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TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso a travs del cual
necesidad
de
decisin,
se
establecen
se analizan y se elige una de ellas, se
implementa la elegida, y se evalan los
resultados.

es

identifica una
alternativas,

En cuanto a lo que a negocios se

refiere, la toma de decisiones es una
herramienta que permite tomar las
mejores decisiones en beneficio de la
empresa.
Generalmente, se utiliza para tomar
decisiones
estratgicas,
decisiones
importantes,
o
decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos
usar la toma de decisiones para tomar cualquier decisin en la empresa.
ETAPAS DE LA TOMA DE DESICIONES:
Se define como la "seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la
toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un
proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La
figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie
de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para
seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la
evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a
sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez
tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.
Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un
mayor conocimiento del proceso:

Etapa 1.- La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
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Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema
los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar
bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna
otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa
de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Etapa 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan
en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que
se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Etapa 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente
y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
Etapa 5.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
Etapa 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6.- Seleccin de una alternativa.
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Este paso consiste en seleccionar la mejor Alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7.- La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente.
Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.
Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso,
es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan
a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Etapa 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo
que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de
regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

CRITERIOS DE TOMA DE DESICIONES:

Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre
estructurada son los siguientes:
1. - Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud.
Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las probabilidades
asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para
pensar que unos tenga ms probabilidades que otros, asignando a cada uno de
ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las
probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las
alternativas o estrategias.
2. -Criterio optimista.
Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera
la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable
para ella. A este criterio tambin se le denomina criterio del maxi-max: se
determina cul es el resultado ms favorable que puede alcanzarse con cada
estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo de
estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio
del mini-min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con
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cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda

al mnimo de los mnimos.
3. -Criterio pesimista, o criterio de Wald.
Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la
estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable
para ella. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son
favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el "maxi-min" es decir, el
decisor escoger para cada una de las alternativas el resultado ms
desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el mximo o lo
que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la decisin a
adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el "mini-max"
o lo que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las alternativas el
peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el
mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo
costes), sera el ms reducido.
4. - Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.
Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Para su
clculo se introduce un coeficiente de optimismo (a) comprendido entre 0 y 1, y
el complementario que sera el denominado coeficiente de pesimismo (1 - a). El
mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de
optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de
pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a
elegir segn este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos
favorables debidamente ponderados sea la mejor.
5. - Criterio del mnimo pesar de Savage.
Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen aversin a
arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboracin de
la denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos
de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la
naturaleza la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza
le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho
estado, as se ira construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad.
Una vez construida dicha matriz, se seleccionara el mximo valor de cada una
de las estrategias y de estas el mnimo.

FACTORES EN LA TOMA DE DECISIONES:

Aspectos psicolgicos del proceso de pensamiento

La posicin que se tenga en el espacio social determina nuestro modo

de pensar.

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Identificacin con grupos externos de referencia.

Proyeccin de actitudes y valores.

Pensamiento global o indiferenciado.

Pensamiento dicotomizado.

Miopa cognoscitiva.

Nociones de la acusacin simplicadas en extremo.

Factores en la toma de decisiones:

Determinantes de la personalidad
Entre las dimensiones ms importantes de la personalidad que pueden afectar
a las decisiones, se encuentran:

Orientacin ideolgica en oposicin a orientacin al poder. El fantico y

el acomodaticio representan los extremos de esta dimensin, pues el
fantico ha interiorizado tan a fondo la ideologa de la organizacin que
constitucionalmente se muestra incapaz de llegar a acuerdos.

El acomodaticio trabajar con habilidad en diferentes marcos organizacionales,

pues constituye el poltico menos preocupado por el programa de su partido
como expresin de ideales urgentes por los que deber laborar, y ms dado a
las realidades prcticas de salir electo y conservar el poder.

Emotividad en oposicin a objetividad: como Janis (1959) ha indicado,

hay dos tipos de emotividad que pueden afectar a los dirigentes de una
organizacin y a la objetividad de sus juicios: uno la carga de efectividad
preconsciente, los impulsos emotivos que pueden pasar a la esfera de la
consciente; el otro proviene de necesidades de defensa ms profundas,
de las que no est consciente el individuo. Este ltimo consiste en
predisposiciones emotivas crnicas y en impulsos emotivos
momentneos.

