Prodev Guide Gestion Du Cycle de Projet 2010 FR

GESTION
DU
CYCLE
DE
PROJET
Diffusion restreinte - Avril 2010
IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET
TABLE DES MATIERES

LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. 6
LISTE DES ABREVIATIONS................................................................................................... 7
AVANT- PROPOS.................................................................................................................... 8
I. LA GESTION DU CYCLE DE PROJET ............................................................................ 9
1.1 La dmarche de projet ................................................................................................................................... 9
1.2 La GCP pour les bailleurs de fonds : approche institutionnelle.................................................................. 10
1.2.1 Notion de cycle....................................................................................................................................... 10
1.2.2 Limites de lapproche projet ............................................................................................................ 12
1.3 La GCP pour les porteurs de projet (ONG et acteurs non tatiques) : approche oprationnelle ............ 13
1.3.1 Les grandes tapes dun projet de dveloppement............................................................................. 14
1.3.2 Quelques facteurs de russite dun projet de dveloppement............................................................ 15
1.4 Un cadre qui favorise le renforcement des capacits des acteurs ............................................................ 15
1.5 La place de la participation dans le cycle de projet .................................................................................... 16
1.5.1 Les freins la participation .................................................................................................................... 16
1.5.2 Les contraintes....................................................................................................................................... 16
1.6 La place de lvaluation dans le cycle de projet.......................................................................................... 17
II. LIDENTIFICATION DES PROJETS ............................................................................... 18

2.1. La dmarche d'identification ....................................................................................................................... 18
2.1.1 Les 3 grandes fonctions de lidentification dans la GCP...................................................................... 18
2.1.2 Deux grandes tapes : Le diagnostic et le choix d'une hypothse de projet...................................... 19
2.1.3. Les principaux outils de collecte dinformations .................................................................................. 20
2.2 L'analyse de la situation ............................................................................................................................... 21
2.2.1 Nature des informations ........................................................................................................................ 21
2.2.2 Sources dinformation ............................................................................................................................ 22
2.3 L'analyse des problmes.............................................................................................................................. 23
2.3.1 Les besoins ............................................................................................................................................ 23
2.3.2 Les mthodes et outils de recueil et d'analyse des problmes........................................................... 26
2.4 Lanalyse des parties prenantes et des acteurs concerns ....................................................................... 27
2.4.1 Dfinitions importantes .......................................................................................................................... 27

2.4.2 Les acteurs en prsence et les parties prenantes ............................................................................... 28
2.4.3 Les objectifs de l'analyse des parties prenantes et des acteurs concerns....................................... 28
2.5 Choix et validation d'une hypothse de projet ............................................................................................ 29
2.5.1 Restitution du diagnostic........................................................................................................................ 29
2.5.2 Choix dune orientation de projet .......................................................................................................... 30
2.6 Etudes spcifiques : viabilit, faisabilit, qualit.......................................................................................... 33
2.6.1 Construction de lhypothse de projet .................................................................................................. 33
2.6.2 Validation de l'hypothse de projet et recherches des conditions de russite ................................... 34
2.6.3 Principes de lvaluation de la viabilit conomique et financire des activits ................................. 35
III. LA PROGRAMMATION DES PROJETS........................................................................ 37

3.1 Replacer le projet dans une stratgie de dveloppement.......................................................................... 37
3.2 Loutil de la programmation : le cadre logique ............................................................................................ 38
3.2.1 Prsentation de loutil............................................................................................................................. 38
3.2.2 Les tapes de la dfinition du projet avec le cadre logique................................................................. 39
3.3 Diffusion, communication : Des activits essentielles programmer........................................................ 44
IV. PLANIFICATION OPERATIONNELLE ........................................................................... 46

4.1 Dfinition des processus et des modes d'organisation des partenariats .................................................. 46
4.1.1 Les acteurs d'un projet et les diffrentes fonctions .............................................................................. 46
4.1.2 Les processus de construction et le choix des montages ................................................................... 47
4.1.3 La formalisation des partenariats .......................................................................................................... 48
4.2 Le plan d'action............................................................................................................................................. 48
4.2.1 Introduction la planification ................................................................................................................. 48
4.2.2 Le plan daction ...................................................................................................................................... 49
4.3 Le Calendrier dexcution............................................................................................................................. 50
4.3.1 Les lments dfinir avant dtablir un calendrier............................................................................. 50
4.3.2 Le diagramme barres (ou diagramme de Gantt) .............................................................................. 50
4.4 Le calendrier des ressources....................................................................................................................... 51
4.5 Planifier les fonctions lies la gestion du projet ....................................................................................... 51
4.6 Budgtiser le projet....................................................................................................................................... 52

4.6.1 Les enjeux de la budgtisation.............................................................................................................. 52
4.6.2 Calcul des cots..................................................................................................................................... 52
4.6.3 Mthodologie.......................................................................................................................................... 52
4.6.4 Quelques rgles et pratiques dvaluation des cots .......................................................................... 53
4.7 Prsentations budgtaires ........................................................................................................................... 54
4.7.1 Le budget comme support aux demandes de financement auprs des bailleurs de fonds
institutionnels ................................................................................................................................................... 54
4.7.2 Le budget comme outil de communication........................................................................................... 55
4.8 Le graphique de projet ................................................................................................................................. 56
V. LE FINANCEMENT DES PROJETS .............................................................................. 57

5.1 Rechercher des financements..................................................................................................................... 57
5.2 Construire un plan de financement.............................................................................................................. 58
5.3 Rdaction des dossiers de demande de financement ............................................................................... 59
5.3.1 Comprendre lenvironnement, les contraintes et les critres des financeurs ..................................... 59
5.3.2 Prsentation du document .................................................................................................................... 60
5.3.3 Dossier "type" de demande de financement........................................................................................ 61
5.4 Dpt et suivi des dossiers .......................................................................................................................... 63
5.5 La "ngociation"............................................................................................................................................ 63
5.6 La slection ................................................................................................................................................... 64
5.7 Le cycle de vie administratif dun projet....................................................................................................... 67
VI. SUIVI EVALUATION ........................................................................................................ 68

6.1 Pourquoi suivre et valuer un projet ?......................................................................................................... 68
6.2 Dfinitions...................................................................................................................................................... 68
6.2.1. Notions de critre et dindicateur :........................................................................................................ 68
6.3 Suivre le projet .............................................................................................................................................. 70
6.3.1 En interne ............................................................................................................................................... 70
6.3.2 En externe .............................................................................................................................................. 72
6.4 Evaluer le projet ............................................................................................................................................ 72
6.4.1 Evaluer, Quand ? ................................................................................................................................... 73
6.4.2 Quest quon value ? ............................................................................................................................ 74

6.4.3 Qui value ? ........................................................................................................................................... 76
6.4.4 Mthode de recueil dinformations ........................................................................................................ 77
6.4.5 Raliser une valuation de projet.......................................................................................................... 78
REFERENCES ....................................................................................................................... 80
SITES INTERNET .................................................................................................................. 82
ANNEXES............................................................................................................................... 83
Annexe 1 : Reprsentation du cycle de projet selon le GRET ..................................................................... 84
Annexe 2 : La maturation du projet de dveloppement ................................................................................ 85
Annexe 3 : Analyse des parties prenantes et des acteurs concerns ......................................................... 86
Annexe 4 : Budget prvisionnel / compte de rsultat.................................................................................... 87
Annexe 5 : Plan daction ................................................................................................................................. 88
Annexe 6 : Fiche action .................................................................................................................................. 89
Annexe 7 : Calendrier dexcution ................................................................................................................. 90
Annexe 8 : Calendrier des ressources........................................................................................................... 91
Annexe 9 : Table de rfrence des ressources............................................................................................. 92
Annexe 10 : Proposition dune dmarche de budgtisation ......................................................................... 93
Annexe 11 : Tableau des ressources humaines ........................................................................................... 94
Annexe 12 : Dtail des couts.......................................................................................................................... 95
Annexe 13 : Budget des dpenses par activit ............................................................................................. 96
Annexe 14 : Exemple de trame budgtaire dun projet financ par lUE ..................................................... 97
Annexe 15 : Suivi et valuation ...................................................................................................................... 99
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le cycle de projet
Figure 2 : Le cycle de projet : Documents majeurs et dcisions cls
Figure 3 : Reprsentation du cycle de projet du point de vue des oprateurs de Dveloppement
Figure 4 : Reprsentation des besoins selon la pyramide de Maslow
Figure 5 : Deux approches du projet : TOP DOWN et BOTTOM UP
Figure 6 : Structure de larbre problme
Figure 7: Structure de larbre solution
Figure 9 : Arbre Solution et cadre logique
Figure 10 : Apprciation des hypothses
Figure 11 : Processus de slection des projets dans le cadre du programme
Education et formation tout au long de la vie
Figure 12 : Diffrents types de contrats dans un projet
Figure 13 : Les diffrentes tapes du cycle de vie administratif dun projet
Figure 14 : Objectifs, activits et frquence du Suivi / Evaluation
Figure 15 : Le suivi et lvaluation dans lapproche Cadre Logique
Figure 16 : Les buts de lvaluation aux diffrents stades du projet
Figure 17 : Situation des critres dvaluations par rapport aux lments de dfinition du projet
LISTE DES ABREVIATIONS
GCP : Gestion du Cycle de Projet

ONG : Organisation Non Gouvernementale
MARP : Mthode Acclre de Recherche Participative
PERT : Program Evaluation and Review Technique
UE : Union Europenne
AVANT- PROPOS
Ce manuel est le fruit dun travail collectif ralis dans le cadre du projet Project Management for
1
Community Development Workers (PRODEV) .
Lobjectif de ce projet est de contribuer au renforcement des connaissances, aptitudes et
comptences des professionnels du dveloppement local sur le management de projet.
Les professionnels europens cibls par le projet, exercent en tant que cadres intermdiaires dans
le secteur public ou priv, pour le dveloppement dun territoire ou dune communaut.
Ce projet permettra lexprimentation dun dispositif de formation auprs de quarante deux dentre
eux, issus des pays suivant : France, Italie, Pays Bas, Portugal, Rpublique Tchque, Suisse.
Ce manuel constitue le support de cette formation. Il a t ralis en deux tapes :
Dans un premier temps, les supports pdagogiques de la formation professionnelle de
Coordonnateurs de Programme de Dveloppement dlivre par IFAID ont t recueillis,
synthtiss et mis en forme, pour aboutir un premier document. Dans un second temps, 7
formateurs issus des 6 pays cits ci-dessus ont adapt le contenu de ce document au public cibl
par le projet PRODEV.
2
Nous remercions lensemble des partenaires du projet :
Ce projet est financ par LAgence Europe Education Formation France dans le cadre du programme LEONARDO
TRANSFERT DINNOVATION (projet n2009-1-FR1-LEO05-0 7400). Cette publication nengage que son auteur et la
Commission nest pas responsable de lusage qui pourrait tre faits des informations qui y sont contenues.
INIT Developments (DE) www.init-developments.eu, Tk Formazione Srl (IT) www.tkformazione.it, COOPERATIVA CRAMARS
(IT) www.coopcramras.it, SEDUKON, o.p.s. (CZ) www.sedukon.cz, Regionaal Opleidingen Centrum Albeda College (NL)
www.albeda.nl, Conversas de rua (PT) www.conversasderua.org, APRS (CH)
www.apres-vd.ch, IFAID Aquitaine (FR)
(Coordonnateur) www.ifaid.org
I. LA GESTION DU CYCLE DE PROJET
La gestion du cycle du projet est un terme utilis pour dcrire la gestion des activits et les
procdures de prises de dcision utilises pendant le cycle de vie dun projet (taches cls, rles et
responsabilits, documents cls et options de dcision).
La Commission Europenne adopte lapproche par projet afin notamment de soutenir les initiatives
en dehors du secteur public, comme celles mises en uvre par la socit civile ou les secteurs
privs.
L'office de coopration EuropeAid de la Commission gre les programmes communautaires d'aide
extrieure et assure l'acheminement de l'aide au dveloppement aux quatre coins du monde. Il a
3
publi un guide mthodologique sur la Gestion du cycle de projet (dernire dition en 2004 ), dans
lequel sont prsents des outils de conception et de gestion de projets.
Le prsent document sinspire de ces outils pour prsenter une mthode applicable sur tout projet
de Dveloppement, en France, en Europe ou dans le Monde. Cinq tapes sont proposes :
lidentification, le programmation, la planification oprationnelle, le financement et le suivi
valuation.
1.1 La dmarche de projet

Au dpart (tymologie du mot) le terme projet reprsente lide de jeter en avant (devant soi),
de (se) projeter. Cette reprsentation fait appel une conception linaire du temps, un avant, un
pendant, un aprs , qui nest pas naturelle , ni universelle.
la roue au centre du drapeau indien signifie que le temps est cyclique et que le retour au
dpart est la caractristique premire, la condition sine qua non de lharmonie
de mme, le fait de regarder devant soi et de montrer le futur en dsignant du doigt
tendu ce qui est devant nous , est incomprhensible pour les Aymaras, habitants des
Andes, qui se reprsentent le pass devant eux (on le voit, on le connat puisque on la
dj vcu) et lavenir dans leur dos (il nous est inconnu, et cela est cohrent avec le fait
quil soit invisible)
Chez les occidentaux et chez les mditerranens, le projet - progrs est une ide valorise : on
va de lavant, on ne stagne pas.
Le projet vu comme une organisation de laction :
Cest une vision dterministe (les causes produisent des effets) et fonctionnelle (lagir se rsume
une fonction).
Lapproche projet permet un dcoupage de laction en phases distinctes et successives : Cest un
processus. Par ailleurs, elle vise la mise en ordre des moyens pour des fins donnes.
COMMISSION EUROPEENNE, Lignes Directrices Gestion du Cycle de Projet, Mthodes de lAide, Mars 2004.
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_fr.pdf
Dfinition :
Un projet est un ensemble dactions entreprises dans le but de rpondre un besoin dfini
dans des dlais fixs et dans la limite de lenveloppe budgtaire alloue.
Partant dun constat (+/- dtaill, +/- explicatif, +/- explicite), faire un projet consiste mobiliser
des ressources (in situ), et/ou des moyens (extrieurs) en vue de raliser une action finalise (i.e.
qui a une finalit), sur un territoire donn, et/ou sur (ou avec) une population cible en un temps
donn.
Des formes de projet diverses :

