejorar la productividad de la fuerza de ventas.
Detectar rpida y fielmente las necesidades del mercado
Poco a poco se van introduciendo los sistemas expertos en esta rea,

principalmente en aquellas aplicaciones como la previsin de ventas
(fore casting) donde la solucin correcta no responde a un logaritmo
fijo, sino que depende de multitud de variables.
En las fbricas no se encuentra este tipo de sistemas, ya que la funcin
comercial y marketing suelen ser funciones corporativas.
14.3 MIS
El concepto MIS (Management Information System) o sistema de
informacin a la direccin se est imponiendo cada vez mas entre las
empresas punteras. El MIS viene a paliar antiguas dependencias de la
funcin de procesos de datos y a reconocer el valor intrnseco de la
informacin para la empresa.
Como subsistema dentro del CIM, el MIS debe cubrir las siguientes
aplicaciones:
Control y monitorizacin de todos los sistemas de informacin

Mantenimiento del diccionario de datos.
Planificacin de los sistemas de informacin.
Adicionalmente el MIS es el responsable de proporcionar el sistema de

informacin que utilizar la direccin de la empresa.
Por ltimo, la extensin de las redes de comunicaciones de ordenadores
hace que el MIS se deba de proveer de las herramientas de gestin y
control de redes necesarias para asegurar la ptima utilizacin de las
mismas.
88

Normalmente, en las fabricas podremos encontrar un subsistema

MIS corporativo.
del
Sistema de automatizacin de oficinas

Una encuesta realizada en 1987 por una importante consultora espaola
determin que en el periodo 1977-1987, la productividad de la mano de
obra directa se haba multiplicarlo por 20 en Espaa, mientras que la de
la mano de obra indirecta no haba llegado a multiplicarse por 2. Uno de
los mayores problemas que tiene actualmente la industria espaola es
precisamente este, aumentar la productividad de sus oficinas.
La mano de obra indirecta, usted estudiante y yo, corresponde a
trabajadores de la informacin, se recibe, procesa y se toman decisiones
o se genera informacin.
La herramienta bsica para generar un incremento de la productividad
entre estos trabajadores de la informacin son los sistemas de
automatizacin de oficinas (AO).
Un sistema de AO proporciona las herramientas bsicas para mejorar
estas actividades, como son:
Correo electrnico.
Agenda.
Archivo de informacin.
Proceso de textos.
Grficos de negocios.
Hoja de calculo
Acceso a base de datos, etc.
El concepto del sistema de automatizacin de oficinas (AO) es, hoy en

da, mucho ms que un sistema
de proceso de texto para las
secretarias y est penetrando ms y ms en todas las actividades de la
empresa.
Desde el punto de vista AO es vital para la consecucin del CIM, ya que
proporciona el soporte informtico a lo que se ha venido a denominar el
circuito informal de informacin en la empresa, como contraposicin al
circuito formal compuesto por el flujo de informacin controlado por
las aplicaciones formales (Contabilidad, CAD/CAM, MRP, etc.).
89

As pues, el AO no slo permite una mejora de la productividad y una

reduccin de costos en la empresa, sino que acta como el elemento de
soporte para las personas que han de convertir los datos que les
proporciona el sistema en informacin relevante para la toma de
decisiones.
Como esta misin como objetivo, los sistemas de AO modernos
adicionalmente a las herramientas de escritorio antes citadas estn
diseados para facilitar la integracin de aplicaciones, permitiendo que
estas compartan bases de datos y otros recursos lgicos del sistema
CIM.
En la figura 27 se puede observar, que aparte de las tareas especificas
que son soportadas por sistemas especializados, la mayora del tiempo
productivo se emplea en el manejo y comunicacin de la informacin.
Figura 27. Ocupacin del tiempo de ingenieros y jefes de departamento
de ingeniera en medianas y grandes empresas espaolas en 1987.
Las posibles mejoras de productividad que puede traer la automatizacin de los

trabajos especficos (anlisis y diseo en este caso), slo afecta a una parte
proporcionalmente pequea del trabajo del personal.
90

Leccin 15.
produccin
Nivel 3. Los sistemas de planificacin y control de
El nivel 3 de la arquitectura de informacin CIM incluye los sistemas de

planificacin y control de produccin (MPCS).
Los subsistemas ms comunes en este nivel son:

Gestin de produccin (MRPII).

Gestin de mantenimiento.
Gestin de calidad.
Distribucin.
15.1 Gestin de produccin

El subsistema de gestin de produccin es el encargado de realizar el
lanzamiento de las rdenes de produccin y compra para asegurar los
cumplimientos de los pedidos en las fechas comprometidas.
Alrededor de esta actividad de planificacin fundamental en cualquier
empresa manufacturera han surgido en los ltimos 20 aos varias
filosofas de gestin de produccin:

MRPII
JIT/KANBAN.
OPT
JRP
15.1.1 Los sistemas de planificacin de recursos de produccin

(MRPII). Representan la filosofa ms avanzada en lo que se denomina
ortodoxia de la gestin de produccin.
Un sistema MRPII es, desde el punto de vista informtico, un complejo
paquete tomado por un mximo de 17 mdulos cuyo objetivo es
producir la cantidad requerida en el momento preciso.
El concepto MRPII evoluciona del Material Requeriments Planning
(MRPI) que es un sistema capaz de realizar el clculo de necesidades
netas de materiales para obtener las existencias (intermedias y/o
finales) en la cantidad y momento adecuados para cumplimentar los
pedidos en las fechas comprometidas.
91

El MRPII pretende responder a las cuatro preguntas base de todo gestor

de empresa:
Qu produzco?
Cunto produzco?
Qu cantidad?
Tengo la capacidad reproduccin necesaria?
La columna vertebral de un MRPII es el plan maestro de produccin

(MPS).A partir de los pedidos recibidos (o de la previsin), de los
recursos de produccin disponibles y de las existencias, se simula el
proceso productivo siguiendo una serie de restricciones y directrices
establecidas en el modelo que define el MPS. Este proceso da lugar a un
MPS que determina las cantidades de cada producto a fabricar en cada
fecha de perodo de planificacin, que normalmente es de 4 a 12
semanas en esta fase de proceso.
Adicionalmente, el sistema determina la ocupacin, carga de trabajo,
para cada centro de trabajo (maquinaria o recursos humanos) que
hayamos definido previamente en las rutas de fabricacin.
Las compras, las rdenes de fabricacin y las cantidades a producir son
determinadas por el sistema mediante el mdulo MRP. ste realiza los
clculos y los pedidos en firme, de las existencias, de las listas de
materiales o nomenclaturas que describen la composicin de los
productos y de las rutas o gamas de fabricacin, que describen las
operaciones a realizar y los recursos a emplear para cada componente
del producto.
Los MRPII estn basados en una potente base de datos, adems de los
mdulos indicados, disponen de otros para la gestin de demanda,
control de obra en curso (WIP) y mdulos de anlisis de costes,
generacin de informes e incluso mdulos de contabilidad general.
La fiabilidad de los datos aportados al sistema es vital, ya que la
fiabilidad de los resultados depende directamente de lo datos de
entrada.
En muchas empresas el MRPII se ve como el corazn de CIM, ya que,
adems de los mdulos citados, los MRPII modernos ofrecen
posibilidades de integracin con aplicaciones de ingeniera y de planta.
92

Hoy en da la tendencia clara es hacia la adquisicin de aplicaciones

estndar de MRPII frente a desarrollos a media, principalmente por
razones de coste de implantacin y por que la oferta de paquetes es lo
suficientemente amplia como para satisfacer todas las necesidades en
sta rea de la gran mayora de las empresas, desde PYMES con MRPII
sobre PC o miniordenadores hasta grandes empresas en entorno
multiplanta.
Las principales ventajas de la adquisicin de un paquete MRPII frente a
un desarrollo son:
Economa (de tiempo y costes).
Menor tiempo de implantacin.
Flexibilidad.
Mejoras constantes por parte del proveedor.
Son soluciones probadas.
Quiz sea en la industria de proceso (qumicas, etc.) donde la oferta sea
ms reducida y donde todava pueda ser rentable abordar un desarrollo
a medida, puesto que las necesidades en cuanto a MRPII de la industria
de proceso son ms simples que las de la industria de fabricacin
discreta.
Los sistemas MRPII son de compleja implantacin (6 a 36 meses),
principalmente por la necesidad de codificar inicialmente todas las
estructuras o listas de materiales de los productos, as como las rutas o
gamas de fabricacin y muchas veces obligan a realizar cambios en la
estructura organizativa de la produccin.
La implantacin de un MRPII se debe abordar mediante un proceso por
fases que contemple, como mnimo, las siguientes:
Fase de concepto. Objetivos, alcance de proyecto, plan de trabajo.
Anlisis de necesidades.
Eleccin del sistema futuro. Paquete o desarrollo. Seleccin de
paquete en el caso de decidir sta solucin. Anlisis funcional y
desarrollo en el caso de la segunda alternativa.
Formacin personal.
Puesta en marcha modular.
Control y seguimiento de resultados.
93

15.1.2 JIT y KANBAN. ltimamente hemos asistido en Espaa a la

popularizacin, al menos a nivel divulgativo, del concepto JIT (Just In
Time) y de la tcnica KANBAN muy estrechamente relacionada con JIT.
El JIT es un conjunto de tcnicas de gestin reproduccin que persigue
aumentar la productividad y reducir los inventarios (tanto en proceso,
como de materia prima y productos terminados.
Algunas tcnicas empleadas en JIT son:
Eliminacin de tiempos muertos y reduccin de preparacin de
mquinas.
Situar los materiales y piezas donde se necesitan en el momento en
que se necesitan. Eliminar almacenes.
Asegurar en cada operacin que la anterior ha sido bien realizada
(control de calidad en cada FASE del proceso).
Fabricar solamente lo que se necesita y en el momento que se
necesita.
Simplificar la planificacin y control de produccin mediante el uso
de tarjetas KANBAN, contenedores estandarizados, organizacin de
taller en clulas flexibles, etc.
Aumentar la calidad del personal mediante cursos de reciclaje y
rotacin.
Establecer acuerdos con los proveedores en cuanto a exigencias de
calidad, costes, plazos de entregas, etc.
El JIT no es, por lo tanto, un sistema informtico, aunque se utilizan
sistemas informticos como soporte al JITMRPI, equilibrado en lneas,
etc.), sino una filosofa reproduccin
originada en Japn, muy
relacionada con factores culturales de dicho pas, y cuya implantacin
pura en Occidente ha alcanzado algunos xitos aunque, eso s, tras
profundos cambios organizativos y culturales. El JIT no es una
alternativa al CIM, sino que es una alternativa ms a considerar y,
posiblemente, a utilizar en determinados entornos, dentro de una
estrategia CIM.
La tcnica KANBAN es una metodologa desarrollada originalmente en
Toyota para ejercer un control de produccin muy simplificado y reducir
al mnimo el inventario de proceso.
El KANBAN se basa en el empleo de dos tipos de tarjetas:
Tarjetas/contenedores de produccin. Permite a una seccin fabricar
94

lo que especifica la tarjeta.

Tarjetas/contenedores de acopio. Permite recoger de una
determinada estacin /seccin precedente de un producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El
contenedor recogido en la seccin precedente debe ser sustituido por
uno vaco.
El KANBAN se ilustra en la figura 28.
Figura 28. Ilustracin de KANBAN
Fuente: http://www.xberry.fsnet.co.uk/kanban4.gif
As se crea una cadena en que las secciones tiran de las precedentes.

La demanda tirar de la ltima seccin. El nmero de tarjetas en
circulacin determina la produccin, realizando los ajustes mediante la
95

introduccin/retirada de tarjetas.
La reorganizacin necesaria es profunda; a Toyota le cost 17 aos
implantar un KANBAN total, aunque los resultados son excelentes, ya
que puede fabricar un coche a partir de las piezas en bruto, en unos 6
das, mientras que las compaas americanas necesitan unos 12 das y
las europeas 18 das.
En general el KANBAN es apropiado en entornos repetitivos, con pocas
variedades y una demanda bastante estable, mientras que el MRPII se
ajusta mejor a la produccin por lotes con un alto nmero de variantes
y una demanda fluctuante pero previsible a corto plazo.
El KANBAN, como el JIT, puede utilizar sistemas informticos de apoyo
y, de hecho, existen en el mercado paquetes MRP con mdulos KANBAN.
15.1.3 JRP (Just-time Requirements Planning). Es una filosofa
mixta (JIT/MRP) de reciente aparicin que emplea un plan maestro de
produccin, BOM y rutas combinado con tcnicas de flujo continuo
(cambio rpido, eliminacin de almacenes intermedios, etc.) a nivel de
taller.
15.1.4 OPT (Optimizad Production Technology). Es una filosofa de
planificacin de produccin basada en la gestin de las limitaciones. De
forma muy simplificada, la OPT se basa en la deteccin de los cuellos
de botella en la lnea de produccin y en planificacin a partir de
dichos puntos crticos. Existen paquetes informticos para realizar la
planificacin de acuerdos con OPT.
15.2 Sistemas de gestin de mantenimiento
Desde hace aos, la industria espaola ha estado invirtiendo cientos de
miles de millones de pesetas al ao en tecnologa para mejorar la
competitividad. Da a da hay que gestionar esos activos, resultado de la
penetracin de la automatizacin en las fbricas.
La bsqueda de una ventaja competitiva es una bsqueda inacabable
para las empresas, y aquellas que han tenido ms xito no son
necesariamente las que han desarrollado el producto ms completo o la
tecnologa ms nueva, sino las que han conseguido triunfar en los
cuatro problemas ms comunes de cualquier negocio:
96


Calidad de producto.
Disciplina.
Proteccin del capital.
Time to market
Algn lector se puede preguntar, y qu tiene que ver el mantenimiento

con la ventaja competitiva de una compaa?
Slo un dato;
un programa de mantenimiento preventivo puede
producir ahorros de hasta 20% en el coste de la calidad.
El mantenimiento juega un papel fundamental en la productividad,
puesto que permite maximizar la utilizacin de los recursos productivos,
mquina y personas, ya que hay de tipos de mantenimiento:
De fabricas/edificios. Influye en el confort de los empleados.
De procesos/equipos de produccin. Influye en la capacidad y calidad
de la produccin.
Desde el punto de vista de la temporalidad el mantenimiento
tenemos:
Mantenimiento correctivo. Se realiza una vez producida la avera.
Mantenimiento preventivo. Se realiza de forma peridica para
disminuir la aparicin de averas.
Existe una ltima aproximacin al mantenimiento y es el denominado
mantenimiento predicativo. La idea es lograr anticipar la aparicin de
una avera de manera que se puedan planificar los recursos para
solucionarla en un tiempo mnimo.
Como subsistema CIM, LA gestin de mantenimiento incluye los
mdulos de mantenimiento preventivo, gestin de recursos humanos,
control de inventarios, compras, histricos de equipos y evaluacin de
suministradores.
Consideraremos el mantenimiento correctivo (emisin y control de
rdenes de trabajo) y el mantenimiento predictivo (basado
generalmente en sistemas expertos y complejos sensores en las
mquinas) situados en el Nivel 2, debido a la estrecha relacin que
deben mantener estas aplicaciones con el resto de subsistemas de
planta.
El subsistema de gestin de mantenimiento estar integrado con el de
97

gestin de produccin y gestin de calidad de cara a aportar la siguiente

informacin bsica:
Estado actual de maquinaria.

Plan de mantenimiento preventivo.
Informacin de cortes.
Asimismo deber transmitir a ingeniera informacin histrica sobre

rendimiento/averas de maquinaria de cara a la calificacin de
proveedores.
Mantenimiento en una de las funciones menos informatizadas en la
industria espaola, aunque este defecto se este subsanando
rpidamente, ante el coste y la importancia creciente de esta funcin en
los entornos fabriles cada da mas automatizados.
Adems cada da nos encontramos con ms directores de fbrica que
tienen como uno de sus objetivos la reduccin de tiempo de parada.
Generalmente los sistemas de mantenimiento se pueden justificar
dos aos, ya que permiten reducir los inventarios de repuestos en
15% como media, mejorar la productividad del personal
mantenimiento en un 25%, y reducir los costes de calidad hasta en
20%.
en
un
de
un
15.3 Sistemas de gestin de calidad

Espaa tira a la basura un billn de pesetas anuales en productos
elaborados o semi-elaborados por defecto de fabricacin, algo as como
los ingresos totales por turismo. La Asociacin Espaola para el Control
de Calidad estima que en muchas empresas el costo de la mala calidad
significa el 20% de la facturacin, llegando a mximos del 45%. Puede
que una de las razones para estas escalofriantes realidades sea que en
la mayora de la industria espaola fabrica y controla la calidad se
consideran, todava, responsabilidades separadas y que la calidad slo
es problema del departamento de control de calidad.
La anterior situacin est cambiando, y cada vez se oye hablar ms el
concepto TQM (gestin total de la calidad) que, como otros vistos en
este tema proviene de Japn y persigue una cosa ms sencilla: hacer
las cosas bien a la primera, no solo en produccin, sino en todos los
niveles y funciones de la empresa.
98

Como subsistema CIM, el de gestin de calidad comprende las

aplicaciones capaces de facilitar:
Control de recepcin
Control de produccin terminado.
Clculo de la capacidad real del proceso de fabricacin.
Como en el caso del mantenimiento correctivo, el control en curso o

SPC (control estadstico de procesos) se sita en el Nivel 2.
El sistema de gestin de calidad intercambia la siguiente informacin
bsica dentro de su nivel:
Calidad de proveedores a compras.
Rechazo al MRP.
Tendencias de calidad por mquina/proceso a mantenimiento.
Costos de calidad
Capacidad real del proceso al MRPII.
Ingeniera es una funcin que debe estar perfectamente integrada con
gestin de calidad. La tendencia actual de informacin en ingeniera
permite que calidad acte sobre la misma la misma base de datos de
ingeniera, mejorando gradualmente la fiabilidad de ambas funciones. La
tendencia actual en cuanto a aplicaciones apunta hacia el aumento de
las representaciones grficas y paquetes con capacidades de anlisis
estadstico muy potente.
15.4 Distribucin
Anteriormente se indico que el subsistema de distribucin puede estar
situado en un Nivel 4 o en un Nivel 3 de nuestro modelo CIM.
Se sugiere incluirlo en el Nivel 3 ya que es necesario un alto nivel de
integracin tanto en el MRP o similar como la planta, de cara a afrontar
los retos que plantea la distribucin en cuanto a su participacin en la
entrega de los pedidos correctos, al cliente correcto, en el lugar y fecha
correctos.
La integracin de la distribucin en el sistema de distribucin en el
sistema gestin de la produccin puede llegar a aportar las siguientes
ventajas:
Distribucin de hasta el 20% en las existencias.

Aumento de la satisfaccin del cliente
99

Ahorro en transporte y mantenimiento.

La tendencia actual es hacia la sustitucin del concepto/funcin
distribucin /salida de productos hacia los clientes) por el concepto
logstica (gestin de entradas, salida de materiales de la fabrica) e
incluso el concepto logstica integrada (adems compras y movimientos
de material dentro de fabricacin), ya que por trmino medio, el costo
de logstica de una empresa manufacturera representa el 20% del costo
total del producto.
Desde un punto de vista informtico, el sistema de distribucin suele
contar con los siguientes mdulos:
Captura y gestin de pedidos

Previsiones de ventas
Gestin de almacenes.
Planificacin de cargas de medios de transporte.
Planificacin y gestin de entregas
Logstica es una de las funciones ms completas de integrar, pero los

paquetes actuales ya estn completando esta complejidad al aportar
mdulos como el de gestin de almacenes, que deber ser compartido
con el MRP.
Adicionalmente, y dependiendo de la complejidad logstica de la
operacin y de la totalidad de los medios de transporte, se puede
integrar aplicaciones de planificacin y optimizacin del transporte
(optimizacin de rutas y cargas, gestin de flotas, etc.).
ltimamente se est abriendo camino el concepto DRP (Distribution
Resouce Planning), como extrapolacin del MRPII.
El DRP tendra una estructura informtica muy similar al MRPII, pero en
lugar de listas de materiales y rutas de fabricacin, utiliza listas de carga
y rutas de transporte/entrega para generar un plan de entregas y
permitir detectar las posibles dificultades en cuanto a recursos que
podemos encontrar.
De hecho los DRP estn siendo comercializados, en muchos casos, por
las mismas empresas proveedoras de los MRPII, de cara a proporcionar
una integracin perfecta entre estos dos subsistemas vitales para el
Nivel 3 el CIM.
100

Lecturas complementarias
Lectura 1. Sistemas Expertos

Definicin de Sistema Experto. Conocidos bajo las denominaciones
de Sistemas Basado en Conocimiento (Knowledge Based Systems, KBS),
o Sistemas Expertos S.E. (Expert Systems), vienen a ser programas
computacionales que:
Poseen conocimiento de un experto humano o un rea de

conocimiento determinada.
Son capaces de proporcionar recomendaciones inferidas a partir de

su conocimiento.
Pueden justificar sus propias conclusiones.
Poseen conocimiento no codificado implcitamente dentro del

programa.
Dado que el trmino "conocimiento" resulta determinante para
comprender la definicin, a continuacin se examina su significancia. Un
especialista o experto humano aplica su conocimiento para resolver
problemas, es decir, sabe cmo resolver problemas hbilmente en una
ciencia o arte. Generalmente existen dos tipos de conocimientos:
a. Declarativo: descripciones propias del dominio del problema, i.e.
hechos y asociaciones.
b. Operativo: se refiere a la aplicacin del conocimiento declarativo
dentro del proceso de resolucin del problema.
Existe tambin la siguiente categorizacin del conocimiento experto:
a. Conocimiento Emprico o Heurstico: conocimiento declarativo y
operacional que ayuda al experto a resolver problemas comunes
obviando la necesidad de llevar a cabo anlisis demasiado formales y
detallados. Generalmente aportan una solucin aprendida en base a la
experiencia sin necesidad de entender cabalmente la razn por la cual
funciona, i.e. heursticas o reglas de dedo, thumb rules.
b. Conocimiento formal: incluye definiciones precisas, axiomas, leyes
generales, principios y relaciones causales formales. Permite modelar
dominios complejos que los humanos encuentran difciles de
comprender, permitiendo as refinar y extender el conocimiento que
existe alrededor de un rea o problema especfico.
Arquitectura. Un sistema basado en conocimientos se compone de:
101

1. Base de Conocimientos (Knowledgebase): representa el

conocimiento del experto y el problema en forma de hechos descriptivos
y reglas de inferencia lgica. La base de conocimientos es algo ms que
una base de datos, ya que su mecanismo de bsqueda (query) es ms
que una simple comparacin (text matching), de hecho (como se ver
ms delante), es una bsqueda donde un elemento puede "encadenar" a
otro (chaining) utilizando comparaciones ms sofisticadas (unification
and pattern matching). Desde luego, la calidad del conocimiento de
salida depender de la calidad del conocimiento depositado en su
correspondiente base de conocimiento (garbage-in, garbage-out).
2. Mquina de Inferencias (Inference Machine): traduce reglas
siguiendo sus propios algoritmos de bsqueda, control y resolucin de
conflictos. Dos mtodos tpicos de bsqueda (encadenamiento de
reglas) son: 1) forward chaining y 2) backward chaining. De manera
simplificada, el proceso inicia partiendo de los hechos del problema que
se alimenten al sistema, e.g. un dato, lectura, seal, imgen, etc.
Luego, la mquina intenta llegar a una conclusin vlida buscando
aquellas reglas que crea puedan cumplirse, i.e. mecanismo de
encadenamiento. Cada vez que se cumple una regla, existe un nuevo
hecho que de no ser la solucin definitiva, puede usarse este "nuevo"
conocimiento como un "nuevo" hecho en la base de conocimientos.
3. Interfaz de Usuario (User Interface): recibe y entrega
informacin interactuando con el usuario, es decir, el usuario puede: 1)
alimentar hechos, 2) proporcionar objetivos, 3) nuevas restricciones y
reglas, 4) escribir programas que deban adicionarse al sistema, 5)
solicitar resultados y reportes, y 6) cuestionar cmo se obtuvieron
ciertas conclusiones. Dada la posible complejidad que puede existir
entre el sistema y el usuario, se pueden tener distintos tipos de
especialistas como usuarios, tales como: 1) el experto, 2) el ingeniero
de conocimiento, 3) el programador, 4) el administrador del sistema, y
5) los usuarios finales.
Extrada de:
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.depi.itch.edu.mx/apacheco/a
i/fig21.gif&imgrefurl=http://www.depi.itch.edu.mx/apacheco/ai/definic.htm&usg=__Iq
q0ApWA0rmv3qm1jznJKDyKMog=&h=320&w=645&sz=29&hl=es&start=19&um=1&itb
s=1&tbnid=oI37HuMtn0cmM:&tbnh=68&tbnw=137&prev=/images%3Fq%3Dsistemas%2Bexpertos%26hl%3Des
%26lr%3Dlang_es%26sa%3DG%26um%3D1
102

Lectura 2. MRP I y MRP II

Descripcin: El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador
de las necesidades de material, es el sistema de planificacin de
materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de, cunto
y cundo aprovisionarse de materiales.
Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa,
resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales.
mbito: Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de
errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la
produccin y la gestin de stocks.
La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la
produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer
qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su
caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada
producto.
Solucin: El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo,
sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de
la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y
capacidades.
El sistema MRP calcular las cantidades de producto terminado a
fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar
para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los
siguientes resultados:
El plan de produccin especificando las fechas y contenidos a
fabricar.

El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los
proveedores

Informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los
cuales repercuten en el plan de produccin y en los plazos de entrega de
produccin final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios ms significativos son:

Satisfaccin del cliente
103

Disminucin del stock

Reduccin de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios
Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la
programacin

Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificacin

2. MRP II
Descripcin: El sistema MRP II, planificador de los recursos de
fabricacin, es un sistema que proporciona la planificacin y control
eficaz de todos los recursos de la produccin. El MRP II implica la
planificacin de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo
el plan maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar y
vender, sino de las capacidades de fbrica en mano de obra y mquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cunto y cundo se va a
producir, y a cules son los recursos disponibles para ello.
mbito: Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia
la identificacin de los problemas de capacidad del plan de produccin
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la
evaluacin y ejecucin de las modificaciones oportunas en el
planificador.
Para ello y, a travs del plan maestro de produccin y las simulaciones
del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendr el
control para detectar y corregir las incidencias generadas de una
manera gil y rpida.
Solucin: El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificacin, simulacin, ejecucin y control suyo principal cometido es
que consigan los objetivos de la produccin de la manera ms eficiente,
ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y
los plazos de produccin.
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo
sistema para la planificacin de las necesidades de recursos productivos,
que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestin de cualquier
104

recurso, que participe en el proceso productivo.

Gestin avanzada de las listas de los materiales

Facilidad de adaptacin a los cambios de los pedidos

Gestin optimizada de rutas y centros de trabajo. Calendarios
propios o por grupo

Gran capacidad de planificacin y simulacin de los procesos
productivos

Clculo automtico de las necesidades de producto material

Ejecucin automtica de pedidos.
Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta a la empresa:
Disminucin de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reduccin de horas extras y contrataciones temporales
Reduccin de los plazos de contratacin.
Incremento de la productividad.
Reduccin de los costes de fabricacin.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado.

3. DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II

MRP I:
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima

(programar inventarios y produccin)
Basado en el plan maestro de produccin, como principal elemento.
Slo abarca la produccin.
Surge de la prctica y la experiencia de la empresa (no es un

mtodo sofisticado)
Sistema abierto
MRP II:
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros

departamentos de la empresa.
Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de

mercado.
Abarca mas departamentos, no slo produccin si no tambin el de

compras, calidad, financiero
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (mtodo

sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la

calidad de los productos) para, en caso de error re planificar la
produccin.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado.
Mayor productividad.
105

Right First Time (acciones correctas a la primera vez).

Cave la posibilidad de realizar una simulacin para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le

competitividad.
4. ESQUEMA DEL MRP II
Extrada de
http://www.google.com.co/search?hl=es&source=hp&q=Como+hace+los+pedidos+M
RPII&btnG=Buscar+con+Google&meta=lr%3Dlang_es&aq=f&oq=
106

Conteste los siguientes planteamientos conceptualizando lo que

aprendi en esta unidad y verifique sus respuestas para un aprendizaje
significativo.
1. Considera usted que es importante o no la planificacin estratgica

como gua para la creacin de escenarios apropiados para desarrollar el
CIM en la empresa?
2. Exprese su conceptualizacin del CIM
3. Describa brevemente los mtodos para avanzar en la mejora de la
efectividad competitiva en una organizacin.
4. Cules son los imperativos estratgicos a tener en cuenta una
empresa para ser competitiva?
5. Describa los modelos del CIM, las principales caractersticas.
6. En qu consiste el ciclo del error
7. La empresa de consultara Booz Allen & Hamilton realizo una
investigacin a escala mundial y determino que el principal obstculo
que las empresas estn encontrando a la hora de implementar el CIM
es:
8. Cules son los elementos principales de la estructura de direccin en
una empresa?
Determine si es cierta o falsa las siguientes afirmaciones

9. Hoy en da es una realidad la idea de una produccin integrada y
automatizada por ordenador ya que actualmente se dispone de una
nueva generacin de sistemas avanzados basados en la tecnologa del
microprocesador.
107

10. las empresas ms avanzadas en la implantacin del CIM se est

produciendo un hecho que ilustra perfectamente la importancia
creciente de los recursos humanos en dichas empresas, en lugar de
considerar a los costos fijo de produccin, llevando a la realidad
financiera las expresiones de muchos altos directivos los activos ms
importantes de la empresa.
11. El grado de innovacin de la compaa, el nivel de habilidades
(skills) y la gestin del proceso de transicin son los factores que ms
contribuyen en que se produzca un impacto positivo del CIM en los
recursos humanos, objetivo final de la aceptacin e implantacin exitosa
del cambio tecnolgico.
12. La integracin a travs del flujo de materiales intenta eliminar
caminos y tiempos superfluos. El punto central reside en la
automatizacin flexible, con soluciones que van desde el centro de
trabajo automatizado hasta llegar al los sistemas de fabricacin flexible
(FMS) con equipos de almacenamiento y de transporte encadenados.
108

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Direcciones de sitios web de informacin

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http://ladb.unm.edu/aux/econ/comext/1995/august/august21.gif
http://books.google.com.co/books?id=Ook9Ec9n2ZcC&pg=PA26&lpg=PA26&dq=islas+
de+automatizaci%C3%B3n&source=bl&ots=KnttlkQy4X&sig=3fIN8V2vBBMKYckg143Y
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109

http://www.monografias.com/trabajos75/direccion-estrategicatelecomunicaciones/image006.gif
http://www.hosteleriadegranada.es/SrvDocs/uploads/9861CIM_Los_sistemas_de_gesti
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http://dvherrera.homelinux.org/uned/sisprointord/tema02.pdf
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i1011.photobucket.com/albums/af
231/scribe1_2009/Untitled5.jpg&imgrefurl=http://engmba.wikidot.com/managementinformation-systemintroduction&usg=__X2YWRufiKQS2IQBZ6WM5DWOpglE=&h=315&w=471&sz=19&hl=
es&start=20&um=1&itbs=1&tbnid=JyjtHjC3iMdzRM:&tbnh=86&tbnw=129&prev=/ima
ges%3Fq%3Dmanagement%2Binformation%2Bsystem%2Bmis%2Bgraphics%26gbv%
3D2%26hl%3Des%26sa%3DN%26um%3D1
http://www.enterate.unam.mx/artic/2008/marzo/imgs-articulos/diag1.jpg
_YUrBns&hl=es&ei=bctsSXqFMuztge47_GSBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=6&ved=0CBcQ6AEwBQ
#v=onepage&q=islas%20de%20automatizaci%C3%B3n&f=false
http://1.bp.blogspot.com/_NT3EPCDkgHY/SP7v4B8WzI/AAAAAAAAAkQ/64TGKa1OyRI/s1600-h/1.jpg
110

Unidad 2. CIM. LOS SISTEMAS DE INGENIERA

Captulo 4. CIM. Ingeniera y automatizacin
ingeniera
Leccin 18. Ingeniera asistida por ordenador (CAE)
Leccin 19. Diseo y Fabricacin asistida por ordenador
Captulo 5. CIM. Los sistemas de control de planta
Leccin 21. Nivel 2. El GAP de informacin
Leccin 23. Modelo del SFC
Leccin 24. Modelo SFC. Control de calidad y control de clula
Leccin 25. Aplicaciones SFC en la industria de procesos
Captulo 6. CIM. Entorno empresarial e integracin
Leccin 26. Seleccin, implantacin y justificacin del SFC
Leccin 27. CIM. Sistema de automatizacin de la planta
Leccin 28. Estrategias bsicas de automatizacin
Leccin 30. Justificacin de la Automatizacin
111
111
112
113
119
125
134
154
168
169
172
177
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186
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189
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195
202
209
211
217
219

CAPTULO 4. CIM. INGENIERIA Y AUTOMATIZACIN
Introduccin
Son mltiples las situaciones que se presentan en una organizacin,

pero tal vez las ms crtica son las relacionadas con el proceso de
produccin y ms si se pretenden implantar el CIM. Por ello el personal
que desarrolla funciones de ingeniera tiene una gran responsabilidad,
ya que la ingeniera representar el cerebro creativo de la empresa. La
integracin de conocimientos permite que los diferentes departamentos
trabajen conjuntamente para lograr los avances en investigacin y
desarrollo, adems del uso de la Ingeniera de producto y de proceso
Para desarrollar una eficiente labor ingeniera CIM los responsables y
encargado de esta funcin se deben y pueden apoyar en la informtica
grfica porque potencialmente es un, medio conveniente en resolver los
problemas de comunicacin hombre/mquina en un amplio nmero de
entornos de aplicacin, haciendo uso de diversos componentes. Adems
puede hacer uso de otras tcnicas como ingeniera asistida por
ordenador (CAE) y la fabricacin asistida por ordenador (CAM). El diseo
asistido por ordenador CAD es el ms conocido de los sistemas
informticos de apoyo en la ingeniera moderna.
Los anlisis, estudios e investigaciones desarrolladas son base para la
justificacin de la implementacin del CIM en una organizacin nueva
vez que el comit responsable ha realizado la seleccin acorde a las
necesidades encontradas.
112


