Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
A melhor
soluo
Quando corretamente identificado e quantificado
em qualquer de suas categorias, o risco pode ser
evitado ou minimizado, como escreve um dos maiores
especialistas em estratgia da atualidade, Adrian
Slywotzky, autor de Estratgia Focada no Lucro.
Ele ensina que, com uma gesto adequada, um risco
pode virar oportunidade
o mundo complexo e mutante em que vivemos, riscos potencialmente devastadores para os negcios esto se tornando mais freqentes e bvios. Empresas
que antes dominavam nichos estratgicos aparentemente invulnerveis tm
cambaleado sob ataques de exrcitos nunca previstos. Voc pode vislumbrar
que sua empresa enfrentar um perodo de risco, em algum momento.
por isso que um nmero crescente de lderes empresariais est identificando a gesto
estratgica do risco como a disciplina crucial da primeira dcada do sculo 21 aquela
que os gestores de todos os nveis da organizao, do cho de fbrica, passando pelos
escritrios setoriais, at o escritrio executivo, precisam dominar e aplicar diariamente.
Um gerente que conhecemos foi alm e disse, simplesmente: Estratgia gesto de
risco.
Infelizmente, as maneiras comuns de pensar sobre gesto de risco no so muito teis.
A gesto de risco tradicional foca trs categorias muito amplas: riscos imprevisveis (fogo,
inundao, terremoto), riscos financeiros (maus emprstimos, reviravoltas cambiais e de
taxas de juro) e riscos operacionais (queda no sistema de informtica, interrupo na
cadeia de fornecimento, roubo por parte de um funcionrio).
Esses tipos de riscos so extremamente importantes, mas ainda mais perigosos so os
riscos estratgicos que os negcios enfrentam. O risco estratgico mira um ou mais elementos cruciais no desenho de seu modelo de negcio. Em alguns casos, rompe o lao
entre voc e seus consumidores. Em outros, mina a nica proposio de valor que a
base de seu fluxo de receita. Em outros ainda, drena os lucros dos quais voc depende.
E, s vezes, destri o controle estratgico que ajuda sua empresa a se defender da concorrncia. Na pior das situaes, um risco estratgico grave pode ameaar todos esses pilares
de seu negcio.
Como voc pode se preparar para riscos desse tipo? No h aplice de seguro capaz de
minimiz-los, pelo menos no que se conhea. Ao contrrio, uma nova forma de pensar
sobre risco exigida, com outra gama de ferramentas estratgicas.
Para comear, identificamos sete tipos de risco estratgico que a maioria das empresas
pode enfrentar. Cada um existe em um espectro, do mais ao menos extremo. Voc pode
HSM Management 65 novembro-dezembro 2007
Reflita sobre
cada uma das
sete principais
categorias de
risco estratgico
e liste os riscos
especficos que
sua empresa
pode vir a
enfrentar
pensar sobre os riscos que enfrenta ao longo de todo o espectro, com sua severidade
exigindo diferentes nveis de resposta e preparao. Criamos um quadro til (veja quadro
abaixo) que mostra os perigos de maneira simples. Nosso quadro apenas uma ferramenta
para estimular o pensamento sobre sua prpria situao. Cada negcio pode enfrentar
categorias adicionais que no foram abordadas aqui; acrescente seus riscos especficos
ao quadro. Por exemplo, empresas enfrentaram riscos regulatrios ou geogrficos com
potencial para destruir seus negcios, como na batalha recentemente perdida pela Microsoft diante das autoridades antitruste da Unio Europia. A Arla Foods uma companhia
escandinava cujos US$ 480 milhes de valor de vendas no Oriente Mdio entraram em
colapso devido a sua associao com a Dinamarca, onde um jornal publicou quadrinhos
controversos sobre o profeta Maom.
PROVA DE GOLPES
Para comear a escrever a histria dos riscos de seu negcio, identifique os maiores
riscos j enfrentados apenas aqueles que consegue lembrar nos dois primeiros minutos.
Talvez voc chegue a uma lista de dez ou mais. Voc pode relutar em fazer esse exerccio,
porque ele parece mostrar apenas o lado negativo um processo deprimente que pode
lev-lo a se sentir ansioso e impotente. Mas, na verdade, o resultado real pode ser exatamente o oposto.
No final dos anos 90, Rudolph Giuliani, prefeito de Nova York, organizou e liderou
uma srie de exerccios de antecipao bastante desagradveis, criados para identificar
os piores desastres que a cidade poderia vir a enfrentar e planejar as aes adequadas.
assim que Giuliani explica essa abordagem
em sua biografia, Leadership:
Ao longo de todo
Mais extremo
Menos extremo
o meu mandato como
prefeito, conduzimos
Projetos de
Fuso
Projeto
Projetos de
P&D que podem
ou aquisio
de TI ou outro
desenvolvimento
simulaes criadas
ameaar o futuro
fracassada
fracassado
de novos negcios
para treinar nossa resda empresa
fracassados
posta a ampla variedade de contingncias.