Projet de dveloppement
Projet d'amnagement ou d'quipement
Projet associatif
Projet territorial
Projet de cration d'entreprise
Etc
Parti pris de cette formation : Le projet de dveloppement.
En pratique, le vocable projet dsigne la fois :

la thmatique (ou laction intervention), ex : cest le projet de rnovation rurale
lorganisation (ou linstitution) qui procde lintervention (structure charge de la mise en
uvre), ex : cest le projet de lassociation Twiza
la zone gographique o se droule laction, ex : cest le projet des Beni Slimane
voire la source du financement, ex : cest le projet de lUnion Europenne
Programme et projet
Le terme projet dsigne un groupe dactivits visant atteindre un objectif spcifique dans un
dlai donn, alors qu un programme est une srie de projets conduits de faon coordonne
afin dobtenir un rsultat global aux niveaux sectoriel, national ou mme international, que ne
permettrait pas un management indpendant de chacun dentre eux.
1.2 La GCP pour les bailleurs de fonds : approche institutionnelle

1.2.1 Notion de cycle
Le projet a
un commencement ide
et une fin atteinte des rsultats, puisement des moyens

Mais le projet agit et transforme une ralit. Il est donc susceptible de gnrer de nouveaux
besoins / demandes justifiant de nouveaux projets
10
La GCP est un cadre : son cur en est dailleurs le cadre logique (traduction trop ras-desmots de logical framework).
Le mot cadre prsente en lui-mme une ambivalence de sens :
dune part, le cadre tient, soutient, aide tenir debout (frame = charpente)
dautre part, le cadre encadre, serre, enserre ; parce quil est rigide, il risque denfermer ou
dtouffer ce quil contient et soutient
Un des reproches adress la GCP (quand elle nest appuye que sur le cadre logique) est dtre
trop rigide et dtouffer linitiative.
La GCP est une mthode de planification de laction ainsi quun mode de contractualisation
(notamment entre acteurs du dveloppement et partenaires financiers).
Remarque : sans cadre qui fixe les tapes parcourir (ou du moins qui les configure un tant
soit peu), pas de financement possible ; on voit mal comment un bailleur de fonds se lancerait
avec un oprateur de terrain dans une aventure improvise au fur et mesure On voit bien, a
priori, en quoi le cadre est indispensable la contractualisation.
4
Les six phases classiques de la GCP sont illustres dans ce cycle :
Figure 1 : Le cycle de projet
EUROPEAID, Info guide pour les projets : cofinancement avec les ONG et la coopration dcentralise, 2003.
http://www.confederacionfondos.org/documentacio/infoguide_fr.pdf
11
Pour les bailleurs de fonds, le Cycle des projets est li aux procdures, qui visent consommer le
mieux possible les fonds de dveloppement. Un cycle correspond une programmation
budgtaire. Le projet doit ainsi passer par plusieurs tapes donnant lieu diffrentes productions
et dcisions, reprsentes ci-dessous :
Figure 2 : Le cycle de projet : Documents majeurs et dcisions cls
1.2.2 Limites de lapproche projet

Une somme de projets peut-elle remplacer une politique publique ? (par exemple, une myriade
de projets touchant la sant, de lducation aux soins de sant primaires ici, des vaccinations l,
un programme de nutrition des nourrissons plus loin, additionns, remplacent-ils une politique de
sant publique correctement territorialise ?)
EUROPEAID, Info guide pour les projets : cofinancement avec les ONG et la coopration dcentralise, 2003.
http://www.confederacionfondos.org/documentacio/infoguide_fr.pdf
12
Le gap entre les bailleurs de fonds et la population

La mthode daide par projet, ds lors que le succs dpend de la participation effective de la
population et des administrations concernes, porte en elle une contradiction.
Se dvelopper, pour un groupe, cest rsoudre ses problmes. Cet effort est interne au groupe. Il
peut tre suscit de lextrieur, mais il nest pas mobilisable de lextrieur (sauf contrainte). Leffort
nat quand le groupe juge que la situation actuelle est insupportable et quil faut passer autre
chose. Cette dcision (de faire quelque chose) nest pas programmable.
De son ct, le ple aide obit une logique diffrente, celles des financiers. Ils ne peuvent
mettre de largent dans des ides, ils ont besoin de savoir, avant de dpenser, quoi va servir la
ralisation envisage, qui elle servira, combien elle demandera dargent ou de personnel , quels
effets sont esprs telle date. Bref, le bailleur de fonds demande un projet .
Un document de projet est un lien entre la population et le bailleur de fonds, mais ce lien dforme
souvent le projet. Il fait entrer de force linitiative des gens dans le cadre des prvisions de
dpenses du bailleur de fonds. Souvent avant mme davoir tent de se raliser, linitiative se
trouve transforme, par la rdaction dun projet, en demande daide. Ds lors, tout se centre sur
cet argent venir. Leffort propre des gens devient au mieux un complment de laide reue, laide
devient le centre au lieu dtre lappui. Dacteur, le groupe devient bnficiaire. On passe dune
logique dautogestion une logique dassistance.
Problme des temporalits spcifiques propre chacune des catgories : la consultation des
populations est un processus lent qui navance pas forcment rgulirement, alors que le
calendrier du projet (y compris la mobilisation des financements et leur consommation) est souvent
impos de lextrieur, sur une base defficacit qui implique quon ne perde pas de temps
1.3 La GCP pour les porteurs de projet (ONG et acteurs non tatiques) : approche
oprationnelle
Construction collective dun objet multiples facettes (humaine, sociale, matrielle,
conomique, culturelle, etc.)
Dynamique dans le temps et qui a une finalit (besoins (attentes, demandes) / objectifs)
Conditions et enjeux : vision partage de lavenir donc, diagnostic partag, donc contrle
partag des moyens mettre en uvre
Mode opratoire : le phasage, le cheminement dune phase lautre, la stratgie (entendue
comme la faon de conduire un projet de sa conception son achvement)
Un enjeu de gouvernance : llaboration dun langage commun entre 3 catgories dacteurs
:
o
institutions nationales et internationales
organisations de base et intermdiaires techniques
population de base et ses reprsentants
La CGP est du point de vue oprationnel une bote outils : bien lutiliser, cest non
seulement connatre les outils mais aussi et surtout, savoir les adapter
13
Du point de vue oprationnel, le cycle de projet peut tre reprsent ainsi :
Figure 3 : Reprsentation du cycle de projet du point de vue des oprateurs de

6
Dveloppement
Une autre reprsentation est prsente en Annexe 1.

Les grandes tapes de la maturation / conception dun projet de dveloppement sont illustres
dans le schma en Annexe 2.
1.3.1 Les grandes tapes dun projet de dveloppement
Lidentification
Cest le socle du projet. Elle se base sur les enjeux primordiaux : Choisir quel type daction est-il
souhaitable et judicieux de mettre en place, et avec qui ?
Cest une phase de mrissement , fonde sur des changes, des discussions et des tudes.
Une hypothse principale doit se dgager de ces travaux.
Pendant cette phase didentification, les partenariats se construisent et une dynamique locale est
impulse localement autour de l'ide de projet.
La programmation et la prvision oprationnelle
Les enjeux de ces phases sont plus stratgiques : On doit tablir le rfrentiel de base du projet,
qui constitue par ailleurs le cur des dossiers de financement.
Elles consistent dimensionner le projet, et dcliner son cadre : les objectifs, les activits, les
moyens, le calendrier de laction, le budget prvisionnel.
6
IFAID, Module de formation la Gestion du Cycle de Projet, 2010.
14
Le financement
La mobilisation des moyens financiers est le pralable la ralisation des actions.
Les enjeux de cette phase sont lis sa dure : au-del dun certain dlai, le contexte a volu et
le projet peut devoir tre revu dans sa programmation, voire dans sa justification. Il faut par ailleurs
pendant toute cette phase, garder le contact avec le terrain et viter que, rien ne se passant, les
populations se dmobilisent.
La mise en oeuvre
Les enjeux de cette phase sont de produire des rsultats, en utilisant correctement les
moyens, et en assurant des effets durables au projet dans le temps.
La mise en uvre du projet suppose de grer : des ressources humaines, des matriels, des
cots, des approvisionnements, des dlais, de linformation, de la communication et des relations,
de la qualit, des risques.
Le suivi - valuation
Un systme de suivi et d'valuation permet de piloter et de rorienter le programme au cours de sa
ralisation.
Lvaluation en fin de projet permet didentifier et de mesurer les rsultats.
1.3.2 Quelques facteurs de russite dun projet de dveloppement
Le temps
o
Les ressources humaines

o
Taux de charge variable selon les phases du projet
Comptences et organisation
Les Ressources financires

o
Prendre le temps au bon moment ou "accepter d'en perdre au dbut pour en

gagner plus tard"
Etre capable de prfinancer les phases amont et dapporter des fonds propres
La qualit
o
Situer le bon niveau de qualit atteindre chaque phase
Au besoin revenir aux phases prcdentes
1.4 Un cadre qui favorise le renforcement des capacits des acteurs

L'tude des acteurs est prsente dans le paragraphe 2.4.
Il serait rducteur de penser que le dveloppement par projet n'a pour seul objectif que les
rsultats concrets de celui-ci, sur son territoire d'intervention.
Le projet, men par des organisations spcialises permet aussi celles-ci de renforcer leurs
comptences et leurs moyens. Par ailleurs, le projet concourt un dveloppement plus global au
niveau d'une rgion ou d'un pays.
15
Selon la GTZ la gestion du cycle de projet nest pas que le management du projet, mais un
cadre de coopration permettant que celle-ci soit profitable tous les acteurs impliqus,
notamment grce la participation .
Ainsi, la participation est une condition pour la prennit des activits dveloppes dans le cadre
du projet.
1.5 La place de la participation dans le cycle de projet

Participation : Pilotage par la demande, par le bas.
En soi, la GCP nest pas une mthode participante, mais aujourd'hui, elle est prne comme
idal type des valeurs.
La participation peut notamment permettre de rpondre au principe de subsidiarit. La
subsidiarit est le souci de ne pas faire un niveau plus lev ce qui peut ltre avec plus
defficacit une chelle plus faible.
Au moins deux phases (identification et programmation), voire la partie "valuation" de la phase
mise en uvre, peuvent donner lieu participation.
La participation de qui et la participation comment seront les deux questions centrales
la participation comment ? (cf parties 2.3 et 2.4)
la participation de qui ? : la participation a lavantage de faire sapproprier aux acteurs un
constat partag (avec en tout premier lieu, le premier stade qui est celui de la prise de
parole, de mettre sur la table les enjeux, de dvoiler les logiques daction)
1.5.1 Les freins la participation
le leadership
la disharmonie des logiques des diffrentes parties prenantes (jeux de pouvoirs /

multiplication dacteurs)
la volont de ne pas couper court au dialogue / la ncessit de rester efficace donc de

trancher un moment
La participation de chaque individu dpend entre autre de son positionnement dans son propre
cycle de vie. Au sein dune mme catgorie, il y a souvent des groupes dynamiques (peu
nombreux), suiveurs (les plus nombreux), rcalcitrants ou opposants (variable en fonction de la
thmatique dintervention).
1.5.2 Les contraintes

Il a souvent t reproch la dmarche GCP de fixer les choses dans une planification rigide,
donc de limiter de fait la participation voire de linterdire. En caricaturant un peu les choses : au
dpart, devant une identification de projet qui dmarre, peu dacteurs concerns vont se
mouiller . Au niveau 1 les membres des communauts concernes vont attendre en silence
(surtout si cest la 1fois quon leur donne la pa role, ou si la socit civile est en mergence , ou
si traditionnellement une partie seulement de la base prend la parole (les hommes, les notables
par ex.)) : ils veulent voir dabord. Mais quand le cadre est fix et que la programmation est faite, la
GCP ne permet pas des nouveaux venus dentrer dans la danse Le projet, sous un certain
7
La Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) est l'agence de coopration technique allemande
pour le dveloppement (www.gtz.de/en/ )
16
angle, nest pas r-orientable, re-ngociable ou gomtrie variable chaque phase Du coup,
si la GCP est trop rigide , quand ceux qui ont commenc voir et qui ont got au processus
voudraient y entrer, il est trop tard
Par ailleurs, la participation ne se dcrte pas. Si les acteurs locaux la base voient la participation
comme un moyen d'accder des financements, ils donneront l'illusion de la participation. Elle ne
donnera pas les rsultats recherchs, notamment en termes d'appropriation.
1.6 La place de lvaluation dans le cycle de projet

Lvaluation est trop souvent perue comme une fonction spcifique, outil entre les mains du
bailleur pour dcider de la poursuite ou non dun programme. Cette opration viendrait en quelque
sorte la fin de laction pour fermer ou poursuivre le projet. Pourtant lvaluation consiste
donner de la valeur aux activits programmes et effectues : elle introduit la notion de critre
objectif (pas forcment quantifiable, mais en tout cas que lon peut jauger de telle faon que
deux valuateurs utilisant le mme critre appliqu une mme activit, portent la mme
apprciation).
Elle doit donc tre prsente dans toutes les tapes de la GCP, comme support la rflexion et la
prvision. Elle devra tre utilise pour piloter le projet. On parle dans ce cas de suivi valuation.
Cette partie sera aborde dans le paragraphe VI.
17
II. LIDENTIFICATION DES PROJETS
Lidentification des projets vise dterminer quelles actions il est raliste et judicieux de mettre en
8
uvre Elle consiste dans un premier temps recueillir des informations, les traiter et les
analyser, et dans un second temps mettre et choisir une ou des hypothses de projets.
Dans le cadre des projets de dveloppement, cette phase est souvent participative . En effet,
cette dmarche permet de :
- Choisir avec la population des actions adaptes entreprendre.
- Impulser une dynamique au niveau des forces vives en vue de faciliter leur participation aux
projets et la prennit de ces derniers.
Cette tape est primordiale, puisquelle dtermine le projet venir. Or, elle nest souvent pas
finance par les bailleurs de fonds.
2.1. La dmarche d'identification

Il nexiste pas de dmarche type pour raliser lidentification dun projet. Chaque contexte est
particulier dautant plus que ledit contexte est dores et dj le thtre dactions publiques et
prives, au sein desquelles le projet viendra sinsrer.
LONG ou l'association qui souhaite intervenir sur un territoire ou dans un milieu devra coconstruire une dmarche spcifique adapte au contexte.
2.1.1 Les 3 grandes fonctions de lidentification dans la GCP
Connatre le contexte (territorial)
disposer de donnes gnrales et spcifiques sur la situation dans laquelle le projet
sintgrera
Connatre lorganisation et le fonctionnement des acteurs du territoire
Evaluer les difficults et les potentialits du territoire
Configurer le projet
Faire merger les problmes prioritaires et les dynamiques renforcer
Positionner le projet par rapport aux politiques publiques et aux programmes de
dveloppement
Identifier les acteurs concerns et les parties prenantes.
Lancer une dynamique de projet
Impulser la participation des bnficiaires
Construire et mettre lpreuve le partenariat
BEAUDOUX E. CROBRUGGHE G. DOUCHAMPS F. et al.. Cheminements dune action de dveloppement : de

lidentification lvaluation. Lharmattan.1992.
18
Ces 3 formes de rsultats sont recherchs simultanment et ne peuvent tre dissocis ou

squencs (cest une des difficults mthodologiques des projets de dveloppement). En effet :
La dynamique de projet se met en place travers les travaux de connaissance et de
configuration
La configuration doit sappuyer sur la connaissance du contexte, mais il oriente en retour le
champ d'tude de celui ci.
2.1.2 Deux grandes tapes : Le diagnostic et le choix d'une hypothse de projet