La situacin de la funcin de ingeniera en el modelo de niveles CIM
quedo registrada en la figura 26. En un entorno CIM, ingeniera
representar el cerebro creativo de la empresa.
Desde el punto de vista del autor, esta ingeniera CIM debe agrupar
organizativamente y proporcionar un entorno de sistemas de
informacin integrados a funciones tradicionalmente aisladas en la
empresa como son las siguientes:
Investigacin y desarrollo
Ingeniera de producto
Ingeniera de proceso
Adems, su posicin organizativa ha de asegurar una fuerte sinergia con
marketing y con las plantas de produccin.
Ingeniera es una de las funciones donde es decisiva la incorporacin de
las herramientas informticas. Los sistemas de informacin estn
ayudando en prcticamente todas y cada una de las tareas tpicas de la
funcin (Figura 29).
Bsicamente, ingeniera trabaja con documentos grficos (planos,
diagramas, etc.). la aplicacin de los ordenadores para la obtencin de
grficos, se ha venido trabajando desde comienzo de los aos sesenta;
pero ha sido a partir de los setenta que se ha producido un notable
incremento en las posibilidades graficas de los ordenadores, debido a
ciertos avances en la tecnologa como son:
La evolucin sufrida en el rea de los sistemas operativos y las
comunicaciones, que ha permitido la aparicin de los sistemas
interactivos, fundamentales en el diseo grfico.
La evolucin del hardware, que ha experimentado una vertiginosa
disminucin de los precios, permitiendo la aparicin de ordenadores ms
potentes y rpidos.
La evolucin de los terminales de visualizacin, con la aparicin de
pantallas de alta resolucin que permiten imgenes de muy alta calidad.
An as, la informtica grfica no es la nica herramienta que necesita la
113

ingeniera en la empresa moderna, ya que como vimos en el primer

captulo, es necesario reducir los ciclos de desarrollo de los productos, y
esto se puede conseguir, mediante la integracin de las actividades de
la funcin, con lo que denominaremos un sistema integrado de
ingeniera. El objetivo global de un sistema integrado de ingeniera, ser
el de generar, almacenar y gestionar toda la informacin relacionada
con el proceso de ingeniera, proporcionando en cada fase las
herramientas de ayuda necesarias.
Figura 29. Proceso lgico de desarrollo de un producto por la funcin de
ingeniera
Proceso lgico de desarrollo de un producto por la funcin de ingeniera; a la derecha

tenemos los sistemas de informacin que se utilizan en cada paso del proceso.
114

En general un sistema integrado de ingeniera deber ofrecer lo

siguiente:
Una base de datos (centralizada o distribuida) que permita
almacenar los datos geomtricos as como los de gestin.
Herramientas de ayuda a la concepcin y al diseo (dos, tres,
dimensiones, y slidos) y anlisis (cinemtica, calculo por elementos
finitos, etc.).
Herramientas de ayuda a la gestin (control proyectos, evaluacin
de costos, etc.).
Herramientas de usuario final (procesadores de texto y grficos,
correo electrnico, acceso a base de datos externos, etc.)
Aunque existen empresas, a nivel mundial, que disponen de sistemas de
ste tipo, sta no es la forma sino la excepcin, ya que la mayora de las
empresas o no disponen de nada o tienen algunas islas de informacin
implantadas.
En Espaa la situacin est ligeramente retrasada respecto del resto de
sus competidores mundiales.
Desde principios de los ochenta, en que se empezaron a utilizar en
Espaa sistemas CAD/CAN, el parque de los mismos ha crecido
fuertemente si bien queda todava mucho camino por recorrer ya que la
utilizacin de estos equipos es de muy bajo nivel (Dibujo dos
dimensiones sobre PC), o estn aislados entre s y de la funcin de
fabricacin, con los que los grandes beneficios en ingeniera, todava no
se han conseguido en la gran mayora de las empresas espaolas.
Histricamente, esta introduccin de ordenadores y aplicaciones se ha
realizado automatizando tareas de ingeniera bsicas, como dibujo,
calculo, simulacin, etc.
La automatizacin se ha realizado tratando de optimizar el rendimiento
en cada una de estas reas sin tener en cuenta las relaciones entre
dichas tareas. Esto ha dado como resultado el que muchas aplicaciones
sean incompatibles entre s, problema que da a da se va resolviendo
con potenciacin de los estndares de transferencia de datos.
Adicionalmente se ha producido una descentralizacin de recursos, al
crecer fsicamente los departamentos de ingeniera, con lo que se
115

trabaja con aplicaciones que residen en ordenadores distintos y que a

veces son de distintos fabricantes.
El resultado final es un archipilago de islas de informacin que anulan
las ganancias de productividad obtenidas en cada una de ellas, al
dificultar los flujos de informacin.
As pues, los usuarios de estas aplicaciones se estn convirtiendo en
unos administradores de datos. Gestionan los ficheros a travs de toda
la fase de diseo, notificando a otros individuos cundo se producen
cambios, solicitando la revisin de determinados ficheros, etc. En
resumen, ocupando una parte importante de su tiempo en asegurar un
adecuado flujo de informacin entre aplicaciones.
La introduccin de estas tecnologas en los departamentos de ingeniera
est generando un problema de gestin de informacin, problema que
puede acotarse con la resolucin de las siguientes necesidades clave:
Necesidad de gestionar gran cantidad de ficheros de distintos tipos:
CAD, IGGS, ASCII, EBCIDC, CLFILE, etc., con sus correspondientes
versiones. Se entiende por gestin todas las actividades relacionadas
con el almacenamiento, recuperacin y distribucin de estos ficheros.
Necesidad de garantizar la coherencia de versin entre los distintos
ficheros asociados a una pieza. La consistencia entre documentos
electrnicos asociados a una pieza es el problema ms comnmente
detectado en entornos de ingeniera automatizados. Este problema
genera, incluso cuando se detecta, retrasos y hasta series completas de
productos para desecho.
Necesidad de implantar un circuito de aprobacin. La imposibilidad
econmica que de cada responsable disponga de su estacin CAD/CAN
para firmar los planos, hace que normalmente se sigan manteniendo
circuitos tradicionales de aprobacin tras obtener una copia del
documento electrnico, incurriendo, por tanto, en los costos de tiempo,
etc., que dichos procedimientos implican. Una alternativa desde luego
inviable es la de suprimir la aprobacin formal de estos documentos
electrnicos. La barrera econmica citada inicialmente puede superarse
hoy en da con productos que permiten ver planos en terminales grficos
de bajo costo y propsito general.
Necesidad
de
establecer
un
116
circuito
de
comunicacin
de

modificaciones las mayores mejoras de productividad en los sistemas

CAD/CAM se alcanzan en la realizacin de las modificaciones de
ingeniera (ECO). Ahora bien una ECO, aparte de la modificacin fsica
de documentos, lleva asociada un tiempo muerto de gestin que
representa entre un 20% y un 30% del tiempo total de realizacin de la
ECO.
Necesidad de alcanzar un nivel de seguridad adecuado. La seguridad
de integridad de la informacin es vital en la empresa moderna.
Cualquier sistema de gestin de informacin ha de contemplar este
aspecto de forma destacada.
Afortunadamente los sistemas CAD/CAM en el mercado empiezan a
incluir un sistema de gestin que resuelve estas necesidades y muchos
de ellos son adems para entornos distribuidos y consideran otras
aplicaciones que tambin generan informacin de ingeniera.
Por otra parte, se puede considerar un sistema de gestin y control de
informacin independiente del sistema CAD/CAM. Estos sistemas suelen
estar desarrollados basndose en herramientas estndar como bases de
datos, etc., y permiten integrar, a travs del flujo de informacin, el
CAD/CAM como una aplicacin ms en el conjunto de aplicaciones de
ingeniera.
La posibilidad de resolver este sistema de integracin y control de
informacin a facilitado la puesta en prctica del concepto de la
ingeniera en paralelo (IP).
La Ingeniera en Paralelo bsicamente utiliza las posibilidades de un
sistema integrado de ingeniera para operar en un entorno de
solapamiento de actividades y/o tareas.
La IP puede llegar hasta ahorrar un 30% del tiempo empleado en el
ciclo concepcin/diseo del producto lo que puede repercutir en un
ahorro superior al 20% en el time to market1 del producto
(dependiendo, lgicamente del producto en s). La figura 30 ilustra este
concepto. Esta figura corresponde a un caso real, que fue el desarrollo
de un procesador adaptado para usos industriales. Tradicionalmente el
desarrollo hubiera llevado 18 meses; con IP se realiz en poco ms de
13 meses.
1
Tiempo de mercadeo
117

Figura 30. Aplicacin prctica del concepto de ingeniera en paralelo en

el caso de desarrollo de un proceso de un ordenador industrial.
Las letras en las casillas indican el lugar fsico donde se realiz la actividad. M es
Massachusetts en Estados Unidos, A es en Escocia y J es Japn.
Como conclusin, recalcar la importancia de la funcin de ingeniera en

la empresa CIM, que queda ilustrada con los siguientes datos:
Como norma general, cerca del 70% de los costos de produccin de
un nuevo producto quedan comprometidos durante el proceso de
ingeniera.
El mensaje clave hoy en da es fabricabilidad, es decir, la cualidad de
un diseo respecto de la facilidad para automatizar el mximo su
fabricacin. Adems, debemos tener en cuenta los costes asociados a
las posibilidades ECO debidas a la falta de fabricabilidad del producto.
La empresa que primero alcanza el mercado con un producto
innovador, dispone de una gran ventaja competitiva.
Estos factores crticos de xito slo pueden ser alcanzados con una
funcin de ingeniera, no slo con un excelente nivel tcnico, sino
tambin con un nivel de integracin interna y con el resto de la empresa
elevado y que utilice los sistemas de ayuda a la ingeniera de la forma
ms eficaz.
118


ingeniera
Lo que se
ha venido a denominando
informtica grfica es,
potencialmente, el medio ms potente y conveniente en resolver los
problemas de comunicacin hombre/mquina en un amplio nmero de
entornos de aplicacin, ya que el sentido de la vista es el canal de
asimilacin de informacin ms eficaz de los que posee el ser humano.
Cerca del 70% de la informacin que recibe el cerebro viene en forma
de entradas visuales. Adicionalmente, la capacidad de comprensin de
un problema se multiplica por un factor de 10 cuando dicho problema se
presenta en forma grfica. Por lo tanto, la informtica grfica, con su
inherente capacidad para manipular imgenes de forma rpida y
precisa, puede aumentar significativamente las habilidades humanas
para la solucin de problemas y la toma de decisiones.
En el apartado anterior se expusieron los avances tecnolgicos que han
posibilitado que sea accesible la informtica grfica, hoy en da,
prcticamente todas las empresas.
Aun as, entrar en la informtica grfica requiere un cierto tipo de
conocimientos especficos, ya que esta rama de la informtica utiliza
elementos de equipo especficos.
17.1 Componentes del sistema grfico
En un sistema grfico tenemos tres grupos de componentes:
17.1.1 El ordenador. Las caractersticas principales de los empleados
hoy en da son:

64 bits.
1 Gbyte a 8 Gbyte de memoria RAM
160 Gbyte a 640 Gbyte de disco
Cinta streamer 1 a 7 Gbyte y 14 Gbyte comprimida
Hardware grfico, Tarjetas de video.
Placa de comunicaciones incorporada en la tarjeta madre.
Procesador, 18 GHz a 2 x 1.8 GHz
El hardware grfico es, por lo general, un conjunto de VLSI dedicado a
119

funciones grficas como son:

Dibujo en pantalla de lneas y polgonos.

Zoom y pan (desplazamiento).
Refresco de imagen.
Translaciones, rotaciones.
Generacin de vistas.
Sombreado.
Iluminacin
17.1.2 Los perifricos de entrada

Los podemos encontrar de dos tipos:
Activos. El usuario acta sobre ellos para generar entradas al
sistema. Los ms comunes son:
o Teclado alfa numrico.
o Teclado funcional.
o Lpiz ptico
o Tableta de digitalizacin
o Mesas de digitalizacin
o Controladores de Cursor:
Diales.
Joystick
Esfera
Ratn.
Pasivos. El usuario no acta sobre ellos de forma interactiva. Los
mas comunes son:
o Escneres planos y de tambor.
o Cmara de TV. Palpadoras tridimensionales.
17.1.3 Los perifricos de salida.
Los podemos encontrar de dos tipos:
Activos. Presentan, en tiempo real, las imgenes generadas por el
ordenador.
Bsicamente son las denominadas Pantallas Grficas
grficos.
120
monitores

Actualmente todas las pantallas son del tipo raster con una tecnologa
similar a los aparatos de televisin convencionales. Las pantallas se
caracterizan por su resolucin, siendo la ms extendida 1024 x 1024
pixeles (puntos), de resolucin en un formato de aproximadamente 19
pulgadas.
La prctica de desaparicin de las pantallas random, o de
posicionamiento, ha sido debida a su limitada capacidad para el manejo
de colores y al problema que presentaba el Flickering o parpadeo
cuando la cantidad de informacin a representar es elevada.
Pasivos. Permiten obtener una copia fsica de una imagen.
Se demonizan genricamente Plotters (mquina de dibujo), y los
podemos encontrar de distintos tipos, como son:
De plumillas.
Electrostticos.
Trmicos.
De chorro a tinta.
17.2 Tipos del Conjunto ordenador y perifricos

El conjunto ordenador y perifricos se suele presentar de acuerdo con
dos tipos distintos de arquitecturas:
17.2.1
Arquitectura convencional. Basada en un ordenador
central del tipo convencional con un SO multiusuario y algn elemento
especfico para acelerar la comunicacin (como un controlador de
comunicaciones) con varios terminales grficos.
Un Terminal grfico esta formado por la pantalla, diversos perifricos de
entrada y generalmente hardware grfico.
De forma general, estas arquitecturas soportan hasta un mximo de 24
o 32 puestos de trabajo (de acuerdo con el tipo de aplicacin que se
est ejecutando).
17.2.2
Arquitecturas
basadas
en
Workstation.
Las
arquitecturas convencionales estn siendo desplazadas por arquitecturas
basadas en Workstation (estaciones de trabajo autnomas) o estaciones
de trabajo.
121

Una Workstation (WS) es un ordenador monousuario y multitarea con

un Terminal grfico.
Con esta definicin bsica, se puede entender como WS desde un PC-AT
con una placa grfica (VGA o similar), que puede constar unas 300.000
mil pesetas, hasta una estacin sper compleja con un CPU con ms de
20 MIPS, pantalla de 19 pulgadas con 24 planos (1024 colores
simultneos) y hardware grfico que permite animacin en tiempo real,
cuyo coste en el mercado ronda entre los 10 y los 20 millones de
pesetas.
Aunque los PC basados en los microprocesadores 486 y las WS de gama
baja tienen precios y capacidades muy similares y es previsible que a
muy corto plazo se solapen, no podemos considerar un PC/AT como una
WS.
Una definicin ms tcnica de una WS sera:
o CPU de 32 a 64 bits. 1 MIPS mnimo. 4 a 256 Mb, 512 a 1024 de
memoria.
o SO monousuario y multitarea.
o Pantalla de al menos 1024 por 1024 pixeles de resolucin.
o Hardware grfico bsico (Zoom, Pan, Clipping).
o Interfaz de usuario de ventas.
o Capacidad de comunicaciones en LAN.
Con esta definicin, los ordenadores tipo PC/2 seran las WS de mas
baja funcionalidad.
Las WS son las mquinas ms adecuadas para la informtica grfica, ya
que la manipulacin informtica de imgenes precisa de una alta
dedicacin de la CPU, no slo por lo voluminoso de los ficheros que se
manejan (muchas veces superior a 1 Megabyte, sino por la complejidad
de los clculos a realizar y la necesidad de tiempos de respuesta
inferiores a los 3 segundos en operaciones complejas e inferiores al
segundo en operaciones comunes.
Adicionalmente, la utilizacin de WS permite dosificar adecuadamente
las inversiones, al permitir aadir simultneamente potencia de clculo y
grfica por unidades, frente a la necesidad de hacer una fuerte inversin
en el inicio y cuando hemos llegado al lmite del sistema centralizado.
122

Las WS, aunque pueden utilizarse aisladas, son por naturaleza mquinas
cuyo entorno ideal es el de una red de comunicaciones, como el
presentado en la figura 31 que ilustra una red de WS.
Figura 31. Red de WS en configuracin anillo
Conformada por WS puras, PC y procesadores de propsito general denominados

servidores (el DSP 90 en la figura). Este grfico corresponde a una red HP-Apollo.
En las redes de WS nos podemos encontrar con los denominados

serves o servidores. Un servidor es un ordenador cuya nica tarea es
proporcionar a la red el tipo de recursos costosos que es conveniente
compartir, como son:
Comunicaciones hacia el exterior.

Discos.
Impresoras, plotters, escneres, etc.
Potencia extra de clculo.
Adicionalmente, una red junto con un sistema operativo (UNIX, NFS,

VMS/LAVC, etc.) que contemple la posibilidad de utilizar WS sin disco,
permite reducir fuertemente los costes unitarios, ya que existen WS sin
disco desde las 300.000 pesetas. En estas arquitecturas, el servidor
acta adicionalmente como cargador, ya que al no disponer de la WS
de disco, todo (desde el SO al programa de aplicacin, etc.) a de ser
cargado desde el servidor hasta las WS a travs de la red.
123

Las WS se clasifican por la combinacin de las necesidades de potencia

y grficos de las aplicaciones que son capaces de ejecutar (figura 32).
Figura 32. Clasificacin de WS de acuerdo con las necesidades de
potencia y grficas de las aplicaciones que pueden ejecutar.
En cuanto al competente software de base y SO, las WS son la gama de

mquinas donde ms rpidamente se est imponiendo el SO UNIX como
estndar, junto con las redes de rea local de tipo Ethernet con
protocolos TCP/IP.
124

Leccin 18. INGENIERA ASISTIDA POR ORDENADOR (CAE)

Curiosamente el concepto CAE (ingeniera asistida por ordenador) es
posterior
a la popularizacin del concepto CAD/CAM (diseo y
fabricacin asistidos por ordenador), aunque algunas de las tcnicas
aplicadas en el CAE, como el anlisis por elementos finitos, sean
anteriores al nacimiento del CAD/CAM.
El CAE abarca las fases de diseo conceptual y anlisis en el proceso de
ingeniera (figura 29.)
El concepto de CAE naci en la industria electrnica y, para ser ms
precisos, naci de la necesidad de los diseadores y fabricantes de
circuitos integrados (CL) de contar con una herramienta informtica de
ingeniera que les permitiera reducir los ciclos de diseo y eliminar los
errores mientras creca la complejidad de los CI.
Dicho concepto se adopt posteriormente a las industrias mecnicas,
donde ya se venan utilizando, desde los aos cincuenta, herramientas
informticas de anlisis por elementos finitos (FEM/FEA) y donde la
posibilidad de simular informticamente el comportamiento del producto
antes de fabricarlo no solo elimina el coste y extensin del ciclo de
diseo, que generan la fabricacin y ensayo de prototipos, sino que
posibilita la evaluacin de un nmero ms amplio de alternativas, tanto
en cuanto a materiales como en cuanto a posibles configuraciones y
diseos del producto en desarrollo.
Por ste motivo llamaremos:
ECAE al CAE, aplicado en la industria electrnica.

MCAE al CAE, aplicado en la industria mecnica.
18.1 CAE electrnico

En la industria electrnica se entiende por CAE al conjunto de
herramientas informticas que proporcionan soporte durante todo el
proceso de diseo bien sea un sistema electrnico, una placa de
circuito impreso (PCB) o un CI.
De forma general, un sistema ECAE est formado por un potente editor
125

de grficos de 2D (dos dimensiones), una base de datos capaz de

guardar y relacionar grficos e informacin alfanumrica y una serie de
mdulos especficos, principalmente en el rea de anlisis.
Las WS en red son la arquitectura predominante, destacndose que
primar la potencia de la CPU (por la complejidad de los clculos en la
fase de anlisis) frente al rendimiento grfico, ya que cualquier
elemento electrnico (excepto los sistemas) son elementos bsicamente
en 2D.
En la parte grfica es importante la capacidad de la WS y del ECAE para
utilizar colores, por el alto nmero de smbolos, etc., que es preciso
utilizar.
El sistema ECAE se empieza a utilizar desde la fase de concepto, donde
redefinen los smbolos a utilizare en el esquema, as como los modelos
de comportamiento funcional e dichos smbolos. Para esta tarea se
utilizan mdulos del sistema que permiten crear grficos sencillos
(editor grfico) y asociar informacin alfanumrica dichos smbolos.
En la fase de creacin del esquema, el sistema ECAE ayuda a desarrollar
el esquema lgico de la placa o CL que estamos diseando, permitiendo
implantar dicho esquema en varias hojas (para esquemas grandes) cuya
conexin lgica mantendr el sistema.
A continuacin viene la fase de anlisis, donde las herramientas
proporcionadas por le ECAE permiten realizar simulaciones complejas
sobre el esquema y presentar los resultados, por ejemplo los tiempos,
en forma de grficos.
Es en esta fase donde se alcanzan los mayores beneficios, aunque
tambin se precisa la mayor potencia de clculo, lo que obliga en
muchos casos a realizar estos anlisis sobre CPU dedicadas, integradas
o conectadas a la WS, y que denominan aceleradores. En esta fase se
generan los procesos de prueba para el producto.
Una vez satisfechos con los resultados del anlisis pasaremos a la fase
de trazado, que contiene los siguientes pasos:
Empaquetado. Pasos de los smbolos a componentes.

Posicionado. Situacin de los componentes sobre la placa.
Guiado automtico. De las pistas de conexin.
Edicin manual. Para las pistas de conexin no implantadas en la
126

tarea anterior.
Verificacin. De las reglas de diseo.
Generacin de salidas. Mscaras, rdenes de CN para taladrado,
salidas de foto plotter, rdenes de CN para insercin, etc.
Por ltimo el sistema ECAE nos proporcionar herramientas para realizar
toda la documentacin asociada al producto.
Existen en el mercado un gran nmero de aplicaciones ECAE modulares
que operan en ordenadores desde PC a WS.
18.2 CAE mecnico
Generalmente cuando nos referimos al MCAE, nos estamos refiriendo al
conjunto de paquetes que utiliza la tcnica de modelado y anlisis por
elementos finitos (FEM/FEA) para el clculo y simulacin del
comportamiento de materiales.
Estos sistemas tienen una constatada eficacia a la hora de resolver una
amplia gama de problemas, entre los que se encuentran los estticos,
dinmicos, lineales o no lineales, fluidos, campos elctricos, utilizacin
de nuevos materiales (composites, gomas, cauchos, plsticos), acstica,
tuberas, transferencia de color, magnetismo etc.
Hay dos razones que justifican el auge del MCAE y especficamente del
FEM/FEA:
Reduccin de costos. Al permitir un mejor aprovechamiento d los
materiales; por ejemplo, General Electric utilizando FEM/FEA en el
rediseo de una tapa de plstico para un abrelatas elctrico consigui un
ahorro en material (plstico epoxi) en 10,5 pesetas por unidad, cuando
fabricaba en aquel momento cuatro millones de piezas de ese tipo al
ao.
Mejora en las prestaciones del producto. Al permitir analizar su
comportamiento frente a distintos entornos. Como ejemplo la industria
aeronutica donde se utiliza intensivamente el FEM/FEA para simular el
rendimiento del avin ante diferentes condiciones del entorno.
Precisamente, el FEM/FEA naci a principios de los aos cincuenta, como
una necesidad de la industria aeronutica embarcada en el desarrollo de
la aviacin a reaccin.
127

En la dcada de los sesenta esta tcnica se extendi a otras industrias,

aunque la poca capacidad de los ordenadores hacia que estas
aplicaciones operaran en batch. La entrada de datos era lenta y
penosa, mediante tarjetas perforadas y las salidas ocupaban grandes
cantidades de hojas de papel. La dificultad de preparar las entradas y
analizar las salidas obligaba a utilizar grandes equipos de ingenieros y
slo se utilizaba esta tcnica en proyectos especiales y de armamento.
En los aos setenta, con la aparicin de los miniordenadores de 32 bits,
se extendi el uso de esta tcnica, apoyndose tambin en la aparicin
de terminales que permitan preparar, ms rpidamente, las mallas de
entrada y analizar rpidamente la salida, al representarse los resultados
en cada posicin geomtrica con colores.
El proceso lgico de trabajo en un entorno FEM/FEA. Este proceso
comienza con la preparacin de la malla de elementos finitos y de las
cargas o temperaturas que definen las condiciones del entorno. A
continuacin el paquete de aplicaciones FEM prepara un fichero neutro
que se transfiere al paquete de anlisis FEA, que realiza el anlisis (es
una tcnica de calculo matricial) y genera un nuevo fichero neutro e
resultados que puede ser representado grficamente por el paquete
FEM.
La evolucin de MCAE es hacia su implantacin en ordenadores
multiproceso, con lo que se conseguir una reduccin drstica en el
tiempo de ejecucin, facilitando as la realizacin de mas simulaciones, o
simulaciones sobre modelos ms complejos, ya que la precisin de los
resultados es directamente dependiente de la densidad de malla y
cuanto ms densa (mayor nmero de elementos) es la malla, mayor
tiempo d ejecucin.
Como ayuda al diseo de la geometra de la pieza a analizar, la mayora
de las aplicaciones FEM/FEA incorporan un generador de slidos, lo que
permite obtener todo tipo de propiedades fsicas de la pieza, como son:
Peso.
Volumen.
Centro de gravedad.
Momentos de inercia.
Etc.
128

Como conclusin, indicar que, generalmente, el MCAE se introduce en

las empresas en fases posteriores al CAD/CAM, aunque muchas
empresas pueden comenzar a hacer sus pinitos en estas tcnicas
utilizando los servicios de universidades o empresas especficas de
servicios.
El mayor impedimento para la utilizacin efectiva de estos sistemas es
la falta de personal preparado en su utilizacin, desde el punto de vista
de ingeniera, ya que los sistemas so relativamente accesibles en cuanto
a costes, fciles de utilizar desde el punto de vista de interfaz con el
sistema y existe en el mercado una oferta de paquetes suficiente para
cubrir cualquier tipo de necesidades.
18.3 Otras aplicaciones.
Antes de entrar en CAM/CAD y en su seleccin, implantacin
y
justificacin, no podemos dejar pasar la ocasin de citar, al menos, otra
serie de aplicaciones utilizadas en el rea de ingeniera, como son :
Tecnologa de grupos (GT)
Este tipo de aplicaciones permite codificar las piezas realizadas
CAD/CAM de manera que luego, a la hora de disear una pieza nueva,
sea posible recuperar aquellas ya existentes ms similares, evitando de
sta forma tener que partir de cero.
De acuerdo con un estudio realizado por la consultora Arthur D. Little,
cerca del 40% de las piezas de un nuevo producto ya existen. Otro
40% pueden ser creadas nicamente modificando piezas existentes, y el
restante 20% es realmente nuevo.
Ventajas adicionales de la utilizacin de la GT son:
Aumento de la estandarizacin en la empresa.

45% de reduccin del tiempo de espera de fabricacin.
10% de reduccin de costes de diseo.
50% de reduccin de tiempo de preparacin en fabricacin.
Estos beneficios se pueden obtener si se extiende de la GT hasta la

planificacin de procesos de fabricacin.
129

Como inconvenientes, citar que la GT slo ha demostrado su validez en

entornos de mecanizado de piezas mecnicas y fabricacin de PCB,
siendo difcil de implantar ya que la clave reside en la estructura del
cdigo que definir a las familias y productos.
Ingeniera de software asistida por ordenado (CASE)
Este tipo de aplicaciones CASE no suelen ser nicamente utilizadas por
lo departamentos de ingeniera, sino que se utilizan ampliamente en el
rea de MIS.
En ingeniera electrnica estas aplicaciones soportan todo el ciclo de
concepcin, diseo,
programacin, implantacin y prueba de los
programas para microprocesadores.
El microprocesador empieza a ser nuestro compaero habitual, ya que
no slo tienen microprocesadores los ordenadores, sino tambin los
coches, videos, televisores, lavadoras, etc.
Sorprende saber que el mayor usuario de microprocesadores del mundo
es General Motors y que, en general, las industrias automovilsticas son
imperios de la electrnica.
En la misma lnea es de destacar que en empresas como Alcatel, hace
10 aos la relacin de ingenieros de hardware a ingenieros de software
era de 5 a 1, mientras que hoy en da es de 1 a 3.
Las aplicaciones CASE permiten obtener grandes beneficios en la lnea
de:
50% de reduccin de tiempo en el desarrollo.
80% menos de errores en la primera versin.
30% de reduccin de costes en todo el ciclo de vida del software.
Control de proyectos.
En esta rea de control de proyectos nos encontramos con aplicaciones
que utilizan tcnicas PERT o de camino crtico, como se ilustra en la
figura 33.
Estas aplicaciones estn muy extendidas en empresas (naval, bienes de
equipo, etc.) que trabajan bajo pedido.
130

Figura 33. PERT o camino critico
Fuente: http://www-cdr.stanford.edu/ProcessLink/papers/complex-CPM-PERT.gif
Las ms modernas herramientas

de control de proyectos utilizan
grficos y estn frecuentemente integradas con otros mdulos como:

Control de documentacin.
Compras.
MRPII.
CAD
Control horario.
Hasta formar grandes paquetes de gestin integrada para proyectos. La

tendencia hacia la utilizacin de sistemas expertos, sobretodo en
empresas multiproyecto.
Ingeniera de procesos.
Aparte de las aplicaciones de CAD especficas para la industria de
procesos, existe toda una gama de aplicaciones para el diseo y anlisis
de procesos qumicos.
Estas aplicaciones parten de la modelizacin de los distintos flujos de
material, aportaciones de calor, etc., y de tablas de productos qumicos
bsicos para determinar la eficacia y otros valores de inters del proceso
diseado.
131

Aunque existe un cierto retraso en cuanto a capacidades graficas de

estas aplicaciones, debido principalmente a la especializacin de su
entorno, ya comienzan a verse aplicaciones de este tipo con una gran
variedad de salidas graficas.
Publicaciones tcnicas (CATP)
Es de todo conocido que la documentacin tcnica de un Boegin 747
cabe justamente en su interior.
Estas ingentes cantidades de papel, que ha de mantenerse actualizado,
representan un grave problema en Boeing, y probablemente, aunque en
otra escala, la documentacin tcnica de su empresa tambin es un
problema, no solo de actualizacin, sino de coste de produccin,
almacenaje, etc.
La respuesta informtica son las aplicaciones denominadas CATP
(publicaciones tcnicas asistidas por ordenador), tambin conocidas,
mas popularmente, por Desktop Publishing. Estas aplicaciones
cambian un procesador de textos tcnicos, es decir, con la posibilidad de
incluir frmulas y smbolos matemticos, un generador de grficas de
negocios (barras, pastel, etc.) y un modulo de diseo grfico simple
(cajas, crculos, textos, etc.).
Adicionalmente, estas aplicaciones incorporan interfaces con procesador
de texto y con aplicaciones de CAD/CAM, de forma que es posible
importar textos o grficos generados en otros sistemas.
En el rea de CATP podemos distinguir dos tipos de entorno:
Usuarios eventuales o de bajo volumen. Como son tpicamente los
departamentos de ingeniera. En estos entornos se estn popularizando
los CATP del tipo WYSIWYG o lo que se ve es lo que se obtiene que
permiten montar completamente una pagina de textos y grficos en la
pantalla, como contraposicin a los procesadores de textos tcnicos con
insercin posterior de grficos e imgenes.

Departamentos de volumen. Como son los de posventa, calidad, etc.
Estos departamentos suelen acudir a sistemas ms especializados con
salidas directas a sistemas de impresin, etc.
132

Automatizacin de oficinas.
Como ya se cito anteriormente, el sistema AO en el CIM se extiende por
todo la empresa, ya que es la espina dorsal del sistema informal de
comunicacin.
Lgicamente
su
necesidad
aumenta
cuando
mas
dispersos
geogrficamente se encuentren los grupos de ingeniera de la empresa.
133

Leccin 19. Diseo y Fabricacin Asistida por Ordenador

19.1 Diseo Asistido por Ordenador y Fabricacin Asistida por
Ordenador
El diseo asistido por ordenador CAD es el ms conocido de los sistemas
informticos de apoyo en la ingeniera moderna.
Desde su nacimiento hasta hoy, el CAD ha evolucionado mucho, aunque
bsicamente sobre conceptos definidos hace ahora casi 30 aos.
Figura 34. Evolucin de los sistemas CAD
La dcada de los sesenta muestra los primeros CSD 2D desarrollados por usuarios
punteros; estos sistemas evolucionan lentamente hacia los 3D al pasar a casa
comerciales en la dcada de los ochenta.
En la figura 34; que recoge la evolucin de los sistemas CAD, hemos

considerado dos ramas bsicas:
Sistema CAD que parten de un concepto 2D. Son sistemas
bsicamente de dibujo o sustitutivos del tablero.
Sistemas CAD que parten de un concepto 3D (tres dimensiones). Son
sistemas de diseo puro. Aqu distinguimos los que:
Parten de jaula de alambre
Parten de superficies.
134

Parten de slidos.
Por ultimo, recogemos el nacimiento y rpida evolucin del CAD
personal, es decir, sistemas CAD que corren sobre ordenadores
personales ampliados.
CAD mecnico
Como concepto, cualquier paquete CAD permite construir una base de
datos que describe una determinada geometra, donde en lugar de
guardad cifras o textos, guardamos coordenadas, valores de radios, etc.
Siguiendo con los conceptos bsicos, un sistema 2D (MCAD, ECAD textil)
permite crear formas geomtricas de dos dimensiones utilizando una
serie de entidades bsicas como son:

Puntos.
Rectas.
Crculos.
Arcos.
Elipses y otras figuras geomtricas.
Curvas paramtricas
Textos
Adicionalmente permitir la manipulacin de estos elementos mediante

operaciones de:

Desplazamiento.
Rotacin.
Copia.
Cambio de escala.
Llenado de reas.
Tanto a nivel de elemento individual como a nivel de grupo de

elementos que hayan sido previamente seleccionados.
El

sistema dispondr de:

Operaciones de acotado automtico.
Posibilidad de definir figuras mediante parmetros.
Rutinas de gestin de base de datos.
Lenguaje de programacin de usuario.
135

Los sistemas 2D son interactivos y se activan mediante comandos que

introduce el usuario bien por teclado mediante mens en pantalla o en
la tableta de digitalizacin.
Los sistemas 2D consideran cada vista de una pieza como una entidad
independiente, por lo que una modificacin en una vista no modifica
automticamente el resto de vistas.
Como se ha indicado, los sistemas 2D, en el rea mecnica
principalmente, son puramente sustitutivos del tablero de dibujo.
Aunque la ganancia de productividad que se puede obtener no suele
pasar de 2 a 1 en piezas nuevas, su reducido coste en entornos de PC
(1-3 millones de peseta con plotter incluido) los hacen muy atractivos
tanto para las PYMES que desean introducirse en el CAD como para
ciertos departamentos en grandes empresas (mantenimiento de planta,
instalaciones, etc.) cuyo poco uso de dibujo o justifica ni sistemas mas
complejos ni la utilizacin de recursos ya existentes.
Un sistema 3D aporta, sobre los 2D, la posibilidad de indicar la
coordenada Z de todos los elementos bsicos antes citados y la
posibilidad de crear automticamente figuras geomtricas volumtricas
(cubos, cilindros, conos, esferas).
El sistema 3D es del tipo Wireframe o jaula de alambre, la figura
resultante es como una jaula, de manera que al realizar un corte o
seccin, solo obtendremos los puntos de corte.
En estos sistemas slo es posible obtener una vista con lneas ocultas
tras indicarle al sistema las lneas a ocultar de acuerdo con la vista en la
que trabajamos.
Los sistemas del tipo wireframe han desaparecido como tales,
sustituidos por los de superficies y slidos, aunque estos sistemas
puedan realizar wireframes
En un sistema 3D se disea directamente en el espacio, y con medidas
reales, la pieza en cuestin. Una vez terminada, es posible visualizarla
desde cualquier punto de vista y generar las vistas 2D precisas para
crear los planos de salida.
Los sistemas basados en superficies permiten crear la cscara de un
136

objeto, de manera que al realizar un corte obtenemos la seccin.

