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Jose Alfonso Mesia Guevara, 2016-05-28

DPO-254
Rev. 11/2013

Sara Sinclair
Aquel 9 de abril de 2012, a las 3:30, a Sara Sinclair no le quedaban fuerzas para pensar en
nuevas estrategias que reforzaran las ventas en el territorio asitico. Haca dos das que
se haba reincorporado a su puesto como directora general de Luxury Blue, tras dar a luz a su
segundo hijo y disfrutar de los 112 das de permiso de maternidad que el Estado espaol
conceda a las madres trabajadoras. Las 3:30 y su hijo mayor, Pablo, lloraba por tercera vez.
El pobre llevaba varias semanas con problemas respiratorios que se haban agravado, dando
paso a una neumona. A esto haba que aadir las tomas nocturnas que Mario, su hijo recin
nacido, de casi cuatro meses de edad, segua haciendo durante la noche; tomas que no tenan
contemplaciones con la reincorporacin de Sara al mundo laboral.
Hasta ese momento, ella haba disfrutado mucho de su trabajo. Le gustaba aprender cosas
nuevas cada da y superar los innumerables retos que el negocio planteaba. Desde que
termin la carrera de Administracin y Direccin de Empresas, haca ms de quince aos,
Sara haba trabajado incansablemente para probar al mundo que las mujeres estaban ms que
capacitadas para ocupar puestos directivos. Y hasta el da que naci su segundo hijo, no
le haba resultado muy difcil.
Hermana pequea y nica chica de una familia de cuatro hermanos, no tuvo ms remedio
que buscar su sitio y defenderse como uno ms. A pesar de su temperamento tranquilo,
siempre le haba dado mucha rabia que sus hermanos se metieran con ella por ser la nica
chica, as que desde muy pequea se esforz en mostrar que su condicin de mujer no
mermaba sus capacidades. Por ese motivo, a los 9 aos, insisti en apuntarse a clases de tenis
con sus hermanos mayores; a los 14 aos, Sara colaboraba con el peridico de su colegio
escribiendo artculos de deportes; y a los 18, estudiaba sin descanso para sacar mejores notas
que sus hermanos. Aunque su evidente inseguridad preocupaba a los padres de Sara, este rasgo

Caso preparado por Isabel Garro, PLGP 2012, bajo la supervisin de la profesora Nuria Chinchilla, como base de discusin
en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Junio de 2012.
Revisado en noviembre de 2013.
Este caso se ha escrito con la colaboracin del ICWF, Centro Internacional Trabajo y Familia, IESE.
Todo el material, ya sea en el grueso del texto o en los anexos, es de elaboracin propia a no ser que se indique lo contrario.
Copyright 2012 IESE. Para pedir copias de este documento dirjase a IESE Publishing a travs de www.iesep.com,
escriba a iesep@iesep.com, enve un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro o por otros medios.
ltima edicin: 7/11/13

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constante de su personalidad tambin le permita ser una persona slida a la que difcilmente
podas tomar a broma. Mario, el mayor de los hermanos y el que ms se preocupaba por la
pequea, a veces le haca guios cariosos para que redujera su actitud defensiva y se dejara
ayudar y cuidar. Pero pocas veces Sara se permita demostrar algn signo de flaqueza.

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Al llegar a la universidad, Sara sigui luchando para mantenerse en el lugar que ella misma
se haba obligado a ocupar. Cuando hablaba con sus amigos varones, nunca permita que se
mofaran de las mujeres en su presencia, circunstancia que, en muchas ocasiones, le haca
merecedora de todo tipo de comentarios hilarantes por parte de sus compaeros. El resto de
chicas del grupo respetaban a Sara, entre otras cosas, por su fuerte carcter. No siempre
estaban de acuerdo con sus planteamientos, pues ellas no sentan que tuvieran que demostrar
nada a nadie, pero sin duda crean que Sara llegara donde se propusiera llegar. En realidad,
Sara no crea que los hombres y las mujeres fueran iguales. Estaba claro que sus
sensibilidades eran muy diferentes y que ella captaba muchos ms matices que la mayora
de hombres con los que interactuaba. Pero, por algn motivo, crea que el nico modo de
hacerse respetar era adoptar un estilo masculino.
Se cas a los 28 aos con Flavio, un marido excepcional que le haba ayudado a conocerse y
a respetarse como persona y como mujer. Dado que su marido tambin trabajaba hasta tarde,
muchas veces les resultaba difcil llegar a casa a tiempo para ver a sus hijos antes de que se
acostaran. Por eso, haban tenido que contratar a una cuidadora que se encargaba de ellos
durante todo el da. Afortunadamente, podan permitrselo.