Au dpart, lide du projet mane en gnral dun petit groupe de personnes, souvent homogne
(voire dun individu) : le premier temps de lidentification est dlargir la problmatique initiale et de
diversifier ce noyau, notamment travers le diagnostic.
Un bon moyen pour se mettre au clair sur cet largissement avec le noyau initial est la mise en
place de lorganisation du diagnostic.
Le diagnostic est le socle de lidentification des projets : il permet dacqurir et dexprimer une
vision densemble (dun territoire, dun secteur, dune filire), en mettant en vidence :
Les enjeux
Les questions essentielles et les points sensibles
Les difficults et les potentialits
Des orientations possibles
Le diagnostic ne doit pas tre pris comme un simple expos dune situation et des problmes
poss :
Le diagnostic est dynamique (prend en compte les volutions en cours)
Il est fond autant sur les potentialits que sur les problmes
Le diagnostic est le "premier" temps de mobilisation : cest travers lui que les futurs acteurs
du projet et ses bnficiaires se mettent en mouvement.
Les cueils viter :
Se perdre dans de linformation inutile : le diagnostic nest pas une compilation de chiffres et
de donnes.
Rester dans une logique sectorielle : penser global et transversal
Si le diagnostic est un outil de consensus, il ne doit pas pour autant dulcorer la ralit : il
doit aussi faire ressortir ce qui ne fait pas consensus.
Construire le diagnostic autour dun projet dj arrt (diagnostic formalit )
3 champs d'tude principaux composent en gnral le diagnostic :

L'analyse de la situation
L'analyse des problmes
L'analyse des parties prenantes
Il n'y a pas forcment de squenage prcis entre ces 3 formes d'analyse.
19
En particulier, l'analyse des parties prenantes et des acteurs concerns doit elle tre ralise avant
l'analyse des problmes (ce qui permet d'avoir une vision globale des acteurs) ou aprs (ce qui
permet de rellement cibler les parties prenantes)
En tout tat de cause, ces 3 dmarches se nourrissent l'une l'autre, et ne peuvent tre "termines"
qu'ensemble.
Chacune de ces composantes du diagnostic seront rinvesties dans le document de projet.
Exemple : dans les trames des dossiers de demande de financement lAgence Franaise de
Dveloppement ou lUE, on demande de prsenter :
Le contexte et la justification du projet
Sa viabilit et les hypothses conditionnant sa russite
Un tableau des acteurs
Une analyse des problmes et des options de solutions (cf arbre problmes)
Des fiches de prsentation des acteurs locaux
Les conventions de partenariat.
Dans la gestion du cycle de projet, la phase didentification va au-del des orientations de projet
que le diagnostic propose, puisquelle approfondit ces pistes en envisageant leur faisabilit et pose
une hypothse de projet.
2.1.3. Les principaux outils de collecte dinformations

Linformation peut tre collecte par le biais de diffrents outils :
- La recherche documentaire :
Cest souvent le premier outil que lon mobilise dans un diagnostic.
- Observation :
Il sagit dobserver les comportements en situation relle. Une grille dobservation permet de noter
et de structurer les informations recueillies.
- Entretiens :
Les entretiens permettent de rcolter des informations plutt qualitatives. Il existe plusieurs
techniques dentretien telles que les entretiens directifs, semi directifs, collectifs, etc.
- Questionnaires :
Les questionnaires visent rcolter des informations plutt quantitatives. Ils permettent dinterroger
un grand nombre de personnes, et danalyser les rponses sous forme de statistiques.
20
2.2 L'analyse de la situation

La difficult de cette analyse est de ne pas tomber dans la profusion des informations : Il faut
rassembler suffisamment dinformations pour que le projet soit pertinent et adapt son contexte
et ne pas approfondir cette recherche pour des aspects secondaires .
Il faut donc commencer par se demander ce qui est important : que veut-on savoir ?
Ces informations peuvent tre classes dune manire gnrale selon une typologie en 4 parties:
1/ Des informations contextuelles sur le territoire concern
2/ Des informations relatives au dveloppement
3/ Des informations sur la thmatique cible (lorsque quune thmatique est effectivement
cible)
4/ Des informations pratiques (utiles pour la programmation des projets)
Pour dfinir ses besoins, on peut passer en revue ces 4 types dinformations en prcisant pour
chaque aspect retenu :
1/ Le rsultat vis : plutt que de dire je cherche des donnes conomiques , il sera
prfrable de prciser par exemple : Je veux connatre les filires conomiques les plus
importantes et pouvoir comparer leurs poids respectifs dans lconomie locale
2/ le niveau de dtail recherch
3/ limportance de cet aspect. Selon le type de diagnostic ou de projet, il est bien vident que
tous les aspects nauront pas la mme importance.
4/ les outils adapts (recherche documentaire, observation, entretiens ou questionnaires).
2.2.1 Nature des informations

Les aspects les plus courants dans lesquels linformation peut tre recherche sont les suivants
(cette liste nest pas limitative) :
Informations contextuelles sur le territoire concern
aspects historiques
lments dmographiques
culture et religions
donnes conomiques : ressources locales, entreprises
gographie physique et environnement
infrastructures et services disponibles
organisation administrative et politique
liens avec les territoires voisins
lments dactualit : stabilit politique, lections venir
Informations relatives au dveloppement local
politiques de dveloppement : nationales, rgionales
Politiques daide
Initiatives et programmes de dveloppement : actions ralises, en cours, en projet.
21
Informations sur la thmatique tudie

politiques sectorielles
donnes statistiques : selon le domaine considr : indicateurs de sant, lis lemploi,
lducation, aux revenus
tudes ralises : ouvrages de recherche, rapports de capitalisation, travaux divers sur des
zones comparables
Informations pratiques
cots et disponibilit : main duvre, matriaux, transport
fiscalit : impts, taxes, douanes
moyens de communication : existence, nature, dlais dacheminement
2.2.2 Sources dinformation
Les sources dinformation sont nombreuses, mais aucune source ne pourra rpondre toutes vos
questions. En fait, chaque type dinformation recherche correspondra une ou plusieurs sources
dinformation pertinentes.
Comme pour les types dinformations, on peut classer les sources en 4 catgories :
Institutions publiques
Administrations centrales ou dconcentres
Observatoires gnraux et spcialiss (Type INSEE, observatoire de lemploi, de la sant
)
Collectivits territoriales
Universits et tablissements de formation et de recherche.
Organisations prives
Institutions consulaires ou mixtes (Chambre des mtiers, Chambre du commerce et de
lIndustrie, Syndicats )
Rseaux professionnels ou thmatiques et fdrations.
Les associations et ONG
Publications
Journaux et priodiques
Sites web spcialiss
Livres
Autres publications (Actes de colloques, dossiers de presse, CD ROM de type manuel )
Personnes ressources
Personnes identifies sur la zone
Volontaire ou assistant technique en poste
Certaines de ces informations sont conserver en tant que telles : elles constitueront une
monographie de la zone.
22
Mais cette prsentation gnrale reste trs statique. Or il est indispensable, lissue de cette
recherche, de mettre en vidence les lments plus dynamiques du territoire et de formuler des
constats et des hypothses relatifs aux :
Atouts et faiblesses du territoire
Tendances de fond : dmographie, conomie, travail, culture, socit
Groupes ou catgories de population les plus en difficult
Opportunits, notamment conomiques
Etc.
2.3 L'analyse des problmes

2.3.1 Les besoins
La notion de besoin
Au dpart, un projet cherche rpondre un besoin.
Mais rien n'est plus flou, incertain, imprcis que cette notion de besoin. Qu'est ce qu'un besoin ?
Qui dfinit les besoins de qui ? Comment s'exprime un besoin ? A l'adresse de qui ? (JP Olivier
9
de Sardan, anthropologue franais) .
Le "dveloppeur" doit garder prsent l'esprit toutes ces questions, sous peine de "plaquer" sur
une ralit complexe, une vision trop rductrice, qui ne permettrait au projet de ne rpondre qu'
une partie des problmes, voire des "faux problmes".
La nature des besoins
Le besoin peut tre une ncessit, un manque, une difficult, ou mme un dsir, prouvs ou
vcus par une population.
Certains besoins sont objectifs, quasi scientifiques et gnralisables toute une population,
quantifiables, d'autres sont plus subjectifs, influencs par la pense, difficilement quantifiables.
Pour aider mieux percevoir la diversit des besoins, on peut faire appel la pyramide de Maslow
(psychologue 1908 1970), qui cherche classifier, ou mme hirarchiser les besoins humains,
des plus fondamentaux, "naturels", aux plus "nobles" ou subjectifs.
Cette pyramide est compose de cinq niveaux. Selon cette thorie, nous recherchons d'abord
satisfaire les besoins situs aux niveaux infrieurs avant de penser aux besoins situs au-dessus
dans la pyramide.
OLIVIER DE SARDAN J.P. ET JAFFRE Y, J.P. Olivier de Sardan et E. Paquot, (ds), D'un savoir l'autre. Les agents de
dveloppement comme mdiateurs. Ministre de la Coopration/GRET, Paris, 1991.
23
S'accomplir, se raliser
Connaissances,
ralisation de ses
potentialits, crativit
Besoins d'estime
Respect de soi, des autres, considration,
confiance, comptence
Besoins d'amour et d'appartenance
Liens sociaux, affection
Besoins de scurit
Protection au niveau moral, physique, libert
Besoins physiologiques
Survie, faim, soif, sommeil,
Figure 4 : Reprsentation des besoins selon la pyramide de Maslow
Dans la ralit, il n'y a pas vraiment de hirarchie de valeurs entre ces niveaux. Une population
peut accorder beaucoup plus dimportance aux liens sociaux quaux besoins physiologiques. Ainsi,
pour une crmonie (mariage, baptme etc.) une personne pourra faire des dpenses fastueuses
quitte se serrer la ceinture pendant plusieurs semaines. Ou quelqu'un ayant de faibles revenus
pourra s'endetter fortement pour acheter une voiture luxueuse.
La tendance sous estimer les besoins subjectifs est frquente quand, dans le jeu des acteurs
du dveloppement, on associe la population la fonction recevoir et non la fonction vouloir .
Exemple :
Un projet cherche crer des emplois locaux pour viter lexode des jeunes. Cet exode pose
diffrents problmes : emplois dans le pays daccueil, manque de main duvre pour cultiver les
champs, forte dpendance de la subsistance de ceux qui restent vis vis de lextrieur, perte
dautonomie du village. Le projet fonctionne bien, des emplois sont crs mais les jeunes, ds
quils ont accumul un capital, partent. Le besoin subjectif de voyager, de partir laventure est
ncessaire pour laccomplissement de soi, pour tre respecter des autres. Ce projet rpond aux
besoins subjectifs des jeunes mais " ses dpens".
Une population dleveurs nomades est tout fait capable de faire du marachage, de fabriquer
des objets artisanaux pour subsister. Ces leveurs ne sont pas pour autant satisfaits de leur
situation. Ds quils le pourront, ils se procureront un troupeau et reprendront leur vie de nomade.
24
La perception et l'expression des besoins

Au-del de la difficult d'apprhender la notion de besoin, se pose le problme de sa perception et
de son expression.
Selon le point de vue duquel on se place, le besoin sera ressenti ou peru trs diffremment.

L'individu qui s'adresse le projet va d'abord exprimer son besoin propre ou celui de sa
famille.
Le groupe "cible" peut exprimer un besoin plus collectif, mais celui-ci risque fort d'tre
influenc par un ou plusieurs individus ayant plus de pouvoir ou d'autorit.
Pour le dveloppeur, le besoin auquel il souhaite rpondre est collectif. En gnral au plus
prs des besoins fondamentaux, qui justifient "mieux" leur intervention.
Pour les institutions et les financeurs, le besoin doit tre visible et avant tout celui de la
collectivit.
Le "temps" du besoin n'est pas non plus le mme pour les diffrentes parties. Pour les individus le
besoin immdiat est important, tandis que les "dveloppeurs" visent plutt le long terme.
Laide au dveloppement qui fonctionne beaucoup en mode projet bute souvent sur la difficult
davoir rpondre des besoins permanents en menant une action limite dans le temps. On
pallie labsence dinstitutions ou la dficience des institutions existantes en crant des projets. A la
fin des projets, tout peut scrouler ou se disperser.
Les besoins peuvent tre plus ou moins exprims par les populations. Diffrentes mthodes
participatives (voir paragraphe suivant) peuvent permettre aux individus ou groupes de les
exprimer plus clairement et plus compltement, notamment sous forme d'attentes ou mme de
demandes.
Mais l'expression de ce besoin est rarement indpendante de celui qui cherche le recueillir. Elle
est naturellement influence par ce que ces groupes ou individus entrevoient en matire d'offre.
Il faut absolument prendre en compte les efforts et les initiatives prises par les "bnficiaires" euxmmes. Ces efforts sont en effet l'expression la plus aboutie des besoins et non influence par
l'offre. Le projet ne doit surtout pas exclure ces initiatives sous prtexte que puisque certains
cherchent ou ont les moyens par eux-mmes de rgler leurs problmes, ce sont les autres qui ont
le plus de besoins. Le projet doit au contraire appuyer ces initiatives pour en favoriser la prennit
et les promouvoir.
Au stade ultrieur du choix d'une orientation de projet, les enjeux seront justement de trouver un
quilibre entre ces diffrentes perceptions des besoins. Ou comment rsoudre le besoin par la
rponse aux attentes !
25
2.3.2 Les mthodes et outils de recueil et d'analyse des problmes