Adicionalmente permiten obtener automticamente lneas ocultas.
Los sistemas de superficies son ampliamente utilizados en la industria
automovilstica y espacial (donde nacieron) y utilizan diversas tcnicas
(B.Surf, Bezier, parches de Coons) para generar superficies complejas
como son las formas externas de un automvil o avin.
Los sistemas basados en slidos incorporan, adems de la geometra, la
topologa del objeto.
Cundo realizamos una operacin de corte, el sistema nos dar la
opcin de quedarnos con cualquiera de las dos partes resultantes o con
la seccin (permetro cortado), ya que el sistema puede distinguir el
interior del exterior del objeto y, por lo tanto, reconoce la topologa
del mismo.
La construccin del slido se realiza mediante operaciones booleanas
(unin, corte, diferencia) realizadas sobre primitivas (cubos, cilindros,
esferas, etc.) geomtricas.
Los modernos sistemas de slidos incorporan la creacin de slidos por
barrido de perfiles curvas complejas. Tambin es posible realizar
deformaciones de slidos existentes (doblado, extrusin, estiramiento).
Los sistemas de slidos no slo aportan ventajas en cuanto a la
identificacin precisa de la geometra, adems permiten calcular
automticamente pesos, centros de gravedad,momentos de inercia, etc.
Con un sistema de slidos es posible realizar el ensamblaje de un
producto a partir de sus componentes, detectando las posibles
interferencias existentes.
Los paquetes de slidos modernos representan el punto natural de
integracin CAE-CAD, ya que los slidos son las geometras ms
adecuadas para realizar anlisis FEM/FEA.
Sus principales desventajas son:
Coste. Los baratos, basados en PC, tienen funcionalidad y precisin
muy limitadas.
Ocupacin en disco. Para una misma pieza la relacin frente a un
137

modelo de superficies es de 10 a 1. Esta desventaja tiende a

neutralizarse con la reduccin de coste de los discos y la aparicin de
discos pticos.
Ocupacin de CPU. Las operaciones tanto geomtricas como de
visualizacin son complejas, aunque la creciente potencia de las WS ha
hecho perder importancia a este factor.
Presin. Aunque los proveedores claman que es un problema
resuelto, si las necesidades son rigurosas en este factor, no est de mas
asegurarse de que el sistema cumple lo prometido.
Los sistemas de superficie y de slidos son muy potentes en cuanto a
opciones de visualizacin.
Es posible definir puntos de luz, textura, color de superficies y obtener
imgenes muy realistas de productos de los que ni siquiera se ha
creado un prototipo, lo cual permite que equipos de marketing e
ingeniera puedan trabajar conjuntamente desde las fases tempranas de
desarrollo del producto.
Como se ha indicado desde el principio del apartado, a pesar de la gran
evolucin del CAD mecnico, los paquetes actuales de mayor nombre
estn basados en conceptos de hace casi 30 aos.
En el CAD mecnico hace falta una nueva generacin, de lo cual ya
pueden observarse algunos indicios, en lnea con:
La utilizacin de bases de datos relacionales estndar.
La introduccin de sistemas expertos.
La utilizacin de lenguajes naturales de comunicacin con el sistema
y la estandarizacin de la interfaz de usuario.
La estandarizacin del intercambio de datos geomtricos entre
sistemas.
La evolucin dispareja en el desarrollo de las distintas aplicaciones ha
hecho que aunque prcticamente todas las aplicaciones comerciales
hacen de todo, cada una sea espacialmente fuerte en un entorno
concreto (bien sea superficies o slidos, o parametrizacin, o acotacin).
Hace unos aos las diferencias eran aun mayores, lo que llevo a que, en
muchos casos, departamentos distintos en una misma empresa
adquirieran sistemas distintos e incompatibles.
138

Pasados los aos, al intentar comunicar dichos sistemas, aparecieron los

problemas y comenzaron a desarrollarse estndares de transferencia de
informacin, el ms famoso de los cuales es el IGES. Hoy en da parece
que el
Step de la ISO y el IGES continan consolidarse como los
estndares de futuro.
Por ultimo, indicar que el sistema CAD suele concebirse como el ncleo
del sistema integrado de ingeniera y, por lo tanto, tiende a considerarse
como un nodo de integracin desde y hacia otras funciones de la
empresa que precisen de informacin geomtrica.
Aunque no es posible dar una receta que sirva para todos los casos,
nuestra recomendacin va en lnea de utilizar un nico tipo de sistema
CAD/CAM para el caso de PYMES.
En las grandes empresas es ms recomendable abordar la idea de
contar con sistemas CAD/CAM aplicados a cada necesidad especfica con
un formato de producto neutral (geometra, procesos, materiales, etc.)
Que recoja en una o varias bases de datos, la informacin que necesiten
tanto otras funciones como otros departamentos dentro de ingeniera.
Sobre esta base de datos actuara el sistema de control de
documentacin, para garantizar la fiabilidad de la misma.
CAD electrnico
Ya hemos comentado en el anterior apartado que la industria electrnica
ha alcanzado un nivel de integracin, en cuanto a sistemas de ayuda a
la ingeniera, muy superior a la industria de tipo mecnico.
Por lo tanto, lo que impera son los sistemas de ECAE, ya que integran
tanto la parte CAD (esquemas, trazado de placas de circuito impreso,
etc.) con el CAE (modelizacin, anlisis y verificacin) y con el CAM
(generacin de todo tipo de salidas para fabricacin).
Cartografa
La cartografa es una aplicacin CAD 2D, con posibilidades 3D, y con dos
caractersticas diferenciadoras:

Gran volumen de datos geomtricos.

Gran volumen de datos alfanumricos a la geometra.
139

Los entornos ms comunes para la explotacin de sistemas cartogrficos

son:
Catastro.
Gestin de equipos en :
Compaas elctricas.
Agua.
Gas.
Telefnica.
Aplicaciones militares
Estudios ambientales ecolgicos
Planificacin de servicios pblicos.

La cartografa 3D, llamada tambin modelizacin de l terreno es la

base para aplicaciones en:
Exploracin y explotacin de recursos naturales (minerales, petrleo,
etc.)
Obra civil (carreteras, puertos, edificios, etc.)
El CAD cartogrfico o Mapping utiliza algunos elementos especiales,
sobre todo en cuanto se refiere a entrada de datos, como son los
restituidores.
Un restituidores un aparato capaz de generar una base de datos
cartogrfica a partir de fotografas areas. Normalmente estos aparatos
se utilizan como entrada primaria de datos en el caso de reas rurales,
etc., es decir, donde la densidad de informacin geomtrica no es muy
elevada.
Aun as es necesario depurar las bases de datos y aadir toda la
informacin alfanumrica necesaria.
El CAD cartogrfico fue el pionero del CAD en Espaa, llegando los
primeros sistemas en 1977, aunque la falta posterior de un decidido
apoyo gubernamental que, al no tomar la iniciativa como en otros pases
europeos obligo a las empresas digitalizar la cartografa bsica (proceso
largo y costoso), fren fuertemente su desarrollo y llev a casos
extremos de existir, simultneamente, diversas empresas y organismos
oficiales digitalizando una misma zona.
Hoy en da se observa un crecimiento de esta rea, dando que ya existe
140

una cierta cartografa bsica (aproximadamente un 40% del trmino

nacional y todas las ciudades superiores a los 50.000 habitantes) ms o
menos accesible.
Arquitectura, ingeniera y construccin (AE&C)
El rea de CAD para AE&C es una de las ms extendidas en Espaa y
prcticamente todos los estudios de arquitectura de tamao medio, as
como muchsimos pequeos y las ingenieras disponen de sistemas de
CAD, aunque la mayora de ellos son de 2D y tienden a estar integrados
con aplicaciones de gestin, generacin de presupuestos, mediciones,
etc,
Los sistemas AE&C de 2D son muy similares a los MCAD, pero ms
potente en el rea de manejo de libreras de componentes (el sustituto
de las conocidas lminas de lavabos, baeras, etc.,).
Los sistemas de AE&C de 3D tienen otro tipo de aplicaciones, ya que son
enormemente especializados y permiten recoger en una base de datos
desde un gran edificio, con todas sus instalaciones, a una refinera.
En algunos casos, estos sistemas estn integrados con sistemas MCAD,
lo que permite desarrollar los productos mecnicos a partir de modelos
utilizados en el AE&C.
Una utilizacin menos extendida, por el momento, es la de stos
paquetes AE&C integrados con un sistema de mantenimiento y gestin
de instalaciones para facilitar el acceso a planos actualizados en el caso
de grandes plantas de proceso continuo, u otro tipo de edificios y
fbricas; estas aplicaciones se denominan FM (gestin de instalaciones).
Es curioso notar que muchos de stos sistemas instalados en ingenieras
se han pagado por s solos, ya que o bien han permitido hacer maquetas
menos detalladas o las han eliminado completamente.
Da cara al futuro los paquetes avanzados de AE&C no solo ofrecen un
chequeo automtico de interferencias), incluyendo la definicin de
reas de acceso y reparacin, sino que permiten simulaciones de tipo
walk through, es decir, podemos marcar una ruta sobre un plano de
planta y simular, a continuacin, lo que veramos si caminramos por
dicha ruta.
141

La tecnologa utilizada es similar a los simuladores de vuelo y cada da

mayor potencia de las WS est permitiendo obtener ms realismo.
CAD textil
En el rea de CAD textil encontramos aplicaciones para:
Diseo de tejidos.
Patronaje
Ambos tipos de aplicaciones son muy especficos y bsicamente del tipo
2D.
En el diseo de tejidos, los sistemas disponen de una alta potencia en
cuanto a colores y formas libres; adems existen mdulos adicionales
para realizar la programacin de los telares a partir de los diseos.
En aplicaciones de patronaje, Espaa y concretamente y Investrnica,
es uno de los lderes mundiales.
Estas aplicaciones permiten generar las tallas a partir de un patrn
digitalizado o diseado con el sistema. Tambin realizan el anidado de
los patrones sobre el colchn de telas y generan el programa para la
cortadora de tejido.
La aplicacin de stos sistemas en otros entornos industriales esta
comenzando a cobrar importancia con el incremento en la utilizacin de
materiales compuestos (composites-fibras de carbono pre impregnado)
en la industria aeronutica y automovilstica.
Diseo molecular
La complejidad de las industrias qumicas y farmacuticas y las fuertes
sumas que invierten en I+D han favorecido la aparicin de
generalizacin de sistemas CAD de 3D especializados en el diseo y
anlisis de molculas.
Estos paquetes se caracterizan por su complejidad, capacidad grfica de
visualizacin y por disponer de forma integrada, de distintos tipos de
anlisis para determinar caractersticas fsicas y qumicas del producto
diseado.
142

Diseo grfico
En ste ltimo apartado incluiremos el resto de aplicaciones que
disponen de paquetes o sistemas especficos en el entorno del CAD,
como, por ejemplo:

Diseo de zapatos.
Diseo de etiquetas, logotipos y artes grficas.
Diseo y maquetacin de revistas y publicaciones.
Animacin.
Aunque pueden englobarse en el entorno CAD, estos sistemas suelen

ser muy especficos, y en muchos casos, disponen de importantes
capacidades funcionales en cuanto al tratamiento y edicin de imgenes.
Para terminar, henos de indicar que las tendencias recogidas en CAD
mecnico son globalmente extensibles a todos los tipos de CAD
mencionados. Un ejemplo de diseo grafico del calzado se presenta en
la figura 35.
Figura 35. Diseo grafico calzado
Fuente: http://www.shoemaster.co.uk/products/esprite_screenshot.jpg
143

19.2 Fabricacin Asistida por Ordenador (CAM)

Todava hoy en da existe un cierto confucionismo en la definicin del
CAM y, de hecho, no es difcil encontrar, en publicaciones o
conferencias, el concepto CAM ligado a las mquinas de CN (Control
Numrico), los PLC y otros equipos electrnicos de planta. No es s como
se utilizara ste concepto.
El CAM es bsicamente el conjunto de tcnicas asistidas por ordenador
que utilizan los departamentos de mtodos y/o los de ingeniera de
producto en las empresas. El CAM est ligado desde el principio al CAD
y, coloquialmente, hablamos de sistema o tecnologa CAD/CAM. Esto es
as porque, ya desde los principios, de los sistemas CAD/CAM
incorporaban mdulos de CN (torneado y contorneado en los primeros
sistemas) y la generacin
de programas de control numrico se
realizaba en departamentos ms cercanos a la produccin que al diseo.
El principal objetivo de CAM es proporcionar una serie de herramientas
para completar la geometra (CAD) con el contenido tecnolgico preciso
para que la pieza se pueda fabricar. El CAM ha experimentado un gran
avance. La figura 36 recoge los diversos mdulos o subsistemas que
pueden componer un sistema CAM en un entorno CIM.
Figura 36. Subsistemas de un sistema CAM agrupados alrededor de las
reas de diseo, programacin offline y mtodos.
144

Como puede observarse, hay tres reas principales del CAM:

Programacin de off-line.
Diseo.
Mtodos.
19.2.1 Programacin off-line. Como ya se ha indicado, la primera
aplicacin del CAM fue la programacin de piezas por control numrico,
es decir, la generacin de programas para mquinas de CN.
El sistema permite programar dichas mquinas
lnea), sin interrumpir su trabajo.
off-line (fuera de
Programacin de control numrico.

En poco espacio de tiempo las mquinas-herramientas gobernadas por
CN se han hecho tan cotidianas e imprescindibles en los procesos
refabricacin que ya pueden considerarse como convencionales.
Con sta fuerte implantacin (especialmente intensa en Espaa en los
ltimos seis aos), la programacin de dichas mquinas cobra una gran
importancia ya que una correcta programacin optimizar la utilizacin
de la mquina.
A pesar de que cada da los CN son ms elaborados, la programacin
manual de los mismos es una tarea compleja, pesada y muy dada a
errores. Por esta razn, desde 1958 se comenzaron a desarrollar
lenguajes, como el APT, que permiten programar off-line con ordenador,
comprobar el resultado (por ejemplo, con una salida de plotter) y luego
obtener el programa de la mquina correcta.
Aun as, ste proceso no mejoraba mucho el problema de los errores,
por lo que a partir de los aos setenta se comenzaron a generalizar los
denominados sistemas de programacin asistida.
Los mdulos bsicos que incorporan un paquete CAD/CAM con CN son:

Tornos.
Fresadoras 2 ejes.
145


Contorneado.
Cajeado.
Fresadoras 2 1/2 ejes.
Planeado.
Contorneado.
Cajeado.
Planos inclinados.
Fresadoras 3 ejes.
Superficies bsicas.
Fresadoras 4-5 ejes.
Superficies complejas.
Operadores punto a punto.
Taladro etc.
Adems, podemos encontrar mdulos ms especficos para:

Centros de mecanizado.
Cortadoras de:
Plasma.
Lser.
Cuchilla
Chorro de agua.
Punzonadoras.
Dobladoras.
El resultado final de estas aplicaciones es un programa fuente, que debe
ser traducido al lenguaje correcto de la mquina con la que deseamos
trabajar.
Esta operacin se realiza con unos programas especficos denominados
postprocesadores, aunque existen postprocesadores genricos, tambin
denominados generadores de postprocesadores, que le permiten al
usuario crear sus propios postprocesadores.
Los postprocesadores suelen proporcionar, adems del programa objeto,
una valoracin del tiempo de mecanizado, algunos de ellos incluso
separando los tiempos improductivos (desplazamientos, cambio de
herramienta, etc), del tiempo de corte.
La tendencia actual es la utilizacin de sistemas CAD/CAM, ya que
aunque los paquetes puros de programacin asistida disponen tanto
de herramientas de creacin de geometra, como de interfaces con IGES
o directamente con paquetes de CAD, la utilizacin de los mdulos CN
146

que proporcionan los paquetes de CAD eliminan sta fase del proceso, y
simplifican el entrenamiento de los usuarios, ya que dichos mdulos de
CN utilizan la misma interfaz de usuario que el sistema CAD. En la
figura 37 se presenta una Ilustracin.
En entornos especializados, se est extendiendo la utilizacin
de
tcnicas de GT (tecnologa de grupos) y sistemas expertos, estos
ltimos para la optimizacin del mecanizado, sobre todo en centros de
mecanizado, donde la adecuada seleccin del orden de utilizacin de las
herramientas puede generar ahorros de tiempo significativos.
Figura 37. Programacin de control numrico
Fuente: http://www.vx.com/gallery/images/vx7_pr04a.jpg
Un problema que se est solucionando es el de la dudosa fiabilidad de la

simulacin del mecanizado, especialmente en 3/5 ejes con sistemas de
CAD/CAM de jaula de alambre o superficies.
La utilizacin de slidos permite una mejor visualizacin y
comprobacin de interferencias, lo que permite evitar colisiones del
cabezal con la pieza o el utillaje de sujecin.
147

Uno de los principales beneficios de la utilizacin de stos sistemas es la

prctica eliminacin de la pruebas en mquina, siendo muchas las
empresas que pasan directamente del programa en el sistema CAD/CAM
al mecanizado del primer lote reproduccin.
Programacin de robots.
Todava no estn, ste tipo de aplicaciones ni tan extendidas ni tan
depuradas como las de CN. Generalmente, estas aplicaciones son
mdulos de sistemas CAD y su utilizacin tiene dos objetivos:
Comprobacin de la ausencia de colisiones tanto en el caso de
nuevos programas como en el remodificaciones en el entorno del robot.
Programacin off-line.
La filosofa (incluido el postprocesado, aunque los controladores de robot

son ms complejos y algunos admiten programas fuente en lenguajes
populares) es similar a la utilizada en las aplicaciones de CN, aunque la
generacin de las trayectorias es siempre manual, mediante operaciones
punto a punto.
Dependiendo de los paquetes, estos sistemas generan informacin de
tiempos y tambin de la potencia necesaria en cada punto de la
trayectoria.
La necesidad de definir lo ms precisamente, tanto el entorno como el
robot, produce una imagen relativamente cargada de grficos, con lo
que las simulaciones dinmicas no alcanzan la suavidad de movimientos
de los paquetes de CN.
Programacin de PLC.
Su funcin principal es gestionar un determinado nmero de
entradas/salida (abierto/cerrado en la funcin bsica de sustitucin de
rels) de acuerdo con un programa.
El PLC dispone de un microprocesador, pero la aplicacin de los PLC en
entorno de tiempo real, hace que el software base sea mnimo, con lo
cual la programacin ha de realizarse en un lenguaje muy prximo al
ensamblador.
148

Los sistemas de programacin off-line de PLC proporcionan

herramientas para automatizar esta programacin, y para mantener
bibliotecas de programas.
Este tipo de aplicaciones son independientes de los sistemas CAD/CAD
y permiten, en entornos con un alto ratio de cambio de los programas,
reducir drsticamente los tiempos de preparacin, sobre todo si los PLC
estn conectados con el ordenador que dispone de la aplicacin de
programacin y la biblioteca de programas.
Los autmatas programables o PLC son otro de los elementos comunes
en entornos automatizados. Se ilustra en la figura 38.
Figura 38. PLC, entradas y salidas
149

Verificacin asistida por ordenador (CAT)

Bajo la denominacin CAT encontramos las aplicaciones o mdulos que
nos permitirn la programacin off-line de mquinas o sistemas de
verificacin para control de calidad.
Los sistemas CAT ms comunes son:

Programacin de mquinas de medida por coordenadas (CMM).

Programacin de sistemas automticas de prueba de PCB o CI.
Este entorno est empezando a cobrar una importancia mayor,

conforme se generaliza la automatizacin de las operaciones de
verificacin.
Estas aplicaciones suelen ser mdulos de un sistema CAD/CAM.
19.2.2 Diseo. Este grupo de aplicaciones CAM incluye los mdulos o
aplicaciones especficas de los sistemas CAD/CAM, cuyo entorno de
utilizacin no es el diseo del producto en s, sino de los tiles de
fabricacin del mismo.
Utillaje
Diseo de utillajes es una de las aplicaciones ms utilizadas en el
entorno CAD/CAM, de la geometra de la pieza a realizar, facilita
enormemente la creacin de los tiles necesarios.
En este entorno existen desde mdulos muy bsicos hasta algunos muy
complejos, como los de diseo de matrices de embuticin y moldes de
inyeccin de plstico, que se apoyan en bibliotecas de componentes
estndar para crear el til completo.
Anidado de piezas.
Las aplicaciones de nesting (anidado) permiten definir sobre la chapa
base, la combinacin de piezas ms adecuada para conseguir la mayor
utilizacin posible (o menor desperdicio) de la misma.
El anidado puede hacerse de forma:
150

Manual. El sistema evitar que solapemos piezas o que las

coloquemos a distancias menores que la permitida por el dimetro de la
herramienta.
Semiautomtico.
Realiza
un
anidado
automtico
que,
posteriormente, puede ser optimizado de forma natural.
Estos paquetes CAM generan tambin la salida CN.
Piezas de chapa.
Este tipo de aplicaciones permite desdoblar piezas de chapa, hasta
obtener la pieza plana original.
Suelen estar asociadas a paquetes de nesting y de CN.
Distribucin de planta.
Estas aplicaciones nos permiten disear rpidamente modificaciones en
la disposicin de los equipos de la planta de cara ala fabricacin de un
nuevo producto.
Las aplicaciones ms complejas en este entorno son paquetes o mdulos
de un sistema CAD/CAM con funcionalidad similar a los de AE&C
anteriormente descritos, y permiten disear las instalaciones auxiliares
(agua, electricidad, aire) necesarias.
19.2.3 Mtodos. Este entorno CAM recoge las aplicaciones relacionadas
con el proceso de fabricacin del producto.
Estas aplicaciones no suelen estar en los sistemas de CAD, pero s
utilizan grficos y deben integrarse en el sistema de ingeniera.
Planificacin de procesos asistida por ordenador (CAPP)
El CAPP es una tecnologa reciente cuyo objetivo es proporcionar un
conjunto de herramientas que ayuden en la planificacin y optimizacin
del proceso, pauta o gama de fabricacin d los productos.
La planificacin del proceso es la transformacin de las especificaciones
de diseo de una pieza, contenidas en los planos de detalle, en
instrucciones de operacin para fabricar dicha pieza.
151

Las caractersticas geomtricas, dimensiones, tolerancias y acabados

han de ser analizados y estudiados hasta generar una secuencia de
operaciones ptima de acuerdo con la maquinaria disponible.
Las aplicaciones de CAPP pueden ser de tres tipos:
Basada en GT. tiles en entornos con un nmero no muy grande de
familias de piezas y entorno productivo (mquinas, utillajes, materiales)
bastante esttico.
Una vez codificada la pieza a planificar, el sistema recupera el/los
procesos de las piezas ms similares. El planificador elegir uno de ellos
y proceder a realizar las modificaciones pertinentes.
Generativas. Siguiendo una lgica de decisin permiten generar el
proceso. Normalmente son desarrollados a medida, caros y largos de
implementar, aunque altamente eficaces.
Sistemas expertos. Parece ser que los SE van a ser de gran ayuda
en esta rea, aunque las implementaciones actuales sean mnimas.
En general, los sistemas CAPP slo tiene aplicacin variable, hoy en da,
en la planificacin de procesos de transformacin de metal mediante
corte (taladro, fresado, torneado) y en procesos de fabricacin de
electrnica de consumo, aunque es previsible que en los prximos aos
asistamos
aun fuerte crecimiento de su utilizacin, conforme se
introducen los SE y aumenta la funcionalidad de los CAPP.
Simulacin
As como el CAPP es todava una promesa, las herramientas de
simulacin son una realidad.
De forma global estas aplicaciones permiten modelizar nuestra planta,
lnea o clula de fabricacin actual o futura, de manera que podemos
simular los distintos procesos de fabricacin.
El objetivo es doble:
Verificar que el dimensionamiento de los recursos de fabricacin es
correcto.
Obtener informacin fiable sobre costes, tiempos, WIP (obra en
152

curso), etc., informacin que es muy difcil de conseguir por mtodos

tradicionales ante la creciente complejidad de los sistemas de
fabricacin modernos.
Como veremos ms adelante, los simuladores de esta utilizacin, cada
vez ms, como herramientas para ayudar en la justificacin del CIM.
Los beneficios que pueden obtenerse de la utilizacin de este tipo de
aplicaciones en la fase de diseo de nuevas instalaciones o sustitucin
de maquinaria son enormes, y ms si tenemos en cuenta que muchas
de estas aplicaciones corren sobre WS y PC y que su coste est entre 1
y 5 millones de pesetas.
Un simulador suele tener dos partes bsicas:
Mdulo de modelizacin
y simulacin. Permite modelizar las
instalaciones y
realizar el anlisis o simulacin basndose en los
parmetros de proceso (tiempos de operacin, nmero de piezas, etc.).
Mdulo de visualizacin dinmica. Permite visualizar el resultado de
la simulacin mediante representaciones grficas que incluyen
movimiento dinmico y contadores (piezas producidas, piezas en
espera, duracin del ciclo, etc.).
Adicionalmente los paquetes modernos aceptan entradas desde
sistemas CAD, lo que aporta un alto grado de realismo en las
visualizaciones.
Estos sistemas
continuos.
permiten
simular
tanto
procesos
discretos
como
La tendencia es hacia la utilizacin de estos sistemas en la planta, de

forma que ante un determinada evento podamos simular rpidamente
varias alternativas de solucin.
Complementados con SE, los simuladores se ven en el futuro como una
de las herramientas bsicas de apoyo a la toma de decisiones del
personal de mtodos y de supervisin de planta.
153


En este ltimo apartado se hace referencia especficamente a sistemas
CAD/CAM, aunque los mismos procesos podran seguirse para
seleccionar, justificar e implantar cualquiera de las aplicaciones de
ingeniera integrada vistas en esta capitulo.
El proceso de seleccin, justificacin e implementacin de un sistema
CAD/CAM en una empresa puede llevarse a cabo con diferentes grados
de complejidad, segn las respuestas que se dan a tres preguntas clave:
Existe Voluntad y recursos por parte de la direccin para introducirse
en la tecnologa CAD/CAM Deberamos contar, desde luego, con una
voluntad firme de la direccin, con recursos monetarios y, al menos, con
una persona para liderar el proyecto.
Mientras se selecciona y justifica hay mucho tiempo para aprender
CAD/CAM, por lo que la persona dispone, a tiempo completo, para este
proyecto no es necesario que sea un experto del CAD/CAM; adems,
siempre se puede apoyar en consultores externos.
Existe algn sistema CAD/CAM en la empresa? Una respuesta si,
por un lado, facilita el proceso (existe experiencia a mano) y, por otro,
lo puede complicar, ya que el sistema existente puede nos ser adecuado
a las necesidades de nuestra problemtica concreta, lo que plantara
problemas de integracin si decidimos seleccionar un sistema distinto, o
de mala adecuacin a nuestras necesidades.
Aunque parezca contraproducente, una respuesta no simplifica
bastante el proceso en s, al proporcionar ms libertad en la seleccin.
Sabemos para que queremos utilizar el sistema? Normalmente se
tiene una idea aproximada, pero esta idea puede ser errnea o existir
otras oportunidades, por lo que se recomienda considerar que la
respuesta a esta pregunta sea simple no. A no ser, claro est, que ya
dispongamos de un anlisis formal y detallado de necesidades.
Fase 1. Anlisis de necesidades
La primera fase es la de anlisis de necesidades. Esta fase no slo va a
154

permitir conocer las necesidades, sino que da ideas claras sobre:

Cules de estas necesidades pueden ser cubiertas por un sistema
CAD/CAM?
Cules de dichas necesidades representan las mejores reas de
oportunidad (oportunidad = mayor beneficio con menor riesgo?
Cules pueden ser los beneficios esperados?
Cules pueden ser los costes esperados?
Esta fase puede durar unos dos mes es aproximadamente.
Antes o durante la realizacin de esta fase deberemos oficializar el
comit CAD/CAM cuyo objetivo ser desarrollar y ejecutar el proceso de
seleccin y justificacin, y monitorizar la implantacin.
Algunas normas sobre este comit CAD/CAM:
Que sea operativo. Vale ms contar con personas con prestigio,
respetadas en los departamentos usuarios y que puedan dedicar un
mnimo del25% de su tiempo a este trabajo, que con grandes jefes.
Aadir siempre como asesores:
Una persona del departamento financiero.
Una persona del MIS (informtica).
Mantener el nmero de personas manejable (no ms de cinco fijos).
Buscar y comprometer a un directivo clave (director de ingeniera)
como patrocinador.
Fijar un calendario estable de reuniones (al menos una cada 15 das)
formales (con acta).
Fase 2. Proceso de seleccin
El proceso de seleccin ha de comenzarse antes de intentar abordar la
justificacin, ya que nicamente un adecuado conocimiento de la oferta
no podr dar las variables econmicas necesarias para poder realizar
dicha justificacin.
El proceso de seleccin suele estar formado por las siguientes tareas:
Recogida de informacin. Esta tarea suele durar unos dos meses. Las
actividades a realizar son:
Suscripcin a una o dos revistas especializadas.
Entrar en contacto con suministradores. Aqu conviene aporta de
entrada un resumen de funcionalidades y configuracin bsica obtenido
del estudio de necesidades.
155

Solicitar de los suministradores:

Cmo cubren las necesidades bsicas?
Informacin tcnica.
Oferta orientativa sobre la configuracin bsica indicada.
Lista de referencias
Estructura de la empresa.
Depuracin. Con la informacin recogida procederemos a una

depuracin de la lista de suministradores, hasta quedamos con cinco o
seis. Los criterios para depurar son:
Adecuacin tcnica.
Referencias en empresas similares.
Estructura de la empresa.
Asistencia presentaciones y visita a referencias. Esta fase suele durar
unos dos meses, solapada con la fase de recogida de informacin. A
cada presentacin o visita debern asistir, como mnimo, el responsable
el proyecto y dos miembros del comit.
Se deber emitir un informe de cada demostracin y visita. Al final de
esta fase, se reduce la lista a tres posibles suministradores.
Paralelamente a la fase de demostraciones se preparar el juego de
pruebas (benchmarks) que se considere necesario. Este juego se
enviar simultneamente a los tres suministradores de la lista final,
procedindose a continuacin a fijar fechas para las pruebas.
Pruebas finales. A las pruebas finales debern asistir todos los
miembros el comit. A la prueba se llevarn algunas pequeas
modificaciones sobre el juego enviado con el objeto de comprobar la
flexibilidad del sistema. Antes de empezar la prueba se comprobar la
configuracin del sistema utilizado (se debe hacer enviando previamente
junto con el juego de prueba).
Una persona el equipo se encargar de tomar tiempos y de dos de
comprobar la funcionalidad del sistema con una lista de prueba
elaborada previamente.
La prueba debe durar un da como mnimo y finalizar con una
presentacin del suministrador sobre las futuras mejoras del sistema y
una discusin sobre la peticin de oferta final que se entregar el da de
la prueba. Esta fase no debe durar ms de un mes.
156

Seleccin. Con la terminacin de las pruebas y la recepcin de las

ofertas se proceder a la seleccin. Existen diversas metodologas de
valoracin. La ms sencilla es la de la utilizacin de una lista crtica. A
partir de la lista de prueba que debe haber cubierto lo puntos de:
Capacidades del software.
Capacidades del hardware.
Factores humanos.
Entrenamiento.
Servicio.
Desarrollo futuro.
Se proceder a eliminar todos los puntos donde la valoracin de los
sistemas en competencia sea igual. As obtendremos una lista crtica
que revaloraremos de acuerdo con tres criterios:
Superior.
Correcto.
Inferior.
El resultado ser una tabla como la recogida en la figura 39.
Figura 39. Ejemplo de lista crtica de seleccin de proveedores
CAD/CAM
157

Cada miembro del comit valorar esta tabla de forma individual. A

continuacin se discutirn las tablas hasta llegar tabla comn y, por lo
tanto, a una decisin tcnica.
Fase 3. Justificacin
El resultado final del proceso de justificacin es un informe de
justificacin, que podr contener los siguientes aparatos:

Objetivos del sistema.

Descripcin de necesidades.
Definicin de la descripcin.
Procesote seleccin tcnica y resultado.
Estudio econmico.
Anteproyectote implantacin.
Recomendaciones del comit.
El estudio econmico puede realizarse de varias maneras; en este punto

es donde resulta importante la participacin del asesor financiero, sobre
todo si la empresa tiene estndares de anlisis de inversiones que sea
necesario seguir.
Los beneficios de un sistema CAD/CAM se encuentran en dos reas
principales:
Tangibles. Pueden ser medidos y valorados. Entre estos
encontramos:
Aumento de la productividad en diseo.
Reduccin del ciclo de diseo de nuevas piezas.
Reduccin del ciclo de cambios de ingeniera.
Reduccin del ciclo de fabricacin.
Intangibles. Difciles de medir y valorar. Algunos de estos son:
Mejora de la calidad del producto.

Disminucin de los cambios de ingeniera.
Aumento de la flexibilidad.
Mejora de la imagen de la empresa.
Aumento de la estandarizacin.
Sin lugar a dudas, el incrementote productividad es el argumento de

ms peso para justificar las conversiones en CAD/CAM, por lo que
158

adjuntamos, en la figura 40, los resultados sobre incremento de

productividad en diversas actividades de ingeniera.
Estos resultados fueron obtenidos por la consulta Arthur D. Little e un
estudio realizado durante 1981 en Estados Unidos y consideramos que
son bastante ajustados a la realidad, al menos de acuerdo con nuestra
experiencia.
Figura 40. Ganancias de productividad obtenidas en diversas tareas de
ingeniera utilizando sistemas CAD/CAM
Fuente: Encuesta realizada por Arthur D. Little en Estados Unidos. 1981.
Fase 4. Implantacin
De entre los diversos factores que condicionan el xito o fracaso de la
introduccin de un sistema CAD/CAM en la empresa, sin lugar a dudas el
proceso de implantaciones es el de mayor importancia.
159

El proceso de implantacin es la serie de acciones que han de tomarse

desde la adquisicin del sistema CAD/CAM hasta que pueda considerarse
al sistema como producto.
De forma generalizada, el proceso de implantacin suele tener una
duracin de 9 a 15 meses desde la adquisicin del sistema e incluye las
siguientes actividades bsicas:

Redaccin y aprobacin del plan de implantacin.

