Planificacin de objetivos: conoce la tcnica

del Hoshin Kanri

La planificacin es una actividad muy comn en las grandes empresas, pero est poco difundida en
las Pymes, o si bien se sabe que es importante en la teora, en la prctica suele ser difcil de
implementar. Sobre todo la dificultad aumenta en economas complejas y cambiantes.
Una metodologa de planificacin que puede aplicarse en empresas ms espontneas, pequeas y
flexibles se denomina Hoshin Kanri.

La
diferencia de esta metodologa est en el foco sobre el proceso de planificacin. Foto: Creative
Commons
El Hoshin Kanri no slo permite planear sino tambin buscar la mejora continua en los
procesos de la empresa. Es bsicamente un sistema para fomentar la productividad, balancendola
con el cumplimiento de las actividades diarias.
La diferencia de esta metodologa con la planificacin tradicional por objetivos, es que el foco no
est en los objetivos sino en el proceso de planificacin, lo cual lo hace un sistema ms flexible
para una empresa pequea o en pleno crecimiento, donde estos pueden cambiar bastante a lo largo
del ao.

El proceso de planificacin requiere:

1. Tener una visin de dnde se quiere estar en los prximos 5 aos.
2. La direccin debe definir sus objetivos claves anuales, lo que se denomina Hoshin.
3. Desplegar esos objetivos desde la direccin a todos los departamentos: esto es que todo
conozcan los objetivos claves y a partir de ellos definan sus propios objetivos.
4. Revisar mensualmente o semanalmente, segn se prefiera, los resultados de acuerdo al plan
anual. Cada rea es responsable del seguimiento de sus Hoshin, a travs de la filosofa
PDSA (del ingls, Plan, Do, study, Act, el ciclo de Deming: planear (pasos 1-2-3), hacer
(paso 4), revisar los resultados (5) e implementar los cambios necesarios (6).
5. Revisar anualmente los resultados y mejorar el proceso del periodo siguiente.
En el plan de un ao se plantean 3 o 4 objetivos por la gerencia general que buscan resolver
problemas crticos, que luego se transforman en 3 objetivos que deben cumplir los gerentes. Cada
gerencia luego tendr supervisores de rea que deben tener a su vez, sus 3 objetivos y que deben
terminar convirtindose en proyectos especficos de mejora. El objetivo de cada nivel sirve como
objetivo del nivel inferior.

Una vez que cada objetivo ha sido determinado y su dueo definido, se debe desarrollar un plan
de implementacin para cada uno de ellos que deje por escrito: quin, cmo y cundo. Debe incluir
actividades, tiempos y momentos de revisin con superiores o checkpoints.
Cada nivel tiene su respectivo plan de implementacin para cumplir ese objetivo y es dueo
de su porcin del plan. Todos deben saber cules son sus responsabilidades, cundo deben
cumplirlas y cmo.

Cmo aplicarlo en la pequea empresa?

Un ejemplo de Hoshin puede ser aumentar la rentabilidad de la empresa en un 10%. Para
lograr ese Hoshin, los gerentes pueden tener otros muy diversos segn su posicin: El departamento
de marketing, por ejemplo, tiene que captar ms clientes potenciales. El departamento de
operaciones tiene que aumentar la eficiencia de la produccin, mientras que el de finanzas debe
mejorar el control de gastos.
Los Hoshin de los empleados que dependen de la gerencia de finanzas deben implementar un
tablero de control y completar los indicadores para facilitarlo. Algunas organizaciones cuentan con
demasiados objetivos, pero la sugerencia es empezar con pocos que sean claros y realizables, y
reducir el papeleo para controlarlos.
En las organizaciones tradicionales, el dueo es quien toma todas las decisiones, siendo as el
cuello de botella para los proyecto de mejora que no terminan implementndose o demoran su
cumplimiento. La ideal del Hoshin es fomentar la responsabilidad individual, donde cada
empleado va tomando sus decisiones para lograr esos objetivos planteados, y revisa mensualmente
con su superior el camino elegido.
Al definir cada uno sus propios objetivos, actividades y la forma de realizarlos es lo que da la
flexibilidad y adecuacin de los objetivos a la coyuntura de la empresa. Cada empleado es
quien est en mejor posicin de definir cmo lograr una tarea y cul es el ideal de performance (esto
se denomina empowerment o delegacin). Mensualmente (o en la frecuencia que se determine)
debe poder definir el avance de su plan, documentarlo y compartirlo con su superior para que este a
su vez lo comparta con su superior como parte de su propio plan, y se implementen los cambios que
correspondan.
Los beneficios del empowerment son variados, pero principalmente el dueo tiene menos tareas a su
cargo, dedica ms tiempo para pensar de manera estratgica en el largo plazo y los empleados
estn ms motivados ya que se sienten ms dueos de su trabajo y con ms responsabilidades.
El Hoshin Kanri ofrece un balance perfecto entre la innovacin y el control. Permite medir la
desarrollo de los procesos actuales pasa asegurarse que lo que funciona bien contine as, lo que se
llama estandarizacin de las actividades bsicas o daily control, y a su vez medir la implementacin
de nuevos proyectos (como promociones, campaas de marketing, lanzamiento de productos,
capacitacin en atencin al cliente) para lograr mejoras, como por ejemplo, un incremento de las
ventas del 10%, lo que se denomina actividades breakthrough o de mejora.