3.1.

1
Manejo de Conflictos Objetivos: Definir el concepto conflicto. Identificar las razones para
el comienzo de un conflicto. Identificar posibles indicadores de conflicto. Identificar las
maneras en que las personas manejan el conflicto. Reconocer tcnicas para evadir o
resolver conflicto Tipos de supervisiones que causan problemas en el ambiente de trabajo.
Identificar estrategias de supervisin para minimizar el conflicto.
Manejo de Conflictos El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que
necesitan o quieren, buscando su inters propio.
conozcamos sobre el conflicto El conflicto es inevitable. El conflicto se desarrolla al lidiar
con personas, trabajos, y nosotros mismos. Indicadores de conflicto pueden identificarse tan
pronto aparecen. Existen estrategias para solucin de conflictos. Los conflictos pueden
minimizarse y resolverse
Razones para el comienzo de un conflicto Pobres estilos de comunicacin. Bsqueda del
poder. Insatisfaccin con los estilos de supervisin. Pobre liderato. Carencia de apertura.
Cambio de liderato.
Maneras en que las personas manejan el conflicto No existe una forma en particular para
manejar los conflictos. Esta depende de la situacin. Algunas de las maneras en que las
personas manejan el conflicto son: Evadiendo Acomodando Compitiendo
Comprometindose Colaborando
Indicadores de Conflicto lenguaje corporal desacuerdo sorpresas publicar desacuerdos
conflicto con el sistema de valores deseo de poder aumento de falta de respeto desacuerdos
abiertos falta de metas especficas dificultad para discutir el progreso falta de un proceso
evaluativo
Causas de Conflictos Conflicto con uno mismo. Necesidad o deseo no satisfecho. Disputa
de valores. Percepciones Conjeturas Poca informacin Expectativas muy bajas o muy altas.
Diferencias en estilos de personalidad, raza y gnero.
El conflicto puede ser destructivo cuando Controla toda la atencin. Destruye el auto
concepto. Divide personas y reduce la cooperacin. Aumenta la diferencias. Conduce a un
comportamiento destructivo
El conflicto puede ser constructivo cuando Resulta en la clarificacin de problemas y
controversias. Resulta en la solucin de problemas. Involucra personas para resolver
controversias. Causa una comunicacin autntica. Ayuda a liberar emociones, ansiedad y
tensiones. Desarrolla cooperacin y el deseo de aprender de otros. Ayuda a desarrollar
entendimiento y destrezas.
3.2.1

Tcnicas para evadir o resolver conflicto Reconocer el conflicto. Establecer metas.

Establecer comunicacin frecuente. Comunicar las preocupaciones. No impedir que hayan
desacuerdos. Mantener el ego fuera de los estilo de manejo. Mantenerse creativo. Discutir
las diferencias abiertamente. Fomentar continuamente el uso de as polticas del
Departamento. Proveer informacin cuando se necesite.
Tipos de supervisiones que causan problemas en el ambiente de trabajo Pobre
comunicacin Sorpresas Dificultad para entender la razn de las decisiones. Desarrollo de
rumores Recursos involucrados Desacuerdo con la persona que hace las cosas. Tensin por
la carencia o por lo inadecuado de recursos.
Tipos de supervisiones que causan problemas en el ambiente de trabajo Conflicto de
valores y acciones A menudo disgusta de otros lo que nos disgusta de nosotros. Cuando nos
anclamos en nuestra manera de pensar. Problema de liderato Inconsistencia Carencia
Inflexibilidad
Estrategias de supervisin para minimizar el conflicto Revisar constantemente la
descripcin del trabajo. Peridicamente reunirse con sus supervisados. Regularmente
realizar informes que incluyan: logros, controversias, necesidades, planes, entre otros
asuntos. Realizar diferentes adiestramientos que atiendan las necesidades del personal
Desarrollo, implementacin y seguimiento de polticas y procedimientos. Regularmente
realizar reuniones peridicas para comunicar iniciativas y estatus del programa. Considerar
buzn de sugerencias.
Manejo de Conflictos con Uno Pasos para el manejo de conflictos con uno mismo:
Identificar el conflicto Discute la controversia con una persona de confianza o escribe la
situacin. Identifica que puedes hacer con relacin al conflicto y escrbelo. Tenga un
periodo de enfriamiento. Tome accin.
Manejo de Conflictos con Otros Reflexione en lo siguiente: A menudo no nos gusta de
otros lo que nos desagrada de nosotros. Contrlese usted. Discuta en un lugar privado si es
posible. Escuche y no interrumpa a menos que quiera que se le clarifique. Verifique lo que
escucho y entendi. Mencione en lo que est de acuerdo y en lo que est en desacuerdo.
Trabaje con la controversia, no se focalice en la persona. Si es posible identifique una
posible accin. De las gracias a la otra persona por trabajar con usted en el manejo del
conflicto. Si la situacin contina, presente la controversia al supervisor o busque a una
persona que funja como mediador/a.
3.1.3
Cmo se debe afrontar un conflicto