Seleccin y entrenamiento de operadores, supervisores, etc.
Instalacin del sistema y recepcin del mismo.
Funcionamiento como sistema piloto o preproductivo.
Antes de proceder a definir el contenido de cada una de estas

actividades es imprescindible detenerse en la figura del manager o
responsable del sistema, debido a su papel clave durante el periodo de
implantacin.
El manager del sistema CAD/CAM
Aun para los sistemas ms pequeos es acertado el nombramiento de
un manager del sistema:
Aparte de su necesaria participacin en el proceso de seleccin, la
principal responsabilidad del manager del sistema es la de definir y
coordinar la fase de implantacin para entregar al o a los departamentos
usuarios, un sistema CAD/CAM en estado de plena productividad y
adaptado a las necesidades de los usuarios.
Como tal las responsabilidades del manager del sistema durante la fase
de implantacin son:
Redaccin del plan de implantacin.
Seleccin de operadores.
Entrenamiento de los mismos.
Coordinacin de la instalacin del sistema.
Recepcin del sistema.
Seleccin y evaluacin de los trabajos asignados al sistema.
Redaccin de la normativa de uso.
Coordinacin de los desarrollos necesarios para la personalizacin
del sistema.
160

Adicionalmente, el manager del sistema deber ser el nexo oficial de

contacto con el suministrador.
Aunque puede no ser as, generalmente el manager del sistema ha sido
previamente el responsable del proceso de seleccin.
El plan de implantacin.
Dada la importancia de la de la fase de implantacin del sistema y la
variedad de actividades que se realizan durante la misma, es
conveniente la redaccin de un plan de implantacin, que sistematice
dichas actividades, marque plazos de realizacin de las mismas y
permita monitorizar el desarrollo del proceso.
Como gua, el plan de implantacin contemplar los siguientes puntos:
Plazos de instalacin, preproduccin y plena productividad del
sistema.
Criterios de seleccin de operadores de operadores. Necesidades y
programas de entretenimiento.
Posibilidades de ubicacin del sistema. Costes de instalacin.
Descripcin de funcionamiento como sistema piloto y preproductivo.
El plan de implantacin ser redactado por el manager del sistema y de
ser aprobado por el jefe o jefes de los departamentos usuarios.
Este proceso de aprobacin es conveniente para asegurar la prestacin,
por parte de dichos jefes, de los recursos, principalmente operadores,
con la dedicacin recogida en el plan.
Seleccin y entrenamiento de operadores
En ltima instancia es el operador del sistema el que consigue que ste
sea un xito o un fracaso; por lo tanto es imprescindible asegurar:

Una adecuada seleccin de operadores.

Entrenamiento.
Motivacin.
Se seleccionarn dos operadores por puesto CAD/CAM, ms uno de

reserva por cada dos pantallas, de forma que para un sistema con
cuatro puestos de trabajo a un solo turno, se deberan seleccionar y
161

entrenar un mximo de diez operadores.

En ningn caso es aconsejable entrenar a ms, ya que si despus del
entrenamiento formal no se les proporciona un acceso diario de al
menos 4 horas a la pantalla, el entrenamiento no habr servido para
nada y probablemente el operador se pueda sentir frustrado y
convertirse en un enemigo del sistema.
Tampoco es recomendable entrenar a menos de ocho operadores, ya
que el tiempo de trabajo en la pantalla no debera ser superior a las 4
horas diarias; a partir de stas 4 horas, la productividad disminuye
fuertemente. Adems hemos de acostumbrar a los operadores a que
vengan al sistema con el trabajo preparado al mximo, de forma que el
tiempo de utilizacin del sistema sea lo ms rentable posible.
La figura 41 ilustra los distintos niveles de productividad que puede
alcanzar un operador fijo (4-6 horas/da), uno eventual (de 1-3
hora/da) y uno espordico (menos de una hora/da).
Figura 41. El efecto de grado de utilizacin del sistema CAD/CAM sobre
la productividad de los operadores.
162

El perfil idneo del operador ser:

Personas de alrededor de 30 aos con un mnimo de 3 aos de
experiencia en su trabajo (delineante, proyectista, ingeniero).
Capacidad de aprendizaje.
Motivacin por nuevas actividades.
Capacidad de comunicacin y trabajo en equipo.
Mejor con conocimientos de ingles, ya que la mayora de los
sistemas CAD/CAM que se comercializan en Espaa estn traducidos, no
lo est toda la documentacin del sistema que puede ser necesario
utilizar.
Generalmente no resulta adecuado seleccionar para este primer grupo a
los mejores individuos del departamento, ya que en el caso de un pico
de trabajo mientras el sistema no sea productivo, el jefe de
departamento tender a reclamar a dichas personas, lo que es
absolutamente desaconsejable.
El equipo de operadores seleccionado ha de mantener fijo durante toda
la fase de implantacin, dependiendo fundamentalmente del jefe del
sistema que ha de ser el nico con autoridad para determinar su
separacin del equipo.
Respecto al entrenamiento, es interesante considerar que durante el
plazo de entrega del equipo realicen el entrenamiento necesario dos
personas, el manager del sistema y uno de los operadores que pueda
actuar de suplente del mismo.
Estas dos personas, tras recibir los cursos que se consideren necesarios,
harn una evaluacin de los mismos y de las necesidades de
entrenamiento de los operadores, pudiendo recomendar al proveedor
cambios en los cursos o considerar la realizacin de cursos in-house
(en casa), impartidos por stas dos personas tras la recepcin del
sistema.
En cualquier caso, los cursos que reciban los operadores han de estar
personalizados, cunto ms mejor, a las caractersticas de la empresa;
ejemplos reales, etc.
Durante el entrenamiento de los operadores se realizarn en forma
paralela seminarios o cursos reducidos para supervisores y jefes de los
departamentos usuarios, de forma que stos tengan un conocimiento
bsico del sistema y sus posibilidades.
163

Instalacin y recepcin del sistema.

Aunque los departamentos usuarios del sistema estn fsicamente
diversos en las instalaciones de la empresa, durante la fase de
implantacin del sistema no se deben dispersar las pantallas, sino
agruparlas fsicamente en una instalacin, para facilitar la coordinacin e
intercambio de conocimientos entre los operadores.
Por lo tanto, habr que buscar una ubicacin para el sistema, evaluando
los gastos de instalacin y traslado posterior.
Evidentemente, la nueva generacin de miniordenadores y WS, al no
necesitar infraestructura especial (aire acondicionado extra, potencia,
etc) inicial del sistema.
El sistema ha de instalarse en una sala adecuada, cuidando
especialmente la iluminacin para evitar la aparicin de reflejos en las
pantallas.
Tras la instalacin, se realizarn las pruebas de aceptacin del mismo,
que habrn sido pactadas previamente con el proveedor.
Funcionamiento como sistema piloto.
Tras la recepcin del sistema se ha de considerar un perodo de tiempo
de 6 12 meses para que ste alcance la plena productividad.
ste perodo es necesario tanto para facilitar un aprendizaje sin
presiones como para poder absorber y adaptar adecuadamente sta
nueva tecnologa.
Durante ste perodo, el sistema ha de ser declarado piloto y el nico
responsable del mismo y de utilizacin ser el manager del sistema.
Es importante planificar adecuadamente los perodos postentrenamiento
de cara a que todo el trabajo que se realice sea de utilidad futura para
la empresa.
La figura 42 recoge un caso tpico de puesta en productividad para un
sistema 3D con control numrico.
164

Figura 42. Puesta en productividad de un sistema CAD/CAM de 3D con

CN
Cada perodo de 3 meses de entrenamiento comprender cursos

(tpicamente 2/3 semanas) y realizacin de trabajos piloto.
Los trabajos piloto sern seleccionados por un comit formado por el
manager del sistema y los representantes de los departamentos
usuarios.
Los trabajos a realizar se seleccionarn siguiendo dos criterios:
Para las semanas posteriores a cada uno de los cursos se
seleccionarn trabajos sencillos ya realizados previamente por medios
convencionales. Si es posible, estos trabajos han de tener validez futura,
es decir, han de servir como base para trabajos reales futuros o es
previsible que se produzcan modificaciones reales futuras de los
mismos.
Una vez realizado cada trabajo, se evaluar frente al procedimiento
convencional, determinando las posibles ganancias de productividad.
Estos trabajos han de ser una muestra completa del trabajo normal de
los departamentos, de forma que sea posible determinar aquellos
trabajos en los que el sistema permite alcanzar la productividad
mxima.
Igualmente se evaluarn al operador responsable de cada trabajo para
constatar su grado de entrenamiento y progresin.
165

Posteriormente, durante el perodo de sistema preproductivo se

intentar seleccionar trabajos de complejidad media que, o bien estn
actualmente en relacin o comiencen simultneamente.
Durante sta fase se trabajar siempre en paralelo, sistema
CAD/proceso convencional, y la responsabilidad del trabajo permanecer
en el proceso comercial en el caso de que el trabajo con el sistema CAD
se acabe antes y la calidad sea adecuada, el comit desdiera si el
trabajo es vlido y se detiene el trabajo comercial que se est realizando
en paralelo.
En caso contrario, el trabajo asignado al sistema continuar hasta su
evaluacin final. Por ltimo, no deberemos olvidar que durante todo ste
tiempo como sistema piloto, aproximadamente un 50% de los recursos
del sistema se debern emplear en desarrollar la personalizacin, del
sistema, introduciendo al sistema: formatos, sellos, libreras de
estndares, etc.
Durante ste tiempo el manager del sistema desarrollar la normativa
de uso del mismo: horario, rutinas de acceso y entrada, contabilidad de
uso, acceso y uso de libreras, protecciones, normas de uso de
elementos comunes (plotter, impresoras, etc), copias de seguridad, etc.
Igualmente, el manager del sistema establecer los canales de
comunicacin para trucos de uso, problemas detectados, etc.,
normalmente a travs de ficheros de acceso general en el sistema. ste
canal ser el de mayor utilizacin para futuros usuarios cundo se
dispersen los puestos de trabajo y sus departamentos correspondientes.
Acabada la fase de implantacin, el manager del sistema deber
dedicarse, a tiempo total o parcial, segn la complejidad de la
instalacin, fundamentalmente a tareas de gestin del sistema y
desarrollo de aplicaciones que permitan aumentar la productividad del
mismo.
El desarrollo de aplicaciones en entornos de CAD/CAM es una tarea
facilitada por la utilizacin de los lenguajes de programacin de usuario
que incorporan los sistemas y ha de basarse en el anlisis detallado de
las actividades de los operadores en las pantallas, de cara a identificar
aquellas actividades que pueden ser automatizadas.
166

Como conclusin de ste captulo, indicar que los mayores beneficios se

obtienen cuando los diferentes sistemas (CAE/CAD/CAM) estn
integrados, permitiendo as capturar la informacin en una fase inicial
de desarrollo y explotarla a lo largo de toda la vida del producto.
As, es un hecho refrendado por la experiencia que son los trabajos de
diseo conceptual los que menores ganancias de productividad
consiguen al utilizar sistemas CAE/CAD/CAM, mientras que los
departamentos, de ingeniera reproduccin, utillaje y mtodos, pueden
obtener grandes ganancias de productividad siempre que la informacin
geomtrica del producto les venga en formato electrnico.
167

CAPTULO 5. CIM. LOS SISTEMAS DE CONTROL DE PLANTA
Introduccin
En el proceso de toma de decisiones relacionadas con la produccin, los

encargados de tales responsabilidades deben y dependen de la
exactitud, rapidez y adecuacin de los datos que reciben de la planta de
fabricacin. Estas personas a menudo, deben conocer los eventos y
cambios que ocurren en la planta en tiempo real, para mantener las
operaciones automticas bajo control y la produccin de acuerdo con el
programa.
Otro aspecto importante es analizar el SFC es el sistema de informacin
CIM clave para conseguir tanto el acceso trasparente a los datos
generados en como la optimizacin de las actualidades y recursos
empleados en el proceso productivo.
Los mayores beneficios se obtienen cuando los diferentes sistemas
(CAE/CAD/CAM) estn integrados, permitiendo as capturar la
informacin en una fase inicial de desarrollo y explotarla a lo largo de
toda la vida del producto. La experiencia confirma que son los trabajos
de diseo conceptual los que menores ganancias de productividad
consiguen al utilizar sistemas CAE/CAD/CAM, mientras que los
departamentos, de ingeniera reproduccin, utillaje y mtodos, pueden
obtener grandes ganancias de productividad siempre que la informacin
geomtrica del producto les venga en formato electrnico.
168

Leccin 21. Nivel 2: El GAP de informacin

Hay tres tipos de sistemas de informacin que contribuye al rendimiento
de cualquier planta de fabricacin:
Planificacin.
Gestin de actividad.
Control de actividad.
Las aplicaciones tpicas de planificacin, como el MRPII, estn en el nivel

3. Estas aplicaciones generan informaciones tales como rutas, listas de
materiales y programas maestros de fabricacin que alimentan las
aplicaciones de gestin de actividad, situadas en el nivel 2. Este tipo de
informaciones tiene validez para intervalos de semanas o meses.
Por otro lado, el aumento de la automatizacin en la planta y la
extensin de los sistemas de recogida de datos mediante terminales o
lectores de cdigo de barras da como resultado el que exista un flujo
continuo de datos desde las aplicaciones que operan en el control de
actividad, situadas en el nivel 1, hacia las de gestin de actividad. Estos
datos de planta, estados, contadores, alarmas, etc., tienen validez para
intervalos de tiempo de segundos o minutos. Pero generalmente existe
un hueco o gap en el flujo de informacin de gestin de actividad, que
impide la optimizacin de los procesos de fabricacin (figura 43).
Figura 43. El gap de informacin.
Existe una falla de automatizacin en la informacin correspondiente a las tareas de

gestin de actividad que dificulta la fluidez de los flujos de informacin en la planta.
Muchas actividades de gestin de la planta, que deben actuar sobre

169

intervalos entre minutos y das, todava se realizan manualmente y as

pueden afectar, y de hecho afectan, a la disponibilidad y rapidez del
flujo de informacin.
Por ejemplo, puede ocurrir que las personas deben intervenir para llevar
disquetes entre los PC o reportar estados de produccin de forma
manual o preparar diagramas
y grficos de control estadsticos
manualmente.
Estos procesos manuales pueden generar cifras de produccin errneas,
incrementos de costes y toma de decisiones fuera de plazo.
Esta gap de informacin puede solucionarse con sistemas de
informacin de planta basados en ordenadores. Estos sistemas,
denominados genricamente
sistemas de control de planta (SFC),
permiten crear los canales de comunicacin
adecuados entre el
personal de planta y las funciones de planificacin, gestin y control de
actividades atreves de la red CIM de la empresa.
Como puede observarse en la figura 44, que representa una variante del
conocimiento modelo NBS, el nivel 2 podemos dividirlo en 2 subniveles:
Nivel 2 A. Tambin llamado nivel de informacin de planta (SFIS) o
nivel de control de rea.
Nivel 2 B. Tambin llamado nivel de control de clula.
En general, los sistemas de Nivel 2 tienen requerimientos comunes que
deben ser resueltos por los ordenadores de soporte, las aplicaciones y la
red CIM. Estos requerimientos estn en la lnea de asegurar la exactitud,
rapidez y adecuacin de los datos que, viniendo desde la planta, han de
permitir la adecuada toma de decisiones tanto en este nivel como en los
niveles superiores.
Estos requerimientos han de ser bsicamente cubiertos por dos
elementos de la estructura CIM:
El sistema de recogida de datos de planta (SFDC).
La red CIM.
La operatividad de ambos elementos debe asegurar el acceso a los
datos desde cualquier Terminal o aplicacin de la empresa. Usuarios,
aplicaciones y maquinas debern tener acceso a estos datos sin tener
que saber en que ordenador o sistema estn almacenados.
170

Figura 44. Modelo CIM de la S
Este modelo, originario de Digital Equipment Corporation (DEC), resalta la importancia

de la red CIM, que abarcara del Nivel 4 al 2 y las redes industriales, situadas entre el
nivel 2 y el 1.
Como se indico al inicio del modulo, el CIM se conseguir cuando la

empresa poda operar con el flujo de informacin que acompaa el
desarrollo de sus actividades, est claro que los sistemas de SFC, el
Nivel 2, son vitales para alcanzar este objetivo.
Adicionalmente, los sistemas SFC permiten obtener unos interesantes
beneficios, tanto por si mismos, como porque son fundamentales para
conseguir optimizar las inversiones en automatizacin ya realizadas o
que vayan a realizarse.
171


Un sistema SFC es fundamentalmente el escaln intermedio entre los
sistemas MPCS y el control d actividad o control de mquina.
El concepto y objetivos de un sistema SFC varia segn se trate de
fabricacin discreta o de fabricacin continua.
En las empresas de fabricacin discreta, la tendencia actual es hacia un
funcionamiento basado en clulas flexibles de fabricacin (FMC) y la
consecucin de un flujo continuo de materiales entre estas clulas, es lo
que se denomina fabricacin sncrona.
Una clula de fabricacin no es ms que un grupo lgico de equipos y
operadores que aparecen funcionalmente, en un sistema de control,
como una nica mquina para producir un determinado producto. En el
siguiente captulo veremos ms a fondo ste concepto.
Una clula se caracteriza por:
Disponer de un nico punto de entrada y un nico punto de salida
del material.
No ser posible sacar materiales o productos de puntos intermedios
de la clula.
Disponer de un ordenador, denominado controlador de la clula,
capaz de distinguir y controlar toda la operatividad de sta.
Una agrupacin de clulas puede configurar un sistema flexible de
fabricacin (FMS) o, de forma ms general, un taller o rea, que a su
vez dispondr de un ordenador, denominado controlador de rea,
capaz de gestionar y sincronizar la actividad del taller.
La figura 45 recoge el flujo bsico de informacin entre los elementos
citados, y podemos observar que el SFC comprende aplicaciones
operativas tanto en el controlador del rea como en el de clula.
Los SFC trabajan en tiempo real o cuasi real, pero debemos tener en
cuenta que el concepto tiempo real no tiene por que significar tiempos
de respuesta de los sistemas del orden de dcimas de segundo, sino que
este concepto significar diferentes intervalos
tanto en diferentes
aplicaciones del entorno SFC como en diferentes empresas.
172

Figura 45. Flujo bsico de datos de un sistema SFC
Conforme bajamos de nivel, podemos observar que se produce una disgregacin de la

informacin: as, unas instrucciones de proceso que enva el controlador de rea a
los controladores de clula se transforman en datos de mquina y secuenciacin
cuando el controlador de clula la enva a los controladores de mquina en lo datos
que suben de nivel se produce el efecto contrario, es decir, se produce una
agregacin de los mismos para generar la informacin que ascender al nivel superior.
En general, el SFC opera de forma que inicialmente se asegura que una

determinada clula est lista para comenzar a trabajar. El sistema de
transporte automtico (AGV) tambin informa al SFC si esta listo.
Una vez que el SFC verifica que todo est preparado, enva a la clula
orden de trabajo y las instrucciones de proceso:

Equipo a utilizar en cada operacin.

Pasos a realizar en cada operacin.
Descripcin especfica de los datos de produccin a recoger.
Posibles ECOS como informacin suplementaria el supervisor.
Tambin le suministrar datos de produccin:

Secuencias de lotes.
Tiempo de proceso.
Operaciones de mantenimiento programadas.
Por ltimo, suministrar a la clula los programas a ejecutar por los

173

diversos equipos de la misma e informar al AGV sobre las rutas de

recogida y entrega de cada lote.
Con esta informacin, el controlador de la clula elabora la secuencia
de operaciones, alimenta los programas a las distintas mquinas y
maneja el movimiento de los materiales dentro de la clula.
En todo momento, el sistema registra cada operacin realizada y en qu
mquina se realiz, junto con los datos de tempo de entrada/salida.
Estos datos le permiten al sistema SFC presentar informacin en tiempo
real de flujo del proceso para monitorizacin
y de las mquinas
utilizadas, tiempo de utilizacin de mquinas, para gestin de
mantenimiento, etc.
En el rea de control de calidad, el sistema SFC juega un papel
fundamental, ya que los datos de calidad de los lotes que han pasado
por los equipos de prueba de la clula son procesados en tiempo real
antes de liberar, e incluso a acabar, el lote, lo que permite en caso de
desviaciones, generar alarmas y presentar la informacin que permita
corregir las desviaciones.
Incluso puede llegarse con la ayuda recontroles o sistemas expertos, a
generar automticamente las instrucciones de correccin de
desviaciones.
Otro de los principales objetivos de un SFC es el tratamiento de
excepciones en el proceso de fabricacin. Bien sean excepciones en
cuanto a la calidad del proceso paradas.
El tratamiento de paradas es una funcionalidad vital en las plantas
automatizadas modernas.
La reduccin del down time, del tiempo deparado es, cada da ms, un
objetivo clave para los supervisores e incluso para los directores de
planta.
Las capacidades de un buen SFC no solo han de permitir una rpida
comunicacin con el sistema de mantenimiento correctivo y un acceso
transparente tanto al historial de averas de cada equipo como alas
facilidades de autodiagnstico de los modernos controladores de
mquina, sino que deben permitir la evaluacin y simulacin rpida de
174

rutas alternativas que permitan reiniciar cuanto antes la produccin.

En resumen u sistema de SFC en un entorno refabricacin discreta es
capaz de seguir todos los procesos de cada clula y todos los eventos
del lote, en tiempo real.
El SFC permite ajustar el proceso de produccin dependiendo de las
excepciones o eventos no planificados que se producen en la planta y
optimizan la utilizacin de los recursos de fabricacin.
Como suministrador de informacin a los sistemas, el SFC acta como
filtro para la enorme cantidad de datos que generan las mquinas,
manteniendo informados a los sistemas de planificacin del estado de la
planta, ejecucin del plan maestro y aquellos eventos significativos que
alteran su cumplimiento.
Adicionalmente, el SFC suministra a otros sistemas, como los
readministracin, informacin sobre costes de produccin, mano de
obra, etc.
En el caso de industrias de proceso, la funcionalidad de los sistemas SFC
es distinta, hasta el nombre es distinto, ya que se denominan SPC
(Supervisory Process Control).
Las principales caractersticas de la industria de proceso que afectan al
SFC son:
Producto. Las industrias de proceso fabrican un nmero reducido de
productos. Las especificaciones del producto varan bastante de cliente a
cliente, pero una vez establecidas, se mantienen fijas.
Flexibilidad en cuanto a la capacidad
y rutas alternativas. La
industria de procesos utiliza maquinaria de alto costo y carcter
multipropsito con capacidad limitada. Los productos pueden seguir
distintos flujos alternativos a travs de distintas operaciones de
acabado.
Rendimiento. El rendimiento del material es una variable de control
significativa.
Estas caractersticas determinan un conjunto de actividades que deben
cubrir el sistema de SPC, entre las que destacamos:
Combinacin de pedidos para reduccin
de los tiempos de
preparacin y limpieza en maquinas multipropsito.
175

Seguimiento del material trasferido entre pedidos o clientes,

especialmente en las operaciones de acabado.
Monitorizacin de la productividad.
Monitorizacin del rendimiento en las operaciones de material.
Programacin a capacidad finita de equipos de alto coste.
En la industria de proceso continuo (qumica base, petrleo, etc.) el SPC
incluye actividades del tipo:

Simulacin y optimizacin de procesos.

Gestin movimiento de fluidos.
Control energtico.
Como resumen, indicar el SFC es el sistema de informacin CIM clave

para conseguir tanto el acceso trasparente a los datos generados en
como la optimizacin de las actualidades y recursos empleados en el
proceso productivo.
176

Leccin 23. Modelos del SFC

La figura 44 recoge los cuatro subsistemas bsicos de un SFC para
fabricacin discreta:
SFDC. El sistema de captura de datos de planta.
SFM. El sistema de gestin de planta.
QC: El sistema de control de calidad.
Control de clula. Nombre genrico bajo el que se recogen sistemas
especficos (DNC, AGV, almacenes automticos, etc.) que sers
descritos en este y en siguiente capitulo.
23.1 Captura de datos de planta
El sistema de captura de datos de planta (SFDC) recoge y distribuye los
datos que reciben de la planta. Bsicamente acta como un
concentrador de datos en la planta y como un filtro y distribuidos de
datos en la red Compara el resto de aplicaciones del sistema CIM.
Un sistema SFDC incluye un nmero variable de terminales de planta
unidos a un micro o miniordenador.
Los terminales del SFDC son equipos sencillos que incorporan una serie
de caractersticas que los hacen idneos para operar en el entorno de la
planta.
Generalmente en un Terminal de planta dispone de:
Una pantalla de capacidad limitada (hasta 32 caracteres) de diodos o
cristal liquido.
Un teclado del tipo membrana.
Un lector automtico, bien de banda magntica o de cdigo de
barras.
Los terminas de planta suelen estar sellados, pudiendo operar en
entornos con polvo o liquido en suspensin.
La utilizacin de lectores automticos redcelos errores y facilita el uso
del terminar por parte del personal de planta.
177

Los terminales disponen generalmente de memoria local (con

alimentacin reemergencia por bateras) y pueden estar conectados a
mquinas de produccin (CN, robots, etc.) para realizar la recogida
automtica de datos.
Tambin es posible conectarlos al PLC o ser utilizados por recoger la
informacin registrada en ordenadores de mano; por ejemplo,
informacin de control de tiempos, inventario en proceso, etc., recogida
y registrada en este tipo de ordenadores calculadores inteligentes por
personal supervisor.
El software o aplicacin asociada a estos sistemas es muy flexible y
pueden ser adaptados a las necesidades de los usuarios.
A nivel funcional, un SFDC hace cada dato recogido sea asociado
automticamente, por el mismo Terminal, con la hora y fecha de la
transaccin. Los terminales ms complejos permiten la deteccin
automtica de errores. Si se dispone de terminales ms simples, la
aplicacin realiza esta comprobacin.
A nivel operativo del sistema, lo ms comn es que el ordenador efectu
un polling o peticin secuencial de datos a los terminales conectados a
el.
En cuanto a la estalacin fsica en cuanto a la inhalacin fsica nos
podemos encontrar con problemas cuando lo terminales se encuentran
fsicamente alejados del ordenador; para resolver estos problemas,
muchos SFDC comerciales disponen de concentradores intermedios.
La tendencia actual es la de facilitar la conexin directa de los
concentradores e incuso de los terminales a la red de planta (figura
44.), mejorando as la rapidez y seguridad de transmisin de datos. Esta
opcin permite que el ordenador reciba datos no solicitados agilizando
la disponibilidad el tiempo real de los mismos.
Aparte de la opciones de terminales de planta como los descritos y de la
recogida de datos directa de mquinas, tambin puede ser necesario, en
ciertos casos utilizar terminales con mayores capacidades de imgenes,
grficos, por lo que es posible encontrar terminales convencionales e
incluso estaciones de trabajo sellados
es decir, con carcasas y
proteccin especial para operar en el entorno de planta.
178

23.2 Gestin de planta

El subsistema de gestin de planta (SFM) es el ms complejo, en cuanto
a las opciones de funcionalidad, de los subsistemas del SFC. La figura 46
Recoge el flujo resumido de informacin, de un SFM organizado
alrededor de una base de datos de planta (BdP) este tipo de estructura
del SFM es la ms comn, ya que dolos los paquetes de software
comerciales disponen de una base de datos, y los desarrollos a medida
del SFM siempre incluye una base de datos de planta, como elemento
principal del SFM.
Base de datos de planta
La BdP deber incluir todos los datos e informacin de relevantes para
permitir la operacin del SFM, y por lo tanto la gestin de planta. La BdP
es el elemento de SFM que podr proporcionar flexibilidad al mismo, y
por lo tanto aportar un grado importante de flexibilidad a la planta de
fabricacin. La tendencia actual es la de emplear bases de datos
relacionales para la bese de datos principal, ya que algunas aplicaciones,
como el coordinador de clulas, pueden precisar su propia base de datos
interna en tiempo real.
Figura 46. Flujos de informacin el sistema de gestin de planta (SFM)
La lnea continua indica la informacin de salida y de trazos la de entrada a la

aplicacin. Importante el concepto de base de datos de planta en el esquema, el
componente bsico que debe disearse prioritariamente a la hora de abordar SFM.
179

Importante el diseo de la BdP porque es una tarea que ha de abordarse

con el mximo rigor y con la mxima cooperacin de los usuarios, con el
objetivo de asegurar la adaptacin de SFM a las necesidades de planta.
Programador a corto
El programador a corto plazo o scheduler sta aplicacin d SFM que
permite convertir el programa de produccin recibido del MRPII una
secuencia ptima de ordenes reproduccin, teniendo en cuenta que las
limitaciones a los recursos de fabricacin (capacidad, materiales, etc.)
pueda tener la planta en un momento dado. Generalmente los MPRII
realizan una programacin que se denomina a capacidad infinita es
decir, sin tener en cuenta la capacidad real de las clulas o lneas de
produccin. Incluso en aquellos MRPII que pueden realizar la
programacin a capacidad finita, no resulta prctico realizar un nuevo
programa de produccin cada vez que se recibe, por ejemplo, un aviso
de avera, ya que debido al elevado nmero de pedidos que maneja,
cada ejecucin del programa MRPII suele ser superior a las 4 horas. As
pues es necesario disponer en la planta de un scheduler especfico, que
funciona basndose en el modelo de la planta, en el programa de
produccin para el da, o turno y en el estado global de los medios de
produccin.
Los scheduler utilizan diversos algoritmos para determinar la frecuencia
ptima, en que se debe ejecutar el programa de produccin. Debido a la
multitud de variables que afectan ste proceso de clculo, la tendencia
actual es utilizar en situaciones complejas sistemas expertos como
soporte al scheduler.
La fiabilidad del scheduler depende tanto de la fiabilidad de los datos de
estado de planta con que lo alimentamos, como del detalle del modelo
de la planta y de la adecuacin del algoritmo a sus prcticas
productivas.
El modelo de la planta no solo contiene informacin sobre los recursos
(maquinaria, humanos), disponibles sino tambin sobre turnos, ciclos,
tiempos de preparacin de mquinas, almacenes intermedios, plazos
previstos de disponibilidad de subconjuntos, etc.
La salida del scheduler es la secuencia ptima de ejecucin de las
rdenes de produccin que tiene que realizar la planta en el perodo de
180

tiempo considerado. Normalmente el scheduler se ejecuta al empezar

cada turno, y cada vez que se produce un evento significativo en la
planta que pueda afectar a su capacidad reproduccin.
El scheduler dispone de mdulos de simulacin para visualizar el
desarrollo de la secuencia propuesta. La rapidez de ejecucin de las
secuencias y simulaciones es un elemento clave para determinar la
funcionalidad del Schedule, tanto para evaluar alternativas, como para
reaccionar frente a eventos de la planta y determinar la viabilidad de
utilizacin de rutas alternativas.
Obra en curso
Las aplicaciones de obra en curso, WIP realizan bsicamente dos
funciones:

Seguimiento de lotes.
Evaluacin del inventario en proceso u obra en curso.
El seguimiento de lotes es una actividad fundamental en muchas

industrias (alimentacin, farmacutica, electrnica, aeronutica, etc.) y
en general, puede redundar en grandes beneficios ya que la
disponibilidad de un registro adecuado de todos los eventos ocurridos a
un lote durante el proceso de fabricacin y la explotacin de dicha
informacin con las herramientas de anlisis adecuadas permite detectar
y valorar tanto inventarios en curso ocultos como paradas y transportes
no productivos o innecesarios.
Por otra parte, existen leyes que obligan a ciertas industrias a recoger y
guardar sta informacin de cara a posibles problemas de calidad
postventa. Es posible que esta obligacin legal se extienda a ms
industrias con forme aumenta la presin de los consumidores. Una
capacidad bsica de las aplicaciones WIP es lo que se denomina
trazabilidad es decir, la capacidad para sacar de la base de datos los
eventos de forma cronolgica, ocurridos a un lote nicamente
introduciendo al sistema el nmero del lote.
A partir de los datos capturados por el SFDC, la aplicacin del WIP,
permitir calcular la obra en curso en cualquier momento, ya que esta
aplicacin dispone de datos sobre coste y valor aadido en cada centro
de trabajo, y el SFDC nos permite capturar la informacin sobre la
situacin del lote en la planta (en que centro de trabajo se encuentra),
181

el estado del lote (en espera, en transporte, en proceso) y el nmero de

unidades procesado. Adems del seguimiento de lotes, algunas
aplicaciones WIP permiten realizar un seguimiento similar con mquinas
y recursos humanos.
Mantenimiento
El mdulo de mantenimiento de un SFM suele ser una aplicacin bsica
de mantenimiento correctivo en los mejores casos, o un simple gestor
de alarmas, en la mayora de aplicaciones. En el primer caso, ste
mdulo dispondra de toda la funcionalidad precisa para asegurar la
adecuada operacin de los departamentos de mantenimiento:
Asignacin de rdenes de trabajo.
Gestin de la duracin de la intervencin.
Histrico de averas por elemento productivo.
Interfaz con el sistema de gestin de mantenimiento para control del
inventario de mantenimiento.
En el segundo caso, nicamente realiza la gestin de la alarma
(apertura, fases de resolucin, estados de la alarma y cierre) efectuando
el resto de funciones el sistema de gestin de mantenimiento. Existen
suficientes ejemplos de ambos niveles de funcionalidad, por lo que no
puede indicarse una tendencia clara.
Costes
El mdulo de costes del SFM permite calcular el valor estndar, o valor
aadido por operacin, tanto en productos en curso como acabados. El
coste se puede determinar siguiendo diversos criterios:

Operacin.
Clula.
Ruta.
Producto
La utilidad de este mdulo est en dos reas:

Control de desviaciones de costes.