Lanalyse des problmes est une activit qui doit tre mene de faon participative.
Elle exprime le point de vue des populations directement concernes par le projet.
Le problme reprsente l'cart entre une situation actuelle et une situation voulue ou souhaite. Il
peut donc s'agir d'un besoin ou d'une volont (privation, manque, difficult, aspiration, projet).
Elle sappuie ventuellement sur les problmes dj mis en vidence lors des autres parties
danalyse, elle peut tre centre autour de lide de projet (si elle est dj prsente), mais elle peut
aussi tre beaucoup plus ouverte et partir du vcu des populations.
Dans ce dernier cas, le principe est de recueillir au travers de sances de discussions

collectives les avis et les sentiments des personnes sur leurs conditions de vie, leurs
espoirs, leurs difficults
10
La MARP
(Mthode acclre de recherche participative) a pour principe dencourager le
groupe cible apprendre. Le rle de la personne extrieure est rduit celui de facilitateur du
processus dapprentissage. La MARP vise renforcer lautonomie de la population locale, en
encourageant les gens partager, amliorer et analyser leurs connaissances et conditions de vie,
et planifier, agir, contrler et valuer.
Un des outils de la MARP est lArbre problmes. Cet outil peut tre utilis ds la phase
didentification, mais lorsque les problmes sont nombreux et diversifis, il sera plus facile de
lutiliser aprs avoir arrt des priorits dintervention (cf. paragraphe 2.5.2 Choix dune orientation
de projet).
Une autre technique de recueil et danalyse des problmes est lenqute, ventuellement
participative.
Il sagit daller la rencontre dun panel dindividus, reprsentatifs de lensemble, et davoir avec
eux des entretiens plus cibls (qui pourront plus facilement porter sur les initiatives et les volonts
dagir), et / ou de leur administrer des questionnaires.
Lenqute est une dmarche plus scientifique que les groupes de discussions. Mais elle est plus
coteuse et ne gnre pas autant dides originales ou innovantes.
La mthode et loutil ne sont pas seuls suffisants, le rle et le positionnement de lanimateur de la
dmarche est aussi essentiel.
10
2 documents ou sources d'informations apportent des clairages multiples et complmentaires sur ces mthodes participatives:
LAVILLE DELVILLE P. Regards sur les enqutes et diagnostics participatifs. Cooprer aujourdhui n17. Groupe de Recherche et
dEchanges Technologiques. Octobre 2000. 25 p.
Disponible sur :< http://www.gret.org/ressource/pdf/cooperer17.pdf > (Consult le 11 mai 2010).
Cours sur la formulation participative des projets de la FAO : http://www.fao.org/participation/french_website/content/MARP_fr.html .
26
Les bases de lenqute :

Dfinition de lobjectif gnral ( quoi va servir lenqute ?)
Dfinition de lchantillon partir de ltendue et des caractristiques de la population
tudie
Evaluation de sa faisabilit : Aspects financiers, calendrier prvisionnel, personnes
ressources, accs aux personnes interroger
Dfinition des objectifs spcifiques
Elaboration du plan denqute
Prparation de linstrument denqute : guide dentretien, questionnaire
Recueil de linformation
Analyse des donnes
Rapport denqute.
2.4 Lanalyse des parties prenantes et des acteurs concerns

Le projet est un enjeu, un phnomne social en soi, autour duquel sagrgent des groupes
stratgiques. Ces groupes ne sont ni figs, ni donns a priori. Ils se font et se dfont autour de
chaque problme et ressortissent au contexte plutt qu la structure. Il y a confrontation entre
deux systmes de sens : celui des oprateurs du projet et celui des populations (Olivier de Sardan
11
et Jaffr, 1991 ).
2.4.1 Dfinitions importantes
o
o
o
lacteur : individu ou organisation qui participe une action et qui y a des intrts.
On ne peut pas numrer la liste des acteurs a priori. Il faut les numrer partir de
laction envisage, o ils sont perus selon les enjeux quils dtiennent dans le
systme daction (notion de stakeholder). Un mme groupe peut tre un acteur
unique, lorsquil fait bloc lextrieur ou clater en plusieurs acteurs. .
le groupe stratgique : le projet est un enjeu, un phnomne social en soi, autour
duquel sagrgent des groupes stratgiques. Ces groupes ne sont ni figs, ni
donns a priori. Ils se font et se dfont autour de chaque problme et ressortissent
au contexte plutt qu la structure. En gnral, dans les projets mens par laide
extrieure, il y a confrontation entre deux systmes de sens : celui des oprateurs
du projet et celui des populations (de Sardan et Jaffr, 1991). Il ne faut pas
confondre les groupes stratgiques ceux qui ont une importance cruciale pour
le projet -, avec les groupes cibles , qui seront les bnficiaires du projet.
enjeu : valeur que chacun attribue (ou dtient dans) une action, voire ce quil peut
gagner ou perdre au del des objectifs de cette action. Par exemple, gagner
lestime des autres en russissant une action (ou ne pas perdre la face) est un
enjeu. Dans un projet , il ya toujours des enjeux cachs derrire les objectifs
dclars.
fonction : les tches que lorganisation attribue formellement un individu ou un
groupe, (y compris celle de commander).
systme daction concret : la relation entre les lments dun ensemble est aussi
importante que les qualits propres de ces lments. Un systme est dfini par
linterdpendance de ces parties. Linteraction est laction des parties pour raliser
cette interdpendance. Le systme daction concret est lensemble des relations qui
se nouent entre les membres dune organisation et qui servent rsoudre les
problmes qui se posent au quotidien. Ces relations ne sont pas forcment prvues
par lorganisation formelle et les dfinitions de fonctions . Ces rgles informelles
11
OLIVIER DE SARDAN, J.P. ET JAFFRE Y, J.P. Olivier de Sardan et E. Paquot, (ds), D'un savoir l'autre. Les agents de
dveloppement comme mdiateurs. Ministre de la Coopration/GRET, Paris, 1991.
27
sont ncessaires au fonctionnement de lorganisation et sont gnralement bien

connues de tous ses membres.
2.4.2 Les acteurs en prsence et les parties prenantes
Les parties prenantes sont lensemble des acteurs constitus ou non du territoire concern par le
projet. Tous ne seront pas forcment impliqus dans le projet, mais il est important de les reprer
car chacun d'entre eux pourra avoir une influence sur le projet. On trouve par exemple :
La population cible / bnficiaires
Groupes stratgiques
ONG locales et internationales
Associations et groupements de
base
Les employs du projet
Entreprises, commerants, artisans
Les bailleurs de fonds
Etc.
Elus et chefs traditionnels
Administration, l'Etat, les autorits

locales
Un individu ou un groupe peut appartenir plusieurs familles dacteurs. Par exemple, un salari de
lquipe projet est natif dun des villages de la zone dintervention du projet. Il peut avoir des
finalits multiples.
Les diffrentes caractristiques des acteurs entranent une diversit des objectifs et des stratgies.
Chaque acteur a ses propres critres pour dfinir un bon projet . Il en rsulte diffrents types
dattentes.
2.4.3 Les objectifs de l'analyse des parties prenantes et des acteurs concerns
Connatre les attentes et les intrts des personnes, des structures et des groupes
concerns
Raliser un tat des lieux des forces mobilisables et les situer par rapport au projet
reprer les sources dinformations possibles
Envisager des pistes de partenariat
12
Dans le manuel du Cycle de Projet publi par EuropeAid , lanalyse des parties prenantes
permet de recenser tous les groupes susceptibles dtre affects (de faon positive ou ngative)
par lintervention propose. Les intrts des parties prenantes dans le projet sont identifis laide
de techniques de discussions et dentrevues. Il sagit de recueillir les informations ncessaires
lorganisation dun atelier de planification participative. Les 3 champs de linvestigation seront : les
problmes, les analyses et les stratgies pour faire sexprimer les parties prenantes sur leurs
attentes
On recherchera (par des interviews avec les institutions, et des runions avec les groupes) :
Leurs caractristiques (qui sont ils?) : statut, nombre, composition, activits
Leurs relations avec les autres parties prenantes
Leurs objectifs et leurs intrts
Leurs difficults et leurs problmes spcifiques
Leur perception du territoire
Quelle relation ou quelles consquences ils peuvent avoir avec le projet
ventuellement leur sensibilit aux problmes de genre, de pauvret, denvironnement
12
28
Deux exemples de matrices danalyse des parties prenantes sont prsents en annexe 3, ainsi
quun exemple de tableau renseign.
Lanalyse des parties prenantes est trs lie lanalyse des problmes, mais elle ne remplace pas
lanalyse dtaille des groupes cibles qui peut devoir tre ralise, en particulier lors de ltude de
faisabilit.
2.5 Choix et validation d'une hypothse de projet
2.5.1 Restitution du diagnostic

Le diagnostic ne donne pas la "solution", mais sa synthse claire la ralit sur laquelle on veut
intervenir.
La synthse rapproche les constats et les hypothses formules dans les 3 voies danalyse
prcdentes. Elle recherche leur cohrence.
Elle fait appel lanalyse systmique, car elle va galement prendre en compte
le temps
Les niveaux dorganisation des facteurs (chelle des phnomnes)
Les liens entre les lments
La synthse pose :
Les problmes qui apparaissent comme les plus importants
Les atouts et les potentialits susceptibles dagir comme des leviers sur ces problmes.
In fine, la synthse propose des orientations pour le projet :
Priorits d'intervention, public cible
Alternatives stratgiques, acteurs cls
C'est partir de la restitution de cette synthse aux diffrentes parties prenantes et acteurs
concerns, et sous une forme adapte chacun, qu'une hypothse de projet pourra tre choisie.
La restitution du diagnostic aux populations et acteurs concerns est dans la pratique peu
courante. Elle implique une certaine remise en question des lments et des conclusions du
diagnostic.
Elle est nanmoins essentielle pour permettre ces populations de dcider du projet, de ne pas se
laisser imposer un dispositif qui ne rpondra pas leurs attentes. Cette restitution permet
nanmoins de valider, complter et rajuster certains lments.
29
2.5.2 Choix dune orientation de projet

Il s'agit d'un travail de concertation et de ngociation, qui doit faire merger et mettre en discussion
faire se confronter- les priorits de chacun ou de chaque type d'acteur.
La mthode adopter est propre au contexte. Selon le nombre d'acteurs impliqus, l'tendue du
territoire concern, le processus de choix sera plus ou moins long, et plus ou moins labor.
Pour aider ce choix, des critres peuvent tre collectivement dfinis, comme par exemple :
Cohrence avec les politiques publiques

Priorits des bailleurs de fond
Etendue de la population concerne
Niveau de priorit pour la population
Utilit sociale
Capacit de mobilisation
Viabilit
Visibilit
Rsultats court terme / Impact long terme
Capacit des acteurs locaux matriser le projet
Augmentation des capacits locales
Cot de la solution (en premire estimation)
Etc.
Le projet sera choisi en fonction des rsultats du diagnostic ( les problmes, besoins exprims par
la base ) ET des exigences des bailleurs de fonds en terme de priorits, et de politiques
publiques.
On peut schmatiser ainsi la prise en compte de ces deux lments :
TOP DOWN
BOTTOM UP
Politiques - stratgies
Politiques - stratgies
PROJET
PROJET
BASE - BESOINS
BASE - BESOINS
Le projet part de la base et des besoins
des bnficiaires.
Il fait remonter les rsultats au niveau
stratgique.
Le projet part des stratgies

et politiques, quil traduit en
actions.
13
Figure 5 : Deux approches du projet : TOP DOWN et BOTTOM UP
13
30
a) La prise en compte des politiques publiques et des priorits des bailleurs de fonds
Dans le cas le plus commun o les bailleurs de fonds sont institutionnels , leurs priorits sont
lies aux politiques publiques.
Ces politiques publiques sont lorigine des appels projets, qui permettent le financement :
Dans ces formulaires, il est souvent demand, en premire partie, de montrer le lien entre votre
projet et les orientations stratgiques et politiques du bailleur de fond.
Pour que le projet soit financ, il faut quil soit en cohrence avec ces orientations.
Cette rflexion par rapport au choix du projet ncessite de prendre de la hauteur par rapport au
travail de terrain sur lidentification. Il sagit de rflchir aux enjeux plus globaux et de sinterroger
sur les finalits.
Ce travail est souvent difficile lorsquon est sur le terrain, car il fait appel des notions plus
abstraites, et ncessite de relier les besoins de la population, ou du territoire avec des orientations
venant du haut .
b) La prise en compte des problmes exprims par la base

Larbre problme ( ou organigramme de causes effets) est un outil frquemment utilis afin de
faire remonter, structurer et cibler les problmes exprims par les acteurs.
EFFETS OU CONSEQUENCES
Problme gnral
Problme central
Problme ou
situation ngative
CAUSES OU ORIGINES
14
Figure 6 : Structure de larbre problme
14
31
15
Larbre problmes est une mthode danalyse et de classification des problmes.
Lors dune runion arbre problmes , on doit dabord arriver un consensus sur le problme
central, qui sera la base du tronc. Ensuite, les participants dterminent les principaux effets et
consquences de ce problme et les inscrivent au niveau des branches. Les ramifications sont
rserves aux effets secondaires (consquences des consquences).
Dans les racines sont marques les causes et les origines du problme central, galement
ordonnes en causes principales et causes secondaires.
Lanimateur de la runion peut utiliser des post it quil distribue au groupe afin de construire larbre.
Le groupe intress ralise ainsi, dans un premier temps, une hirarchie complte des causes et
des consquences du problme abord.
Ltape suivante consiste faire un arbre similaire ( arbre solution ) o chaque case
problme est remplace par une case objectif raliser . Ainsi, le groupe passe dune vision
ngative des problmes auxquels il est confront une vision positive dobjectifs atteindre, ce qui
lui permettra de rflchir aux actions prioritaires entreprendre en connaissance de cause et de
manire raliste.
Objectif Gnral
IMPACT
Objectif Gnral
de dveloppement
Objectif principal
Objectif intermdiaire
Solution
oprationnelle
Solution
oprationnelle
Solution
oprationnelle
SITUATIONS
POSITIVES
A ATTEINDRE
Solution
oprationnelle
16
Figure 7: Structure de larbre solution
15
BEAUDOUX E. CROBRUGGHE G. DOUCHAMPS F. et al. Cheminements dune action de dveloppement : de

lidentification lvaluation, 1992, p57-58
16
32
Au centre du tronc se trouve l'objectif principal atteindre; dans les racines les objectifs
oprationnels ou intermdiaires, et dans les branches les objectifs gnraux.
Il ne peut cependant pas tre rduit une simple inversion de termes.
On peut dcider de ne pas traiter de certains des problmes, parce qu'ils ne peuvent par exemple
pas tre pris en compte par le projet ou au contraire introduire de "nouvelles" situations positives
atteindre non dduites de l'arbre problmes, mais qui semblent importantes pour la cohrence
de l'ensemble.
Intrts de cette mthode:

Larbre problmes donne une image ngative dune situation, qui est facilement convertible en
tats positifs (arbre solutions ou objectifs)
Il est trs directement exploitable dans la mthode du cadre logique du fait de sa structure similaire
(cf paragraphe 3.2.2) :
Limites de cette mthode :
Le pige dans lequel il faut viter de tomber dans lutilisation de ces mthodes participatives est
dtre compltement centr sur les PROBLEMES et de passer ct des initiatives et des
potentiels exploiter pour le dveloppement.
Les 2 mthodes prcdentes peuvent tre employes de manire complmentaire.
Le choix d'une mthode, (parmi celles prsentes ou non) relve de toutes faons de ce travail de
concertation.
De cette concertation, une orientation de projet est dcide. Elle va prciser :
La thmatique d'action (le ou les problmes sur lesquels on choisit d'agir)
Le type de population concerne
Les grandes finalits du projet.
2.6 Etudes spcifiques : viabilit, faisabilit, qualit

2.6.1 Construction de lhypothse de projet
Connaissant dsormais la ou les thmatiques d'action et les finalits du projet, il faut construire une
hypothse de projet suffisamment viable pour tre traduite par la suite en un cadre daction.
Lhypothse de projet prcisera et compltera les lments de l'orientation retenue
prcdemment. Elle spcifiera au moins :
La population cible
Les rsultats attendus du projet
La gamme d'activits qui permettra d'atteindre ces rsultats
Les partenaires de l'action et la place particulire de l'organisme "porteur"
Les articulations extrieures du projet
Il s'agit d'une tape qui peut nouveau faire appel des tudes et des recherches spcifiques.
33
Approfondissement thmatique ou sectoriel : ex : enqute approfondie auprs de

professionnels du secteur, donnes statistiques
Recherche d'expriences similaires ou approchantes : apprhender les obstacles possibles
Etudes techniques
Etudes sociologiques
Etudes de march
Le choix du type dtude dpendra des risques associs lhypothse de projet : Quest ce qui
pourrait entraver le projet ?
Dans sa ralisation
Dans sa prennit
Pour avancer dans la dtermination de l'hypothse de projet, en particulier pour poser des
rsultats et une gamme d'activits, on peut utiliser "l'arbre solutions" ou "arbre objectifs" (cf.
paragraphe)
L'hypothse doit tre discute au regard des facteurs de qualit, en s'appuyant par exemple sur
les principales questions que pose l'valuation d'un projet : cohrence, efficacit, efficience,
pertinence, durabilit, impact (cf. Partie VI)
.
2.6.2 Validation de l'hypothse de projet et recherches des conditions de russite
A travers cette dernire tape de l'identification, il s'agit de passer l'hypothse de projet au crible
17
des questions de viabilit :
Viabilit technique :
Quelle preuve a-t-on que les technologies choisies peuvent tre utilises des cots raisonnables
et dans quelles conditions et capacits locales de tous les usagers, pendant et aprs la mise en
uvre ?
Viabilit organisationnelle :
Quelle preuve a-t-on sur les capacits et ressources (humaines et financires) des autorits de
mise en uvre grer le projet de manire efficace et de continuer assurer les services plus
long terme ?
Si les capacits sont insuffisantes, quelles sont les mesures prvues pour dvelopper les
capacits au cours de la mise en uvre ?
Viabilit politique :
Le gouvernement a-t-il tabli une politique sectorielle approprie et complte ?
Quelle preuve a-t-on que les autorits responsables apporteront lappui suffisant pour mettre en
place les politiques de soutien et allouer des ressources ( humaines, matrielles et financires)
ncessaire pendant et aprs la mise en uvre ?
Viabilit conomique et financire :
Quelle preuve a-t-on que les bnfices du projet justifient les cots en question, et que le projet
constitue le moyen le plus viable en rponse aux besoins des groupes cibles, femmes et
hommes ?
Quelles ressources financires permettront aux activits de perdurer aprs le projet ?
17
IFAID, Classeur pdagogique Intgration du Genre dans les interventions de dveloppement , 2001.
34
Viabilit sociale et culturelle :

Le projet tient-il compte des normes attitudes socioculturelles locales, y compris celles des
populations autochtones ?
Le projet favorise-t-il une rpartition plus quitable de laccs et des bnfices ?
Viabilit environnementale
Les effets nfastes sur lenvironnement rsultant de lutilisation des infrastructures et des services
du projet ont-ils t identifis de manire adquate ?
Des mesures ont-elles t prises pour attnuer au maximum dventuels effets nuisibles pendant
et aprs la mise en uvre du projet ?
Les rponses aux questions poses travers ces diffrents aspects de la viabilit du projet
impliquent des choix en termes d'activits, d'organisation et de stratgie d'action.
A ce stade, si les diffrentes autorits et les potentiels bailleurs de fonds n'ont pas t impliqus en
amont, il est indispensable de leur soumettre lhypothse de projet.
2.6.3 Principes de lvaluation de la viabilit conomique et financire des

activits
La question de la viabilit conomique des activits issues du projet est fondamentale, notamment
dans la perspective de la recherche des financements du projet.
Le projet de dveloppement prend tout son sens sil correspond un investissement (technique,
humain, organisationnel), cest--dire quand les effets auquel il a contribu demeurent. Dans bien
des cas, ce sont les activits dveloppes pendant le projet qui sont destines perdurer et se
prenniser aprs la fin de celui-ci, sans aide extrieure.
Or cette prennisation nest possible que si ces activits ont la capacit gnrer ou mobiliser
des ressources financires au moins gales aux cots de leur mise en uvre.
Lobjet de lvaluation conomique et financire est de vrifier cette capacit.
Il sagira de comparer, en rgime tabli , cest--dire aprs la fin des apports de fonds externes
via le projet, les charges et les produits se rapportant aux diffrentes activits ou leur ensemble.
On trouvera dans le manuel Analyse Financire et Economique des Projets de Dveloppement de la
Commission Europenne (Srie Mthodes et Instruments Pour la Gestion du Cycle de Projet ) un ouvrage
18
exhaustif et trs dtaill sur cette question .
Loutil adapt cette valuation est le compte de rsultat prvisionnel. Il ne doit pas tre confondu
avec le budget prvisionnel du projet (qui sapparente un compte de dpenses et de recettes
prvisionnelles et qui concerne le projet dans sa dure) ( Annexe 4).
18
35
Structure du Compte de rsultat prvisionnel :

Rsultat
Subventions
dexploitation
Amortissements des
matriels
Taxes et impts
Frais financiers
Ressources
dexploitation (dont
cotisations)
Charges dexploitation
CHARGES
PRODUITS
Ltablissement des comptes de rsultats raliss feraient aussi apparatre des variations de
stocks, en charges (matire premire) et en produits (produits finis). Dans notre raisonnement en
rgime tabli , on pourra se passer de prvoir des variations de stocks. Dans le cas de projets
importants forte composante productive, ces analyses devront tre faites sur plusieurs annes et
tenir compte de la monte en puissance des activits et des ventes, donc des stocks.
36
III. LA PROGRAMMATION DES PROJETS

Programmer un projet consiste :
Dfinir un programme d'actions ou d'activits qui permettent d'atteindre des objectifs prcis :
- Logique et cohrent
- Avec des indicateurs de suivi et d'valuation
- Assorti d'hypothses de ralisation
Le cadre logique est un outil trs souvent utilis pour la programmation des projets de
dveloppement. Une fois renseign, il constitue le cadre de rfrence du projet sur toutes les
tapes suivant la programmation (planification oprationnelle, mise en uvre et suivi - valuation).
3.1 Replacer le projet dans une stratgie de dveloppement

Les objectifs que le projet se donne sinscrivent dans une ralit complexe, quils visent
transformer. La manire de la transformer est un lment essentiel car devant produire des effets
plus long terme que les seuls rsultats quantifis du projet. Dune certaine manire, la stratgie
relativise limportance des objectifs, puisquelle les replace dans une situation de dveloppement
plus gnrale.
A quels lments de cette ralit doit on donner de limportance (lments quon doit trouver dans
le diagnostic) et comment ces lments sont intgrs dans le projet ?
Pour envisager des stratgies, on peut sinterroger par exemple sur les points suivants :
Doit-on plutt avoir une approche projet ou une approche programme ?
Quelles places doivent prendre la participation et la recherche de renforcement des
capacits locales ?
Doit-on privilgier les investissements ou limmatriel ?
Dans quelle mesure le projet doit-il concourir au renforcement des organisations porteuses ?
Recherche - ton des bnfices uniquement sur le groupe cible, ou doit ton chercher un
intrt plus large ?
Quelle latitude se donne ton pour modifier le projet au fur et mesure de sa ralisation ?
Quelle flexibilit ?
Quelle place doit on donner la ralisation pralable des hypothses (facteurs cls de
russite ou leviers stratgiques) ?
Quelle place rserver linnovation ?
Jusquo intgrer les aspects de genre, denvironnement, des groupes les plus dmunis ?
Beaucoup d'lments de stratgie ont dj t discuts ou arrts lors de l'identification. C'est sur
la base des mmes questionnements et critres que ceux qui n'ont pas encore t envisags le
seront :
Critres d'opportunit ou de priorit (utiliss lors du choix d'une orientation de projet)
Critres de qualit (utiliss lors du choix d'une hypothse de projet)
Critres de viabilit (utiliss lors de la recherche des conditions de russite)
La stratgie sexprime concrtement par des choix d'activits.
37
3.2 Loutil de la programmation : le cadre logique

3.2.1 Prsentation de loutil
Le cadre logique est un outil largement utilis pour dfinir un projet de dveloppement.
La plupart des bailleurs de fonds exigent que celui-ci soit utilis pour accder leur financement.
On se rapportera aux dfinitions et la mthode d'utilisation du cadre logique du "manuel de gestion
19
du cycle de projet de l'UE ", publi par EuropeAid .
Cette mthode prsente de faon systmatique et logique les objectifs dun projet / programme. La
mise en forme doit reflter les liens de causalit entre les diffrents niveaux dobjectifs, indiquer
comment on peut vrifier si les objectifs ont t raliss et dfinir quelles sont les hypothses,
chappant au contrle du projet / programme, susceptibles dinfluencer sa russite.
Le cadre logique se structure ainsi :
Moyens :
ressources ncessaires
pour entreprendre les
activits (RH, matriels,
etc.)
Cots :
Cots rels
19
Figure 8 : Le cadre logique
19
COMMISSION EUROPEENNE, Lignes Directrices Gestion du Cycle de Projet, Mthodes de lAide, Mars 2004, p73.
On peut galement consulter le document Atelier de formation des acteurs locaux de leau et de lassainissement pour
rpondre au 2me appel propositions de la Facilit ACP-UE pour l'eau
http://www.pseau.org/facilite_eau_acp_ue/doc/manuel_cadre_logique.doc
38
Peut-on se passer du cadre logique ? Oui, si on possde dj une certaine exprience des
projets. Dans le cas contraire, il est profitable de lutiliser car on peut tre certain, aprs avoir
accompli tout son cheminement, de ne rien laisser de ct et de savoir exactement ce que lon
veut faire.
Intrt du cadre logique :
Outil propice la discussion entre partenaires
Permet de poser plat, de manire claire et prcise tous les lments du projet.
Outil de cohrence
Permet de prvoir, avant la mise en uvre du projet, un systme dvaluation.
Inconvnients du cadre logique :

Outil lourd et difficile dutilisation, pas toujours accessible chacun
Outil rigide, ne permettant pas toujours de prendre en compte la complexit des situations,
des contraintes, des intrts multiples et divergents des acteurs concerns par le projet.
Attention ne pas produire un projet fig dans le temps.
Dans quels cas sapplique la mthode du cadre logique ?

Elle sapplique aussi bien aux projets de dveloppement quaux programmes plus globaux.
On parle alors de cadre logique en cascade .
En effet, le cadre logique dun programme de dveloppement peut se dcomposer en plusieurs
cadres logiques de projets :
PROGRAMME
Objectifs globaux
Objectif spcifique
Rsultats
Activits
PROJETS
Objectif global
Objectif spcifique
Rsultats
Activits
3.2.2 Les tapes de la dfinition du projet avec le cadre logique
On peut utiliser Les outils "arbre problmes" et "arbre solution" (cf. paragraphe 2.5.2), afin de
dterminer les objectifs. Le cadre logique peut ainsi tre schmatis tel un arbre solution.
39
Objectif global 1
Objectif global 2
Objectif global 3
Contribuent
Objectif spcifique
(quoi, combien, quand ?)
Permettent d'atteindre les

objectifs
Rsultat 1
Rsultat 2
Rsultat 3
Produisent les rsultats
Activit a1
Activit a2
Rat
Ra
Rsat
1Rat 1
Activit a3
at 1
Rat 1
Rat 1
Rat 1
F
Volet 2 du plan d'action
iVolet 1 du plan d'action
g
F
20
Figure 9 : Arbre Solution et cadre logique
20
40
Rat 1
Rat 1
Rat 1
Rat 1
Volet 3 du plan d'action
Dterminer les objectifs

Les objectifs globaux dun projet dcrivent limportance du projet pour la socit, en
termes de bnfices plus long terme pour les bnficiaires ainsi que les bnfices plus
larges pour dautres groupes. Le projet, lui seul, ne permet pas datteindre les objectifs
globaux. Il ne fera quy contribuer. Les objectifs globaux reprsentent donc limpact du
projet.
Lobjectif(s) spcifique(s) est lobjectif (le but) atteindre travers la mise en oeuvre du
projet. Il devrait rpondre au problme central et devrait tre dfini en termes de bnfices
durables pour les groupe(s) cible(s). Il ne devrait y avoir quun seul objectif spcifique par
projet. Si un projet implique plus dun objectif spcifique, il peut savrer extrmement
complexe et susciter dventuels problmes de gestion. La prsence de plusieurs objectifs
spcifiques peut aussi rvler des objectifs vagues et conflictuels.
SMART (intelligent en anglais) est un moyen mnmotechnique pour se souvenir des
caractristiques que devraient idalement avoir un objectif pour permettre sa ralisation.
Spcifique (anglais : Specific) : comprhensible, bien dcrit
Mesurable (anglais : Measurable) : quantifiable en quantit ou qualit
Atteignable, Accessible (anglais : Achievable)
Raliste (anglais : Realistic)
Temporellement dfini (anglais : Time-bound) : fix dans le temps
Fixer des rsultats