Luxury Blue
Despus de varios aos en el mundo de la consultora estratgica, contrataron a Sara para
arrancar un negocio de exportacin e importacin de productos de lujo. Desde los comienzos,
contando ella con tan solo 28 aos, el negocio funcion con fluidez. La empresa tena un
Consejo de Administracin con buen conocimiento del mercado internacional del lujo. La
presidencia estaba bajo el mando de Paco Urdiales, hombre de impecable trayectoria con el que
Sara se haba entendido desde el principio. Por su parte, Sara dispona de grandes dotes para
los idiomas, lo que, unido a su gran sensibilidad y su empata, le haba permitido negociar en
pases muy diversos, identificando los mejores productos a precios excelentes para luego
venderlos con un considerable margen en el mercado del lujo espaol. Lo mismo ocurra con la
exportacin de productos espaoles a terceros pases: la empresa dispona de agentes repartidos
por los cinco continentes que permitan dar salida fcilmente al producto nacional.
El negocio se encontraba en un momento excelente. En plena crisis econmica mundial, el
mercado del lujo haba registrado un notable repunte, reforzado por la debilidad de algunas
divisas y la necesidad de las grandes fortunas del pas de invertir en productos de valor. En
los ltimos meses, el incremento de las ventas haba sido muy significativo, aunque el inters
de los mercados asitico y rabe en los productos espaoles de Luxury Blue segua sin cuajar.
Los importadores eran, casi en su totalidad, hombres poco acostumbrados a trabajar
con mujeres, y mucho menos a aceptar la igualdad de la mujer a la hora de hacer negocios.
Este hecho molestaba especialmente a Sara, que siempre se mostraba dura e impasible ante

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sus colegas rabes y asiticos. Aun as, el buen funcionamiento del resto de mercados
compensaba esta circunstancia.
Precisamente la necesidad de trabajar en pases con multiplicidad de husos horarios
representaba el mayor reto para la empresa. Ni la crisis, ni la falta de liquidez del mercado,
ni el reducido tamao de Luxury Blue, ni la creciente competencia, ni las guerras civiles en
algunos de los pases en los que operaban, haban supuesto un hndicap para la sociedad.
Y, sin embargo, las particularidades de la actividad en lo relativo a los horarios de trabajo,
junto con la composicin de la plantilla, estaban convirtindose en una de las principales
amenazas para la supervivencia del negocio.
Y es que a Sara siempre le haba gustado rodearse de mujeres para trabajar. En opinin de la
directora, las mujeres entendan mejor los entresijos del mundo del lujo y captaban con
mayor facilidad las necesidades del cliente. Sin embargo, en los ltimos aos, esta ventaja
estaba volvindose en su contra. Con una plantilla de dieciocho trabajadores en la que el
78% eran mujeres de entre 26 y 38 aos, comenzaba a resultar un autntico campo de minas
garantizar el servicio al cliente y la coordinacin de los agentes de venta en todo el mundo.
Al menos una vez cada quince das, parte de la plantilla deba trabajar hasta media noche
para poder cerrar las operaciones que acontecan al otro lado del planeta. Estos horarios de
trabajo haban generado ya algunos problemas entre las mujeres con cargas familiares.
Colaboradoras de enorme vala con gran conocimiento del negocio, se haban visto obligadas
a solicitar reducciones de jornada al no ser capaces de conciliar el ritmo de trabajo de la
empresa con sus vidas familiares y personales. Sara siempre haba respetado este tipo
de postura, aunque personalmente crea que una decisin de esta ndole no haca sino
perjudicar la trayectoria profesional de las mujeres y, en lneas generales, perjudicar la
percepcin que el mercado laboral tena de ellas. Debido a su experiencia personal, Sara
siempre haba sentido muy cercanos los llamados problemas de gnero en todas las facetas
de su vida, pero, hasta ese momento, como directora de Luxury Blue, nunca haba sentido la
necesidad de enfrentarse a ellos.