Evaluacin del impacto financiero que producen nuevos productos
o procesos.
182

La complejidad de la contabilidad industrial fuera de la mera aplicacin

de costes y tiempos de ciclo estndar hacia la contabilidad real de los
costes incurridos es muy importante de cara a conocer la situacin
contable real de los procesos de fabricacin y, por lo tanto, poder
justificar adecuadamente las inversiones CIM.
Coordinador de clulas
ste mdulo permite bsicamente, la ejecucin de dos actividades que
no son, generalmente, visibles para el usuario. Por un lado, este mdulo
ejecuta las actividades de coordinacin entre los elementos automticos
de la planta, tanto clulas como sistemas de transporte (que
denominamos generalmente como AGV).
Estas actividades de coordinacin pueden estar basadas en secuencias
prefijadas o en la entrada de accin de ciertos elementos una vez que se
cumplen ciertas condiciones previas (final de una operacin, llegada de
materias, etc.). Por otro lado, en muchos SFM o en plantas que no
operan con controladores de clula, este mdulo permite la integracin
de los controles de mquina (CN, robots, etc.) y los PLC.
Monitorizacin
El mdulo de monitorizacin permite generar una representacin visual
de la situacin en tiempo real de la planta, representando, adems,
contadores de piezas procesadas, ciclos, defectos, etc. y avisando
cundo y donde se producen alarmas. Tpicamente la monitorizacin se
asocia a una representacin grfica de la planta que se denomina
sinptico, aunque existen otras posibilidades menos complejas pero
igualmente vlidas, como pueden ser:
Paneles gigantes de informacin.
Luces de estado.
Alarmas sonoras.
Salidas de informacin por impresora.
Las aplicaciones de monitorizacin ms completas operan sobre
(estaciones de trabajo) WS, ya que precisan de una alta capacidad
grfica, al poder representar sinpticos a distinto nivel, desde la planta
completa, a una clula y hasta una mquina en la clula. El usuario
podr acceder a cualquiera de estos niveles simplemente colocando los
cursos sobre el elemento deseado y seleccionndolo mediante el ratn
de la WS.
183

Leccin 24. Modelos SFC: Control de calidad y control de clula
24.1 Modelo SFC: Control de calidad

El subsistema de control de calidad QC se ocupa de realizar el control de
calidad en tiempo real para los productos en curso. Las aplicaciones de
QC que se utilizan en el SFC suelen ser del tipo SPC es decir el control
estadstico de procesos, aunque, dependiendo del tipo de producto,
podemos encontrar otras aplicaciones (control ambiental en electrnica
y farmacia, control 100% mediante mquinas de medida por
coordenadas, etc.).
Las aplicaciones de SPC permiten controlar los procesos de fabricacin
mediante la toma aleatoria o estadstica de muestras. Los resultados de
los anlisis realizados sobre dichas muestras son presentados en forma
de grficos de control.
Esta toma de datos se realiza bien en estaciones automticas en la
lnea, donde se llevan las piezas y se realizan una serie de pruebas
estandarizadas o protocolos de calidad.
Adicionalmente a la deteccin temprana de posibles problemas de
calidad, las tcnicas SPC permiten determinar claramente la capacidad
real de los procesos productivos, es decir, la capacidad de produccin
para que el ndice de defectos se mantenga en el mnimo posible. Estos
anlisis pueden realizarse con la misma aplicacin SPC o con
posterioridad, en el sistema de gestin de calidad.
24.2 Modelo SFC: Control de clula
Bajo esta denominacin hemos agrupado a diferentes subsistemas del
nivel 28.
Programas de control de clulas
Aunque veremos con ms detalle la operatividad de los FMC y los FMS
en el siguiente captulo, cabe decir que, en una clula, lo que tenemos
es bsicamente un SFC con una funcionalidad reducida pero que debe
ser autosuficiente para continuar con la produccin an en caso de
184

avera de la red de comunicaciones o el ordenador de rea.

Sistemas automticos de transporte
En general, existen sistemas automticos de transporte que pueden
consistir en cintas transportadoras, cadenas de rodillos etc. los ms
complejos, desde un punto de vista informtico, son los AGV o vehculos
filo guiados. Los programas de control de estos sistemas, son bastante
elaborados, ya que del SFM normalmente del coordinador de clulas,
nicamente reciben el destino al que cada vehculo debe acudir y el
sistema AGV debe determinar la ruta ptima de transporte, teniendo en
cuenta el movimiento del resto de los vehculos que controla.
Control numrico directo
Los sistemas de control numrico directo DNC permiten transferir
directamente los programas CN hasta las mquinas. Ente la
funcionalidad que podemos encontrar en estos sistemas tendremos:

Conexin de las mquinas CN a la red.

Gestin de la librera de programas.
Segmentacin del programa.
Captura y proceso de seales desde la mquina.
Envo de informacin de proceso al operario de la mquina
Los sistemas DNC son ms frecuentes en talleres de mquinas, ya que

en el caso de clulas, el controlador de clula es que debe realizas stas
operaciones
Almacenes automticos
En el fondo, un almacn automtico es una mquina para el SFC; el
software que controla stas mquinas tambin es de un alto nivel de
complejidad. Bsicamente, el sistema de control de almacn mantiene
un mapa de referencias y localizaciones del almacn, decidiendo la ruta
de los trans-elevadores de acuerdo con las rdenes de recogida y
almacenaje de materiales que recibe del SFM.
Dado que todos estos sistemas tambin operan de forma autnoma,
tambin sern estudiados ms adelante.
185

Leccin 25. Aplicaciones SFC en la industria de proceso

25.1 Aplicaciones SFC en la industria de proceso
En la industria de proceso y observando la figura 46 vemos que los SPC
son ms simples. En la industria de proceso semicontinuo, la parte ms
importante de SPC es el seguimiento de lotes, sobretodo en industrias
como la farmacutica donde es necesario dispones de una
documentacin exhaustiva sobre la historia de cada lote durante el
proceso de produccin.
A parte de las aplicaciones citadas, el SPC en industrias de proceso
incluye aplicaciones que permiten gestionar el movimiento y mezcla de
fluidos a travs de la red de tuberas de planta, realizar balances de
materiales y energticos.
Se encuentran tambin con los sistemas distribuidos de control de
procesos, el equivalente a los controladores de clula, aunque con ms
funcionalidad.
La base del SPC son los sistemas denominados SCADA (Supervisory,
Control And Data Adquisiton) que ejecutan tres funciones bsicas de
SPC:
Supervisin. El sistema SCADA pude utilizarse para monitorizar una
amplia variedad de parmetros operativos, permitiendo asegurar que se
encuentran entre los limites definidos por las especificaciones del
proceso y para informar al operador de las posibles alarmas. Ejemplos
de parmetros que pueden ser monitorizados son: temperatura;
viscosidad y PH; presin.
Control. El sistema SCADA
pude tambin reaccionar ante
condiciones preprogramadas y producir un conjunto programado de
seales para dirigir el sistema distribuido de control de procesos.
Adems de secuencias preprogramadas, los SCADA permiten que el
operador pueda ejecutar ciertas operaciones de control de forma
directa, siendo necesario en este caso definir claramente tanto la
seguridad de acceso al sistema en si, como las operaciones posibles a
realizar para evitar la realizacin de operaciones peligrosas.
Adquisicin de datos. La capacidad de adquisicin y registro de datos
de lo SCADA permiten que el sistema recoja y archive los conjuntos de
186

datos de tiempo real que sean importantes para el proceso y que

pueden ser utilizados con posterioridad para realizar estudios de
tendencia, auditorias de calidad y otros informes de gestin.
La arquitectura de un SCADA incluye un micro o miniordenador central,
una conexin a la red a la que esta conectado el sistema de control de
procesos, o en el caso de que no sea preciso de dicho sistema, una
conexin a los Front-end, ordenadores de comunicaciones necesarios
para manejar los carnales de E/S que recibirn las seales de los
censores y actuadotes en la planta.
25.2 Otras aplicaciones SFC
A parte de las aplicaciones descritas, los SFC suelen proporcionar una
serie de utilidades de soporte para los usuarios, como son:
Correo electrnico.
Gestin de documentos.
Calculadora, etc.
Tambin es posible integrar los SFC con los sistemas corporativos de

automatizacin de oficinas, consiguiendo as un nivel ms alto de
integracin y utilizacin de lo que, en otros captulos de este modulo
hemos venido llamando sistema informal de informacin de la
empresa.
25.3 ARQUITECTURA INFORMATICA SFC
En cuanto a la arquitectura de hardware, la necesidad de uno o varios
ordenadores depender tanto de la complejidad de la planta como de los
niveles de seguridad de funcionamiento que precisemos. Este ultimo
factor esta marcando la tendencia hacia la utilizacin de sistemas
redundantes o de alta disponibilidad para el SFC.
Igualmente se tiende a la utilizacin de varios ordenadores, cada uno
optimizado para la ejecucin de una o dos aplicaciones, compartiendo
todos un conjunto de discos donde reside la BdP. Este tipo de sistemas,
que suelen denominarse dual-host permiten que en el caso de cada
de uno de los ordenadores, la BdP no se vea afectada y puedan
rearrancarse las aplicaciones en otro de los ordenadores.
187

CAPTULO 6. CIM. ENTORNO EMPRESARIAL Y LA INTEGRACIN
Introduccin
En el anlisis empresarial el sistema de control de planta (SFC) es un
elemento fundamental del CIM
y compromete o determina la
consecucin de tres objetivos de negocio que muchas empresas citan a
la hora de definir sus objetivos CIM.
Los empresarios deben plantearse el interrogante Por qu automatizar?
Para ello deben contar con la asesora y apoyo de los ingenieros quienes
darn los argumentos vlidos que los convencern de hacerlo y as
realizar las inversiones necesarias.
Una vez convencida la direccin de la empresa, podr encontrar
respuestas como identificar las actividades que es posible automatizar,
obtener datos actuales que le permitan justificar las inversiones y como
implantar un SFC mediante la integracin de paquetes independientes
con la ventaja de un costo inicial menor.
Adems, determinar que las inversiones en FMS estn fuertemente
apoyadas tanto por el desarrollo de la investigacin y buscar los crditos
blandos sobre los equipos. Este apoyo contribuye de forma importante a
mejorar los ndices resultantes de la utilizacin de los mtodos
tradicionales mencionados y a reducir los riesgos empresariales
asociados a estas decisiones estratgicas.
188

Leccin 26. Seleccin, Implantacin y Justificacin del SFC

Evidentemente, el SFC es un elemento fundamental del CIM
y
compromete o determina la consecucin de tres objetivos de negocio
que muchas empresas citan a la hora de definir sus objetivos CIM. Estos
son:
Flexibilidad. Entendida como la capacidad para producir lotes de
tamao mnimo (tamao 1) de una amplia variedad de artculos y con
tiempos de silo mnimos.
Reduccin de inventarios. El SFC junto con el MRPII son las
herramientas bsicas de reduccin de inventarios.
El MRPII permite bsicamente, la optimizacin de los inventarios de
materia primas y de productos acabados, mientras que el SFC permite
la reduccin del inventario de obra en curso y la eliminacin o reduccin
de los almacenes y buffers intermedios.
Calidad. Las posibilidades que proporciona el SFC en cuanto a la
deteccin temprana de variaciones que afectan a la calidad del proceso
productivo son indispensables para conseguir alcanzar el objetivo de
calidad total (cero defectos ) que precisa la empresa moderna.
26.1 Seleccin del SFC
La influencia del SFC sobre estos tres objetivos estratgicos de la
empresa hace que la seleccin del SFC sea a su vez un asunto
claramente estratgico dentro del CIM. A la hora de abordar la seleccin
de un SFC tenemos tres alternativas diferenciadas:
Desarrollo a medida.
Seleccin de un paquete integrado.
Implantacin de paquetes independientes con una integracin
posterior.
El desarrollo a medida tiene la ventaja fundamental de que la empresa
adquiere el know-how del sistema, posibilitando as un desarrollo y
adaptacin continua del SFC a las modificaciones que se produzcan
tanto en los productos como en los equipos y procesos de la planta.
Por el contrario, el plazo y coste de desarrollo son largos, y el riesgo de
189

inadecuacin y obsolescencia
del sistema altos la utilizacin de
paquetes integrados, es decir de grandes paquetes que disponen de
todos los mdulos precisos ya integrados alrededor de una base de
datos, presenta la ventaja fundamental de que el periodo de adaptacin
e implantacin es mas reducido.
La figura 47 recoge la matriz de perfiles y ventajas /desventajas para
cada una de las opciones.
Figura 47.Perfiles de seleccin de soluciones para el nivel 2 del SFC
Como desventajas citaremos el coste inicial y la no propiedad por

parte del usuario del know-how del sistema, lo que lleva a necesitar,
casi siempre, la participacin del vendedor para cualquier modificacin
post-implantacin que sea precisa.
190

Adicionalmente, el grado de complejidad y funcionalidad de los mdulos

de un paquete integrado varia fuertemente de unos a otros, por lo que
pude darse el caso de que un modulo concreto no cumpla, en el
momento de la evaluacin y seleccin, los requisitos precisos.
La implantacin de un SFC mediante la integracin de paquetes
independientes tiene la ventaja de un coste inicial menor; as mismo,
estos paquetes suelen tener mucha ms funcionalidad que los mdulos
de un paquete integrado; por el contrario la integracin posterior de
estos paquetes independientes puede se runa tarea costosa e incluso
imposible si no se ha realizado un diseo preliminar del sistema final, o
de la BdP, que determine las necesidades de integracin para poder
incluirlas en las especificaciones a la hora de seleccionar los paquetes
independientes. Por ultimo indicar que los paquetes de MRPII suelen
contar con mdulos de SFC, aunque de funcionalidad limitada,
normalmente al seguimiento de las rdenes de fabricacin.
26.2 Fases de implantacin de un SFC
El proceso de implantacin de un SFC puede dividirse en cinco fases:
Fase 1. Anlisis de necesidades. En primer lugar es necesario realizar
un estudio detallado tanto de la situacin actual como de la situacin
deseada, de forma que podamos escribir perfectamente los requisitos
que deber cubrir el SFC y asegurar que al cubrir dichos requisitos
estamos ayudando a la consecucin de los adjetivos definidos en el plan
CIM de la empresa. Al final de esta fase y a la vista de las necesidades
detectadas se podr tomar la decisin sobre que alternativa, de las
indicadas, tomar para la seleccin e implantacin del SFC. Esta fase
pude realizarse internamente o con la ayuda de consultores externos la
duracin aproximada es de dos a seis meses de acuerdo con la
complejidad de la planta, incluyendo la seleccin de la solucin a
implantar.
Fase 2. Pruebas del sistema piloto. Una vez que hemos seleccionado
el software, debemos identificar un rea piloto donde probar la
adecuacin del sistema. Esta prueba se puede realizar en un entorno
puro de laboratorio y d forma paralela al desarrollo o adaptacin del
software o en el rea productiva de la empresa, cuando estemos
implantando paquetes SFC estndar. En este ultimo caso, hemos de
asegurarnos de la no criticidad
de la produccin en el rea
seleccionada, si es posible, y si no debemos operar el sistema en vaci,
191

es decir, en paralelo con la actividad manual de SFC existente. Durante

esta fase seleccionaremos el equipo humano de implantacin y se
planificara el plan de formacin que deber abarcar a todos los operarios
y supervisores implicados en el sistema.
Fase 3. Pruebas de produccin. Una ves hallamos comprobado la
adecuacin del sistema a nuestras necesidades procederemos a
designar una lnea o rea piloto y a realizar la implantacin del sistema
de acuerdo con el siguiente plan esquemtico:
Formacin del personal.
Instalacin de equipos y programas.
Pruebas finales en vaci.
Pruebas y depuracin en carga.
La seleccin del rea piloto es crtica para el xito del sistema; no solo
deben considerarse aspectos tecnolgicos de sencillez/complejidad del
proceso sino tambin de aspectos humanos de los operarios y
supervisores de dicha lnea o rea. Conseguir su Involucracin y
participacin es vital para el xito de la implantacin.
Fase 4. Extensin del sistema. Una ves que sea operativo el SFC en
el rea, se proceder tanto a su extensin al resto de la fbrica, de
acuerdo con el proceso paso a paso
como al desarrollo de la
integracin con los niveles superiores; durante esta fase se completara
la depuracin del sistema y el desarrollo de los estndares operativos
del mismo.
Fase 5. Operacin. Por ultimo, esta fase de operacin segn la
experiencia recogida en los estndares operativos. Un SFC, igual que la
mayora de los sistemas de informacin debe mantenerse en continua
mejora y adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno, por lo
que es necesario la designacin de un responsable con un alcance
superior al de implantacin del sistema.
192

Leccin 27. CIM. Sistemas de automatizacin de la fabricacin

Nivel 1. La figura 48 Recoge el esquema bsico de una mquina
controlada mediante microprocesador.
En

este esquema podemos distinguir los siguientes sistemas:

Sistemas de control (SC).
Sistemas de sensores y actuadotes (SSA).
Sistema elctrico (SE).
Sistema mecnico (SM).
Desde el punto de vista CIM, el sistema de control corresponder al

nivel 1 y el sistema de censores y actuadotes al nivel 0. La comunicaron
entre el SC y el SSA se realiza a travs del subsistema de
entradas/salidas (I/O)cuya funcin principal es la conversin de seales
digitales en analgicas y viceversa.
Figura 48. Esquema bsico de una mquina controlada por procesador
As pues, el funcionamiento de una mquina automatizada seria el

siguiente:
El SC formado por un microprocesador con su correspondiente unidad
de memoria comienza a ejecutar un programa cuando lee una
instruccin, por ejemplo puesta en marcha de un determinado motor, el
SC generara una determinada seal digital hacia el SSA a travs de la
193

correspondiente puerta de E/S. El subsistema de E/S habr convertido

esa seal digital en una seal analgica (voltaje) que viajar a travs
del SSA hasta el correspondiente actuador del motor, provocando la
puesta en marcha del mismo.
Existen variantes mas o menos complejas de esta proceso general; por
ejemplo si el motor corresponde a un robot, y es un motor de
posicionamiento, el propio motor para poder girar un determinado
ngulo, dispone de un micro control formado por un actuador, un censor
y un circuito integrado que acta de inteligencia, comparando el giro
actual con el requerido y serrando de esta forma el lazo de control.
Tambin puede darse el caso de mquinas automatizadas y sin unidad
de proceso en el SC, que pueden tener solo la memoria y una unidad
electrnica (circuito integrado o placa de circuito impreso) de
secuenciacin y lectura de memoria o simplemente un sistema de
lectura que permita leer y ejecutar seguidamente una serie de
instrucciones. El sistema de control se denomina comnmente
controlador de maquinaria.
194

Leccin 28.Estrategias bsicas de automatizacin

Las aplicaciones de la automatizacin con la utilizacin de medios
informticos son prcticamente ilimitadas desde la aparicin de los
microprocesadores y gracias al avance continuo en las tcnicas de
medida o deteccin de situaciones, es decir, de los sensores.
El principio de actuacin de la automatizacin es, bsicamente, siempre
el mismo:
La lgica de funcionamiento de proceso, es decir, las decisiones a
tomar cuando las variables que intervienen sobrepasan unos valores de
referencia prefijados y los objetivos adicionales perseguidos, es
traducida en un programa que residir en el elemento de control, PLC,
etc., del proceso.
El estado de las variantes y el cumplimiento de los objetivos es
detectado mediante elementos de captura (sensores, transductores,
terminales, sistemas de visin, etc.) y comunicado al elemento de
control con la frecuencia que cada dato requiere.
Las rdenes derivadas del anlisis, de acuerdo con el programa, de
los datos de entrada recibidos en el elemento de control son enviadas a
distintos actuadotes (interruptores, motores, otros sistemas, etc.) que
provocan cambios en el proceso fsico de fabricacin.
El ciclo captura-anlisis-actuacin se repite de manera constante
durante el tiempo de ejecucin del proceso fsico de fabricacin.
Todos los datos de inters se guardan en almacenamientos
magnticos para su anlisis (estadsticos, etc.) posterior. Algunos de
esos datos son enviados a otros sistemas de superior jerarqua y pueden
ser consultados por los supervisores (humanos o informticos) durante
la ejecucin fsica de la fabricacin, sin interrumpir la misma.
Una vez establecido que el concepto bsico de automatizacin es
siempre el mismo, podemos indicar que existen cuatro estrategias
bsicas de automatizacin en cualquier proceso de fabricacin:
Automatizacin
Automatizacin
Automatizacin
Automatizacin
productos.
de las operaciones de fabricacin.

de las operaciones de ensamblaje.
de las operaciones de logstica.
del proceso completo para un producto o familia de
195

Evidentemente el objetivo final es conseguir alcanzar la automatizacin,

siempre que sea necesaria.
Aun as, hemos de empezar por algn sitio y aqu radica la importancia
de la eleccin de una de las cuatro estrategias citadas.
Aunque habr de realizar los estudios correspondientes para determinar
cual de las estrategias o que combinacin de las mismas, se elige para
empezar, hay un caso, independiente del sector y tamao de la
empresa, en el cual la eleccin, en la gran mayora de los casos, es
clara.
Este es el caso que nos ocupa en este modulo, es decir, el caso de una
empresa que vaya a implementar una estrategia CIM.
En este caso, la eleccin coherente y que asegurar una proteccin de la
inversin en la implantacin del CIM es la estrategia ltima, es decir,
automatizar todo el proceso de fabricacin de un producto o familia de
productos.
Esta eleccin es clara tanto para aprovechar la experiencia de los
pioneros del CIM, como porque soporta la evolucin deseable de los
sistemas humanos, organizacin por lnea de producto, reduccin de
niveles jerrquicos, etc., tal y como se presenta en el capitulo segundo
de este modulo.
Antes de seguir desarrollando esta estrategia, demos un breve repaso a
los elementos atener en cuenta a la hora de seleccionar una de las
cuatro estrategias cuando no se piensa implantar una estrategia CIM a
mediano o largo plazo.
Una forma sencilla de obtener una primera aproximacin seria de
utilizacin de rboles de decisiones.
La figura 49 recoge un rbol de decisin para una empresa con
actividades de fabricacin y ensamblaje, cuyo objetivo estratgico
prioritario es la reduccin del tiempo de ciclo, lo que implicara una
reduccin de inventarios en proceso o WIP.
Como puede observarse, esta tcnica basada exige el conocimiento del
objetivo estratgico prioritario y un conocimiento la ms preciso posible
de variables de fabricacin, en este caso, los tiempos de mecanizado de
196

ensamblaje y transporte/almacenaje que afectan a dicho objetivo.

Esta sencilla tcnica nos debera permitir identificar la o las estratgicas
bsicas aunque los posteriores estudios de detalle de la situacin actual
y de los costes/beneficios asignables a la automatizacin pueden dar
como resultado del abandono de la estrategia inicialmente identificada
por otra que aparezca ms provechosa a la vista de los datos obtenidos
durante el estudio.
Figura 49. rbol de decisin para la seccin de estrategias bsicas de
automatizacin de acuerdo con valores bsicos del proceso.
El rbol permite identificar rpidamente el punto de partida ms rentable para

automatizar. Debern hacerse a dems los estudios econmicos pertinentes.
28.1 Clulas flexibles de fabricacin

Volviendo a la eleccin de una estrategia de automatizacin completa de
una lnea o familia de productos, en este caso los elementos de
automatizacin que deberemos utilizar son los denominados:
FMC. Clula flexible de fabricacin/ensamblaje.

FMS. Sistema flexible de fabricacin/ensamblaje.
Estos mismos conceptos se aplicaran en el cado de tener que aplicar las

estrategias mixtas 1-3 y 2-3 del caso anterior.
La figura 50 recoge el posicionamiento de estos dos conceptos en
funcin del nmero de referencia y del volumen a fabricar de cada una
de dichas referencias.
197

Figura 50. Posicionamiento de los FMC y FMS de acuerdo con el volumen

y la variedad de piezas a fabricar
Tanto en la FMC como en FMS estn formados por un conjunto de

maquinaria automatizada, sensores y elementos de manutencin
(manipulacin y trasporte) conectados mediante una RI a un elemento
de control.
La diferencia bsica es que al FMS se le considera como una agrupacin
del FMC; por lo tanto, el elemento bsico es la clula flexible de
fabricacin o FMC.
Otra diferencia es que una FMC no suele necesitar elementos de
transporte automatizado, tipo AGV, ya que solo necesita elementos para
la manipulacin de elementos, robots o manipuladores y en casos
extremos pequeos tramos de pista de rodillos, etc., controlados
generalmente desde el PLC que atienden los censores desde el mismo
controlador de clula.
Una FMC bsica estar formada por:
Una maquina de CN.
Un robot o manipulador destinado a realizar la carga y descarga de
piezas en la maquina, as como el intercambio de herramientas y
pallets.
198

Unas zonas fijas de almacenamiento d entrada y salida para las

piezas, herramientas y pallets.
Un controlados de clula capaz de dirigir la produccin, unido al
modulo de control (SFIS), si es el caso.
A partir de aqu, se puede complicar lo que se quiera, principalmente en
cuanto a:
El nmero y tipo de mquinas de CN en funcin de la familia de
piezas a fabricar.
Un subsistema de censores y / o recogida de dato interna.
El nmero de manipuladores o robots.
Un sistema de transporte interno de piezas, herramientas y pallets.
La complejidad del sistema de entrada/salida de piezas,
herramientas y pallets.
La potencia y capacidad del controlador de clula y la complejidad
del software que utilice.
La funcionalidad de la RI.
Como puede deducirse de la figura 63, las FMC encuentran su principal
aplicacin en aquellos procesos de produccin que presentan las
siguientes caractersticas:
Los lotes de produccin son pequeos.
Los productos pertenecen a una misma familia.
Los tiempos de operacin para cada pieza son pequeos, con lo que
mejora el rendimiento de las mquinas y el ritmo de produccin.
Las FMC suelen clasificarse en :
Ensamblado.
Mecanizado.
Soldadura.
Etc.
Como se ha indicado anteriormente, el elemento de control de una FMC

puede ser un PLC u ordenador. El PLC ser el elemento de control
preferido de las FMC de ensamblado, recibiendo del ordenador o
controlador de rea el programa de ensamblaje para los manipuladores
o maquinaria especial, de acuerdo con el lote a procesar en el caso de
las FMC con CN o robots (mecanizado, soldadura, etc.), el controlador
de la clula puede ser un ordenador, del tipo PC o miniordenador, con
199

capacidad para transmitir a las mquinas y robots los programas

necesarios y de recibir los programas necesarios y de recibir las seales
provenientes de dicha maquinaria.
Como ya se ha comentado con anterioridad lo ms normal es que se
disponga de varias FMC formando un FMS, en cuyo caso las FMC suelen
de disponer de elementos individualizados de control tipo PLC o PC.
28.2 Sistemas flexibles de fabricacin

Un FMS es bsicamente un conjunto de FMC unidas mediante un
sistema AMH y que permite procesar de forma simultanea volmenes
medios de piezas o productos pertenecientes a una familia.
Familia es la forma de denominar un cierto nmero de piezas cuyas
especificaciones de proceso, dimensiones, operaciones, tiempos, etc.,
estn dentro de un cierto margen.
Los FMS son las respuestas a las tendencias, ya recogidas en anteriores
captulos, de la produccin actual:
Incremento en la diversidad de productos.

Reduccin de ciclo de vida
Aumento de la competencia.
Y a los problemas inherentes, en este nuevo escenario, de los sistemas

tradicionales de proceso por lotes:
Gran tamao del lote

Formacin de colas en ciertas reas
Infrautilizacin de recursos en otras reas.
Poca flexibilidad frente a cambios de las especificaciones.
Cuando se trabaja en un entorno funcional, generalmente menos del

10% del tiempo que un lote de piezas permanece en el taller
corresponde a tiempo de proceso siendo el resto tiempo de espera, es
decir, tiempo sin valor aadido.
Las principales ventajas de los FMS vienen precisamente por el lado de
la reduccin del tiempo de espera, lo que redundan en una reduccin del
WIP y, por lo tanto, en un beneficio econmico claro.
200

Adicionalmente, el FMS permite un gran margen de flexibilidad, lo que

resulta fundamental para poder responder adecuadamente a las
cambiantes demandas del mercado.
Desde el punto de vista CIM, un FMS es una caja negra situada en el
nivel 2A y que se extiende hasta el nivel 0.
As el ordenador del FMS normalmente un miniordenador deber
disponer de aplicaciones con la siguiente funcionalidad:
Programacin a corta plazo.
Sincronizacin de clulas.
Monitorizacin.
Seguimiento de piezas.
Seguimiento de rdenes de trabajo.
Gestin de colas en las FMC.
Gestin del AMH
Descarga de programas e instrucciones a los controladores de la
clula o envi directo de datos de alarma a las maquinas de la clula.
Libreras de programas
Monitorizacin:
- Del FMS
- De cada FMS
Recogida y consolidacin de datos
Gestin de alarmas
Control estadstico de calidad
Mantenimiento correctivo.
201


Por qu automatizar?
Posiblemente esta sea la primera pregunta que sea necesario responder
Si pretendemos convencer a la direccin de la empresa para que realice
las inversiones necesarias.
Si la direccin ya esta convencida, la pregunta sigue siendo valida,
puesto que nos va a permitir encontrar respuestas para:
Identificar las actividades que es posible automatizar

Obtener datos actuales que nos permitan justificar las inversiones
Como punto de partida se tiene la planta cuya situacin actual, en la

mayora de los casos, responder, o podr ser asimilada al modelo de
taller.
Las caractersticas que definen un taller funcional son:
El material pasa por cada grupo funcional de acuerdo con el proceso.
No es posible mecanizar el transporte interno debido a que cada
pieza tiene rutas diferentes.
Es necesario producir en grandes lotes para reducir al mnimo los
cambios de utillaje y los movimientos. Esto hace que sean necesarios
grandes inventarios.
La calidad se controla al final del lote, lo que pude generar el rechazo
de lotes completos.
Es necesario contar con mucho personal indirecto:
Planificadores
Perseguidores de piezas
Transporte
Supervisores
Etc.
Se necesita mucho espacio:
Almacenes intermedios
Transporte
202

Largos plazos de fabricacin. Entregas poco fiables:

Produccin contra almacn
Retrasos y fallos de calidad en componentes crticos
Estas caractersticas determinan los principales inconvenientes de este
tipo de produccin:
Proceso sujeto al inventario

Largos plazos de fabricacin
Movimientos del material en todas las direcciones
Elevado costo de la mano de obra indirecta
Este es el entorno en que muchas empresas quieren automatizar.

Para empezar se registra que la automatizacin no es toda la respuesta
al problema, ya que si se automatiza/informatiza un caos, se obtiene un
caos informatizado/automatizado, con lo que despus de haber invertido
mucho dinero, los beneficios serian pocos.
29.1 Racionalizacin del proceso productivo
El primer paso hacia la automatizacin ha de ser el de conseguir un
entorno de fabricacin que sea racional y por lo tanto, que favorezca la
automatizacin pretendida.
Esta afirmacin tan de sentido comn ha sido muchas veces olvidada
por grandes y pequeas empresas, y los resultados de dicho olvido
siempre han sido decepcionantes.
Como norma general, hemos de intentar racionalizar de acuerdo con el
flujo del proceso de fabricacin. La racionalizacin de la planta ha de
permitirnos llegar a una organizacin y disposicin de los elementos de
produccin que permita visualizar claramente cada uno de los
procesos bsicos que nos permitan fabricar cada uno de los productos
bsicos.
El componente bsico de esta nueva planta ser la clula de fabricacin
(figura 51), y si nuestros productos lo permiten, ser la FMC, aunque
todava no hayamos puesto nada informtico en la misma.
Aunque la representacin de la figura 51 sea en U, la clula puede
admitir cualquier configuracin adecuada a nuestros propsitos.
203

De acuerdo con la figura 51, las caractersticas principales de la clula

son:
Un nico punto de entrada de materiales.
Un nico punto de salida de materiales
Maquinaria necesaria para hacer una familia de piezas.
Control de calidad en la salida.
Fabricacin (y control) pieza a pieza.

La clula as configurada permite obtener las siguientes ventajas:
Fcil automatizacin de la manipulacin de materiales, aunque sigue
siendo posible realizarlo manualmente cuando no sea rentable o en caso
de avera.
Control de calidad pieza a pieza. Los errores se detectan antes de
completar el lote. En el caso de piezas criticas, se pueden situar
controles intermedios.
Reduccin drstica del inventario en curso. Aunque puede situarse
un buffer para el caso de averas, cambios, etc.
Figura 51. Esquema de una clula de fabricacin o FMC
A la hora de planificar una clula debemos considerar los siguientes

factores:
La clula debe operar con un tiempo de proceso igual en todas las
maquinas. Si un determinado proceso (taladro, fresado, etc.)
ocupara el doble de tiempo, deberemos colocar dos maquinas.
Necesidad de eficaz mantenimiento preventivo y correctivo.
204

Ser necesario conseguir tiempos cortos de cambio de utillaje y

herramientas.
Se deber trabajar continuamente en la eliminacin de las causas de
desajustes y problemas de calidad:
Herramientas.
Utillaje.
Material.
Condiciones ambientales. Etc.
Ser necesario que ingeniera disee para fabricar y hacer el montaje.
Los beneficios claros de esta aproximacin son:
Reduccin de personal.
Reduccin de ciclo.
Menor necesidad de espacio.
Menor WIP.
Mejor utilizacin de recursos.
Aumento de la utilizacin de maquinas.
Reduccin de costos.
El resultado final de un proceso de racionalizacin puede ser algo
parecido a la figura 52, donde ya tenemos un entorno que nos permitir
aplicar selectivamente tecnologas de automatizacin, bien sea aplicando
un sistema AMH que nos permita a un mas reducir los costos de
manutencin de los materiales. Adicionalmente, los costos para realizar
esta fase inicial de racionalizacin son pequeos ya que se limitan a una
reorganizacin fsica de la disposicin de la planta y a un esfuerzo
importante en formacin del personal y en planificacin.
Figura 52. Planta FMC como elementos bsicos de fabricacin
205

29.2 Fases de automatizacin

Teniendo en cuenta que es posible que sea necesario realizar la fase de
racionalizacin citada, a continuacin se exponen las fases mas comunes
en la automatizacin:
Fase 0: Establecimiento de objetivos
Esta fase he de generar un conjunto de objetivos de produccin
deseables por la empresa.
Esta fase inicial ha de ser liderada y realizada conjuntamente entre la
direccin general y la direccin de la planta objetivo.
Fase 1. Plan de automatizacin
Este plan debe incluir los siguientes apartados:
Objetivos.
Diseo global del sistema
Estimacin genrica de costos y ahorros previsibles.
Desarrollo inicial de ingeniera bsica por clula.
Programa de entrenamiento y perfiles de personal
Estructura organizada de diseo y seguimiento del proyecto.
Este ser el documento base de todo el proyecto y se renueva en

funcin de los resultados de cada etapa.
La utilizacin en esta fase de sistemas de simulacin nos ser de gran
utilidad tanto para valorar la bondad global del diseo como para
generar datos que nos permitan obtener cifras realistas para la
evaluacin de beneficios.
Fase 2. Plan de la clula
En esta fase se desarrolla el diseo de detalle de cada clula o
subsistema.
Se estimara el costo de la ingeniera de detalle y la valoracin de la
inversin precisa, as como su justificacin; se estimaron los plazos y
costos de implantacin.
206

Fase 3. Implantacin de clula

Se desarrollara tanto la ingeniera de detalle como la de implantacin
primero se operara en un entorno piloto y luego se pasara a produccin.
La experiencia conseguida se traducir en modificaciones en el plan de
automatizacin y el plan de clula.
En esta fase deben aparecer los primeros retornos de inversin.
Si se aprueba la continuacin, se proceder a automatizar el resto de
clulas, siguiendo las fases 2 y 3 para cada clula.
Fase 4. AMH
Una vez automatizadas las clulas se realizara un estudio de detalle de
la viabilidad de un AMH que permita la vinculacin fsica de las clulas.
Adems de la vinculacin fsica, se establecer la red de comunicacin
que permita realizar, en esta misma fase, un sistema SFIS inicial de
secuenciacin y programacin (como mnimo) de la planta.
Fase 5. Integracin del sistema.
Esta ltima fase perseguir la integracin del sistema con el nivel de
MPCS, con el CAD y con el sistema de aprovisionamiento y
almacenamiento de materiales.
La justificacin de esta fase ser la mas difcil de conseguir empleando
mtodos convencionales, pero debemos ser capaces, a estas alturas, de
valorar adecuadamente los beneficios intangibles que nos aporta esta
necesaria fase de integracin.
Los proyectos de automatizacin suelen tener una duracin de unos dos
o tres aos, lo que implica un riesgo medio de obsolencia de
tecnologas, por lo que esta posibilidad ha de considerarse, desde el
principio, articulando el diseo en mdulos que permiten un cambio no
traumtico de tecnologas.
Esta misma metodologa es aplicable si lo que se persigue es un FMS.
Los FMS son una forma magnifica para alcanzar experiencias en la
implantacin del CIM y obtener resultados que nos permitan valorar
207

adecuadamente los futuros beneficios del CIM.