Les activits menes dans le cadre du projet doivent produire des rsultats qui permettent
datteindre lobjectif spcifique.
Ces activits sinscrivent dans la stratgie et seront mises en uvre selon un ordonnancement et
dans un calendrier donn, grce des moyens (techniques, humains, financiers, informations),
gnrant des cots.
Les rsultats sont considrer comme des sous-objectifs de lobjectif spcifique et ne doivent pas
tre confondus avec des indicateurs de celui-ci. Par la suite, ils composeront les ttes de
chapitres des diffrents volets du plan daction. Ils sont oprationnels et reprsentent souvent
les services qui seront donns aux populations cibles.
Dterminer les activits

La dmarche didentification des activits est itrative :
Une premire liste des activits mener est dtermine, partir des rsultats que lon se propose
datteindre. Lampleur des rsultats dimensionne les activits.
Les activits doivent tre dfinies 3 niveaux :
les produits
les processus de ralisation
les processus de fonctionnement aprs projet ( =prennit)
41
Exemple : pour un problme daccs leau potable, le rsultat approvisionnement en eau

potable a t dtermin. La dfinition des activits se pose dans les termes suivants :
quel produit = quel type de solution technique : un puits ouvert, ferm, un forage avec ou
sans adduction ?
quel processus de ralisation = qui va faire louvrage et comment ? des artisans locaux, une
entreprise spcialise ? En combien de temps avec quelle organisation et quels
moyens ?...
quel processus de fonctionnement aprs le projet : comment va tre assure la
maintenance, par qui, qui va payer le carburant et autres frais de fonctionnement ?
Niveau de dtail pertinent du report des activits dans le cadre logique.
Ces activits seront dfinies en accordant un souci particulier leur efficience (Les rsultats
justifient ils les moyens que lon prvoit de mettre en oeuvre pour les produire) et la capacit des
acteurs les mener et mobiliser les ressources ncessaires :
La question matrielle des moyens et des financements a en effet peu t envisage jusqu'
prsent. Or, la taille, lexprience, le positionnement de votre ONG et ceux de vos partenaires vont
aussi dterminer les types et les volumes dactivits que vous allez pouvoir mener et le niveau de
financement que vous allez pouvoir thoriquement mobiliser.
Ce ralisme peut amener revoir les activits, voire les objectifs la baisse ou prvoir
ltalement du projet dans le temps. La premire solution rechercher consiste, bien sr, mettre
en place des partenariats stratgiques avec dautres structures.
Dterminer les cots et les moyens

Ces deux cases pourront tre compltes pendant et aprs la budgtisation du projet ( cf.
paragraphe 4.6).
Hypothses de ralisation
Il est enfin important, en complment de ltude de viabilit, de reprer les risques et contraintes
externes susceptibles dempcher ou de limiter lactivit. Ces risques, traduits en conditions de
russite, constitueront les hypothses de ralisation du projet.
Ces conditions doivent tre remplies pour assurer la russite du projet. Elles sont cites en tant
quhypothses dans la quatrime colonne du cadre logique.
Comment procder pour identifier les hypothses ?
Un projet est expos de nombreux risques, dont certains seront critiques pour sa russite tandis
que dautres seront de moindre importance. La probabilit et limportance des conditions externes
doivent tre analyses. Le schma ci-dessous permet dvaluer plus facilement le degr
dimportance des hypothses. Une fois les hypothses identifies, celles-ci sont exprimes en
termes de situation recherche. De cette faon, elles peuvent tre vrifies et values. Ces
21
facteurs externes sont, ensuite, transposs au niveau appropri du cadre logique.
21
ADEGNIKA F. DESILLE D. LE JALLE C. et al. Atelier de formation des acteurs locaux de leau et de lassainissement
pour rpondre au 2me appel propositions de la Facilit ACP-UE pour l'eau, PDM pS-Eau.
42
22
Figure 10 : Apprciation des hypothses
Identifier les indicateurs et les sources dvaluation

Les indicateurs objectivement vrifiables (IOV) dcrivent les objectifs du projet en termes de
quantit, de qualit, de groupe(s) cible(s), de temps et de localisation.
Tout comme les objectifs, un bon indicateur doit tre SMART ,:
Spcifique : rpond la question pose

Mesurable : Rponse objective, et toujours de la mme manire
Accessible : cot raisonnable
Raliste : se basant sur des faits
Temporellement dfini: fix dans le temps
L'indicateur collecte des tats et permet de :

- mesurer une volution dans le temps
- comparer par rapport une norme ou une situation initiale.
Les indicateurs sont essentiels pour le suivi du projet. Leur nature peut varier selon les
objectifs et les priorits du projet.
22
COMMISSION EUROPEENNE, Lignes Directrices Gestion du Cycle de Projet, Mthodes de lAide, Mars 2004., p.80.
43
Adapts au projet, ils peuvent tre, par exemple :

- techniques
- conomiques
- sociaux
- organisationnels
- pdagogiques.
Les sources de vrification indiquent lorigine (lieu) et la forme sous laquelle sont disponibles les
informations qui renseignent les IOV.
Cohrence globale du projet

Une fois que les activits ont t dtermines, il est utile de sinterroger sur la cohrence globale
du projet. On vrifiera la complmentarit entre les activits, les liens entre les niveaux (activits,
rsultats et objectifs), toutes les activits sont-elles justifies, nen manque t-il pas pour obtenir les
rsultats ou influencer les hypothses ?
Cette vrification peut tre pratique par une ou des personnes extrieures au projet, qui ont
lavantage de le voir dun il neuf.
3.3 Diffusion, communication : Des activits essentielles programmer

Tous les projets de Dveloppement impliquent une activit importante en termes de
communication et diffusion. Si cette activit est souvent impose par les financeurs pour diffuser
les rsultats, elle est aussi primordiale pour manager un partenariat de manire efficace.
Les besoins en communication et les mthodes varient considrablement en fonction des
contextes et exigences des financeurs.
Cette activit doit tre programme dans le cadre logique. Elle peut galement faire lobjet dun
23
plan de communication prsentant :
- Les mthodes utilises pour collecter et conserver diffrents types dinformations.
- Les destinataires de linformation en fonction de la nature des informations (rapports
davancement, donnes, calendrier, documentation technique...)
- Les mthodes utilises pour diffuser les divers types dinformation et les diffuseurs de ces
informations.
- Une description de linformation diffuser : le format, le contenu, le degr de dtail, etc.
- Les calendriers dmission qui prcisent quel moment chaque type dinformation est mis
Lobtention dune communication efficace pendant le projet passe par le choix des outils et des
supports adapts au projet et au contexte.
Pour ce faire, plusieurs points peuvent notamment tre pris en compte:
- Le besoin dinformation : Selon les acteurs, le besoin doit tre valu.
23
UNIVERSITE CLAUDE BERNARD LYON 1, Formation la gestion de projet.

http://www.gestiondeprojet.net/articles/plan_communication.html
44
- La technologie disponible : Le contexte dintervention dterminera par exemple si les NTIC sont
utilisables ou non.
- Les coutumes locales : Les parties prenantes peuvent par exemple disposer dune connexion
internet, mais prfrer une communication orale en face face des changes de courriers
lectroniques
- La composition du partenariat : La dispersion des acteurs du projet sur le Plan gographique peut
ncessiter le recours des outils de communication spcifiques tels que les outils de vidoconfrence.
- Les moyens financiers disponibles.
45
IV. PLANIFICATION OPERATIONNELLE
Une fois le cadre logique renseign, la planification oprationnelle peut dbuter. Elle comporte
plusieurs phases :
- Dfinition des processus et des modes d'organisation des partenariats
- Dfinition du plan daction
- Dfinition du calendrier dexcution
- Dfinition du calendrier des ressources
- Budgtisation
Dans ces diffrentes phases, il sagit de planifier les activits concrtes du projet, ainsi que les
fonctions lies la gestion du projet.
4.1 Dfinition des processus et des modes d'organisation des partenariats

4.1.1 Les acteurs d'un projet et les diffrentes fonctions
3 grands types de fonctions assumer :
politiques : orientation et supervision
oprationnelles : conception et coordination
dexcution : mise en uvre des activits
Fonctions assures, par analogie au monde du BTP, par 3 grandes catgories dacteurs
Le matre douvrage : celui qui commande le projet
Le matre duvre : celui qui est en charge de la bonne excution du projet
Loprateur ou le prestataire : celui qui est en charge de la ralisation effective des activits
A partir de ce schma simpliste, beaucoup de variantes possibles : Tout ou partie des fonctions :
peut tre ralis de manire conjointe = co-matrise duvre, co-matrise douvrage
peut tre dlgu une structure tiers = dlgation de matrise douvrage, de matrise
duvre
Le noyau dur du projet = matrise duvre et matrise douvrage.
Par ailleurs, le projet dpend galement dautres acteurs de lenvironnement proches ou lointains
qui ninterviennent pas directement, ni de manire institutionnelle ni de manire oprationnelle
dans le projet, mais qui doivent aussi tre associs indirectement sa mise en uvre sous
diffrentes formes (information, consultation, participation aux instances de pilotage par exemple).
46
4.1.2 Les processus de construction et le choix des montages

Le principal outil pour le choix dun montage partenarial va bien sr tre la matrice danalyse des
parties prenantes.
Un partenariat se construit dans la dure : aussi un des intrts des phases de construction du
projet (diagnostic, identification, mrissement et programmation) est dprouver les partenariats :
se connatre, changer, apprendre travailler ensemble, identifier des pistes communes ces
phases en amont du choix vont ventuellement permettre de relire et de rectifier lanalyse des
parties prenantes.
Les partenariats peuvent tre envisags deux niveaux : institutionnel et oprationnel...
Choix du montage institutionnel

Matrise douvrage, co-matrise douvrage ou matrise douvrage dlgue : cela dpend avant
tout de la stratgie de financement choisie et du niveau dimplication des financeurs et souvent de
ltat du pays dintervention (et de ses services dconcentrs).
Matrise duvre, co-matrise duvre, matrise duvre dlgue : le choix dpend l de la
stratgie du porteur : (est-ce que je veux favoriser les processus dautonomisation et de
renforcement des comptences est-ce que je veux un partenariat quitable et quilibr avec les
partenaires locaux ) et des potentialits des acteurs (capacits du porteur assurer seul la
matrise duvre, existence de partenaire capable dassurer ou de co-assurer la matrise duvre)
en fonction du projet.
La stratgie et les possibilits de financements doivent tre elles aussi prises en considration
(sachant que le matre duvre doit apporter un cofinancement).
Au niveau oprationnel
Se reporter la matrice danalyse des parties prenantes
Croiser avec les besoins techniques et humains du projet
Porter une attention particulire la question du temps : capacit de lacteur mobiliser en
temps et en heure les ressources ncessaires.
Attention ne pas oublier les partenaires associs et envisager les moyens de les intgrer
directement ou indirectement dans le projet (information, consultation, participation aux instances
de suivi et de rgulation).
Condition dun bon montage et dun bon partenariat :

La participation
Le partage des responsabilits
Des profils ou comptences complmentaires
Une quipe soude
Des conventions de partenariat claires et prcises
La mise en place dinstance de concertation, coordination, suivi afin de pouvoir valuer le
respect des clauses du partenariat
Reconnaissance individuelle et collective des russites
Gestion saine des conflits
Il est essentiel de sinterroger sur ce que les partenaires peuvent apporter au projet, et ce quils
peuvent obtenir.
47
4.1.3 La formalisation des partenariats
Principes
Plus on est prcis, plus les rles, responsabilits et engagements de chacune des parties sont
dfinis, plus la collaboration est saine.
Prvoir des clauses de ruptures et/ou dvolution du partenariat et prciser les modalits et les
dispositifs permettant de suivre, dvaluer et ventuellement de remettre en cause les partenariats.
Possibilit de distinguer 2 niveaux :
Une convention gnrale de partenariat = convention cadre
Des conventions spcifiques pour chacune des fonctions ou prestations assures
Organisation dune convention de partenariat

1. Fixer le contexte et le cadre
2. Dfinir les responsabilits, fonctions, tches et engagements de chacune des parties
(sont aussi prcises les conditions financires du partenariat)
3. Prvoir les moyens, outils et procdures de rupture ou dvolution du partenariat
4.2 Le plan d'action
4.2.1 Introduction la planification

Elaborer un plan d'action, ou planifier, consiste dfinir les ressources et les modes opratoires de
lensemble des actions du projet et les organiser dans un plan.
Les enjeux de la planification
Etre en mesure de prparer, excuter et suivre la ralisation des actions
Etre capable de mesurer des carts entre le prvu et le ralis pour corriger le programme
si ncessaire
Mobiliser et allouer des ressources lorsque le programme les requiert
Communiquer en interne et en externe sur le programme
Se doter doutils communs aux diffrents partenaires de la mise en oeuvre
Les limites et les difficults de lexercice

La drive planificatrice : Les projets de dveloppement sont soumis de nombreux alas. Par
ailleurs, le programme a souvent besoin de respiration et de souplesse car il doit sadapter aux
volutions du contexte. Une des difficults de lexercice est de trouver la bonne mesure entre la
ncessaire organisation des actions et une certaine marge de manuvre.
En dbut de projet, le plan daction et le calendrier prvisionnels sont envisags, sur le moyen
terme, titre indicatif. Ils doivent ncessairement donner lieu des plans corrigs en cours de
projet.
48
Planifier les actions au niveau pertinent. A lchelle du projet de dveloppement, il est inutile de
descendre au niveau des tches. Il sagit dun plan daction global, qui se situe au niveau des
activits dfinies dans le cadre logique.
La validit des donnes
Pour planifier le projet, nous avons besoin de donnes trs prcises en termes de ressources
mobilisables, dorganisation des actions, voire de cot de revient. Or, ce stade davancement du
projet, une partie de ces donnes est inconnue. Il faudra donc souvent se fier des estimations.
Trop doptimisme
Ce point rejoint le premier. On a tendance prvoir un enchanement des actions et une
disponibilit des ressources idales . Or la ralit des projets de dveloppement montre que
lon est souvent trs loin de ces situations idales. Il faudra donc se montrer raisonnablement
pessimiste , tout en tablissant un calendrier qui satisfasse aux exigences des partenaires
financiers des projets.
La mthode dtablissement du calendrier prvisionnel
Elle est base sur des approches successives. Le calendrier dpend des ressources affectes
aux actions, mais le choix des ressources seffectue en fonction du calendrier souhait. En
dautres termes, les choix de calendrier et de ressources seffectuent en mme temps. On devra
donc faire appel une mthode quelque peu empirique, qui commence par fixer des dures
daction priori (sans tenir compte de la disponibilit des ressources), sur lesquelles on pourra tre
amen revenir si les ressources relles sont insuffisantes.
La planification et le cadre logique
Dans loutil cadre logique, la partie basse relative aux moyens demeure trs gnrale. Les
donnes faire apparatre dsignent les moyens auxquels le projet fera appel, mais ne les
dtaillent pas. Il est de mise de reporter galement les cots de ces moyens dans le cadre logique.
En tout tat de cause, les informations qui apparatront dans les diffrents documents (cadre
logique, plan d'action, budget, ) devront tre cohrentes (ou identiques ?) entre elles.
4.2.2 Le plan daction