El problema
Cuando Sara lleg a la oficina a las 8:30 del 9 de abril de 2012, lo primero que hizo fue
prepararse una taza de caf bien cargada para compensar en lo posible su falta de sueo.
Desde el nacimiento de Mario, el ritmo de trabajo que antes le pareca no solo natural, sino
indispensable para dirigir el negocio, ahora le resultaba insostenible. Tena la sensacin de
estar en muchos sitios a la vez y en ninguno al cien por cien. Adems, por alguna extraa
razn que no haba sentido con su primer hijo, desde que haba dado a luz a Mario, se senta
vulnerable y con menos fuerzas para afrontar su trabajo.
En lneas generales, Sara crea que el ambiente en la empresa era excelente, aunque el rpido
crecimiento de las ventas en el ltimo ao y medio y el consiguiente aumento del ritmo
de trabajo haban generado algunas situaciones de tensin en la plantilla. A pesar de ello, el
presidente consideraba innecesario llevar a cabo un diagnstico de responsabilidad familiar
corporativa (RFC) (vase Anexo 2), argumentando, segn l, que los costes de llevar a cabo una

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encuesta de esas caractersticas en una plantilla tan pequea superaban considerablemente sus
beneficios (vase Anexo 1). Por eso, Sara haba dejado aparcada la idea, a la espera de
encontrar un momento de tranquilidad en el que poder evaluar el tema y estudiar su posible
implantacin.

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Miraba por la ventana con su taza de caf en la mano cuando escuch a alguien golpear con
los nudillos en la puerta de su despacho. Se gir hacia la puerta y, a travs del cristal, vio
que Carmen Soto esperaba al otro lado con gesto serio. Su estmago no hizo sino encogerse
instintivamente, mientras que con gesto medido y pausado indic a Carmen que pasara.
Sara:

Buenos das, Carmen! Qu tal ests? Qu difcil es concentrarse por la

maana cuando el tiempo en la calle invita a gritos a salir! se anticip a
decir Sara en un intento de reducir la cara de preocupacin de Carmen.

Carmen:

Pues ni me he fijado en el tiempo, Sara. La verdad es que estoy tan

cansada! Esta noche Marco se ha despertado cinco veces y Mara sigue
pidiendo bibern por la noche. Difcilmente saco ms de dos horas seguidas
de sueo le respondi Carmen.

Sara:

S perfectamente a lo que te refieres Contest Sara, Pablo est con

neumona y no ha dejado de toser y de llorar en toda la noche. Y mi otro
enano sigue con dos tomas por noche, as que ahora, ms que nunca, necesito
esta taza de caf para poder afrontar el da dijo mientras dejaba la taza
encima de su escritorio. Cuntame, qu ocurre?

Carmen:

Pues precisamente de esto quera hablarte dijo Carmen mientras su cara se

volva a tensar y su ceo se frunca. Creo que voy a tener que pedirte una
reduccin de jornada solt, al tiempo que se haca un silencio incmodo en
el despacho.

Sara no se lo poda creer. Carmen haba sido su ms fiel colaboradora desde que pusieron en
marcha la empresa. Tena una opinin excelente sobre su capacidad de trabajo y su intuicin
para encontrar nuevas oportunidades. Su conocimiento del mercado americano, as como su
don de gentes y su capacidad de adaptacin, hacan de ella una trabajadora indispensable
para el negocio. Carmen empez a trabajar en la empresa cuando era prcticamente una
recin licenciada y todo lo que haba aprendido se lo deba Luxury Blue.
Carmen:

Llevo tiempo pensando en ello continu Carmen. No puedo seguir llegando

a casa a las mil. Los nios precisan cada vez mayor atencin y siento que no
estoy dndoles todo lo que necesitan. Lo mismo me ocurre aqu. Cada da
surgen ms oportunidades y yo no tengo la concentracin y la energa
necesarias para seguir estando a la altura de las responsabilidades que tengo
asignadas. Sabes que para m trabajar en esta empresa ha sido una
oportunidad nica; pero creo que necesitamos bajar el ritmo, y sabes que
Fernando no va a hacerlo por m.