En las PYMES, los FMS son el CIM, hablando de forma practica. La figura
53 recoge el desarrollo en el tiempo de cada fase, as como una
valoracin basada en un caso real, de las inversiones necesarias en cada
fase.
Figura 53. Implantacin de la automatizacin, evolucin en el tiempo y
aproximacin a los posibles costes para cada fase
208

Leccin 30. Justificacin de la automatizacin

A la hora de justificar las inversiones en automatizacin, nos
encontramos con que es generalmente posible realizar estudios ROI
(retorno de inversiones) que sean favorables, aunque nuestra
recomendacin es siempre intentar incluir y valorar beneficios no
tangibles, para ir modificando los estndares en cuento a valoracin de
inversiones que se apliquen en la empresa.
Como ya he citado anteriormente, ser en los proyectos de integracin
informtica donde sea ms difcil aplicar estudios ROI y deberemos
recurrir a una justificacin de beneficios intangibles.
La figura 54 recoge una valoracin de los beneficios obtenidos mediante
la automatizacin. Esta tabla esta elaborada con un gran numero de
datos recolectados de diferentes fuentes. Como siempre en estos casos,
su utilidad es siempre orientativa.
Figura 54. Orientacin
automatizacin
sobre
los
209
beneficios
cuantificables
de
la

En un plan de automatizacin, de acuerdo con el sector industrial en el

que opera la empresa y el tipo de automatizacin que se vaya a
implantar ser necesario buscar referencias mas concretas en casos
similares y aplicar los factores correctivos que aconseje nuestra
situacin especifica.
En general, la utilizacin de procedimientos tradicionales de evaluacin
de inversiones no implica aspectos a considerar que son diferentes,
sustancialmente, con otras inversiones. Poco a poco se va implantando
la idea de que estas tcnicas tradicionales no son capaces de determinar
todos los costos y beneficios originados en la introduccin de FMS.
La razn de lo anterior es la dificultad que existe en evaluar los efectos
econmicos de aspectos poco tangibles o intangibles relacionados con
la automatizacin flexible.
Sin embargo, cada vez se nota una mayor preocupacin de los
responsables empresariales por la consecucin de dichos beneficios
intangibles que, en definitiva, colocan a la empresa en una situacin de
ventaja competitiva importante transformando las decisiones de
inversin, dentro de esta rea de automatizacin, en acciones
estratgicas de negocio.
Algunos de estos conceptos intangibles, que en algunos casos tienen
repercusiones econmicas claras, son:
Flexibilidad
Seguridad e higiene
Calidad homognea
Capacitacin del personal
Mayor disciplina de produccin.
Por ultimo, indicar que las inversiones en FMS estn fuertemente
apoyadas tanto por la administracin espaola como por la CEE, a
travs de los programas PAUTA y ESPRIT respectivamente. Estas ayudas
se suelen concretar en subvenciones al componente de ingeniera y
crditos blandos sobre los equipos.
Indudablemente este apoyo contribuye de forma importante a mejorar
los ndices resultantes de la utilizacin de los mtodos tradicionales
mencionados y a reducir los riesgos empresariales asociados a estas
decisiones estratgicas.
210

IX Congreso de Ingeniera de Organizacin Gijn, 8 y 9 de septiembre de 2005
Propuesta de un sistema de programacin y control distribuido para sistemas de

fabricacin tipo Job Shop
Arazo Arazo, Jos Alberto 1, de Benito Martn Juan Jos 2, Sanz Angulo Pedro3, del Olmo Martnez
Ricardo4
1 Ingeniero Industrial, ETSII. de la UVA, Paseo del Cauce s/n 47011 Valladolid, arauzo@eis.uva.es
2 Dr. Ingeniero Industrial, ETSII. de la UVA, Paseo del Cauce s/n 47011 Valladolid, debenito@eis.uva.es.
3 Dr. Ingeniero Industrial, ETSII. de la UVA, Paseo del Cauce s/n 47011 Valladolid, psangulo@eis.uva.es.
4 Dr. Ingeniero Industrial, EPS. de la UBU, Avenida Santander s/n 09006 Burgos, rdelolmo@ubu.es.
RESUMEN
La incorporacin de sistemas software como sistemas de informacin en la empresa es una realidad ms que
evidente. En la actualidad muchas de las actividades se realizan mediante estos sistemas, de forma que los
flujos de informacin se automatizan e integran. El sistema productivo como subsistema empresarial que es,
tambin dispone de estas tecnologas. Sistemas informticos como los MRP, CAD, CAM, CAE automatizan e
integran ciertas actividades referentes a la fabricacin y el diseo. Aun as, existe un aspecto que hasta la
actualidad se resiste bastante a este tratamiento: la programacin y el control de operaciones en los sistemas
de fabricacin tipo Job Shop. Estos sistemas recopilaran informacin sobre las necesidades de
produccin, las caractersticas del proceso y el estado de los recursos productivos. Con todo ello debera
enviar instrucciones a los recursos para satisfacer las necesidades planificadas. La forma tradicional de
abordar este problema se ha basado en arquitecturas centralizadas, mtodo que en la prctica ha resultado
bastante infructuoso. En la actualidad se est trabajando en propuestas distribuidas. Proponemos una
propuesta de este tipo para la programacin y control de las plantas productivas tipo Job Shop.
Palabras claves: Sistema de fabricacin, direccin de operaciones, Job Shop, planificacin, programacin,
control centralizado, control distribuido, sistema multiagente.
1. Introduccin
Una de las funciones ms complicadas de los proceso de fabricacin tipo Job Shop, es el
control de planta o SFC (Shop Floor Control). Se corresponde con el conjunto de actividades que se realizan
en un sistema de fabricacin, orientadas a programar y controlar las tareas que deben ejecutar los diferentes
elementos del sistema, para cumplir con la produccin planificada. Abarca aspectos como la programacin de
operaciones a corto plazo (Scheduling), supervisin, recogida de datos, control de calidad, control de material
en curso, sincronizacin de mquinas y clulas, coordinacin del transporte, aprovisionamiento de materias
primas a las mquinas y clulas, seguimiento de lotes y de ordenes de trabajo, y mantenimiento de los equipos
de la planta.
Varias razones justifican la dificultad del SFC. En primer lugar, muchos problemas de optimizacin de la
fabricacin como la programacin, son problemas computacionalmente complejos, por lo que en muchas
ocasiones el tiempo de clculo necesario para encontrar la solucin ptima va ms all de los lmites
razonables. En segundo lugar, el Control de Planta es objeto de todo tipo de perturbaciones, que van desde
errores del modelo y desviaciones estocsticas sobre los tiempos esperados de procesamiento, hasta averas de
las mquinas. En tercer lugar, los sistemas de fabricacin tienden a estar al borde del caos. Sistemas con
condiciones iniciales idnticas pueden evolucionar hacia situaciones completamente distintas.
El SFC afecta al funcionamiento del sistema como un todo, de tal forma que mejoras relativamente pequeas
pueden dar lugar a grandes ahorros en el funcionamiento global del sistema. Una de las formas de mejorar
este funcionamiento es mediante sistemas informticos que realicen todas las funciones del SFC y las integren
con el resto de actividades del sistema productivo. En la actualidad pocos sistemas de fabricacin Job Shop
poseen tales sistemas.
La alta variedad de configuraciones Job Shop, la continua evolucin estructural de estos y la propia
dificultad del problema, hacen que sea bastante difcil el desarrollo de sistemas universales fcilmente
adaptables a las particularidades de cada planta. Ante estas dificultades se han propuesto nuevas arquitecturas
de control de planta que mejoran la adaptabilidad y flexibilidad de los sistemas SFC.
211

2. Intercambio de informacin en el SFC
Las entradas del SFC son fundamentalmente rdenes de produccin, informacin tcnica del proceso y estado
actual de la planta (figura 1). Las rdenes de produccin representan los pedidos que algn subsistema de
planificacin tctica emite a planta para que sean elaborados. Los sistemas de planificacin tctica emiten
estas rdenes con el fin de satisfacer las necesidades de produccin y dependiendo de entornos de fabricacin
pueden ser sistemas informticos como el MRP o personas experimentadas. Las rdenes de produccin
pueden contener diferentes datos pero es bastante comn que estas se compongan de la siguiente informacin:
tem (producto o componente) a fabricar, la cantidad que hay que producir y el plazo de entrega.
Para poder procesar las rdenes, el SFC deber disponer de la suficiente informacin tcnica relativa a los
procesos de fabricacin. Esta consiste fundamentalmente la descripcin de las operaciones de transformacin
y montaje necesarias para elaborar los tems, las restricciones en el orden de ejecucin de las operaciones
(relaciones de precedencia), las materias primas y los componentes necesarios. Adems, esta informacin
puede ir acompaada de aspectos adicionales, como pautas de control o normas de almacenamiento, que
dependern en todo caso del sistema de fabricacin que se est tratando.
Otro flujo de informacin que entra en el sistema SFC es la que se refiere al estado del sistema. Para
programar y controlar las actividades de los elementos de la planta, el SFC necesitara tener actualizada la
informacin referente a la situacin de los diferentes elementos que va a controlar. Esta informacin puede
incluir datos sobre la disponibilidad y estado de las mquinas, operarios, transportes, ocurrencia de averas,
falta de materia prima, etc., as como sobre los eventos que sucedan en los diferentes elementos (finalizacin
de actividades, roturas, etc.).
El sistema SFC debe procesar toda esta informacin y generar un conjunto de datos que sern enviados al
entorno. Se pueden distinguir dos tipos de salidas: las instrucciones que se envan a los elementos de la planta
y la informacin sobre el cumplimiento o no de objetivos que tiene por destino los subsistemas de
planificacin tctica. La forma de procesar esta informacin y generar las salidas est muy ligada con la
configuracin de la planta, pero en cualquier caso se realizar buscando la consecucin de los planes y el
mximo aprovechamiento de los recursos.
Figura 1. Intercambio de informacin del sistema de control de planta con el entorno.
212

3. Funciones del sistema de Control de Planta
Con el objetivo de fabricar las rdenes de produccin con costes mnimos, el SFC buscar fabricar los
productos dentro de plazo, manteniendo el menor volumen de inventarios posible y utilizando un mnimo de
recursos. La forma de realizar este cometido depende de la configuracin de la planta, en el caso ms general
debe realizar dos funciones bsicas: programacin de operaciones y control de la fabricacin en tiempo real.
3.1 Programacin de operaciones
La programacin detallada consiste en la elaboracin de un calendario donde se refleje que tareas se van a
realizar sobre los distintos pedidos, en qu momento y en qu centro de trabajo o mquina. Los programas
suele tener horizonte temporal de semanas o das y un nivel de detalle que est entre das y minutos.
Generalmente existen muchos programas posibles, pero no todos ellos conducen al cumplimiento de
objetivos. Esto hace que el establecimiento de estos calendarios tenga una marcada influencia en la eficiencia
del sistema. La dificultad de la programacin de operaciones va a depender de la configuracin del sistema de
fabricacin con el que se est trabajando, pero el caso ms complejo, que es el de fabricacin intermitente
tipo Job Shop, habr que realizar tres tareas:
Asignacin de operaciones a mquinas o centros de trabajo, indicando que operaciones se realizarn en cada
uno de ellos (asignacin).
Establecimiento de la secuencia de tareas que debe realizar las mquinas, para que en la medida de lo
posible se cumplan los plazos (secuenciacin) y se utilicen los recursos eficientemente.
Determinacin de los momentos de comienzo y finalizacin de las actividades que debe realizar cada
mquina o centro de trabajo, segn la secuenciacin del paso anterior (temporizacin o scheduling).
3.2 Control en tiempo real
El Control de la fabricacin en tiempo real supone entre otras cosas, la obtencin de informacin sobre el
estado de los elementos productivos, para poder lanzar (dispatching) o no el programa detallado de
produccin obtenido anteriormente. El programa se lanzar enviando instrucciones a los elementos
productivos. Adems se deber rastrear la evolucin de los pedidos y comprobar si se est cumpliendo o no el
programa con el fin realimentar el sistema. Dentro de las actividades del control de la fabricacin se pueden
incluir otras de menor relevancia, como informar de tiempos empleados por los elementos del sistema,
monitorizar la planta, realizar el control de calidad, calcular costes de fabricacin, etc.
4. Sistemas de control de planta distribuidos basados en agente
La propuesta que ms atencin est recibiendo por parte de los investigadores, para el desarrollo de SFC, es el
uso de arquitecturas distribuidas basadas en productos y recursos. Segn esta idea, el sistema de control debe
descomponerse en entidades interrelacionadas que se correspondan con los productos y los recursos que
aparecen en el sistema. Esta estructura adems de ser sencilla y transparente, es flexible, escalable y
fcilmente adaptable, ya que posee la misma estructura fsica del sistema [Arazo et al (2004)].
La tecnologa de agentes software aporta los mtodos y herramientas para la materializacin de estas ideas.
Las rdenes de produccin estarn representadas por agentes, que mediante negociacin con los agentes que
representan a los recursos, establecern los programas de produccin, adaptndolos en cada momento al
estado del sistema (figura 2). La cuestin que es motivo de sucesivas investigaciones radica en cmo se debe
establecer la relacin entre los diferentes agentes para lograr este cometido.
Figura 2. Sistema multiagente para el control de planta.
213

4.2 Modelos de interaccin entre agentes
A la hora de establecer las relaciones entre agentes orden y agentes recurso, las posibilidades son
numerosas. Despus de una revisin realizada sobre la literatura del tema nosotros diferenciamos claramente
dos tipos de sociedades de agentes: sistemas con agentes programadores y sistemas sin agentes
programadores. La existencia o no de este tipo de agentes marca el carcter jerrquico del sistema y por lo
tanto las relaciones entre sus componentes [Arazo et al. (2004)].
4.2.1 Sistemas con agentes programadores
Estos modelos se caracterizan por la inclusin de un agente funcional en el sistema, que
realiza la programacin de operaciones. En estos sistemas los agentes orden solicitan al agente
programador su fabricacin. Este ltimo solicita a los agentes recurso datos sobre sus capacidades y
disponibilidad, y con ellos elabora un programa de fabricacin. Segn este programa, se envan las diferentes
instrucciones a los agentes recurso para que operen.
Los sistemas de fabricacin estn sometidos a continuos imprevistos que invalidan rpidamente los programas
realizados. En algunos casos los efectos del imprevisto pueden no justificar una reprogramacin, o puede que
con pequeos ajustes realizados por los agentes recurso del sistema sea suficiente para continuar con las
actividades. Para que esto sea posible, estos agentes deben poseer cierta autonoma sobre el agente
programador. Las instrucciones de este ltimo sern solo un consejo, que en algunas ocasiones ser
conveniente seguir y en otras no.
4.2.2 Sistemas sin agentes programadores
En estos, el sistema no se estructura segn una jerarqua y el programa de actividades
emerge de la interaccin entre los agentes orden y los agentes recurso. El diseo de estas interacciones
entraa una dificultad: hay que conseguir, el cumplimiento de objetivos globales. Adems sern preferibles
aquellos esquemas que cumplan los siguientes criterios [Baker (1998)]:
Distribucin balanceada: sern preferentes aquellos mecanismos de interaccin que distribuyan las
necesidades de clculo de forma equitativa entre diferentes agentes.
Correspondencia fsica: los algoritmos que distribuyan el clculo en entidades que se correspondan con
elementos fsicos sern ms adecuados. Esto se corresponde con, la idea de descomposicin del sistema segn
ordenes y recursos. De esta forma se consigue adems, que las necesidades de clculo crezcan a la vez que el
nmero de agentes del sistema.
Crecimiento escalable: al crecer el nmero de elementos del sistema aumenta las posibilidades de
secuenciacin de las actividades, por lo que tambin aumenta las necesidades de clculo. Los algoritmos
ideales sern aquellos, en los que el crecimiento de las necesidades de clculo sea proporcional al crecimiento
del sistema, de forma que la cantidad de clculo por agente es siempre constante. Este ser un criterio de
difcil cumplimiento. Para disear esquemas de interaccin distribuidos se puede partir de los algoritmos de
programacin existentes y ver cmo se pueden adaptar estos a una computacin distribuida que cumpla con
las caractersticas anteriores. Baker evala los algoritmos respecto a esos criterios clasificndolos en tres
categoras: algoritmos de lanzamiento (dispatching), algoritmos de secuenciacin (scheduling) y algoritmos
de arrastre (pull).
Algoritmos de lanzamiento (dispatching). Consisten en un criterio de decisin mediante el cual se
selecciona una operacin, entre las que quedan por ejecutar, para ser realizada mediante un recurso
disponible. Una vez tomada la decisin, no se vuelve a reconsiderar, si no que se ejecuta la operacin,
modificndose de esta forma la disponibilidad de recursos y el conjunto de operaciones que queda por
fabricar. Los diferentes algoritmos de lanzamiento se caracterizan por el criterio de decisin utilizado para
seleccionar operacin y recurso: se puede seleccionar la operacin ms urgente, la de mayor duracin, la
mquina menos utilizada, etc. Estos algoritmos cumplen bastante bien los tres criterios de evaluacin
anteriores y adems se pueden implementar fcilmente en sistemas multi-agentes no jerrquicos.
Dependiendo del algoritmo usado se pueden seleccionar diferentes formas de implementacin, pero todas
ellas se basan en un esquema de dialogo entre agentes software conocido como contract-net protocol. O
bien los agentes producto piden ofertas a los agentes mquina, para luego seleccionar la ms adecuada, o bien
los agentes mquina solicitan trabajo a los agentes orden y as seleccionar la operacin que prefieren realizar
[Saad et al. (1996)]. Son algoritmos simples y rpidos pero tienen la desventaja de no asegurar secuencias de
fabricacin muy eficientes. Su uso est recomendado en sistemas muy dinmicos, donde los pedidos llegan de
214

forma aleatoria y la disponibilidad de las mquinas es bastante impredecible.
Algoritmos de secuenciacin (scheduling). Aunque en algunas ocasiones se usa este trmino para designar a
cualquiera de los tres tipos de algoritmos, Baker lo usa slo para referirse a aquellos mtodos de
programacin en los cuales se realiza un programa completo antes de comenzar a ejecutar ninguna operacin.
Esta forma de proceder se justifica por la conveniencia de buscar un programa de suficiente calidad antes de
comenzar a realizar operaciones. Como es bien conocido, realizar programas ptimos es un problema en NP
Completo, por lo que en muchas ocasiones es inviable y se recurre a mtodos que obtienen programas de
razonable calidad, pero sin asegurar el ptimo. Existen tantos algoritmos de secuenciacin como mtodos de
optimizacin combinatoria. Dentro de estos algoritmos se tiene algunos que buscan el ptimo (programacin
matemtica, bsqueda combinatoria, etc.) y otros que encuentran soluciones aceptables aunque no tiene por
qu ser ptimas (mtodos heursticos, meta-heursticos, relajacin lagrangiana, etc.). La mayora de estos
mtodos son de difcil implementacin en sistemas multi-agentes no jerrquicos, ya que por lo general es
necesario disponer de un conocimiento completo del problema para poder buscar la solucin e ir mejorndola.
Sin embargo algunos mtodos muy prometedores han sido propuestos en ciertos trabajos, para implementar
mecanismos de negociacin entre productos y recursos en sistemas multi-agentes. Entre estos destacan, los
mtodos de relajacin lagrangiana en los que la secuencia de fabricacin emerge como resultado de un
proceso de negociacin entre productos y recursos [Kaskavelis et al. (1998)].
Algoritmos de arrastre (pull). Estos mtodos se basan en un sistema de arrastre de inventarios. Los pedidos
solo son comunicados al centro de trabajos que realiza la ltima operacin del producto y este comunica sus
necesidades de materiales a los centros de trabajo que le suministran piezas. Estos centros de trabajo hacen lo
mismo con los centros de trabajo que le preceden. Continuando con este proceso, las necesidades de
produccin se trasladan desde el ltimo centro de trabajo hasta el almacn de materias primas. Este mtodo,
implementado mediante un sistema de informacin basado en tarjetas llamado Kanban, es la base de la
programacin de tareas en los sistemas JIT (Just In Time). Su inconveniente est en que fue ideado para
funcionar en un sistema productivo de caractersticas determinada, por lo que no se adapta muy bien a todo
tipo de configuraciones Job-Shop ni a sistemas fabricacin flexibles o giles.
5 Esquema de interaccin propuesto
Nuestra propuesta de interaccin se basa en la superposicin de dos mecanismos. Uno de ellos se basa en el
Contract-Net Protocol mediante el cual las ordenes acuerdan con las mquinas la realizacin de trabajos. El
otro es un mecanismo de negociacin basado en precios, por el cual se establecen unos precios de mercado,
para el uso de los recursos en diferentes momentos. Estos dos mecanismos se influirn mutuamente. Por un
lado los acuerdos logrados mediante el Contract-Net Protocol modifican las necesidades de trabajos y la
disponibilidad de recursos con los que negocian las rdenes y mquinas en el mecanismo de mercado. Por
otro lado los precios logrados en el mecanismo de mercado influyen en los acuerdos que se realizan mediante
el Contract-Net Protocol.
En la figura 3 se puede observar cmo se realiza el Contract-Net Protocol entre rdenes y mquinas
(suponiendo que las mquinas son los nicos recursos). Las ordenes (orden 1 y orden 2) solicitan a las
mquinas ofertas para la realizacin de una operacin (cfp). La operacin se selecciona de entre todas
aquellas que no estn programadas y que segn las relaciones de precedencia se pueden programar. Las
mquinas en funcin de su disponibilidad que es consecuencia de los acuerdos ya realizados (Plan de
mquina) envan una propuesta a las ordenes (proposal) o se rechaza la peticin (refuse). Si la propuesta de la
mquina es aceptable para la orden esta la aceptar (acept-proposal) y modificar su estado aadiendo la
operacin acordada al conjunto de operaciones programadas. Cuando la mquina recibe la notificacin de
aceptacin aadir este nuevo acuerdo a su programa de operaciones.
La cuestin que surge al implementar este mecanismo es como toman los agentes las diferentes decisiones
implicadas en el proceso (Qu peticin de oferta debe atender la mquina?, Cmo acepta o rechaza cada
orden la propuestas de las mquinas?, Etc.). Lo ms comn es tomar estas decisiones en base a criterios
basados en reglas de lanzamiento (seleccionar la orden ms urgente, la mquina ms libre, etc.). El problema
es que estos criterios no tienen en cuenta el efecto de las decisiones en la evolucin futura del sistema, ni el
posible estado futuro afecta a la toma de decisiones. Como consecuencia esta forma de proceder no consigue
secuencias de fabricacin muy eficientes.
215

Figura 3. Implementacin del Contract-Net Protocol.
Para mejorar este aspecto nosotros hemos introducido un segundo nivel de interaccin, paralelo al anterior y
que determina unos precios de mercado para los recursos en el futuro. A estos precios de mercado se llega
segn un esquema de negociacin basado en las tcnicas de optimizacin de relajacin lagrangiana
[Kaskavelis et al. (1998)], de forma que los precios de un recurso en un momento dado del futuro, sern
mayores cuanto mayor sea la necesidad de ese recurso en ese momento por parte de las rdenes. Los precios
obtenidos mediante este procedimiento, ofrecen a los agentes una informacin adicional sobre la relacin
entre disponibilidad de recursos y necesidad de su uso en el futuro. Dicha informacin ser muy til para
tomar las decisiones implcitas en el Contract-Net Protocol.
6 Conclusiones
Revisando la literatura del uso de la tecnologas multi-agente para el desarrollo de sistemas de control de
planta distribuidos, se aprecian aspectos comunes en los que todos los investigadores coinciden y aspectos en
los que las propuestas siguen apareciendo aun en el momento actual. Los primeros se refieren a los agentes
que deben existir en el sistema. Agentes que representen a productos y recursos, coexisten en algunas
ocasiones con agentes funcionales que coordinan o aaden funciones al sistema.
En lo que no coinciden los investigadores es en cmo deben ser las interrelaciones entre estos agentes.
Cuestiones como Es necesario una programacin jerrquica?, Qu autonoma deben poseer los agentes
mquina?, Cmo deben interaccionar los agentes producto con los agentes mquina para que emerja una
secuencia de fabricacin eficiente?, siguen abiertas y son objetivo de sucesivas investigaciones.
Nosotros proponemos dos mecanismos de negociacin que se superponen, influyendo el
resultado del uno en el comportamiento del otro. Un mecanismo basado en el Contract-net Protocol
asegura la correcta coordinacin entre elementos, as como una respuesta inmediata a cualquier evento
inesperado. Simultneamente un mecanismo paralelo de negociacin basada en precios aporta informacin al
agente, sobre necesidad de los recursos limitados.
Esta informacin es utilizada para tomar las decisiones en las diferentes etapas del Contractnet Protocol de
forma que sea ms eficiente el uso de los recursos.
Referencias
Arazo J.A, De Benito J.J, Sanz. P., Del Olmo R, (2004), Situacin Actual y Expectativas de los Sistemas de Fabricacin
Basados en Agentes, VIII Congreso de Ingeniera de Organizacin Leganes, 9-10, Septiembre 200.
Baker A.D. (1998),. A Survey of Factory Control Algorithms which Can be Implemented in a Multi-Agent Heterarchy,
Journal of Manufacturing Systems, Vol. 17, No. 4, 1998, pp. 297- 320.
Saad A., Kawamura K., Biswas G. (1996) Performance Evaluatin of Contract Net-Based Heterarchical Scheduling for
Flaxible Manufacturing Systems, Intelligent Autonomous and Soft Computing, 3(3), pp 229-248.
Kaskavelis C.A., Caramanis M.C., (1998) Eficient Lagrangian relaxation algorithms for industry size job-shop
scheduling problems. IIE Transactions, Vol 30, pp 1085-1097
216


significativo.
1. Argumente las razones por las que se considera la
ingeniera
representa el cerebro creativo de la empresa en un entorno CIM.
2. Cules son los sistemas de informacin que se utilizan en el proceso
lgico de desarrollo de un producto por la funcin de ingeniera.
Establezca la relacin con cada paso del proceso. (Sugerencia: realizar
un grfico)
3. Describa en qu consiste la fabricabilidad de un producto.
4. En qu consiste y cul es la funcin principal de los
servidores.
serves o
5. Cules son las caractersticas de una celular de fabricacin y el

conjunto de ellas que pueden conformar?
6. Se puede considerar un sistema de gestin y control de informacin
independiente del sistema CAD/CAM. Estos sistemas suelen estar
desarrollados basndose en herramientas estndar como bases de
datos, etc., y permiten integrar, a travs del flujo de informacin, el
CAD/CAM como una aplicacin ms en el conjunto de aplicaciones de
ingeniera.
7. El objetivo global de un sistema integrado de ingeniera, ser el de
generar, almacenar y gestionar toda la informacin relacionada con el
proceso de ingeniera, proporcionando en cada fase las herramientas de
ayuda necesarias.
8. En el Diseo Asistido por Ordenador Mecnico un sistema 2D aporta,
sobre los 3D, la posibilidad de indicar la coordenada Z de todos los
elementos bsicos antes citados y la posibilidad de crear
217

automticamente figuras geomtricas volumtricas (cubos, cilindros,

conos, esferas
Seleccione la(s) opcin(es) ms acertada en los siguientes
planteamientos
9. Es el medio ms potente y conveniente en resolver los problemas de
comunicacin hombre/mquina en un amplio nmero de entornos de
aplicacin, ya que el sentido de la vista es el canal de asimilacin de
informacin ms eficaz de los que posee el ser humano.
A. Sistemas informticos
B. Ingeniera en paralelo
C. La informtica grfica
D. Circuitos integrados
10. Se entiende por el conjunto de herramientas informticas que
proporcionan soporte durante todo el proceso de diseo bien sea un
sistema electrnico, una placa de circuito impreso (PCB) o un CI.
A. IP
B. MCAE
C. FEM/FEA
D. ECAE
11. Los grupos que componen el sistema grfico son:
A. Perifricos de entrada
B. Hardware grfico
C. Plotters
D. El ordenador
12. Bsicamente es el conjunto de tcnicas asistidas por ordenador que
utilizan los departamentos de mtodos
y/o los de ingeniera de
producto en las empresas.
A. CAD
B. CAM
C. PLC
D. CN
218


Press EB 31339-42-88. 1988
Decaer 1973.
Allen & Hamilton.
are
we
now?
F:
E:
Gore,

especializada
http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/174.pdf
http://descargas.alecop.es/web_alecop/catalogosPDF/cast/Iberia/X_Areas/Regulacion
%202009.pdf
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.vx.com/gallery/images/vx7_
pr04a.jpg&imgrefurl=http://www.vx.com/VX_Machinist.cfm%3Fcatid%3D4&usg=__dc
uKeGjoOq4SS-
219

QjAfLxPXFIgwY=&h=459&w=573&sz=69&hl=es&start=138&itbs=1&tbnid=c73qDPK_2
dez2M:&tbnh=107&tbnw=134&prev=/images%3Fq%3Dinterfaces%2Bcon%2BIGES%
2BCAD,%2Bcontrol%2Bnumerico%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Des%26sa%
3DN%26start%3D120
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.shoemaster.co.uk/products/e
sprite_screenshot.jpg&imgrefurl=http://www.vagos.es/showthread.php%3Fp%3D5638
827&usg=__S0LbROiN2LxQfdnWMTOf7NyDGPU=&h=480&w=600&sz=63&hl=es&start
=4&itbs=1&tbnid=bbfp24Z4eEB7VM:&tbnh=108&tbnw=135&prev=/images%3Fq%3D
CAD%2Bdise%25C3%25B1o%2Bgrafico%2Bcalzado%26gbv%3D2%26hl%3Des%26sa
%3DG
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://wwwcdr.stanford.edu/ProcessLink/papers/complex-CPMPERT.gif&imgrefurl=http://cdr.stanford.edu/ProcessLink/papers/whitedpm.html&usg=__n_XMMmIebzqPU79OFS1ELjXq0QQ=&h=319&w=696&sz=42&hl=es
&start=6&itbs=1&tbnid=DENtZN05_y9CMM:&tbnh=64&tbnw=139&prev=/images%3F
q%3Dpert%2Bcpm%26gbv%3D2%26hl%3Des%26sa%3DG
http://www.directindustry.es/fabricante-industrial/cromatografo-fase-supercritica-sfc80913.html
_YUrBns&hl=es&ei=bctsShttp://www.monografias.com/trabajos75/direccion-estrategicatelecomunicaciones/image006.gif
http://www.controlp.com/productos.asp?id=5573&IVA=SI
220

Unidad 3. PLANIFICACIN DEL CIM

Captulo 7. CIM. Metodologa y estructura
Leccin 31. CIM. Como empezar
Leccin 32. Metodologa del CIM de Boonz Allen & Hamilton
Captulo 8. CIM. La planificacin
Leccin 36. Planificacin y arquitectura del CIM
Captulo 9. Justificacin del CIM
221
221
222
223
225
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269
270
273
275

CAPTULO 7. CIM. METODOLOGA Y ESTRUCTURA
Introduccin
Analizando cada una de las lecciones anteriores se puede concluir que

implantacin de una estrategia CIM no es una tarea ni sencilla, ni a
corto plazo. El primer axioma bsico para la planificacin del CIM es: El
CIM debe planificarse top down (de arriba hacia abajo) e implantarse
bottom up (de abajo hacia arriba).
Hay diversos procedimientos para describir el camino hacia el CIM,
entre ellas estn dos maneras que resultan muy completas como son:
Metodologa CIM de Booz Allen & Hamilton y la Metodologa del
Internacional Management Institute (IMI), en ambas se inicia con el
compromiso y comprensin de la alta direccin. Para el proceso de
transicin, determinando adems las etapas bsicas de la metodologa
CIM.
El factor humano es un primordial en todo proceso y ante todo para la
estructuracin del CIM. Esto se puede lograr a travs del Comit y el
Grupo de Trabajo del CIM.
222

Leccin 31. CIM, Cmo empezar?

Es preciso disponer de una metodologa o mapa de carreteras (roadmap) que proporcione:
Una visin clara del camino a seguir para alcanzar los objetivos.
Un conjunto bsico de pasos a realizar, aceptado por toda la
empresa y que proporcione la suficiente flexibilidad para adaptarse a las
condiciones cambiantes del entorno.
Es pertinente considerar que el CIM ya lleva algunos aos siendo el
objetivo de multitud de artculos, conferencias, investigaciones, etc.
Adems el CIM es un negocio para: casas de integracin, consultores,
vendedores de equipos, ordenadores, aplicaciones, etc., por lo tanto, no
nos faltan librillos que indican los pasos bsicos a seguir. Por tanto, la
intencin no es proporcionar una nueva receta, sino estudiar una serie
de pasos bsicos, ampliamente aceptados tras pasar revista a dos
metodologas que renen desde el punto de vista del autor, las distintas
propuestas, probadas para contestar la pregunta: Cmo empezar con
el CIM?
El primer axioma bsico del CIM es el siguiente:
El CIM debe planificarse top down ( de arriba hacia abajo) e
implantarse bottom up (de abajo hacia arriba).
El desarrollo de este libro ha intentado ajustarse a este dicho, sin autor
conocido.
Para poder planificar top-down son necesarios los siguientes
previos:
pasos
Obtener el compromiso de la direccin. Este paso va ms all de una

aprobacin de fondos o de presupuesto para equipo, ordenadores, etc.
Este paso ha de perseguir que la direccin:
Asuma el reto de investigar, empujar e implementar el CIM.
Establezca los objetivos estratgicos y de productividad de la
empresa.
223

Ponga en marcha rpidamente programas de entrenamiento y

educacin para que todo el personal de la planta utilice herramientas y
tcnicas consistentes.
Delegue autoridad de manera ms interactiva. Cada trabajador y
cada funcin han de estar dispuestos para asumir la responsabilidad de
las situaciones o eventos que ocurran en su esfera de influencia.
Deben estar preparados para hacer en lugar de esperar a que les
digan lo que hacer.
Adoptar una perspectiva a largo plazo para justificar las inversiones
en CIM.
Reforzar el nfasis en la funcin de fabricacin como factor crtico
de xito de la empresa.
Incrementar la coordinacin entre reas funcionales proporcionando
una perspectiva de planificacin empresarial y animando la demanda de
sistemas CIM desde las funciones.
A continuacin se registran dos maneras que resultan ms completas.
224

Leccin 32. Metodologa CIM de Booz Allen & Hamilton

Esta metodologa describe el siguiente camino hacia el CIM:
Aplicar una estrategia progresiva de automatizacin, como la
representada en la figura 55, que consiste en ir avanzando paso a paso
a travs de las siguientes etapas de automatizacin:
Clulas. Racionalizar la planta.
Islas de automatizacin. Aplicar automatizacin y sistemas de
control a las clulas.
Integracin de islas en FMS.
Integracin de planta. Coordinacin de FMS, implantacin de AMH.
Unin del CAD/CAM y la planta.
Integracin de los MPCS.
Figura 55. Concepto de automatizacin progresiva de BAH
Abordar cada etapa de esta estrategia progresiva dentro de un marco

definido por nueve pasos bsicos (figura 55) que conforman la
metodologa CIM de BAH.
Estrategia de negocio. Justificacin de la etapa a realizar dentro de la
estrategia de negocio.
Estrategia de fabricacin. La etapa a realizar ha de contribuir a la
implantacin de la estrategia de fabricacin.
225

Establecer un anlisis base del estado y rendimiento de las

operaciones actuales. Este anlisis permitir obtener informacin bsica
para la justificacin de cada etapa.
Identificacin de oportunidades de mejora y valoracin de
tecnologas utilizadas.
Formulacin de un programa maestro CIM que cubra:
Automatizacin de la fbrica fsica.
Aplicacin de herramientas informticas.
Integracin.
Justificacin econmica. Segn:

Evaluacin de la inversin necesaria en cada etapa.
Expectativas de beneficios.
Anlisis ROI.
Aplicacin de los fundamentos del negocio. Este paso ha de servir

como elemento de balanceo ante justificaciones econmicas no
demasiado claras.