Le plan daction est construit partir de la liste des activits prvues dans le cadre logique
(Annexe 5 : Plan daction). Les actions qui en sont lobjet peuvent donc en gnral tre
confondues avec ces activits, bien que dautres choix puissent tre faits en fonction de la
complexit du programme et des activits en question. On pourra par exemple parfois faire la
distinction entre la prparation de lactivit et sa ralisation, notamment si les moyens et les modes
dexcution de ces 2 tapes sont trs diffrents : Dans ce cas, on a affaire 2 actions distinctes,
mais lies.
Il dfinit pour chaque action raliser :
La nature de laction
Sa dure et ses chances prvisionnelles
Les ressources (ou moyens) quelle met en uvre :
o
Ressources humaines (qui pilote, qui participe la ralisation?)
Ressources matrielles (quipements, intrants, infrastructures)
49
Ressources financires (montant et origine)
Le plan daction se conforte au fur et mesure des choix de ressources qui sont tablis partir du
calendrier.
Il peut tre complt par des fiches descriptives plus prcises (Annexe 6 : fiche action) qui
permettent de spcifier dautres composantes de laction, comme :
Un rappel du public cible
Le mode dorganisation de laction (comment elle se droule)
Le dtail des tches qui composent laction, et les actions daccompagnement associes
La rpartition des responsabilits
Des explications complmentaires, etc
4.3 Le Calendrier dexcution
Le calendrier dexcution doit situer dans le temps chacune des actions du plan. Il indique, pour
chaque action :
Sa date de dbut et sa date de fin
Sa dure
Il est prfrable ce stade, de ne pas planifier les actions dans labsolu (cest--dire des dates
relles), mais de les planifier partir dun instant zro, qui sera dfini lorsque les conditions de
lancement du projet seront runies. Cette recommandation nest pas valable quand le projet est
contraint par des dates bien prcises (appel doffres, urgence particulire, saisonnalit des activits
)
En ralit, les actions sont donc essentiellement planifies les unes par rapport aux autres, partir
de leurs dures unitaires et des relations dantcdence et de succession quelles entretiennent.
4.3.1 Les lments dfinir avant dtablir un calendrier

Disposer de la liste complte des actions ou des tapes planifier.
Estimer la dure unitaire de chaque action, en dcidant de lunit de temps pertinente :
jours, semaine, quinzaine, mois ? Le mois est souvent l'unit la plus pertinente. La dure
des actions dpend souvent des moyens que lon compte leur affecter, il est donc utile de
commencer envisager ces moyens avant de travailler sur le calendrier.
Si le programme est lourd, complexe, sil comporte des axes dintervention bien spars, on
prvoira de le dcomposer en plusieurs volets.
4.3.2 Le diagramme barres (ou diagramme de Gantt)

Dans la plupart des cas, on utilise un diagramme barres (diagramme de Gantt), qui tablit le
calendrier des actions ou le chronogramme (Annexe 7 : calendrier dexcution).
50
On le construit en indiquant dans les lignes les actions raliser (ventuellement regroupes par
ensembles) et dans les colonnes la priode prvisionnelle de ralisation. On prcise, pour chaque
action planifier, les ralisations prcdentes qui doivent tre termines pour lancer laction.
Attention : Le calendrier reste provisoire tant que les ressources ne sont pas affectes.
4.4 Le calendrier des ressources

Lorsque des moyens (humains ou matriels) sont fortement mobiliss sur une mme priode, on
peut exploiter ce diagramme pour viter les conflits de ressources.
Il sagira de vrifier ou dadapter les taux dutilisation de ces ressources, notamment pour taler les
charges sur ces priodes critiques.
Concrtement, on va dvelopper le diagramme par lajout de lignes de ressources. On indique
dans les barres des actions du calendrier les ressources mobilises et leur taux dutilisation, par
exemple en nombre dheures par semaine, ou plus simplement en nombre de jours par mois (si
l'unit de temps choisie dans le calendrier est le mois). On effectue ensuite la somme de ces taux
dans les lignes additionnelles concernes (Annexe 8 : Calendrier des ressources).
Si cette somme pour une ressource donne est suprieure 100% de sa capacit :
Soit il faut modifier le calendrier
Soit il faut augmenter les ressources.
Il reste alors modifier ces paramtres dans le plan daction.
Des logiciels de planification existent sur le march et permettent de raliser cette planification
automatiquement pour des programmes complexes. (Ex : Microsoft Project)
4.5 Planifier les fonctions lies la gestion du projet

La mise en uvre du projet ne sarrte pas la ralisation des oprations concrtes sur le terrain.
Si, en principe, les actions daccompagnement des acteurs locaux de la mise en uvre
(formation, appuis ) font partie des activits spcifies dans le cadre logique (grce notamment
ltude des hypothses de ralisation des activits), en revanche les fonctions lies la gestion
mme du projet napparaissent pas dans le cadre logique.
Ces fonctions peuvent tre :
Administration du programme
Communication, relations extrieures
Evaluation, suivi
Scurit
Education au dveloppement
Etc.
51
Or les activits et les ressources ncessaires la ralisation de ces fonctions font partie du projet
et ne doivent surtout pas tre oublies, ni dans le calcul des cots du projet, ni dans les documents
de mise en uvre, sur lesquels les diffrents partenaires se fondent pour savoir qui fait quoi et
comment.
On pourra alors :
Soit les intgrer de manire additionnelle dans un volet supplmentaire du plan daction et
du calendrier dexcution
Soit tablir un plan et un calendrier spcifique.
4.6 Budgtiser le projet
4.6.1 Les enjeux de la budgtisation

Etre en mesure de trouver des financements pour le projet.
Constituer une rfrence pour le suivi de la mise en oeuvre du projet. Vrifier le rapport
entre les rsultats escompts du projet et les moyens financiers mobiliss.
Outil de travail indispensable pour les partenaires du projet, et permettant de communiquer
en externe.
Budgtiser un projet consiste valuer la rpartition des cots du projet dans le temps et
envisager les financements correspondants.
Construire un budget prvisionnel correspond ltablissement dun compte de trsorerie

prvisionnel, puisquon sintresse aux dpenses relles au moment o elles sont effectues.
4.6.2 Calcul des cots

Le calcul des cots va pouvoir tre ralis principalement partir du plan daction, et plus
prcisment partir des moyens envisags pour raliser les activits (Annexe 9 : Table de
rfrence des ressources).
Il ne faut cependant surtout pas oublier les cots lis la gestion du projet. Les activits lies la
gestion du projet doivent tre au pralable listes dans le plan daction ou dans un plan spcifique
(cf. paragraphe 4.5).
Au final, lensemble des dpenses du projet couvre:
Les investissements raliss pendant le projet,
Le fonctionnement des activits du projet, dont font partie les actions daccompagnement et
de renforcement des acteurs du projet,
Le fonctionnement du projet lui-mme (soit les frais de gestion du projet notamment)
4.6.3 Mthodologie
Pour des projets simples, trs linaires, ne faisant intervenir que peu dacteurs, la mthode de
calcul des cots est relativement lmentaire : il suffit de calculer les cots de chaque activit, et
den faire la somme.
52
Pour des projets plus complexes, en particulier dans le cas o des ressources (surtout humaines
ou matrielles) sont mobilises simultanment par plusieurs activits, cette somme des cots est
moins vidente. S'il est parfois difficile d'envisager une vraie flexibilit dengagement de ces
ressources, il faut essayer de lisser lutilisation de ces ressources, pour arriver des
engagements cohrents:
Pour des personnes salaries par le projet, ou affectes totalement au projet par un des
acteurs : essayer de se rapprocher dengagements temps plein et continus sur une
mme priode.
Pour des acteurs institutionnels : essayer dtablir une moyenne de lengagement, par
exemple sur une anne.
Attention : Ces mises au point peuvent ncessiter des ajustements du calendrier dexcution.
Concrtement, on pourra suivre les tapes suivantes ( cf. reprsentation schmatique en Annexe
10):
1. Etablir, partir du plan d'action, un tableau des Ressources humaines (RH) du projet
(Annexe 11 : tableau des ressources humaines).
2. A l'aide du calendrier des ressources, "lisser" l'utilisation des RH.
3. Construire un tableau dtaill des cots par activit, partir duquel toutes les extractions
budgtaires seront possibles (Annexe 12 : Tableau dtaill des cots).
4. Ventiler les cots selon les postes comptables, dans une logique de prsentation
budgtaire un bailleur de fonds (Annexe 13 : Budget des dpenses par activit).
5. Penser rintgrer les cots des activits dans le cadre logique.
4.6.4 Quelques rgles et pratiques dvaluation des cots

Ressources humaines individuelles : Les cots sont calculs partir des cots horaires ou par
journe, ou par mois.
Ressources humaines institutionnelles (prestations fournies par un des acteurs institutionnel du
projet) : On peut aussi en calculer les cots partir dune correspondance avec des cots horaire
ou journe / homme, ou bien appliquer une rgle forfaitaire (prestation globale).
Investissements matriels:
Construction dinfrastructures (btiments, routes ...) : Si on ne dispose pas de chiffres
dtaills, ce qui est souvent le cas, on peut donner une estimation partir de cots
standards au m2 ou au mtre linaire.
Achat dquipements : Ne pas oublier les cots de transport, ni les frais et taxes dans le cas
de matriels dimportation. Voir le rapport "qualit / prix"entre matriel achet neuf et
matriel rcupr et reconditionn. Le cas chant, tre attentif la faisabilit dacqurir
tel ou tel quipement proximit pour favoriser lactivit locale.
Transports ariens : Attention de ne pas se baser sur les tarifs les plus bas que lon trouve
sur le march, qui sont souvent conditionns par des dates bien prcises. Dans la mise
en oeuvre des projets, on na pas toujours cette libert de choix de dates de transport.
Comment prendre en compte linflation : En gnral, les cots sont estims en fonction des prix
pratiqus au moment de la budgtisation et le budget comportera une provision pour linflation.
Comment prendre en compte les apports en nature : Les apports en nature sont souvent
nombreux dans les projets de dveloppement : bnvolat (implicite de la part des bnficiaires,
explicite de la part de membres dONG, ou dintervenants externes), dons de matriels, de terrain.
Il est important de les valoriser. Cest--dire de leur attribuer une valeur, correspondant un cot
mais pas une dpense relle.
...
53
Lintrt est double : dune part la valorisation fait ressortir clairement lengagement des acteurs
concerns, et dautre part, elle peut tre considre comme un abondement des fonds propres du
projet par les bailleurs de fonds (pour lesquels un pourcentage minimum de fonds propres doit tre
apport par les acteurs du projet). Il faut rester raisonnable dans la pratique de cette valorisation :
quipements valoriss au prix de loccasion, comptences et expertises valorises au prix du
march ... associatif (certains financeurs ont leur propres barmes).
La monnaie : Au final, il y aura probablement lieu de devoir disposer des budgets du projets en
deux monnaies : En Euros et en monnaie locale. On va donc effectuer tous les calculs dans lune
de ces 2 monnaies, puis une fois le budget valid, en tirer une version dans lautre monnaie.
Justification des cots : Il est noter que lensemble des cots calculs doivent pouvoir tre
justifis, la demande, notamment des bailleurs de fonds. dans certains cas, on est mme amen
produire des devis. Dans les cas o les cots prvus relvent dune estimation, il faut tre
capable de justifier de la mthode dvaluation.
4.7 Prsentations budgtaires

On dispose ce stade de budgets dtaills, par type de dpenses et par type dactivits. Il est
maintenant indispensable de retraiter ces budgets pour tre mis en conformit avec les documents
de prsentation budgtaires des bailleurs de fonds, ou tout simplement pour les rendre
accessibles aux divers interlocuteurs du projet ( Annexe 14 : Exemple de trame budgtaire pour
les projets financs par EuropeAid).
Comme on le verra plus loin, les bailleurs de fonds nadoptent pas de cadre identique tant dans la
forme des documents et des prsentations budgtaires, que dans la structure mme du budget.
Il faudra donc, selon le plan de financement envisag, tablir plusieurs documents de projet (au
moins des variantes), et probablement plusieurs prsentations budgtaires diffrentes, mais qui
aboutissent au mme rsultat (solde de trsorerie du projet nul aux diffrentes chances
annuelles ou finale).
Il est donc important quen dehors des prsentations budgtaires destines aux bailleurs, il
demeure un budget de rfrence, qui soit le plus complet possible et qui garantisse la cohrence
entre les diffrentes prsentations.
4.7.1 Le budget comme support aux demandes de financement auprs des
bailleurs de fonds institutionnels
Classement des dpenses en cots directs et cots indirects

La distinction est faite entre tous les cots directement induits par le projet (cots directs) et ceux
qui sont indpendants du projet, mais induits par des fonctions dont le projet profite, les frais
gnraux des ONG (cots indirects).
Cette distinction doit tre prise en compte dans les prsentations budgtaires aux bailleurs. En
revanche, il nest pas indispensable que les cots indirects fassent partie intgrante du budget de
rfrence du projet.
Pour solliciter un financement auprs dun bailleur de fonds institutionnel, il faut se
poser au pralable les questions suivantes:
Quel est le niveau de dtail pertinent de la prsentation budgtaire
Quels sont les cots et les ressources admissibles ou prsentables.
54
Dpenses ligibles
Les bailleurs de fonds dcident des cots du projet qui sont recevables dans une demande de
financement. Si certains cots rvls par les tudes prcdentes, ou les diagnostics raliss en
amont de la conception, nen font pas partie, ils ne peuvent tre intgrs au budget dans la
demande de financement.
Dans certains cas, une ligne budgtaire Divers et imprvus peut apparatre dans le budget
prvisionnel.
Exemples de cots inligibles pour lUE:
Les provisions pour pertes ou dettes; les intrts dbiteurs;
Les achats de terrains ou dimmeubles, sauf si ces achats sont indispensables la mise en uvre
directe du projet, auquel cas leur proprit doit tre transfre aux partenaires locaux ventuels du
bnficiaire ou aux bnficiaires finaux lissue du projet;
Les pertes de change, la TVA lorsque le Bnficiaire peut la rcuprer.
Et dune manire plus gnrale, les cots jugs non indispensables la mise en uvre du projet :
Si vous souhaitez donc introduire dans le budget de projet des fonds souples, ceux-ci devront tre
tout particulirement arguments.
Rappelons galement que les financeurs qui nacceptent pas de prendre en compte les
valorisations des apports en nature, nacceptent pas, par consquent, les cots correspondants.
Forme de la prsentation budgtaire