Efectivamente, Fernando, el marido de Carmen, trabajaba como comercial de una empresa

informtica y sus horarios eran absolutamente impredecibles. A menudo tena que acudir a
comidas o a cenas de trabajo hasta altas horas de la madrugada, por lo que Carmen tena

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que recurrir a sus padres o a sus suegros para recoger a los nios en el colegio. Los das que
Carmen tena que trabajar en Luxury hasta media noche, contrataban a una canguro que se
quedaba con los nios hasta que ellos llegaban.
Sara pidi a Carmen unos das para pensar y buscar el mejor modo de encajar su peticin.
Cuando se cerr la puerta, sinti que haba llegado el momento de afrontar el problema.
Tom de nuevo la taza de caf entre sus manos y se sent delante del ordenador para buscar
en Internet informacin sobre la conciliacin entre la vida laboral, familiar y personal. El
tema haba surgido en numerosas ocasiones en la empresa, pero Sara siempre haba zanjado
la discusin de forma tajante, sentenciando que la actividad de Luxury estaba totalmente
reida con un programa de conciliacin. Sin embargo, no saba si su creencia era cierta o era
fruto de la influencia del Consejo de Administracin y de su presidente. Ella no saba nada
sobre conciliacin y desconoca realmente la posible aplicacin de este tema a un negocio
como el suyo. Le daba miedo, adems, que tanto el presidente como el resto de miembros del
Consejo la tildaran de ser una gestora blandengue, pero estaba claro que la reduccin de
jornada de Carmen poda tener consecuencias graves sobre el negocio, y que aquello se haba
convertido en un verdadero problema que nadie, hasta ese momento, haba querido ver.

El diagnstico
Sara se reuni con Cristina, responsable de Recursos Humanos, para elaborar con ella un
diagnstico de la situacin. Lo primero que descubrieron es que la empresa ya contaba con
medidas de conciliacin que en ningn momento se haban puesto en valor.
Dentro de la jornada laboral, la empresa contaba con medidas de flexibilidad en el tiempo para
toda la plantilla, existiendo un horario laboral flexible de una hora tanto para la entrada como
para la salida del trabajo. Era cierto que dicha flexibilidad se vea mermada en ocasiones por
las necesidades del negocio, aunque esto solo ocurra para determinados puestos de trabajo.
Por otro lado, la reducida dimensin de la empresa y la confianza en el equipo permitan que
pudiera abandonarse el lugar de trabajo en caso de emergencia de un familiar, sin necesidad
de justificar la ausencia con anterioridad. Adems, exista la jornada laboral comprimida para
que los trabajadores pudieran librar los viernes por la tarde y, durante los tres meses de verano,
haba jornada intensiva. Aunque Sara no era consciente de ello, puesto que la empresa haba
funcionado as desde los comienzos, estas medidas venan recogidas en la legislacin espaola
como medidas de flexibilidad dentro de la jornada laboral.1
En cuanto a las medidas de flexibilidad en el espacio, las videoconferencias eran una
herramienta habitual de trabajo, evitando as desplazamientos innecesarios que conllevaran
enormes costes de tiempo y dinero. Algunas personas, adems, haban solicitado teletrabajar
desde casa durante parte de su jornada laboral,2 siendo posible llevar a cabo esta propuesta
gracias al uso de porttiles y telfonos mviles. La medida facilitaba, adems, el contacto con

1 Ley 1/1995, Captulo 2, Seccin V, artculo 37 y negociacin colectiva. Real Decreto Legislativo 1/1995 (Estatuto de los
Trabajadores), Captulo 3, artculo 41 y Captulo 2, artculo 32 y negociacin colectiva.
2 Ley 1/1995, Captulo 3, artculo 40.

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los pases de distinto huso horario, en los casos en los que la persona no tena disponibilidad
para desplazarse a la oficina para efectuar las llamadas.