Implantacin y entrenamiento.
Auditoria de beneficios y lecciones aprendidas.
Figura 56. Metodologa CIM de BAH.
226

Se observa en la figura 56,

realimentacin:
que el modelo tiene dos lneas de
Realimentacin del paso auditoria hacia las etapas justificacin

econmica, del plan maestro del CIM y estado actual.
Realimentacin del entorno hacia la etapa estrategia de negocio.
Esta realimentacin ha de realizarse cada ao y puede generar
modificaciones en las etapas: estrategia de fabricacin, plan maestro
de CIM y justificacin econmica.
Habr que empezar cuanto antes, ya que las empresas que se muevan
ms rpidamente sern capaces de conseguir ventajas competitivas
sobre aquellas que no lo hagan.
La planificacin hacia el CIM es un proceso de evolucin, que debe ser
continuamente revisado a la luz del cambio tecnolgico y debe ser
diseado para producir beneficios a lo largo de todo el camino. Esta
aproximacin incremental hacia el CIM permitir:
Distribuir las inversiones a lo largo del tiempo y obtener beneficios
durante el proceso.
Conforme aumenta la experiencia, disminuir la dificultad en la
justificacin econmica de las etapas.
La propuesta de BAH para la planificacin hacia el CIM corresponde al
modelo:
Simplificar
Automatizar
Integrar
El cual se considera, es el adecuado. En conjunto, la metodologa de
BAH es muy completa y cubre realmente todos los puntos a tener en
cuenta, excepto uno muy importante, el humano y organizativo que no
se considera para nada en el marco de la figura 56.
Posiblemente entre las etapas estrategia de fabricacin y estado
actual, se deber incluir un paso de estrategia de recursos humanos
que contemplara:
Impacto en la organizacin
Mapa de Skills (habilidades)
Sistema de recompensas
Plan maestro de entrenamiento no tcnico
227


(IMI)
Se propuso en 1985 dicha metodologa (figura 57) que establece los
pasos siguientes:
Paso 1. Asegurar que existe una determinacin fuerte a ir hacia el
CIM en la empresa y que existe una comprensin clara, a nivel de la
direccin, de lo que es el CIM y lo que implica el proceso de transicin.
Paso 2. Conseguir el total compromiso, participacin e incentivos de
la direccin. El establecimiento de nuevos incentivos se ha revelado
como un arma eficaz para combatir o minimizar los conflictos de inters
que pueden aparecer entre las distintas funciones en la transicin hacia
el CIM.
PASO 3. Seleccionar e involucrar a las personas adecuadas; crear un
equipo de choque (task force).
El equipo de choque deber estar formado por personal clave de todas
las funciones.
Paso 4. Anlisis del estado actual de la empresa desde las
perspectivas:
De resultados
Estratgica
Competitiva
Flujos de informacin
Costos
Paso 5. Visin de gua. Respuesta a la pregunta: Qu queremos
ser dentro de 10-15 aos?
Fabricacin integrada por ordenador (CIM)
Este punto deber aportar elementos cualitativos respecto a:
Necesidades a cubrir en 10-15 aos.
Localizacin de las necesidades a cubrir.
Mtodo para cubrir las necesidades.
Interrelaciones posibles (con otros negocios de la empresa, con
clientes y proveedores).
228


Fuentes de materias primas

Estructura del capital.
Estructura y distribucin de activos.
Estructura de ingresos.
Estructura organizativa.
Estilo de direccin.
Paso 6. Plan estratgico a largo plazo. Deber realizarse tanto desde

la perspectiva del negocio como desde las perspectivas de las
tecnologas CIM aplicables.
Por ltimo, deber realizarse la
incorporacin del CIM a las estrategias del negocio (figura 57).
Figura 57. Incorporacin del CIM a las estrategias de negocios
El modelo muestra un proceso tpico de planificacin estratgica con

una extensin hacia el rea de fabricacin que se concreta alrededor de
una estrategia CIM.
Este proceso ha de hacerse de arriba hacia abajo (top-down)
utilizando la planificacin estratgica que aportara las siguientes
ventajas:
Evita inconsistencias entre sistemas, reas funcionales, objetivos

corporativos y estrategia competitiva.
Permite la flexibilidad necesaria para crecer, adoptar tecnologas

cambiantes y aprender.
Facilita la integracin.
Proporciona un sistema consistente de control y medida.
229

El punto final de este paso ser establecer, segn el anlisis del estado
actual, la visin gua y el plan a largo plazo con los estndares de
automatizacin de la empresa.
Paso 7. Transicin pas a paso. La construccin de un sistema CIM
ha de realizarse de abajo hacia arriba(bottom-up) mediante:
Una transicin modular pas a paso.
Incrementando la penetracin.
Incrementando la integracin.
Las razones para esta tctica son:
- Distribucin de las inversiones en el tiempo y realizacin de
beneficios por el camino.
- Aprovechamiento de la evolucin tecnolgica sin poner en peligro la
integracin.
- Mejor control y gestin del proceso.
- Desarrollo de know how interno.
Al abordar esta fase se deben aplicar algunas normas practicas, tales
como:
Detectar cuellos de botella en la fbrica. Atacar primero aquellos
cuya solucin contribuya en mayor proporcin al rendimiento global.

Aplicar los estndares de la compaa con disciplina.
Paso 8. Impacto en la organizacin. Nunca debemos olvidar que el

xito en la construccin del CIM no depende nicamente de las
maquinas, sino que depende EN GRAN MEDIDA de las personas.
Este proceso de planificacin CIM del IMI es interactivo y debe ser
actualizado y revisado de acuerdo con las lneas de realimentacin que
recoge la figura 57.
Se observa que existe un amplio nmero de similitudes entre esta
metodologa del IMI y la estudiada anteriormente.
Puntos dbiles de esta metodologa CIM del IMI son la falta de
referencia a la justificacin econmica y en general, el contenido mas
generalista, menos detallado, de la misma, aunque cubre perfectamente
la gran mayora de puntos crticos del proceso y aporta un buen numero
de interesantes sugerencias.
230

Un punto o constante que no est recogido en las metodologas

expuestas es que, sobre todo en las grandes empresas, adems del
grupo de choque CIM, se suelen crear centros tecnolgicos CIM que
cumplen la doble funcin de banco de pruebas y concentracin de
expertos para soportar los esfuerzos CIM de las diferentes divisiones y
filiales de la empresa.
Evidentemente, esta opcin no resulta viable en las PYMES que pueden
buscar apoyo en centros oficiales como los centros CAD/CAM de la red
REDINSER, que suplen parcialmente la no existencia de centros CIM en
Espaa.
Otra opcin, practicada por PYMES sectoriales en el pas vasco y
Catalua, es la financiacin conjunta de centros de I + D en CIM cuyos
desarrollos estn disponibles para todos los socios del consorcio.
231


Como conclusin de las metodologas estudiadas tenemos los siguientes
pasos bsicos o etapas en el camino hacia el CIM:
Comenzar con un Plan de Negocio para definir el papel estratgico de
la funcin de fabricacin.
Desarrollar una estrategia clara de fabricacin que identifique lo que
la empresa debe controlar en cuanto a tecnologas para conseguir los
objetivos del negocio.
Adoptar una perspectiva a largo plazo en el desarrollo de una visin
CIM de la empresa y en la planificacin y justificacin de programas o
proyectos especficos.
Establecer procedimientos de gestiona de proyectos efectivos y
basados en objetivos cuantificables y realistas.
232


A continuacin vamos a revisar los conceptos bsicos que debern
tenerse en cuenta para crear la estructura u organizacin que deber
disear, planificar e implantar el CIM.
Bsicamente necesitamos dos grupos de trabajo:
Comit CIM (CC).
Grupo de trabajo CIM (GTC).
A continuacin vamos a describir la estructura y cometidos de estos.
35.1 El comit CIM
El CC es un grupo de ejecutivos de alto nivel de la empresa que deben
establecer la direccin y proporcionar el entorno para el desarrollo e
implantacin del CIM desde una perspectiva corporativa.
Aunque el nfasis y funciones del CC pueden cambiar a lo largo de la
vida del proyecto CIM, el CC tiene dos tipos de funciones bsicas:
Liderazgo
Gestiona
Eventualmente puede ser posible delegar algunas de las funciones de
gestin pero no se debe, en ningn caso, delegar las funciones de
liderazgo o el CIM no tendr xito.
Las responsabilidades especficas del CC son:
Encadenado de estrategias. El CC debe asegurar que existe una
estrategia de negocio y otra de fabricacin, y que son consistentes.
La estrategia de fabricacin debe conducir la estrategia CIM, muestra la
figura 7, que ser desarrollada y aprobada por el CC.
La estrategia CIM identifica los FCE (factores crticos de xito) y los tipos
de sistemas necesarios para soportar la estrategia de fabricacin.
Por ltimo el CC debe asegurar que la estrategia de sistemas de
informacin y el plan de sistemas que la desarrolle son consistentes con
233

la estrategia CIM.
Venta interna. El CC debe ser la locomotora de la introduccin del CIM
en la empresa, especialmente en las fases iniciales.
Aqu es imprescindible el liderazgo del CC, ya que el CIM implica un
cambio importante en la forma de hacer negocios y solo la direccin de
las empresas puede superar la inercia organizativa.
El trabajo en este aspecto debe comenzar antes de que se realice el
encadenado de las estrategias.
Gestin del CIM. Las principales actividades relacionadas con la
gestin del CIM y que debern ser responsabilidad del CC son:
Desarrollo/revisin del marco CIM
Establecer prioridades
Seleccin de proyectos
Direccin de proyectos y auditoria de pos implantacin.
Cada empresa debe desarrollar un marco de referencia que, apoyndose
en los FCE y estrategias de CIM permita identificar los sistemas e
interfaces necesarios para soportar dichas estrategias. El CC deber
recibir revisiones actualizadas del marco de CIM del GTC.
Este marco no es una fase de diseo, o anlisis funcional, con lo que la
informacin
sobre los sistemas presentes en este marco ser
informacin de tipo conceptual.
Una vez se haya desarrollado el marco de CIM y encadenado el resto de
las estrategias, ser mucho mas sencillo comunicar a la organizacin
hacia donde ser la evolucin y que tipo de cambios sern necesarios.
Otra responsabilidad del CC, dependiendo de la empresa, puede ser la
de establecer las prioridades en la consecucin de los objetivos de
negocio. Esas prioridades debern identificar que reas del marco CIM
han de ser atacadas en primer lugar.
Respecto a la involucracin en la seleccin y gestin de proyectos, el CC
normalmente deber mantener un frreo control sobre los proyectos con
inversiones elevadas y sobre aquellos proyectos de baja inversin pero
importantes desde un punto de vista estratgico.
Respecto al resto de proyectos, el CC deber asegurar que existen y
234

funcionan los procesos adecuados de seleccin, control y gestin de

proyectos.
La misma regla se aplicara en el caso de las actividades del CC en el
rea de auditoria de post implantacin.
Por las responsabilidades descritas se comprende que los miembros del
CC debern ser los directivos de ms alto rango de la empresa.
Como mnimo el CC deber estar formado por:
El Director General.
Los Directores de:
Ingeniera
Fabricacin
Ventas
Financiero
Sistemas de informacin
El CIM manager
El CC deber mantener reuniones regulares y su responsabilidad ltima
ser asegurar y patrocinar la existencia de canales de comunicacin
hacia el resto de la organizacin sobre los avances y planes del CIM.
35.2 Grupo de trabajo CIM
El GTC es el grupo de segundo nivel en la estructura CIM y estar
formado por personas pertenecientes a todas las funciones de la
organizacin.
Como grupo, el GTC debe tener un perfecto conocimiento de los
procesos de la empresa, as como de los problemas crticos actuales.
Los componentes sern personas de mente abierta y motivados por el
cambio y la mejora. De hecho, es posible que algunos, sino todos, de los
campeones iniciales del CIM de la empresa pertenezcan al GTC.
Aunque hay empresas donde la pertenencia al GTC es a tiempo parcial,
nuestra recomendacin es crear un ncleo con dedicacin total.
Las principales responsabilidades del GTC son:
Ayuda al CC en el refinado de la estrategia CIM. Definicin y
revisin del marco CIM.
Gestin de la mayora de los proyectos CIM sobre todo de los
multifuncionales, es decir, de aquellos proyectos que impliquen a mas
235

de una funcin.
Participacin o consultara en proyectos CIM de cada funcin.
Un aspecto vital es el entrenamiento de los componentes del GTC.
Por un lado tendremos el entrenamiento tcnico:
Estrategia corporativa
Control y gestin de proyectos
Tecnologas CIM
Informtica bsica
Y por otro tendremos el entrenamiento no tcnico, vital para el tipo de

trabajo del grupo.
Al menos, los miembros del GTC debern recibir entrenamiento en:
Comunicacin escrita
Presentaciones
Procesos de trabajo en grupo
Gestin del cambio y la innovacin.
La adquisicin de este tipo de habilidades por los miembros del GTC es

importantsima, ya que ellos sern los embajadores del CIM en la
empresa y el factor detonante del cambio de actitudes que deben darse
en el personal de la empresa.
Una figura a resaltar dentro del GTC es el responsable del grupo o CIM
manager. Generalmente esta persona ha de conjugar una amplia
variedad de habilidades y conocimientos.
Suele ser corriente que el CIM manager sea una persona de la empresa
con reconocido prestigio, aunque tambin puede ser una persona del
exterior que aporte ideas nuevas y no este condicionado de partida por
situaciones anteriores.
Como ya se ha indicado, el CIM manager es miembro activo de los dos
grupos CIM, el CC y el GTC, lo que le convierte en el nexo de unin
entre la planificacin y la implantacin.
Normalmente suele estar situado en la organizacin informando
directamente al director general y dispone de un amplio margen de
actuacin y autoridad de cara a su trabajo.
236

CAPTULO 8. CIM. PLANIFICACIN
Introduccin
En toda organizacin que busque ser eficiente la funcin bsica de

planeacin es la ms importante porque permite visionar los objetivos
que la empresa desea lograr en el corto, mediano y largo plazo, por ello
es relevante la consolidacin del plan maestro CIM.
La planificacin por etapas en las PYMES se simplifica, ya que se le
sugiere la tendencia a estandarizar un nmero mnimo de proveedores
de sistemas informticos, un nico proveedor de PLC, etc.
La seleccin de proyectos en todas las reas de la empresa se ha
realizado un contexto muy limitado. Por lo general, si se tiene un
proyecto aislado cuyos beneficios superen los costos, si hay recursos y
usuario(s) dispuestos a pagar que se lleve a cabo, entonces el proyecto
tiene se programa y ejecuta.
Todos los proyectos llevan inherentes riesgos los cuales deben ser
analizados para pasar a la seleccin del ms conveniente y que genere
ciertos beneficios.
Una de las principales barreras u obstculos que se presentan es la
compatibilidad, problemtica que se registro en el desarrollo de los
captulos y lo mas importante, se le dedica investigacin y estudio por
parte de la industria.
Es clave la seleccin y priorizacin (globalizada) de los proyectos CIM,
realizada a partir de los aportes realizados a la consecucin de los FCE y
al riesgo al que estn expuestos.
237

Leccin 36. Planificacin y Arquitectura del CIM

36.1 Planificacin del CIM
Como ha quedado reflejado anteriormente, desde un punto de vista
tcnico, el elemento central de la mayora de las metodologas CIM es la
obtencin del plan maestro CIM.
Por otra parte, la implantacin de una estrategia CIM es un proceso
largo, lo que implica un alto riesgo respecto a la posible obsolescencia
de las tecnologas a utilizar.
Teniendo en cuenta este riesgo, parece lgico pensar que la fase de
planificacin del CIM ha de proporcionar un diseo de la estrategia
(sistemas humanos, de informacin y sistemas fsicos) lo ms inmune
posible a los cambios tecnolgicos, garantizados as:
La utilizacin en cada momento del tiempo de la tecnologa mas
adecuada.
La integracin final de todos los componentes independientemente
del momento y tecnologa utilizados en su implantacin.
Desgraciadamente esta situacin ideal se ve amenazada por la
incompatibilidad fsica y lgica existente actualmente en el mercado.
Aunque la incompatibilidad esta en vas de solucin gracias al esfuerzo
estandarizados de proveedores, usuarios y organismos oficiales, todava
quedan aos para alcanzar la compatibilidad necesaria para abordar,
con un100% de seguridad frente a la obsolescencia, un proyecto del
alcance del CIM.
36.2 Arquitectura del CIM
La nica forma de minimizar estos problemas (largo plazo, efectividad
de uso de las tecnologas, integracin final e incompatibilidad actual) es
adoptar un enfoque arquitectnico en la planificacin del CIM. Es decir
definir una arquitectura CIM segn un marco o modelo de referencia que
refleje nuestro futuro entorno CIM.
Dado que se utiliza los conceptos modelo y arquitectura se registrar
238

en primer lugar su definicin.

Modelo. Es una representacin simplificada de un sistema o
estructura compleja y recoge las funciones esenciales, su contenido y
los lmites entre los elementos del sistema.
Arquitectura. Es el resultado final del proceso de evolucin desde el
modelo a la definicin detallada de las relaciones, disposicin y
conexin de las funciones o elementos individuales esquematizados en
dicho modelo.
Desde un punto de vista funcional, en el caso del CIM, el modelo definir
las interrelaciones entre las distintas actividades que se realizan en un
entorno de fabricacin.
Tcnicamente el modelo cubrir los requisitos para interconectar los
distintos mecanismos (fsicos o lgicos) utilizados para implementar
dichas actividades.
La arquitectura es independiente de las tecnologas y consistir en un
conjunto de principios de funcionamiento, estndares y reglas de
diseo, conexin, integracin, etc.
Por lo tanto, deber ser posible realizar mltiples implantaciones de una
arquitectura.
Un ejemplo de arquitectura es la de comunicaciones abiertas ISO/OSI,
desarrollada a partir del modelo representado en la figura 25. A partir
de dicha arquitectura se estn desarrollando diferentes implantaciones
como es el caso de MAP.
Un valor aadido de la utilizacin de un modelo de referencia es que
proporciona una terminologa comn y un nivel comn de comprensin
de la empresa, por lo que resulta muy til como herramienta de partida
en la definicin de los datos comunes en la empresa y favorece la
mejora de la comunicacin entre los departamentos de la empresa.
Esta forma de enfocar la planificacin del CIM esta basada en las
metodologas comunes de ingeniera de sistemas que persiguen a la
hora de disear un sistema grande y complejo, la divisin del mismo en
subsistemas ms pequeos y manejables.
239

El primer paso para alcanzar este objetivo es comprender el sistema

total y es en este paso inicial donde un modelo de referencia resulta de
mxima utilidad.
Un sistema de fabricacin puede ser complejsimo, y difcil de
comprender como un elemento integrado.
Un modelo de referencia para un sistema de tal complejidad deber
representarlo como un conjunto de partes o subsistemas que cooperan
para obtener el resultado deseado.
Los subsistemas representados por el modelo intercambian ordenes e
informacin de estado (o productos o herramientas) entre ellos para
poder ejecutar colectivamente la funcionalidad del sistema total.
La validez de un modelo de referencia radica en su capacidad para
describir los diferentes subsistemas del sistema total sin que se pierdan
las interrelaciones entre dichos subsistemas y por lo tanto, la visin del
sistema global.
Para posibilitar el posterior desarrollo de las arquitecturas de cada
subsistema, el modelo, es decir, la divisin del sistema total en sus
partes, ha de estar
perfectamente documentado en cuanto a las
interfaces y capacidades funcionales de cada uno de los subsistemas.
A partir de estas arquitecturas podr realizarse el diseo, con las
tecnologas adecuadas de cada subsistema.
La arquitectura define las entradas y salidas permitidas para el
subsistema, as como su relacin con los contenidos y el
momento/orden en el tiempo en que deben producirse.
La arquitectura describe como debera reaccionar cada subsistema ante
las entradas de los usuarios (hombre o maquinas), es decir, describe lo
que el subsistema hace, en oposicin a como opera internamente.
Existen diversas metodologas para el desarrollo de modelos de
referencia y arquitecturas CIM; entre otras citaremos la IDEF (ICAM
Definition Methodology) o la metodologa CIM-OSA en desarrollo por
parte del grupo AMICE dentro del programa de investigacin europeo
ESPRIT.
240

La discusin y estudio d cualquiera de estas metodologas citadas podra

ser el contenido completo de un libro, por lo que no profundizaremos en
este punto.
La necesidad de realizar la planificacin del CIM basndose en una
aproximacin arquitectnica que permita una implantacin modular,
asegure la integrabilidad final de todos los subsistemas y permita utilizar
todas las tecnologas mas convenientes en la implantacin de cada
subsistema.
Esta recomendacin es vlida en el caso de CIM complejos (grandes
empresas, entornos multiplanta).
241


En el caso de las PYMES, la planificacin se simplifica, ya que lo ms
recomendable es tender a estandarizar la empresa en un nico, o dos a
lo mximo, proveedores de sistemas informticos, un nico proveedor
de PLC, etc.
Para abordar la planificacin del CIM en las PYMES, las etapas a seguir,
una vez que contemos con una estrategia de negocio y una estrategia
de fabricacin, serian:
Etapa 1. Anlisis de necesidades
Esta etapa puede realizarse con ayuda externa, bien de consultores
independientes o de empresas proveedoras de sistemas informticos o
de fabricacin.
Los objetivos de esta etapa son tres:

Anlisis del estado actual

Estudio de requisitos del sistema futuro
Modelo de referencia
Los resultados de esta etapa sern:

Listado de proyectos CIM valorando las repercusiones econmicas.

Modelo de referencia, con los estndares a utilizar.
Aun en una PYME, realizar esta etapa sobre el total de la empresa pude
ser un trabajo excesivamente caro, por lo que se deber abordar en
aquella macro funcin que se considere prioritaria para la consecucin
de los objetivos de negocio y de fabricacin.
Bsicamente, cualquier empresa puede considerarse formada por cuatro
grandes macro funciones.
Planificacin de fabricacin. Planifica las actividades de fabricacin,
las necesidades materiales y los recursos necesarios, para asegurar que
todos los recursos y materiales estn disponibles para poder ejecutar los
planes.
242

Control de la actividad de fabricacin. Realiza la conversin de la

materia prima en productos acabados.
Diseo de productos y procesos. Crea y mantiene los diseos de
productos y procesos de la empresa, su responsabilidad se extiende a:
Ciclo de diseo de producto
Ciclo de diseo de proceso
Asegurar la fabricacin de los diseos
Envi de informacin a fabricacin
Mantenimiento de informacin de diseo.
Soporte de negocio. Incluye la planificacin estratgica, la
planificacin del negocio (productos a fabricar, mercados, recursos a
comprar y costos asociados a la ejecucin del plan estratgico) y la
administracin del negocio.
As, pues, habr que identificar aquella macro funcin que mas impacto
tenga en la consecucin de los objetivos marcados y comenzar
realizando el anlisis de necesidades de la misma.
Etapa 2. Seleccin de proyectos
Debido a la importancia que esta etapa tiene en la planificacin del CIM
en las PYMES, hemos dedicado el siguiente apartado para analizar este
punto y una metodologa prctica para realizarlo con ms detalle.
Etapa 3. Implantacin de proyectos
Se considerar unas normas prcticas de la implantacin de proyectos
durante esta etapa de planificacin de proyectos durante esta etapa de
planificacin, para que en
esta planificacin aseguremos que los
proyectos propuestos son factibles y con el menor riesgo posible.
Los proyectos debern de ser de 3 a 6 meses de duracin y tras su
implantacin se proceder a realizar una auditoria del mismo y a revisar
la etapa 1 (situacin actual, anlisis de requerimientos, y modelo de
referencia) a la vista de los cambios producidos.
Se debe ser muy estricto en la implantacin de los estndares
identificados en el modelo de referencia. Para poder llevar este punto a
buen puerto es preciso una cuidadosa seleccin de los posibles
proveedores.
En las PYMES la seleccin del proveedor o proveedores es crtica. La
empresa no solo adquiere un sistema, sino una direccin a largo plazo,
243

es decir, un compromiso a largo plazo con una determinada

arquitectura.
En el caso de las PYMES, es ms importante que en las grandes
empresas alcanzar un importante grado de cooperacin con los
proveedores. Adicionalmente a las ventajas de tipo tecnolgico que esta
situacin de cooperacin puede aportar, tambin se obtendrn ventajas
a la hora de solicitar la integracin de entornos aplicativos, etc.
Como resumen de este apartado, indicar que la planificacin del CIM ha
de ser planificacin a largo plazo, evolutiva y en continua revisin.
En el caso de CIM complejos se deber desarrollar una aproximacin
arquitectnica al CIM.
En el caso de las PYMES es crtica la seleccin de proveedores y
considerarlos mas como socios a largo plazo que como simples
proveedores.
244


Tradicionalmente, la seleccin de proyectos en todas las reas de la
empresa se ha realizado un contexto muy limitado.
Bsicamente si los beneficios para un proyecto aislado sobrepasan a los
costos si se dispone de recursos para realizarlo y si hay un usuario o un
grupo de usuarios dispuestos a pagar por el proyecto entonces este
proyecto se programa y ejecuta.
La mayora de las empresas utilizan este mtodo con mayor o menor
complejidad.
Un nivel distinto de complejidad nos hara tomar en consideracin que
los proyectos no deberan ser seleccionados de forma aislada, sino en
trminos del mix de proyectos resultantes.
Esta aproximacin la denominaremos portafolio de proyectos y resulta
mucho ms apropiada en el caso de proyectos CIM.
38.1 Portafolio de proyectos
El diseo y planificacin de una estrategia CIM da como producto
intermedio una lista numerosa de proyectos de todo tipo (informticos
de automatizacin, humanos de producto, etc.) que deben ser
priorizados en el tiempo.
La forma adecuada de realizar esta seleccin y priorizacin es utilizar la
tcnica del portafolio, modificada para adaptarla al entorno CIM.
Esta tcnica que vamos a describir a continuacin parte desde luego de
la premisa de que el anlisis econmico es positivo y asumiremos que
dicha etapa ya se ha realizado.
La base de la tcnica es la valoracin de todos los proyectos frente a dos
consideraciones:
Aportacin del proyecto a los objetivos del CIM

Nivel de riesgo.
245

38.2 Aportacin del proyecto a los FCE del CIM

El plan estratgico del negocio y la estrategia de fabricacin nos ha de
permitir determinar los denominados factores crticos de xito (FCE)
para la empresa y para el CIM
Un FCE es un algo (objetivo, actitud, actividad) que debe conseguirse
para que sea posible alcanzar los objetivos.
FCES tpicos en un plan estratgico de negocios son:
rentabilidad
retorno sobre activos
cuota del mercado
satisfaccin del cliente
FCES tpicos de un CIM son:
Calidad del producto

Ciclo diseo comercializacin corto
Efectividad de costos en el ciclo de vida del producto
Costo mnimo
En un entorno CIM es posible asociar un FCE a lo que se denomina un

flujo de informacin
Por ejemplo, la duracin del ciclo diseo-fabricacin-comercializacin de
un nuevo producto se puede asociar a la velocidad del flujo de
informacin por parte de marketing o I + D (necesidad/disponibilidad
de un nuevo producto), pasa por ingeniera de producto y proceso, sigue
planificacin de la produccin y al aplanta (fabricacin del producto) y
termina en ventas, marketing y distribucin (venta y entrega del
producto).
El primer paso en la seleccin y prioridad de proyectos ser determinar
su influencia en la consecucin de los FCE
de la empresa.
Para el caso del proyecto CIM, esta valoracin se determinara respecto a
como ayuda el proyecto a simplificar, automatizar o integrar la corriente
de informacin asociada a cada FCE.
246

Esta simple evaluacin permitir obtener una prioridad inicial de los

proyectos. Esta evaluacin puede realizarse mediante una tabla de doble
entrada que permita elaborar de forma numrica la aportacin de cada
proyecto a la consecucin de cada FCE.
Esta tabla se diligencia y se plantea la siguiente pregunta para el cruce
de cada proyecto con cada FCE:
Cmo ayuda la realizacin del proyecto x a superar o conseguir
alcanzar el FCE Y?
La respuesta debe ser un valor de 0 a 10 donde 0 ser no ayuda a
nada y 10 es imprescindible el proyecto para alcanzar el FCE.
Lo ideal es realizar este ejercicio en grupo, por ejemplo con el GTC; en
este caso, cada participante dar una puntuacin y se pondr la medida
de las puntuaciones.
Una vez completa la tabla, se realiza la suma en horizontal y vertical.
De acuerdo con el valor horizontal podemos priorizar directamente los
proyectos aunque faltara valorar el nivel de riego que es un factor
determinante para asegurar el xito.
El valor vertical nos indicara el grado de cumplimiento del FCE
respectivo con los proyectos valorados de forma que se encuentra un
FCE con una puntuacin total baja quiere decir que el conjunto de
proyectos identificados no permitir alcanzar el FCE.
En este caso puede que el FCE no lo sea realmente o que, efectivamente
no se hayan encontrado proyectos que ayuden a alcanzarlo lo que
implicara la necesidad de revisar nuestro conjunto de proyectos.
Respecto al nmero de FCE existe una norma prctica y es que no debe
ser superior a seis o siete ya se puede considerar que por encima de ese
nmero tenemos una excesiva dispersin de FCE y no son realmente
crticos.
247


A continuacin se debe proceder a evaluar el posible riesgo que implica
el desarrollo de los proyectos de cara a completar la seleccin.
Cualquier proyecto con unos ciertos beneficios anticipados esta expuesto
a cuatro tipos de riesgo:
No cumplimiento de los beneficios esperados bien sea por una
inadecuada valoracin de los mismos o porque el resultado del proyecto
no cumpla los requisitos iniciales. Se podr generar una disminucin de
beneficios bien directamente por el aumento del costo o indirectamente
por la perdida, debido al retraso, de oportunidades de negocio (costo de
oportunidad).
Que el proyecto sobrepase los costos y plazo de implantacin
previstos
Que el rendimiento tcnico del proyecto sea pobre. Es decir que no
se cubran todos los requerimientos.
En
el
caso
de
proyectos
informticos,
que
aparezcan
incompatibilidades entre los distintos componentes hardware y software
del sistema no previstas con anterioridad.
Evidentemente, es complejo posicionar los proyectos frente a los riesgos
descritos por lo que tendremos que buscar otra forma de posicionarlos
que nos indique la posible exposicin de dichos proyectos a los riesgos
citados.
Esto se realiza
dimensiones.
clasificando
los
proyectos
de
acuerdo
con
Dimensiones de los proyectos

Se da valor a los proyectos respecto de tres dimensiones que son:
Dimensin 1. Tamao del proyecto
Esta dimensin puede tener varios componentes como:
Horas/hombre
Plazo de desarrollo
248
tres

Numero de departamentos involucrados

Los proyectos grandes multianuales y que involucran a muchos
departamentos tiene un nivel de riesgo muy superior a los pequeos de
6 a 8 meses de duracin y que solo implican a un departamento.
Existe una limitacin prctica al tamao de un proyecto. Incluso los
proyectos grandes deberan dividirse en proyectos ms pequeos y
manejables, aunque la seleccin inicial se realice basndose en el
proyecto completo original.
Dimensin 2. Tecnologa a emplear
Los componentes de esta divisin son:

Nuevo hardware
Nuevo software
Nueva rea de aplicacin
Primer sistema para el grupo de usuarios
Estos componentes son como curvas de aprendizaje. Por lo tanto un
proyecto implicara mayor riesgo cuando los usuarios y los responsables
del desarrollo del mismo estn ms bajos en las curvas de aprendizaje
tecnolgico que afecten al proyecto.
Un proyecto que sea el primer sistema para los usuarios y vaya a ser
desarrollado por un grupo que realiza este tipo de sistemas por vez
primera con equipo y software no utilizados hasta ahora tendr un
riesgo muy superior a otro donde los equipos son conocidos por el grupo
de desarrollo y tambin lo es el rea de aplicacin.
De la misma forma si el grupo de desarrollo cambia, o lo hace el entorno
de desarrollo o la forma como los usuarios participan en el proceso
entraremos en una nueva curva de aprendizaje y aumentara el riesgo.
Dimensin 3. Estructura del proyecto
En esta dimensin el proyecto de menor riesgo es aquel que implica la

sustitucin de un sistema ya existente por un nuevo sistema, siempre
que esto no implique cambios en la organizacin.
El riesgo se incrementa cuando es necesario realizar cambios mas
significativos, como cambios organizativos o de forma de trabajo, etc.
249

El riesgo es mayor cuando sea necesario realizar un cambio de

actitudes; por esto los proyectos tipo JIT o TQM son de alto riesgo en las
empresas occidentales, ya que implican un cambio de actitud del
personal.
Como la mayora de este tipo de metodologas, la parte difcil es la
asignacin de valores numricos a los diferentes componentes de cada
dimensin. Ser necesario realizar diversas simulaciones y observar los
resultados hasta encontrar unas tablas de valoracin adecuadas para la
empresa.
Es conveniente
revisar estas valoraciones conforme avanza la
implantacin del CIM, ya que la experiencia recogida a lo largo del
camino debe hacer variar las mismas.
Posicionamiento de proyectos
El proceso de posicionamiento implica los siguientes pasos
Establecer las tablas de valoracin, asociando mrgenes de valores o
percepciones a valores en la escala de 1 a 10 para cada componente.
Crear una tabla de proyectos en funcin de las dimensiones. Asignar
un peso (de 0,1 a 1) a cada componente considerando para evaluar la
dimensin; este es otro de los puntos subjetivos de la metodologa
pero inevitable.
Determinar los valores medios Xm Ym Rm
Obtener los valores X,Y y R (radio) para cada proyecto.
Construir la grafica:
Para posicionar el proyecto sobre el eje X, que tiene una escala
logartmica y, por lo tanto, el valor 1 corresponde al Xm,
determinaremos el valor X del proyecto como:
Valor de X = X proyecto/Xm
Trazaremos una vertical en el 1(X medio) y otra en el valor de X

calculado.
Para posicionar el proyecto sobre el eje Y, que tiene una escala en
porcentajes, de forma que el 100% corresponde al valor Y del proyecto
como:
250