Cualquier directivo cuando se encuentre con una situacin conflictiva en su grupo de

trabajo debe plantearse un plan general de actuacin que comprende los siguientes
puntos:
- Analizar las causas por las que ste se produce.
- Definir los objetivos que queremos conseguir par actuar de una manera determinada
- Buscar y plantear alternativas que puedan ser vlidas y asumibles por todas las partes.
Para afrontar con xitos este tipo de situaciones es conveniente que el directivo tenga una
predisposicin positiva y abierta. Debe saber escuchar con atencin a sus subordinados,
dejar que estos expresen sus opiniones y tambin sus sentimientos, expresar sus propios
sentimientos al respecto y ofrecer alternativas
El directivo debe saber aceptar crticas si estas son procedentes, siempre que se hagan de
una manera correcta y respetuosa, pero tambin debe ser firme con aquellas personas que
bien por su actitud ante el trabajo o ante sus compaeros suelen ser generadoras de
conflictos.
Algunos directivos prefieren no afrontar algunos conflictos para evitar situaciones
desagradables o embarazosas, pero dejando correr los problemas lo nico que se consigue
es que con el tiempo estos aparezcan de una manera ms radicalizada y que su solucin sea
ms difcil.
En estas cuestiones tampoco es aconsejable delegar las responsabilidades, ya que se dar
una sensacin de lejana e indiferencia con respecto a los problemas de los trabajadores a su
cargo.

3.1.4
Di lo que piensas de forma respetuosa y sin lastimar, recuerda que as como t escuchas
tambin mereces ser escuchada. Si reprimes lo que sientes habr muchas gotas que
rebosarn el vaso y estallars ante la ms mnima provocacin. Lo mejor es decir las cosas
en el momento preciso, no sea que ante un inconveniente reciente saques a relucir
circunstancias desagradables de das pasados.
Controla tu respiracin. Puede sonar a clich, pero es cierto. Debes respirar profundo para
conseguir un estado de relajacin que te permita reaccionar de una forma adecuada ante una
situacin difcil.
Crea una bola de Cristal y resgurdate en ella. Imagina por un momento que te cubre una
fuerte capa invisible que recibe y refracta todos los daos que puedas recibir, a modo que,
as no llegarn a ti comentarios mal intencionados que apelan a destruirte como persona.

Habla con sinceridad. Muchas veces una palabra o un gesto sincero desarman a un corazn
iracundo. Reconoce tus responsabilidades y las de las otras personas. Ello ayudar a que
asuman papeles de vctima y victimarios.
A palabras necias, odos sordos. Muy sabio refrn que nos recuerda que no debemos
escuchar palabras negras, que slo buscan causar estragos y peleas.
Es necesario saber escuchar. En algunas oportunidades, las confrontaciones terminan en un
sentimiento de arrepentimiento por parte de quien inici la disquisicin puesto que, aunque
el reclamo sea vlido, las formas de expresarlo no lo fueron. Aprende a reconocer el
trasfondo de las situaciones y a escuchar con respeto.
3.1.5

El poder de la escucha activa

Pero la escucha activa no slo permite ampliar informacin. Tambin tiene un maravilloso
poder curativo sobre la persona escuchada.
Cuando la empieces a emplear con las tcnicas que vers ms abajo te dars cuenta de que,
sin hacer nada, la gente empezar a encontrar la solucin a sus problemas. T te estars
convirtiendo en el catalizador necesario para que la gente organice sus sentimientos y se
sienta ms segura para tomar decisiones. Y la mayora de los problemas de la gente son
dudas a la hora de hacer una eleccin importante.

Recomendaciones a seguir en la escucha activa

No juzgar, el elemento principal de la escucha activa.

No distraerse.

No interrumpir al que habla. Espera a que la otra persona te d paso, aunque no

ests de acuerdo con lo que dice.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No rechazar lo que el otro siente (Eso no es nada)

No contar tu historia cuando el otro necesita hablarte.

No contraargumentar (Me siento mal Y yo tambin).

Evitar el sndrome del experto, es decir, tener la respuesta antes de que el otro
cuente todo.

No rechazar las emociones que el otro manifiesta. Las emociones son reacciones
automticas que frecuentemente se dan en determinadas circunstancias; pero que no
son obligatorias y no las controlamos. Por eso, decir a una persona que no debera
sentir lo que siente implica un reproche sobre una conducta sobre la que la persona
no tiene control. Hay que tener en cuenta que no est en su mano modificar ese
sentimiento.

No solucionar el problema si no es lo que se requiere.

No des un consejo que no te hayan pedido.

No descalifiques.