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Por otro lado, la responsable de Recursos Humanos realizaba anualmente una evaluacin del
desempeo profesional de cada trabajador, y Sara, de manera informal, reciba en su
despacho a aquellos trabajadores que necesitaban tratar problemas ms especficos, como
eran los de conciliacin de trabajo, familia y vida personal.
Identificaron tambin otra serie de concesiones que se haban realizado bajo peticin expresa
de algunos trabajadores y decidieron anotarlas en una lista para analizarlas despus con ms
tranquilidad: permiso de lactancia para las madres que lo solicitaban; periodos de excedencia
parcial para trabajadores que necesitaran cuidar de un familiar; calendario de vacaciones
flexible; sustitucin del personal que estaba de baja; etc.

La encuesta de clima laboral

Una vez dispusieron de todos estos datos, decidieron realizar el diagnstico de RFC del que
tanto tiempo llevaban rehuyendo. Queran saber si los trabajadores eran conscientes de las
medidas con las que la entidad contaba hasta el momento e identificar los puntos dbiles,
con la idea de establecer una estrategia de empresa para luego desarrollar planes de accin
concretos. Lo cierto era que, hasta ese momento, las decisiones se haban tomado de manera
desagregada, conforme los trabajadores hacan peticiones de manera individual, pero esta
falta de integracin de las medidas implantadas estaba generando problemas de
comunicacin y teniendo graves consecuencias sobre la actividad de la empresa.
Adems, haca seis meses que la empresa estaba funcionando bajo el nuevo organigrama que
Sara haba diseado. El cambio vena propiciado por la bsqueda de una mejor definicin de
los puestos de trabajo, dado que, hasta el momento, el reducido tamao de Luxury permita
distribuir las cargas de trabajo entre las diferentes personas en funcin de su disponibilidad.
Sin embargo, el rpido crecimiento de la actividad en los ltimos tiempos, unido a las
numerosas trabajadoras que haban solicitado medidas de conciliacin, haban dado lugar a
situaciones de desigualdad en la distribucin del trabajo, lo que haba generado que varias
personas se quejaran a la responsable de Recursos Humanos. La definicin de funciones, as
como el establecimiento de objetivos para cada puesto, pretendan promover la especializacin
y evaluar mejor los resultados de cada trabajador, conociendo, de este modo, los principales
problemas de cada puesto a partir de una gestin por objetivos. De ah que decidieran incluir
tambin en el cuestionario algunas preguntas sobre los procesos, las funciones y los objetivos
que se derivaban del nuevo organigrama.
El cuestionario IFREI (IESE Family Responsible Employer Index) de RFC se reparti entre
todos los trabajadores, con la promesa de que las respuestas seran utilizadas para elaborar
entre todos un nuevo plan de recursos humanos que incorporara medidas de conciliacin. El
revuelo no se hizo esperar.
Cuando Cristina y Sara se sentaron a analizar las respuestas, ambas se sentan extraamente
nerviosas. Aunque hasta ese momento no haban dudado sobre el buen ambiente que exista
en Luxury, nunca se haban parado a preguntar al equipo si estaban realmente satisfechos

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con lo que hacan, con el entorno en el que lo hacan y con el tipo de empresa en la que
trabajaban.

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Leyendo las primeras respuestas, Sara y Cristina empezaron a dudar si las medidas adoptadas
en los ltimos meses haban sido las ms adecuadas. A la pregunta Mis jefes son ejemplo de
conducta familiarmente responsable, un trabajador responda:
En general, me resulta difcil obtener feedback de mis superiores porque se encuentran
desbordados de trabajo. Adems, el hecho de que mi jefa directa teletrabaje, complica la
ejecucin de mis tareas, ya que durante la maana est ocupada con llamadas y reuniones
y durante la tarde solo puedo contactar con ella por telfono, por lo que en ocasiones me
veo obligado a hacerlo fuera de mi horario laboral.
Otra persona comentaba:
Desde que se ha puesto en marcha el nuevo organigrama, me siento totalmente desmotivado
y no s cmo organizar mi trabajo. Creo que los procesos que se gestionan en mi puesto de
trabajo son cambiantes y no se encuentran suficientemente documentados para saber qu
hacer en cada momento.
Esa misma persona declaraba tener dificultades para conciliar su vida laboral, familiar y
personal, al tiempo que afirmaba creer que su puesto de trabajo era compatible con la gestin
por objetivos y que las cargas de trabajo que correspondan a su puesto eran compatibles con
medidas de flexibilidad laboral.
Sara pens que necesitaba un caf para ver las cosas con ms claridad. Mientras se acercaba a
la mquina, temi que aquello no hubiera sido una buena idea. Tendran todos razn al decir
que el progreso profesional no era compatible con ser madre? Cmo poda plantear un
programa de conciliacin si no era sobre la base de un trabajo de gestin por objetivos? Poda
conceder a todo el mundo el acceso a programas de conciliacin sin que la actividad de la
empresa se viera afectada? Cmo poda compatibilizar el teletrabajo con la actividad
presencial y el trabajo en equipo?
Cuando se dio la vuelta, vio que el presidente, Urdiales, se estaba acercando a ella con una
mueca de sorna en la cara: Has abierto la caja de Pandora, Sarita le sise en tono jocoso.
Te dije que esto no era una buena idea. Ya me explicars cmo lo vamos a presentar al
Consejo. El estmago de Sara se encogi, como de costumbre. Pero saba que ya no haba
marcha atrs.