Valor de Y = (Y proyecto/Y mximo) expresado en %
Se traza una horizontal en el valor Y medio/Y mximo y otra en el valor

de Y calculado.
Por lo tanto se tiene el centro de posicionamiento del proyecto en la
interseccin del valor X y valor Y as definidos, solo nos falta
determinar el radio (R) para tener el circulo que representara al
proyecto.
Al considerar como radio unitario al Rm, el valor del radio del proyecto
ser:
Valor de R = R proyecto/Rm
Adems de su utilidad inicial, el grafico permite observar la evolucin en

el tiempo de los proyectos.
En efecto si realizamos una nueva evaluacin de un proyecto antes de
entrar en la etapa de desarrollo, podremos observar si el proyecto se ha
desplazado hacia zonas de mayor o menor riesgo.
Priorizacin de proyectos
Una vez construido el grafico y posicionados todos los proyectos se tiene
un valor de riesgo (alto, medio o bajo) para cada uno de ellos.
Slo faltara asignar un valor numrico a cada nivel de riesgo, por
ejemplo:
Alto = 3
Medio = 2
Bajo = 1
Ahora, si dividimos el valor medio obtenido para cada proyecto en su

evaluacin frente a los FCE entre el valor del riesgo, obtenemos una
nueva puntuacin para cada proyecto que nos servir para prioritizarlos,
siendo los de mxima prioridad los que hayan obtenido mxima
puntuacin, que corresponder a mxima ayuda para alcanzar los FCE
con el mnimo riesgo.
251


De cara a evaluar los riesgos de los proyectos, es interesante que se
considere la experiencia acumulada por las empresas que han
comenzado la implantacin de estrategias CIM.
Tal y como se registro en el capitulo segundo, encuestas como las del
BAH han identificado las barreras a la implantacin del CIM.
En cuanto al factor humano, las principales dificultades estn
relacionadas en cuanto el proyecto afecte a los supervisores y jefes
intermedios.
En cuanto a las barreras econmicas, el tamao de las inversiones y la
no adecuacin de los mtodos de justificacin son las principales.
En cuanto a las barreras econmicas el tamao de las inversiones y la
no adecuacin de los mtodos de justificacin son las principales.
La principal barrera tecnolgica es la compatibilidad, un problema que
como ya ha sido presentado en diversos captulos, esta siendo motivo
de preocupacin y estudio en todos los estamentos de la industria.
Como resumen de este apartado, indicar que la seleccin y priorizacin
de los proyectos CIM han de realizarse con la aportacin que realicen a
la consecucin de los FCE y al riesgo que comporten.
Esta prioridad ha de hacerse de forma global, para lo que se ha
propuesto una modificacin de la tcnica del portafolio.
252

CAPTULO 9. JUSTIFICACIN DEL CIM
Introduccin
Cuando se va a realizar un proyecto se debe justificar porque es

importante, necesario y viable su desarrollo. Las razones por las cuales
se
pretenda desarrollar el proyecto pueden ser econmicas,
tecnolgicas, administrativas, polticas, culturales, etc. Una de las
principales barreras para la implantacin del CIM es la barrera
econmica,
es creciente la importancia que se le concede a la
justificacin del CIM tanto en los foros internacionales y nacionales de
discusin del CIM, como en las revistas especializadas.
Al justificar el CIM, es interesante tener una idea de los beneficios
tangibles e intangibles que pueden obtenerse. Una vez establecido de
donde vendrn los beneficios, se indica cuales sern. Tangibles, de difcil
justificacin y de ayuda.
Otro aspecto importante es desarrollar una metodologa de justificacin
de inversiones en proyectos CIM, cuyo objetivo es proporcionar una
serie de reglas para realizar una actividad en este caso la justificacin
de inversiones. Se consideran aspectos como: costos, beneficios, plazos
de inversin y medidas de riesgo.
Para realizar la justificacin de un proyecto CIM se debe contar desde
las fases iniciales con el equipo que asesor financiero, marketing y
tecnolgica.
Por ltimo, se registran un resumen las experiencias CIM relevantes
considerando la informacin y conocimiento.
253


Una de las principales barreras para la implantacin del CIM es la
barrera econmica.
Esta barrera era citada por el 65% de las empresas encuestadas por la
consultora BAH. Entrando mas en detalle el 90% de las empresas que
haban citado dicha barrera especificaban la no adecuacin de los
mtodos de justificacin como el principal problema que haban
encontrado en la implantacin del CIM.
Este dato esta ampliamente refrendado por la creciente importancia que
se le concede a la justificacin del CIM tanto en los foros internacionales
y nacionales de discusin del CIM, como en las revistas especializadas.
Inters que ha llegado incluso a la financiacin de proyectos, cuyo
objetivo es proporcionar herramientas fiables para la evaluacin
econmica y justificacin de proyectos dentro de una estrategia CIM.
Nadie duda de la necesidad de realizar una justificacin econmica del
CIM y esta ampliamente superada la fase de intentar abordar el CIM con
la corazonada y la fe de un visionario en la direccin de la empresa.
Aunque sigue siendo necesaria esa voluntad para abordar el CIM, el
nivel de experiencias ya existentes, y los beneficios obtenidos por
multitud de empresas, permite disponer de datos y metodologas
capaces de justificar las inversiones necesarias.
41.1 Carencias de los sistemas convencionales de justificacin
Las conclusiones actuales en cuanto a la dificultad de justificar el CIM
apuntan hacia dos elementos como los principales causantes de dichas
dificultades.
La falta de adecuacin de los procedimientos convencionales de
control de costos de fabricacin a la realidad de una fabrica
automatizada.
La incapacidad, tanto de parte de los departamentos financieros
como por parte de los responsables, de justificar los proyectos CIM, de
valorar por parte de los responsables, de justificar los proyectos CIM, de
254

valorar adecuadamente los beneficios intangibles o mas bien de difcil

justificacin del CIM.
En algunas empresas esta incapacidad es todava mayor ya que los
procedimientos de justificacin de inversiones no permiten siquiera
considerar dichos beneficios de difcil justificacin.
El primer problema citado se puede descomponer en dos:
Problemas organizacionales que se traducen en una falta clara de
cooperacin entre la funcin de contabilidad y la de produccin, dan
como resultado que:
Los indicadores contables de rendimiento de la produccin llegan
tarde y mal a contabilidad.
Produccin utiliza datos diferentes para controlar su rendimiento.
Hay grandes diferencias entre la informacin de contabilidad y la
realidad en reas con inventarios, costos de fabricacin etc.
Incorrecta prioridad de los esfuerzos de control de costos.
En efecto, todava la mayora de las empresas dedican mas del 75% de
sus esfuerzos de control y contabilidad de costos de fabricacin a
perseguir los rendimientos de la mano de obra directa, cuando el costo
actual, en porcentaje, sobre el producto terminado, como media estar
entre el 15 y el 25 % y hay ya varios sectores, como el electrnico
donde representa tan poco como el 7 %.
Por otra parte solo se dedica el 15% del esfuerzo a controlar los costos
asociados a la gestin de los materiales que actualmente representan
una media del 50 % sobre el costo del producto terminado.
Por ultimo se dedica un 10 % del esfuerzo a la contabilidad de los costos
fijos y de estructura, cuando este elemento representa entre el 35 y el
40 % del costo final del producto y, en muchas empresas no se dedica
nada de atencin al costo de venta, incluida la distribucin, que cada
vez alcanza un porcentaje mayor del costo del producto.
As pues y dentro de los pasos previos hacia el CIM ser necesario
conseguir una mayor coordinacin entre contabilidad y la funcin de
produccin, y establecer los procedimientos apropiados para poder
contabilizar y controlar eficazmente los componentes ms importantes
del costo de nuestra produccin.
255

Una vez resuelto este problema o en vas de resolucin se estara en

condiciones de poder abordar la justificacin del CIM.
41.2 Medidas de justificacin de la inversin

Vamos a estudiar brevemente tres de las tcnicas ms comunes de
justificacin de una inversin:
Recuperacin de la inversin (ROI). El periodo de recuperacin de

la inversin es el ao en que el total de los ingresos netos igualan a la
inversin o costo inicial del proyecto, esta medida se complementa con
el retorno de la inversin (ROI) que se expresa en porcentaje anual y
es el beneficio medio menos la depreciacin dividido por le costo inicial:
El ROI es una medida de justificacin de la inversin muy popular por su

sencillez y por que resulta muy intuitiva.
Valor neto actual (NPV). El valor actual se calcula segn la tasa de

descuento aplicada a cada periodo del plazo de vida del proyecto.
La tasa de descuento es el inters asignado al dinero invertido en el
proyecto y suele considerarse como la suma del inters bancario medio
ms un porcentaje correspondiente al riesgo del proyecto.
Para cada periodo calcularemos en valor actual de acuerdo con la
siguiente formula:
256

El NPV ser la suma de todos los valores actuales (con su signo). Si el

NPV es mayor o igual a cero, el proyecto es viable econmicamente; si
el NPV es negativo el proyecto es inviable.
Tasa de retorno interno (IRR). La tasa de retorno interno (IRR) es

el valor del inters al cual el valor actual de los ingresos netos iguala al
valor actual del coste inicial, es decir, el NPV del proyecto es cero.
Si el IRR obtenido es superior al inters mnimo (incluido el riesgo)
aceptable para el proyecto, este ser econmicamente viable.
Los principales problemas detectados a la hora de utilizar estos mtodos
radican en la:
Determinacin del periodo de inversin apropiado

Determinacin de la tasa de descuento apropiada
Estos dos elementos configuran las medidas financieras ms

comnmente establecidas para valorar econmicamente la viabilidad de
sus inversiones.
La experiencia de las empresas que han implantado con xito
estrategias CIM, apuntan hacia una ampliacin del periodo de inversin
apropiado y a una valoracin ms realista de la tasa de descuentos
aplicables.
Aunque no pueden darse recomendaciones globales, sobre todo en el
caso de la tasa de descuento que deber evaluarse a la vista de las
condiciones econmicas de cada momento si que parece razonable
considerar que los periodos de inversin debern extenderse a los 4-5
aos, en lnea con la vida media productiva de este tipo de inversiones.
A pesar de los problemas apuntados, es posible justificar la gran
mayora de los proyectos CIM con las tcnicas descritas, derivadas del
anlisis ROI bsico.
257


De cara a justificar el CIM, es interesante tener una idea de los
beneficios tangibles e intangibles que pueden obtenerse.
En primer lugar, se indica los beneficios del CIM que se obtienen de
acuerdo con la aplicacin de los fundamentos.
Una vez establecido de donde vendrn los beneficios, se indica cuales
sern.
42.1 Beneficios tangibles

En primer lugar, tendremos
justificacin como son:
los
tangibles,
de
fcil
medicin
Reducir mano de obra. Tanto directa, como indirecta. Deberemos

examinar cuidadosamente todas las bajas y altas implicadas. La
experiencia actual muestra que es posible alcanzar entre un 5 y un 52
% de reduccin de los costos del personal, tanto directo (cada da
menos, por el elevado nivel de automatizacin), como indirecto.
Reduccin de costos de material. La reduccin de rechazos es otro

elemento de costo fcil de valorar.
Las experiencias actuales apuntan a una reduccin entre el 20 y el 50 %
de los rechazos, lo que puede fcilmente traducirse en ahorros
econmicos, teniendo en cuenta que deberemos considerar el momento
del proceso en que evitemos este costo.
Como ya se apunto, otra de obtener reducciones en el costo de
materiales es mediante la utilizacin de tecnologas CAE en la fase de
concepcin del producto.
Reduccin de inventarios. Se dieran valorar tanto inventarios de

materias primas como de productos terminados y WIP. Los beneficios
posibles con la aplicacin de sistemas MPCS pueden variar del 30 al 90
% de reduccin de inventarios.
En el WIP, las experiencias sealan un margen de mejora similar.
258

Estas reducciones deben valorarse al costo del capital, ya que la

necesidad de menores inventarios reduce la necesidad de financiacin
externa.
Reduccin de espacio necesario. Las experiencias recopiladas en la

figura 84 apuntan a un margen entre el 20 y el 60 %.
Su valoracin se har como costo de amortizacin anual de nueva
planta, si se necesita mas espacio, o como ingreso potencial por alquiler
de espacio liberado.
42.2 Beneficios de difcil justificacin
Entre los principales beneficios de difcil justificacin, encontramos los
siguientes:
Reduccin del ciclo de produccin

Reduccin del ciclo de introduccin de nuevos productos
Mejora de la calidad del producto
Mejora de las entregas
Mejora de la calida de vida del trabajo.
Cuantificables
Algunos de estos beneficios de difcil justificacin son cuantificables,
por ejemplo:
Reduccin del ciclo de produccin. Debe generar una reduccin del
WIP que ya hemos considerado; tambin genera una mayor flexibilidad
ante demandas de mercados cambiantes, lo que puede cuantificarse
como aumento de capacidad y valorarse de acuerdo con el costo
necesario para conseguir dicha capacidad por otros medios.
Reduccin del ciclo de introduccin de nuevos productos. Este
beneficio permitir mejorar nuestra capacidad competitiva y deber
evaluarse en incremento de ventas o de cuota de mercadeo.
Mejora de calidad del producto. Su valoracin es difcil, y la forma
ms objetiva de realizarla es con la reduccin de costos de garanta y
reduccin del mantenimiento postventa.
259

De difcil justificacin
Los otros beneficios citados, junto con otros obtenidos mediante el CIM
como:
Mejora de la flexibilidad del proceso

Mejora de la flexibilidad del producto
Son de muy difcil cuantificacin y hasta ahora no se han encontrado

experiencias practicas que permitan ligar directamente datos
econmicos a este tipo de beneficios, muchos de los cuales mejoran, sin
lugar a dudas , la posicin competitiva de las empresas que lo obtienen
y se traducen finalmente en aumentos de ventas y cuota de mercado.
La implicacin de funciones como marketing, ventas y servicio postventa
es fundamentalmente en la valoracin de estos beneficios de difcil
justificacin.
A pesar de que las cifras avanzadas representan un numero alto de las
experiencias, su variacin es muy elevada, lo que demuestra que es
muy extrapolar resultados cuando hablamos del CIM, dado que es una
estrategia y no depende nicamente de las tecnologas aplicadas.
42.3 Herramientas de ayuda a la justificacin
La variacin de resultados confirma la necesidad de realizar el anlisis
de justificacin con el mximo rigor.
En esta lnea la creciente utilizacin de herramientas informticas que
pueden servirnos de ayuda en la justificacin.
La gran mayora de estas herramientas se basa en la integracin de
paquetes de simulacin junto a postprocesadores construido sobre hojas
de clculo, que permiten realizar una evaluacin final de costos y
beneficios de la planta o lnea simulada.
Estos paquetes permiten modelizar todos los costos de produccin:
mano de obra, costos de operacin, almacenamiento de WIP y son una
evolucin lgica de los modelos estticos, en hojas de calculo, que se
han utilizado profusamente.
260

Otro tipo de paquetes utilizados en esta actividad son los sistemas,

expertos integrados con simuladores o sistemas de teoras de colas.
Por ejemplo Gruman, un fabricante de equipos militares americanos,
utilizo paquetes de este tipo para evaluar la sustitucin de una lnea de
prensa antigua por una nueva prensa neumtica valorada en ms de
500 millones de pesetas.
Los paquetes le permitieron proyectar una reduccin del 30 % en el ciclo
de fabricacin y un 23 % de IRR, lo que ayudo fuertemente a que la
direccin aprobara el proyecto.
261


A continuacin se desarrolla una metodologa de justificacin de
inversiones en proyectos CIM.
Como toda metodologa, su objetivo es proporcionar una serie de reglas
para realizar una actividad en este caso la justificacin de inversiones.
En principio, su objetivo es proporcionar una serie de justificacin. Dicho
modelo esta formado por los siguientes elementos:
Costos
Beneficios
Plazos de inversin
Medidas de riesgo
A continuacin pasaremos a describir los distintos aspectos a

considerar en la evaluacin de cada uno de los elementos del modelo de
justificacin..
El formato que ha seguir es tipo check list o lista de comprobacin
para que pueda tener una utilidad practica para los lectores.
43.1 Costos
Los componentes del elemento costos son:

las

Inversiones. A la hora de evaluar inversiones, debemos considerar

siguientes partidas de la inversin:
Precio de la factura
Costo de instalacin
Instalacin de mantenimiento
Instalacin de potencia
Modificacin de las instalaciones
Costo de transporte
Costo de consultara
Fungibles
Varios
Adems, y para evaluar el proyecto durante toda su vida til, se
262

considera que tiene unos:

Costos operacionales. Un componente muchas veces olvidado y que
en la mayora de las inversiones CIM puede representar hasta cuatro
veces el costo de la inversin inicial.
Las principales partidas relacionadas con los costos operacionales son:
Intereses cargados a la inversin

Impuestos
Seguros
Costos de supervisin
Costos administrativos
Personal de mantenimiento
Personal de mantenimiento
Suministros de mantenimiento
Costos energticos
Por ltimo, se debe considerar la posible existencia de lo que se

denomina costos ocultos.
Costos ocultos. Deberemos evaluar la existencia o no de costos
ocultos por los siguientes conceptos:
Mantenimiento de equipo de soporte

Desarrollo de software
Tiempo de parada asociado a la instalacin del nuevo equipo
Elementos de seguridad e higiene
Costos de prueba durante la instalacin
43.2 Beneficios
En cuanto a los beneficios a los que ya nos hemos referido, en
apartados anteriores, consideramos que los podemos agrupar en:
Beneficios estratgicos. Como se registro anteriormente,
beneficios de difcil justificacin se pueden encontrar en:
Mejora de la calidad del producto

Aumento de la fiabilidad del producto
Flexibilidad de las operaciones
263
los

Reduccin del ciclo desarrollo-comercializacin

Aumento de la satisfaccin de los clientes
Mejora de la moral de los empleados
Beneficios de valor aadido.
Beneficios de valor aadido. Son los beneficios que reportan valor

aadido al producto, aunque su valoracin no sea posible en algunos
casos, sobre todo en las primeras inversiones CIM.
Este tipo de beneficios se encuentran en:
Mejora en los plazos de lanzamientos de productos

Reduccin del entrenamiento
Reduccin de la supervisin
Eliminaciones de operaciones redundante
Reduccin del papeleo
Mejora la eficiencia de la gestin
Aumento la predicibilidad del rendimiento
Reduccin de la manipulacin
Reduccin de gastos
Reduccin de la inspeccin
Menores tamaos de lote
Reduccin de tiempo y costos de preparacin
Reduccin de personal indirecto y de soporte
Aumento de seguridad
Reduccin de proveedores
Mejora la programacin
Reduccin de auditorias
Aumento de la experiencia con la tecnologa
Sinergias de integracin
Reduccin de costos postventa
Reduccin de ECOS
Beneficios directos. Podremos encontrar los siguientes:
Reduccin de mano de obra

Aumento de productividad
Reduccin de perdidas
Reduccin de averas
Aumento de utilizacin de maquinas
Reduccin de desechos
Reduccin de reparaciones
264

Reduccin de costos de transporte

Reduccin de costos de instalaciones
Reduccin de inventarios
43.3 Plazos
Se debe tener en cuenta los siguientes plazos durante los que
aplicaremos la justificacin de la inversin:
Vida del proyecto. Esta determinada por la vida til esperada para el
proyecto y suele ser superior al plazo contable.
Amortizacin. El periodo de amortizacin esta fijado por las leves
impositivas y tambin depende del tipo de inversin.
Plazo contable. Normalmente esta determinado por una eoltica de la
empresa y es fijo por tipo de proyecto.
Normalmente oscila entre 3 y 5 aos en la mayora de las empresas. En
le caso CIM ya se ha citado anteriormente la necesidad de alcanzar un
acuerdo en la empresa que permita un plazo contable mximo para
estos tipos de proyectos.
43.4 Riesgos
Materializamos los riesgos del proyecto en el modelo de justificacin a
travs de la aplicacin de una tasa de descuento de la inversin.
Esta tasa de descuento esta compuesta por el costo del capital invertido,
es decir por el inters que debera pagar la empresa si tuviera que pedir
prestado todo el dinero en el peor caso; o por el inters que recibira la
empresa en el caso de que he dicho dinero lo prestara en el mercado
mas a un porcentaje que refleja el riesgo que la empresa asigna al
proyecto.
En general, el riesgo de los proyectos se reduce cuando la experiencia
de la empresa en este tipo de proyectos es mayor y aumenta cuando se
entra en una nueva tecnologa como hemos podido ver en el capitulo
anterior.
Como norma general debemos alcanzar un acuerdo con la funcin
financiera en cuanto al riesgo que aplicaremos en la evaluacin de la
tasa del descuento para proyectos del CIM.
265

Este ser el nivel mximo de riesgo a continuacin y para cada proyecto

se determinara el nivel de riesgo de acuerdo con el valor del riesgo del
proyecto, si hemos aplicado el mtodo de seleccin de proyectos
presentado en el capitulo anterior o de forma mas simple basndonos
en:
El tiempo de experiencia de la empresa en este tipo de proyectos

La inversin total prevista
Por ltimo, considerar que ser conveniente considerar una variacin del
riesgo a lo largo del plazo contable del proyecto, siendo ms alto en los
aos iniciales y menor cuando se alcanza el final del mismo.
266


El trabajo de justificacin para un proyecto no es una fase aislada del
proceso de implantacin sino que debe tener en cuenta desde las fases
iniciales o de concepto del mismo. Esta necesidad aconseja contar con el
equipo de definicin del proyecto con asesoramiento financiero e incluso
con la participacin de una persona del departamento financiero, como
ya hemos indicado anteriormente.
Igual mensaje se aplica a marketing, ya que su visin del mercado y del
impacto en el mercado del proyecto que pensemos realizar puede
aportarnos una evaluacin econmica mas fiable de algunos de los
beneficios de difcil justificacin.
Las etapas para una justificacin adecuada de proyectos CIM son:
Etapa 1. Definir la estructura de justificacin del proyecto.
Este paso ha de realizarse una vez superada la fase conceptual y

consistir en realizar las siguientes actividades:
Seleccionar el mtodo de medida de justificacin a seguir.
Definir los objetivos de beneficio directo a conseguir por ejemplo:
Ratios de produccin, inventarios, etc.
Definir las tasas de inters y el riesgo as como se aplicara una tasa
fija de descuento o variable.
Definir los plazos del proyecto; plazo de vida y programa de
amortizacin.
Establecer objetivos de marketing y previsiones si es el caso.
Etapa 2. recoger datos financieros durante las fases de concepto y
diseo del proyecto.
En ambas fases se establecern listas de costos y beneficios de acuerdo
con la estructura de justificacin antes descrita.
Etapa 3. cuantificar intangibles.
Una de las tareas ms delicadas es la evaluacin econmica de los

beneficios de difcil justificacin.
267

Como norma general, recodar que:

las contabilidades conservadoras que asignan el valor 0 no es menos
arbitrario que cualquier otro numero.
Por lo tanto se debe ser muy cuidadosos en la valoracin de estos
beneficios y utilizar algunas reglas de sentido comn como son:
Fijar y auditar indicadores para el beneficio intangible.
Ser consientes con la experiencia del sector industrial al que
pertenecemos.
Realizar anlisis de sensibilidad sobre los beneficios intangibles
Etapa 4. recopilar y comprobar la informacin
Es recomendable establecer formatos estandarizados para la

recopilacin de informacin econmica
y la realizacin e las
justificaciones de los proyectos CIM esto permitir grabar experiencia
en el proceso de justificacin
La realizacin de anlisis
de sensibilidad sobre las ecuaciones
econmicas del proyecto permite realizar una comprobacin muy til de
la informacin econmica recogida y detectar posibles inconsistencias
que pueden afectar la credibilidad del proceso y por lo tanto del
proyecto.
Etapa 5. Justificacin.
Como puede observarse las etapas propuestas son en muchos casos
simultneas y lo ideal es realizar el ejercicio de justificacin varias veces
a lo largo del proceso de concepcin y diseo del proyecto de cara a
refinar el modelo financiero hasta que alcance un grado de fiabilidad
adecuado.
Como ya se ha citado anteriormente existen herramientas informticas
que pueden ayudarnos en el desarrollo del proceso de justificacin.
268


Para terminar se citan los seis puntos que desde el punto de vista del
autor resumen las experiencias CIM de las que se tienen informacin y
conocimiento.
Los objetivos de negocio conducen al CIM. El CIM no es un objetivo
de negocio en si mismo sino un medio para alcanzar los objetivos que
sean importantes para cada negocio en particular.
El CIM complementa una buena direccin de la empresa, no es su
substituto.
Simplificar antes de automatizar. La tecnologa de la informacin y la
automatizacin permiten aplicar formas nuevas y ms simples para
hacer las cosas.
Hay que tener un plan integral para las personas. Las personas
hacen que el CIM trabaje o no. Este concejo no slo debe entenderse
como aplicable al personal de la planta, sino que debe extenderse a
todos los niveles de la empresa.
Hay que tener un plan a largo plaza. Esta visin a largo plaza evitar
el seguir tomando soluciones puntuales incompatibles a problemas
individuales.
Implantar por etapas. No abordar nada que sea manejable. Cuando
cada etapa se implante y se obtendrn beneficios, la experiencia ganada
ayudar en la definicin de los pasos sucesivos.
269

ARQUITECTURA EMPRESARIAL PARA EL VALOR
Extrada de http://www.eumed.net/ce/2009b/mac.htm
Primera Parte: LA INFORMACIN COMO RECURSO ESTRATGICO y Valor
Agregado
Dr. Reucher Correa Morocho, Ing Moiss David Saavedra Arango y Ing Juan Carlos
Arvalo Casariego
Razones de xito en la implementacin del sistema ERP:

A continuacin se presentan un conjunto de pasos para encaminar la
implementacin del ERP por el camino del xito:
1. Definir primero una estrategia que le permita obtener una ventaja
competitiva, analice los procesos de negocios y cmo stos cumplen con los
objetivos organizacionales, y luego seleccione un ERP e implemntelo.
2. Para que haya cambios sustanciales deben entrecruzarse las funciones
organizacionales, debe fluir la informacin a travs de la organizacin.
3. La eleccin del sistema debe basarse en los procesos de negocios ms que
en las funcionalidades del software.
4. Adquiera un sistema flexible para que pueda acompaar los cambios en los
negocios.
5. El proyecto lo debe liderar un ejecutivo de alto nivel, capaz de hacer
cambios durante la marcha. Muchas veces se delega en el departamento de
informtica o TI la responsabilidad del proyecto y siendo sta una de las
principales causas de fracaso.
Por otro lado, es importante recalcar que las soluciones ERP son
herramientas cuyo xito radica en la utilizacin ptima por parte de los
usuarios, es decir, dependiendo de las personas en contacto con la
tecnologa, ser el determinante para el buen funcionamiento y xito
del sistema.
Por lo tanto, con el fin de que las implementaciones de ERP sean exitosas, se
requiere saber cmo y qu es lo que las personas piensan, para poder lograr el
Arquitectura Empresarial para el valor cambio en su forma de pensar y
hacerlos entender que la nueva tecnologa los ayudar a hacer mejor su
trabajo. La razn de esto radica en que la empresa est formada por diferentes
departamentos y cada uno de stos tiene su propio personal con sus propias
prioridades y jefes, lo que constituye que cada una de los miembros tengan
pensamientos distintos, y en ocasiones, negativos acerca del cambio en la
organizacin, ya que lo mnimo que pueden esperarse es que los procesos de
trabajo se realicen de manera distinta.
Como uno de los grandes problemas para la implementacin de los sistemas
ERP es el miedo al cambio por parte de los trabajadores, se han propuesto
estrategias para mejorar dicha situacin:
Actitudes de staff (personal) y administracin (gerencia) hacia el nuevo
sistema ERP.
Involucramiento de los usuarios durante todo el proceso de implementacin
del sistema, y
270

Entrenamiento constante de los usuarios para el uso adecuado del sistema.

Otra razn importante para el xito de los ERPs es el apoyo brindado por la
alta gerencia a la implementacin del sistema, muchas veces el que un
proyecto nuevo sea recibido y promocionado por los altos puestos ocasiona
que los trabajadores acepten en nuevo sistema como una opcin correcta para
sus tareas diarias.
Finalmente, se debe mencionar la importancia de la organizacin en este tipo
de proyectos, ya que una de las razones fuertes para el xito es tener en
cuenta que la organizacin debe adaptarse al nuevo sistema y no el
nuevo sistema a la organizacin; esto trae nuevas ventajas ya que al
adaptarse la organizacin al nuevo sistema est adoptando nuevas
maneras de hacer las cosas dejando a un lado sus antiguos procesos,
los cuales por ser repetidos constantemente se haca difcil observar
sus errores o fallas.
Razones del fracaso en la implementacin del sistema ERP:
Entre las razones principales por las que una implementacin falla se
encuentran las siguientes:
- Datos inexactos: Las actividades de depuracin y mantenimiento a los
datos son estratgicas, pues constituyen una parte importante de las
condiciones de xito de todo el proyecto de implementacin, para evitar la
migracin de datos no confiables.
- Los paquetes de software que no cubren las necesidades reales del
negocio:
Es importante identificar los procesos del negocio que sern maceados para
la eleccin de la mejor solucin que conviene a la empresa, pues existen
sistemas econmicos que no cuentan con la funcionalidad esencial para la
empresa, lo cual se traduce en una adquisicin de alto costo y ningn beneficio
para el negocio.
- Falta de involucramiento de todas las partes: Es comn que, al
implantar un software, slo se involucre el rea de tecnologa de informacin,
por lo que quieren se sientan excluidos pudieran sabotear el proyecto de modo
involuntario intencional.
- Salida del patrocinador: Debido a la larga duracin de un proyecto de
implantacin, existe un alto riesgo de un cambio de administracin con lo que
pudiera existir una seria interrupcin en el proyecto.
- Capacitacin insuficiente: Es importante que todos los usuarios reciban un
nivel suficiente de entendimiento del software y de los nuevos procesos y
procedimientos operativos del negocio.
- Uso ineficiente de consultores: Muchas organizaciones tratan de implantar
sistemas sin la ayuda de profesionales con experiencia en la implantacin de
dichos sistemas. Es muy posible obtener ayuda en la implantacin sin perder la
propiedad del proyecto.
- Administracin del cambio no ejecutada o de manera insuficiente: Se
debe recordar que en cualquier implementacin se afectar de manera
importante la forma de trabajar, por lo tanto, es necesario que todas las
personas de la organizacin pasen por un proceso de cambio, lo cual debe ser
271

realizado metodolgica e intensamente, para obtener la mejor cooperacin de

la gente.
Dichas causas ocasionan generalmente el fracaso de un ERP en una
organizacin, sin embargo, el evitar los aspectos mencionados anteriormente
beneficiar a la empresa al obtener un excelente resultado del ERP y con ello,
xito total en la produccin y administracin de la misma.
Paraso o el Infierno?
Se debe tomar en cuenta que la solucin ERP es una herramienta en la que su
xito depende del capital humano, de que la organizacin transmita sus
necesidades a los encargados de la implementacin y que a su vez exista un
compromiso formal por parte de la alta direccin para minimizar posibles
fracasos. Como todos sabemos la solucin ERP no es una varita mgica que
har a un negocio mejor si no que se requiere de un gran esfuerzo de toda la
organizacin para poder asegurar una implementacin con xito.
Algn experto en este tema afirma que el xito de una buena implementacin
no es una tarea fcil, porque los hbitos de cada departamento tienden a no
querer ser modificados en el nuevo sistema, pero lo ms importante es que la
organizacin deber adaptarse a la solucin ERP y no al revs. Y reconoce que
"el ERP se
implanta en un marco de numerosos conflictos y que los problemas
encontrados no estn relacionados con la tecnologa si no que son casos en los
que falta el ingrediente ms importante: liderazgo."
272

significativo.
1. Describa en que consiste la valoracin del nivel de riesgo y porque es
importante realizarlo para el desarrollo y seleccin de los proyectos CIM
2. Cules son las barreras a la implantacin del CIM y porque es
interesante considerar la experiencia acumulada por las empresas que
han comenzado la implantacin de estrategias CIM.
3. Describa en qu consiste las carencias de los sistemas convencionales
de justificacin del CIM y las dificultades que se presentan 41.1
4. En qu consiste y cul es la funcin principal de la tcnica de
portafolio de proyectos CIM
5. Cules son las etapas para realizar la justificacin adecuada de los
proyectos CIM?
6. El primer axioma bsico del CIM es el siguiente:
El CIM debe planificarse top down ( de arriba hacia abajo) e
implantarse bottom up (de abajo hacia arriba).
7. Los puntos dbiles de la metodologa CIM del IMI son la falta de
referencia a la justificacin econmica y en general, el contenido mas
generalista, menos detallado, de la misma, aunque cubre perfectamente
la gran mayora de puntos crticos del proceso y aporta un buen numero
de interesantes sugerencias.
8. Hay que tener un plan integral para las personas. Las personas hacen
que el CIM trabaje o no. Este concejo slo debe entenderse como
aplicable al personal de la planta, no debe extenderse a todos los
niveles de la empresa.
9. El trabajo de justificacin para un proyecto es una fase aislada del
proceso de implantacin que debe tener en cuenta desde las fases
273

iniciales o de concepto del mismo. Esta necesidad aconseja contar con el

equipo de definicin del proyecto con asesoramiento financiero e incluso
con la participacin de una persona del departamento financiero, como
ya hemos indicado anteriormente.
10. La principal barrera tecnolgica es la compatibilidad, un problema
que se presenta por la integracin e innovacin de equipos y
maquinarias. Es motivo de preocupacin y estudio en todos los
estamentos de la industria.
Seleccione la(s) opcin(es) ms acertada en los siguientes
planteamientos
11.
El modelo de justificacin econmica esta conformado por los
siguientes elementos:
A. Beneficios
B. Ingeniera
C. Medidas de riesgo
D. Diseo
12. Conformado por los ejecutivos de alto nivel de la empresa que
deben establecer la direccin y proporcionar el entorno para el
desarrollo e implantacin del CIM desde una perspectiva corporativa.
A. Grupo de trabajo del CIM
B. Estrategas del CIM
C. Comit del CIM
D. Lideres del CIM
13. La metodologa CIM de Booz Allen & Hamilton describe el camino
hacia el CIM, aplicando una estrategia progresiva de automatizacin,
que consiste en ir avanzando paso a paso a travs de las etapas de
automatizacin como:
A. Clulas
B. Islas de automatizacin
C. Integracin de planta
D. Integracin de los MPCS.
14. Son aspectos vitales en el entrenamiento
componentes del Grupo de Trabajo del CIM.
A. Gestin del cambio y la innovacin
B. Comunicacin escrita
C. Control y gestin de proyectos
D. Informtica bsica
274
tcnico
de
los


Press EB 31339-42-88. 1988
Decaer 1973.
Allen & Hamilton.
are
we
now?
F:
E:
Gore,


http://www.eumed.net/ce/2009b/mac.htm
275
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