Mudana de prioExcesso
Aumento
ridade
de confiana
do poder do
Planejamos o que cada
em poucos
cliente
pessoa em cada rgo
clientes
da prefeitura faria se
a cidade enfrentasse,
Mudana
Mudana
Vencimento
Obsolescncia
digamos, um ataque
no desenho do
de tecnologia
de patente
de processo
negcio
qumico ou biolgico.
Pensamos em como
agiramos no caso da
Competidor
Globalizao
Comoditizao
Presso
Rival que
queda de um avio ou
dominante
de novos
ganha participao
concorrentes
gradualmente
ataque terrorista em
encontros polticos.
Ns no ensaiamos
Colapso da
Eroso da
Valor de marca
Perda gradual
nossa resposta no pamarca
marca
negativo
de relevncia
pel apenas; ns a simulamos nas ruas, para
testar quanto tempo
Zona sem
Reduo
Aumento de cus- Maior poder do
Volatilidade
os planos levariam na
lucro
das margens
tos de P&D
fornecedor
extrema do ciclo
setoriais
ou dos gastos
de negcios
prtica. Ns at simude capital
lamos a queda de um
avio no Queens e um
Volume estvel
Volume em alta,
Escoamento
Recesso
ataque de gs sarin a
ou em declnio
preo em baixa
fraco
Manhattan.
Risco do cliente
Risco da transio
Risco da
concorrncia
Risco da marca
Risco do setor
Risco de
estagnao
Esse tipo de antecipao foi fundamental para preparar Giuliani e o governo da cidade para agir diante do pesadelo real que foi 11 de setembro de 2001. Cruel e sombrio?
Talvez. Mas salvou vidas.
Identificar os maiores riscos enfrentados apenas o primeiro passo para criar um
programa estratgico de gesto de risco para sua empresa, diviso ou departamento. O
processo segue cinco passos principais:
1. Identifique e avalie seus riscos. Reflita sobre cada uma das sete principais categorias
de risco estratgico e liste os riscos especficos que sua empresa pode vir a enfrentar. Naturalmente, eles vo variar dos que parecem extremamente provveis queles que soam
at absurdos. Um exemplo dos primeiros um risco que foi amplamente previsto e pode,
na verdade, j estar acontecendo por exemplo, uma mudana de clientela que comeou
afetando jovens usurios de seus produtos, fazendo com que a idade mdia de sua base
de clientes aumente perceptivelmente e ameace a sobrevivncia de sua marca no longo
prazo. Um exemplo dos segundos o risco que j ocorreu em outros setores, mas do qual
no h uma verdadeira nuvem no horizonte ainda e que, mesmo assim, parece apenas
teoricamente possvel.
2. Quantifique seus riscos. Este passo se processa em duas partes. Primeiro, para cada
risco de sua lista, estime o custo potencial para sua companhia se ele vier a abater-se com
fora total. Chegue a um montante em valor monetrio, calculado grosso modo com base
nas receitas e lucros anuais de sua empresa e na porcentagem dessas receitas e lucros que
podem ser perdidos caso o risco se confirme.
Por exemplo, suponha que voc esteja trabalhando em um plano de gesto de risco
para uma diviso de uma companhia com vendas anuais de US$ 800 milhes. No ano
seguinte, voc planeja lanar um novo produto (agora em fase final de testes) que deve
responder por 10% das receitas daquela diviso no primeiro ano. Assim, o custo potencial
do risco de falha do novo produto nesse caso (se o mercado rejeitar completamente o
novo produto, por exemplo, ou se alguma agncia governamental intervier para proibir
sua venda por motivos de sade ou segurana) seria de US$ 80 milhes.
Em seguida, calcule a probabilidade de o risco acontecer. Isso enganador, pois a
tendncia subestimar essa possibilidade. Se voc sentir subjetivamente que determinado risco tem 20% de chance de acontecer, defina como 30% provavelmente mais
preciso.
Uma unidade
de US$ 800
milhes lana
um produto que
deve responder
por 10% das
vendas; o custo
do risco de falha
do produto novo
ser de US$ 80
milhes
Ford
Toyota
Custos fixos
Altos
Baixos
Risco de estoque
Alto
Baixo
Concentrao do portflio
Alta
Baixa
Alto
Baixo
Flexibilidade da plataforma
Baixa
Alta
Fraca
Forte
5 anos
atrs
5 anos
frente
Momento da marca
Espiral
descendente
Espiral
ascendente
0,8%
4,8%
0,8%
11,1%
MODELO DE EXCELNCIA
A expanso recente do risco estratgico levou
a um nmero crescente de colapsos de valor de
mercado. De 1993 a 1998, 10% das mil maiores
empresas da Fortune perderam um quarto de
seu valor de mercado ou mais em um ms. De
1998 a 2003, 10% perderam 55% em um ms. E,
durante os ltimos 12 anos, 170 das 500 da Fortune perderam metade de seu valor, ou mais, em
um perodo de apenas 12 meses. O resultado: a
maioria das empresas est fazendo de tudo para
recuperar o valor econmico perdido com riscos
para os quais no estava preparada.
Felizmente, h tcnicas comprovadas para
reduzir a vulnerabilidade de seu negcio a riscos
estratgicos e minimizar as flutuaes de volume
e preo que eles criam.
Veja a Toyota, hoje a montadora automobilstica mais bem administrada do mundo. Seu enorme