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Anexo 1

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Organigrama Luxury Blue

PRESIDENTE
Paco Urdiales

DIRECCIN GENERAL
Sara Sinclair

DIRECCIN FINANZAS
Iigo Montoya

GERENCIA
ADMINISTRACIN Y RRHH
Cristina Ramos

COORDINADOR
EUROPA/AFRICA/ASIA
Isabel Panda

Responsable ASIA
Javier Mateos

Responsable
EUROPA/FRICA
Tania Cordero

COORDINADOR
AMRICA-AUSTRALIA
Carmen Soto

Responsable
AMRICA
Joaqun Prim

Edad

Hombres

18-25

26-38

14

39-45

46-65

Total

14

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Responsable
AUSTRALIA
Gabriela Maestre

Equipo AMAUS
(2)

Equipo EURAFAS
(3)

GERENCIA DESARROLLO y
SOPORTE
Gema Pujal

GERENCIA DE OPERACIONES
Marisa Cortina

Mujeres

GERENCIA COMUNICACIN Y
MARKETING
Nadia Pascual

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Anexo 2
IESE Family-responsible Employer Index (IFREI)
1. Polticas familiarmente responsables (FR)

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Por favor, indique cuntos empleados de su empresa tienen acceso a estas ventajas:
Ninguno

Algunos

1. Horario laboral flexible

Todos

2. Trabajo a tiempo parcial

3. Medio da libre a cambio de alargar la jornada

el resto de la semana

4. Jornada reducida a cambio de una reduccin

salarial
5. Permiso por maternidad superior al que
establece la ley
6. Permiso por paternidad superior al que
establece la ley

La mayora

X
X
X

7. Excedencia para cuidar de un familiar

8. Calendario de vacaciones flexible

9. Dejar el lugar de trabajo por una emergencia

familiar

10. Mantener las ventajas laborales despus de

un permiso largo

11. Sustitucin del personal que est de permiso

12. Esfuerzo para reintegrar al empleado que
vuelve de un permiso largo

X
X

13. Posibilidad de trabajar desde casa

14. Asesoramiento profesional

15. Asesoramiento personal/familiar

16. Formacin sobre temas familiares

17. Formacin sobre cmo conciliar trabajo y

familia

18. Formacin sobre gestin del tiempo y el

estrs

19. Formacin sobre las diferencias de estilo de

trabajo entre hombres y mujeres

20. Informacin sobre guarderas y colegios

21. Informacin sobre centros para personas

mayores o discapacitadas

22. Servicio de guardera (propio o

subvencionado)
23. Seguro de vida

X
X

24. Seguro de accidente

25. Asistencia sanitaria para familiares directos

26. Servicio para recolocar a trabajadores que

dejan la empresa por reestructuracin o cierre

27. Plan de jubilacin

28. Tique o servicio de restaurante

subvencionado

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Anexo 2 (continuacin)
2. Facilitadores FR

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Cuntos directivos de su empresa

Ninguno
Estn sensibilizados sobre el equilibrio
trabajo-familia
Son ejemplo de conducta familiarmente
responsable

Algunos

La mayora

Todos

Se utilizan
poco

Se utilizan
mucho

Especfico

Revisin
anual

Comunicado
oficial

Reunin de
directivos

Reunin de
toda la
empresa

Directivo o
empleado a
tiempo
parcial

Directivo o
empleado a
tiempo
completo

Un equipo
especfico

X
X

Por favor, indique una de las siguientes opciones:

No estn en Estn en fase
la agenda
inicial
Las polticas familiarmente
responsables...

