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Kultur Dokumente
por Carlos Gabriel Surez Estudiante de Relaciones Pblicas. Universidad Argentina de la Empresa
(UADE)
NDICE
I. Introduccin
II. Cultura
2.1 Recompensas
2.2. La organizacin como fenmeno cultural
2.3. Creacin y sostenimiento de la cultura organizacional
III. Clima organizacional
3.1 Escalas de clima organizacional
IV.Teoras relacionadas
4.1 Las piedras angulares del proceso organizacional
4.1.1 Divisin del trabajo
4.1.2 Departamentalizacin
4.1.3 Jerarqua en la organizacin
4.1.4 Coordinacin
a) Diferenciacin e integracin. b) Coordinacin efectiva1) Utilizar tcnicas bsicas
de la administracin.2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de
coordinacin
4.2 El diseo organizacional a) Enfoque clsico b) Enfoque tecnolgico de las Tareas
c) Enfoque ambiental d) Reduccin de tamao
4.3 Teora del Clima Organizacional de Likert
4.4 Eficacia organizacional
V. Estado del conocimiento
VI. Ejemplos concretos
VII. Relacin con otros conocimientos de la carrera
Conclusiones
Aportes personales
Bibliografa.
INTRODUCCIN
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado
inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento
perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los
integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral
abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros
de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a
que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est
determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos
culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a
las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo
trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro
de la administracin y de las organizaciones.
II .- CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y
sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin).
Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social
sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los
objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular
capital.- Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales
y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin.Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa,
seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.)b)
Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un programa de retribucin se
convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones ms
habituales son las siguientes.:- Plan empresarial:- Comisin fija - Salario base ms
un incentivo variable controlado - Salario base ms prima
2.2 CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente
utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:- Declaraciones formales de la filosofa
organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el
reclutamiento y la seleccin, y socializacin.- Diseo de espacios fsicos, fachadas,
instalaciones, edificios.- Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por
parte de los lderes.- Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de
promocin.- Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y
acontecimientos ms importantes.- Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo
que miden y controlan.- Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy
importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est
en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren
episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores,
etc.)- Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los
niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro
tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin
transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos
de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera
de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten
mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en
el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del
personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan
para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros
y en los puestos claves de la organizacin.)
2.3 LA ORGANIZACIN COMO FENMENO CULTURAL
El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una
"sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra,
EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones
probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en una remota
tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas
de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo,
cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos conceptos
del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a la semana, viven en un
lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen
mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de
actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias
rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se
compara con otras sociedades ms tradicionales. Antroplogos y socilogos han
estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades
donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva (ms que una
asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores
diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.
Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin
eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las
tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que
la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales,
por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems,
influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro
de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems.
Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la
tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han
identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de
diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en
cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los
contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para
el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms
variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad
de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el
personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que
resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs
est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos.La percepcin
del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales.
Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar
decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y
respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir
una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el
anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos
puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas
muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir
normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las
personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin
constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una
organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos
de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su
voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las
necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento independientes. En
lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la
medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos.
Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen
estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las
diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el
departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos
que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del
departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas
y de publicidad se ver afectado en forma negativa. b) Coordinacin efectiva. La
comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin
depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la
informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen,
tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar
que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin. Podemos
enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:1) Utilizar tcnicas
bsicas de la administracin.2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de
coordinacin1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se
requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante
los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la
cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los
miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro
aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las
tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo
de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos,
de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin
unitaria y de pequeas partidas; dos, produccin de grandes partidas y en masa, y
3, produccin en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres
conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa
(desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes
y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen
a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y
coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes
de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa,
pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos.
Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin
unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a
formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable.
Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan
tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino,
conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal
burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el
trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y
programacin, adems lo dos generan ms papeleo.Los estudios de Woodward
fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional.
Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura
es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas
por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l
impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la
organizacin. c) Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus
estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear
organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las
consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre
dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos,
con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de
mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al
hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En
cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para
obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns
y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con
toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente
estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma
tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un
ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los
miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos
problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas
que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde
los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos
turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza
por informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. d) Con relacin a la
Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones
interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida
por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El
sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los
niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima
cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por
otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura
flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.
4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL
Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura
y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una
organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la
organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe
considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus
objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la
organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen
las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la
organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de
eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes,
participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la
organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital
dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de
productividad elevados. Teoras relacionadas con la motivacin del ser humano:
Teora de Mayo. El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la
iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos
inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los
experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al
trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades
humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los
aspectos humanos desempean un papel muy importante en la motivacin, las
necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo
les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material;
(d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de
la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los
trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias
diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin. Teora
de los factores de Herzberg. La teora de los dos factores se desarrolla a partir del
sistema de Maslow; Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los
objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los
motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una
situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la
insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilos de supervisin. La motivacin y las satisfacciones
slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el
trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que
considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque
se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores
tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el
esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Modelo de Poder - Afiliacin - Realizacin de
Mc Clelland. Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la
que los valores del personal civil son ms diversos, enmarcados en los ncleos
familiares, los institutos educativos de procedencia y adems estn dirigidos a
considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideracin,
comunicacin fluida, alegra, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo
compartido entre muchos otros. Como resultado de esta situacin se puede concluir
que:- La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el
rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el
rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los
grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y autoproteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas,
culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia,
conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo
y control, entre muchos otros.- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del
grado de su disposicin a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en
gran medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al
cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto
no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el
equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el
camino del camino del xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una
verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes,
participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as lo
establece la cultura laboral. - El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin
castrense ha llevado a la organizacin a manejar en una actividad laboral
normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres
humanos que necesitan de la satisfaccin de necesidades. - La falta de una
proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha ocasionado la
desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa
privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de stos, por la
cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los
profesionales civiles ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente
se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades econmicas, social
TOMADO DE
http://www.losrecursoshumanos.com/culturayclimaorganizacional.htm