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Creatividad en oposicin a sentido comn: Algunos individuos tienen el

don de la originalidad; son capaces de ver nuevas relaciones y dar una
nueva estructura a hechos viejos; otros tendrn la notable capacidad de
enjuiciar con sentido comn la evaluacin de muchos factores atingentes
y de predecir con exactitud los probables resultados.

Orientacin a la accin en aposicin a contemplacin. Otra caracterstica

de la personalidad, pertinente al funcionamiento de las organizaciones,
es la capacidad para la accin, la habilidad para actual una vez que se
ha efectuado un juicio.

MODELOS DE TOMA DE DESICIONES:

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos.

Estos se pueden definir como una representacin simplificada de una
parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan
compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella
los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate
y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo
de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la
parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la
realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden
clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se

pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para
su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y
basarse en la intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son
aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser
resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones
simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los
efectos de las distintas alternativas de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos
que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son
aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro
fundamental.
4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos
deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la
realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en
trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico,
aleatorio o estocstico.
MTODOS:

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Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin

basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue una
serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y
rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo la no ser
tratada de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva
porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un
procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un
determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto
etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en
decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y
analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas.

VENTAJAS DE LA TOMA DE DESICIONES:

Informacin y conocimiento ms completos,
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de
vista.
Incrementan la Legitimidad.
Reduccin de los problemas de comunicacin

ANLISIS DE ALTERNATIVAS EN LA TOMA DE DESICIONES:

Una vez que contamos con una lista de alternativas de decisin, pasamos a
evaluar cada una de ellas, asignndole calificaciones con respecto a cada
criterio determinado.
Ejemplo: para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una calificacin
de 10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad le damos un 5 (pues su
productos no son de muy buena calidad, pero tampoco son de mala calidad),
en facilidades de pago le damos un 8 (pues nos dan buenos crditos
comerciales), y en plazos de entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar
los pedidos). Lo mismo con los dems proveedores:

Proveedor A

precio

calidad

pago

entrega

10

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TOTAL

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Proveedor B

Proveedor C

Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa con respecto a
cada criterio, para hallar la calificacin total de cada alternativa, multiplicamos
la calificacin de cada criterio por el peso de ste, y luego sumamos los
resultados de cada alternativa.
Por ejemplo, la calificacin total del proveedor A seria: (10 x 7) + (5 x 10) + (8 x
6) + (2 x 8) = 184. Lo mismo con los dems proveedores:

Proveedor A
Proveedor B
Proveedor C

precio
10
7
8

calidad
5
7
5

pago
8
5
5

entrega
2
6
5

TOTAL
184
197
176

Seleccin de alternativas
Una vez que hemos asignado las calificaciones a cada alternativa con
respecto a cada criterio, y hallado la calificacin total de cada una,
pasamos a seleccionar aquella que tenga la mayor calificacin total.
Ejemplo: una vez evaluado a los proveedores propuestos, pasamos a
seleccionar el proveedor B ya que es el que obtuvo la mayor calificacin.
Implementacin de la alternativa
Una vez seleccionada una alternativa, es decir, tomada una decisin,
pasamos a implementarla, es decir, ponerla en prctica, lo cual incluye
comunicarla a todas las personas afectadas, y buscar el compromiso de
stas para aplicarla.
Ejemplo: una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la
decisin a todo el personal afectado, y luego pasamos a hacer contacto
con el proveedor y firmar el contrato correspondiente.
Evaluacin de la eficacia de la decisin
Y, finalmente, una vez puesta en prctica la decisin, evaluamos los
resultados.
Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un
poco ms de tiempo, o aceptar que definitivamente la decisin tomada
no fue la acertada, e iniciar nuevamente el proceso de la toma de
decisiones.

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Ejemplo: una vez que ya estamos trabajando con el nuevo proveedor,

evaluamos constantemente su desempeo, por ejemplo, nos
aseguramos de que mantenga la calidad de sus productos, que
entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con las condiciones
pactadas, etc.
Como apunte final, debemos sealar que el proceso de la toma
decisiones descrito anteriormente es slo uno de los diferente mtodos
que existen. Podemos tomarlo como referencia, o modificarlo de acuerdo
al tipo de decisin, o a la complejidad o importancia sta.
Siempre teniendo en claro que mientras ms formales seamos con el
desarrollo del proceso de la toma de decisiones, mayores posibilidades
tendremos de tomar la decisin correcta.

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