X
Ninguno

Hay presupuesto para estas polticas?

X
No se
difunden

Las iniciativas familiarmente responsables

se difunden a travs de

Eventual

Nadie
El responsable del proyecto Empresa
familiarmente responsable es

X
Ninguno

Existe apoyo por parte del sindicato?

10

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Poco

Mucho

Total

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Anexo 2 (continuacin)
3. Cultura FR

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Por favor, indique una de las siguientes opciones:

Nunca

A veces

Frecuentemente

Se espera que los empleados se

lleven trabajo a casa

Rechazar una promocin o traslado

por razones familiares puede afectar a
la trayectoria profesional de un
empleado en su empresa

Se juzga como menos comprometido

con la empresa a quien se beneficia de
un permiso o reduccin de jornada por
causa familiar

Se anima a los empleados a irse a

casa pasada cierta hora

Las decisiones del Departamento de

Personal tienen en cuenta la situacin
familiar/personal

Los directivos son comprensivos

cuando los empleados dan prioridad a
su familia

Siempre

Por favor, indique los dos problemas ms relevantes para su empresa:

Resistencia de los empleados a la movilidad
geogrfica

Bajas por estrs

Absentismo

Falta de compromiso por parte de los

empleados

Dificultad para contratar empleados clave

Poca iniciativa por parte de los empleados X

Dificultad para conciliar trabajo y familia

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Anexo 2 (continuacin)
4. Caractersticas de la empresa
Propiedad de la empresa:

Privada

Pblica

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En qu sector puede situarse la mayor parte de las actividades de su empresa?

Telecomunicaciones

Produccin o distribucin de energa o agua

Distribucin y logstica

Qumica, petrleo, gas, caucho y plsticos

Hostelera y restauracin

Metalrgico

Trasporte

Industria electrnica

Publicidad y medios de comunicacin

Industria del software

Consultora

Industria de la automocin

Otros servicios para empresas

Alimentos, bebidas y tabaco

Banca, finanzas y seguros

Textil, calzado, confeccin y cuero

Salud

Madera, papel, artes grficas

Administracin central y local

Construccin

Enseanza
Ocio

Otros (especificar) ......Productos

lujo.................................

Nmero de empleados en su empresa: 18..

Porcentaje de mujeres en la plantilla:
Menos del 25% Del 25 al 50% Del 50 al 75% Ms del 75%
Porcentaje de empleados con contrato temporal:
Menos del 10% Del 10 al 20% Ms del 20%

Si quiere recibir el informe o la invitacin para la presentacin de resultados y conclusiones del

estudio, por favor, faciltenos los siguientes datos:
Nombre y apellido: Sara Sinclair
Cargo: Directora general
Nombre de la empresa: Luxury Blue
Direccin: Madrid
Telfono:
Fax:
Correo electrnico:
Comentarios:

_______________________________________________________________________________________________________
En cumplimiento de la LOPD 15/1999 se le informa y usted acepta que los datos que nos facilite sern utilizados con las finalidades
de formalizacin, gestin administrativa, ejecucin, desarrollo de toda aquella actividad del IESE, Universidad de Navarra (en
adelante, IESE), segmentacin y realizacin de perfiles, grabacin de imagen y/o sonido en el aula con finalidades de enseanza, y
se incorporarn a un fichero cuyo responsable es el IESE. Asimismo, le informamos y acepta que le remitamos informacin por
cualquier medio, incluyendo el correo electrnico o similar, incluso finalizado el curso, que el IESE o las entidades pertenecientes al
mbito docente del IESE elabora para dar a conocer actividades, noticias, cursos y programas, as como cualesquier oferta de
servicios y productos relacionados con la actividad de IESE. Si usted nos ha facilitado datos personales de un tercero o nos los facilita
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expuestos. Puede ejercer sus derechos de acceso, rectificacin, cancelacin y oposicin enviando una carta a InfoDat, avenida
Pearson 21, 08034 Barcelona o al correo electrnico icwf@iese.edu .

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