Dans la plupart des cas, les bailleurs fournissent aux porteurs de projet une trame plus ou moins
prcise des lments du dossier de demande de financement. Cela peut aller dune page
comportant quelques consignes et une liste de pices jointes fournir, jusqu plusieurs centaines
de pages dans le cas de certains appels propositions!
Il faudra donc adapter sa prsentation budgtaire en consquence.
Exemple : Trame de prsentation budgtaire de I UE (EuropeAid) : Annexe 14
4.7.2 Le budget comme outil de communication
Les ressources du projet ne viendront pas exclusivement de sources de financement
institutionnelles. Elles proviendront aussi de fonds rcolts auprs du grand public.
Afin de favoriser les dons, puis de rendre compte par la suite, une prsentation relativement simple
du budget devra tre prsente.
Selon le rapport entre lorganisme prsentant la demande et le public donateur, diffrents niveaux
de dtail de cette prsentation sont possibles : de la prsentation la plus simplifie pour
lorganisation dune soire destine rcolter des fonds, un budget beaucoup plus dtaill dans
le cas dun journal dONG ses adhrents, parfois trs intresss par la manire dont leur argent
sera dpens.
55
4.8 Le graphique de projet

Pour des projets complexes, comportant une part importante de ralisations techniques, le
24
graphique de projet peut permettre :
Doptimiser le processus de construction du calendrier
De mettre en vidence le "chemin critique" qui est la suite des actions pour lesquels tout retard
sur une action entranera invitablement un retard de l'ensemble
De dterminer la dure totale du projet "au plus juste"
Le graphique de projet, connu sous le nom de la mthode PERT ("Program evaluation and review
technique" ou "technique de contrle et d'valuation de programme") consiste reprsenter le
squencement des actions en prenant en compte les relations et contraintes entre elles.
Dans le graphique de projet, on peut reprsenter les relations entre actions de 2 manires :
Soit en faisant figurer les actions sur les nuds et les relations sur les flches (mthode des
antcdents)
Soit en faisant figurer les tats recherchs sur les nuds et les actions sur les flches (mthode
du diagramme flch)
24
Pour aller plus loin :

www.gestiondeprojet.net (des explications gnrales et des liens)
http://www.ac-grenoble.fr/ecogest/pedago/comptabilite/crspert.htm
http://accessit.ifrance.com/accessitsite/fichesoutils/m%e9thode%20pert.htm
56
V. LE FINANCEMENT DES PROJETS
Si le projet doit rpondre avant tout aux besoins de la population ou du territoire relevs dans la
phase identification , il doit galement rpondre aux exigences et priorits des financeurs.
La question du financement doit tre pose ds le dpart, et peut donc influencer sur le choix de
tel ou tel projet. La dmarche de financement est longue, et rigoureuse. Elle consiste valuer les
besoins de financement et trouver les financements correspondants.
Les principales tapes du processus sont les suivantes :
-
Construire un plan de financement
Rdiger des dossiers de demandes de financement
Dpt et suivi des dossiers
Ngociation
Slection
Contractualisation
5.1 Rechercher des financements

Avant de rechercher des financements, on tablit le budget prvisionnel de projet ou du
programme, qui permet d'valuer les cots du projet, donc les besoins de financement.
La recherche de financement se fonde sur le plan de financement prvisionnel, c'est--dire sur la
rpartition prvisionnelle des ressources financires.
Quelques principes pour optimiser ses recherches
"Obligation" de CO-financement
et rpartition des ressources entre fonds privs et fonds publics
Mettre l'accent sur l'autonomie post-projet. Le projet de dveloppement est un
investissement, ses effets doivent tre durables
Prvoir et intgrer dans ses recherches l'importance de leur dure
d'o la ncessit de disposer de partenaires (solides) sur place, car :
Au-del des aspects d'augmentation des capacits locales, le partenariat est une garantie
supplmentaire pour les bailleurs
Les partenaires partagent la recherche des financements
Ne pas viser trop haut ! le projet et le financement viss doivent tre la porte des ONG
"porteuses".
57
On peut classer les sources de financements en 3 grandes catgories :

Les fonds propres d'origine prive (dons, manifestations, ...)
Les fonds propres d'origine prive sont souvent indispensables pour accder des subventions
publiques. La proportion minimale de ces fonds propres varie en fonction des bailleurs publics
sollicits.
Les subventions d'origine publique

Les procdures de demande de financement, l'inverse de la recherche de fonds propres sont
souvent trs prcises, voire trs lourdes. Les appels propositions et/ou modalits du dpt des
dossiers sont propres chaque bailleur, qui fournit tous les documents utiles (souvent disponibles
sur leurs sites Web).
Le Mcnat
Le mcnat consiste pour une entreprise faire un don en numraire, en nature ou en
comptences, un organisme dintrt gnral, sans attendre en retour de contrepartie
25
quivalente .
5.2 Construire un plan de financement

Devant la multiplicit des combinaisons possibles de financements, il est trs souhaitable de se
donner une stratgie ou au moins une mthode de recherche de financement.
Il est en effet largement prfrable de se donner un plan de financement prvisionnel et de
l'adapter au fur et mesure des retours des financeurs contacts plutt que de chercher
simultanment tous azimuts, car :
Les dossiers doivent tre adapts chaque type de financeurs, voire chaque financeur,
Le plan de financement prvisionnel est demand dans le dossier.
Il s'agira d'envisager priori la rpartition des financements du projet entre fonds publics et fonds
privs, et l'intrieur de ces catgories de cibler des sources principales.
On peut suivre les tapes suivantes :
1. Questions gnrales se poser :
o
Nature de l'ONG (taille, exprience, capacit de gestion, de suivi )
Qui sont mes partenaires et quelles sont leurs capacits ?
Quelle est la nature du projet : local, sectoriel, rgional, quelle envergure ?
2. Questions financires
25
De combien l'ONG dispose au dpart
De combien les partenaires disposent ?
Quels sont les besoins de financements externes et quels moments en a-t-on

besoin ?
Dfinition donne par lassociation ADMICAL : http://www.admical.org/default.asp?contentid=55
58
3. Identifier les sources pertinentes

o
Par rapport au volume du financement recherch
Par rapport au type de projet (infrastructures, capacity building )
Par rapport au secteur d'activit du projet
Par rapport au lieu du projet
Par rapport au calendrier du projet
4. Envisager une rpartition

o
Pourcentage de fonds propres
Financeur principal ?
Co-financeurs complmentaires ?
Autres financements ventuels pour atteindre le budget ?
Alternatives au financeur principal
La question de la trsorerie doit tre pose ds llaboration du plan de financement. En effet, les
bailleurs de fonds ne versent pas la totalit du financement accord. Le solde est souvent vers
aprs la remise des rapports finaux, c'est--dire aprs la clture du projet. De mme, ils ne
prennent en compte que les dpenses ralises aprs la date de signature de la convention. Il ne
faut donc pas engager de dpenses ligibles avant cette date.
5.3 Rdaction des dossiers de demande de financement
5.3.1 Comprendre lenvironnement, les contraintes et les critres des financeurs

Se mettre la place du financeur" pour rdiger le dossier de demande de financement est
essentiel. Pour mettre en forme un dossier, la question "qu'attend le bailleur de fonds ?" est
logiquement issue de l'interrogation en amont "quelles sont ses contraintes ?"
La mission des bailleurs institutionnels peut se rsumer dans tous les cas : faire en sorte que les
financements octroys aient un impact maximum sur le dveloppement. Eux-mmes doivent
rendre compte des projets qu'ils soutiennent, par des chiffres et par des indicateurs vrifiables et
quantifiables.
L'encadrement par la lgislation est assez strict : Des organismes de contrle (ex Cour des
comptes en France) vrifient les procds et lignes de financement et valuent les actions pour
tous les financements publics.
Le financeur suit la politique dicte par son institution. Le porteur de projets doit donc sinformer
des concepts, modles et priorits "en vigueur".
Le nombre et la frquence de dossiers reus n'autorisent pas de fantaisie. Un financeur propose
un canevas prcis de demande. Il convient de ne pas s'en carter ; la personne qui lira le dossier
doit pouvoir trouver ce qu'elle cherche l'endroit o elle s'attend le trouver.
Les critres de slection des projets sont souvent indiqus dans lappel doffre, ou en Annexe. Le
porteur de projet doit en prendre connaissance et en tenir compte dans la formulation de son
projet.
59
5.3.2 Prsentation du document
Style et propret de l'criture : Quelques rgles videntes, mais que l'on nglige trop souvent :
Les erreurs d'orthographe ou grammaticales sont bannir des dossiers (utiliser les logiciels
de traitement de texte et les vrificateurs dorthographe et de grammaire).
Rdiger des phrases claires et prcises. Eviter les phrases rallonge, les rptitions et ne
pas s'tendre sur de longues descriptions si le renseignement peut tre rsum en une
phrase, en particulier sur les descriptifs qui nont pas de lien direct avec le projet.
Arer son texte, sauter un interligne si besoin, utiliser une taille de police de caractre
raisonnable (12 en gnral)
Dtacher les titres de paragraphes et chapitres et les positionner prfrentiellement en

dbut de page (viter les titres en dernire ligne).
Vrifier la correspondance entre le sommaire et la pagination
Ne pas ngliger la qualit de l'impression et du papier
Pas d'criture manuelle ; un bailleur de fonds pourra facilement assimiler un dossier

brouillon un projet brouillon !
Le "registre"
le registre de langage qui va tre utilis pour la rdaction du dossier devra tre en accord
avec la nature et la "philosophie" du financeur. Vers un bailleur de fonds institutionnel
spcialis, on pourra utiliser un "langage" complexe de dveloppement; avec une entreprise
mcne ou une commune, on utilisera un langage plus simple et plus accessible, plus
"communiquant".
La forme
utiliser une reliure facilement dtachable
un folio transparent en couverture de document et une feuille cartonne au dos sont

toujours de bon aloi
ne pas hsiter utiliser de la couleur et des schmas (sans en abuser !) mais en les
rfrenant
Tout cela cote cher ; un dossier ralis sur un support de qualit, contenant quelques
lments en couleurs et un texte bien ar peut coter 2 fois plus cher mais c'est un
investissement infime par rapport l'impression positive qu'il donnera au lecteur
Respecter les consignes de nombre de pages.
La lettre d'accompagnement est indispensable.
Elle n'est pas incluse dans le dossier mais est envoye avec lui. Elle sera nominative, si
possible. Elle prsente la demande, le contenu de l'envoi (dossier et pices administratives
demandes : statuts de l'association, rapports moraux & financiers )
60
5.3.3 Dossier "type" de demande de financement

Il n'y a pas de prsentation "universelle"; chaque financeur peut exiger ou pas un canevas prcis.
A titre d'exemple, nous proposons ci-dessous les rubriques qui nous semblent indispensables.
Cependant, vers des institutions non professionnelles du dveloppement, cette trame pourra tre
simplifie.
1. Page de garde
Elle ne doit pas tre surcharge d'informations : nom de l'ONG (ou des ONG s'il s'agit d'un
partenariat), titre du projet (qui doit le rendre identifiable), lieu (pays / rgion / ville), objet du
dossier, c'est--dire "demande de financement (ou cofinancement), prsent "
2. Fiche synthtique de prsentation
Titre, dure, nom et adresse du porteur de projet (et de ses partenaires), coordonnes du
responsable, carte gographique, mots-cls, montant total du budget.
3. Rsum
Un des lments les plus importants de votre dossier. Il doit donc tre irrprochable en termes de
clart, de simplicit, et ne pas ngliger d'aspect important dvelopp dans le corps du dossier.
Compos de 1 ou 2 pages, il devra faire apparatre le montant demand au financeur ainsi que le
montant total de l'action.
4. Objectifs
L'objectif principal doit tre libell de manire univoque. On le dclinera si possible en objectifs,
volets ou rsultats spcifiques. Ceux-ci constitueront la base de l'valuation en cours et en fin de
programme ; on doit donc prvoir le moyen de quantifier leur "taux" d'obtention. Des indicateurs
mesurables de l'impact du projet doivent tre indiqus.
5. Contexte
gographie physique, humaine et administrative (niveau rgional puis du territoire

prcisment concern. Les informations doivent tre en lien avec le projet et le financeur)
social : les acteurs, leurs relations, le pass
conomique : les principaux secteurs d'activit, les actions de dveloppement, les

problmes prioritaires.
6. Historique de l'action
Elle dcrit les "racines" du projet, critre important pour le bailleur. Celui-ci ne sera pas insensible
un projet bien mri, dans lequel des implications individuelles et collectives ont t nombreuses.
On situe galement l'action par rapport aux autres projets en cours ou venir sur la zone (ONG,
actions gouvernementales, internationales)
7. Partenaires
Citer les partenaires, quelles ressources vont-ils affecter au projet, quel niveau (cooprateur dans la mise en uvre de projet, prestataire technique).
quelles structures ont t consultes ou impliques durant la conception du projet. Quel rle
des populations locales ?
8. Descriptif de l'action
Les activits doivent tre cohrentes avec les objectifs. Si certaines donnes ne peuvent pas tre
trs prcises, il convient d'en mentionner la raison et de fournir le moyen d'y remdier par la suite.
9. Planning des activits sur la dure totale du financement
61
10. Moyens
Ils sont de trois types : Humains, Techniques et Financiers :
Quelle ressource humaine est prvue ? locale, expatrie ? Bnvole ? Volontaire ?

Salarie ? Quelles comptences identifies sont prvues ?
Quelles seront les ralisations techniques ? La mthodologie de mise en uvre ? Le

matriel ?
Quels cots ? estims selon quels critres ? (Il s'agit de gnralits car les chiffres seront
dtaills dans la partie financire) ?
11. Viabilit
A tudier au moins sous trois angles : technique, socioculturelle et conomique. On y montrera

que le projet est viable long terme, en argumentant. Comment les acteurs locaux se
l'approprieront-ils ? Comment l'action mene sera-t-elle perptue ?
Prsenter la viabilit conomique de la structure que le projet aura mise en place. Faire tat d'un
compte de rsultat prvisionnel bas sur un calcul de dpenses / recettes en rgime "tabli".
12. Evaluation
Les financeurs y accordent, juste titre, beaucoup d'importance.
Elle juge de la situation du projet en cours ou en fin de processus et propose des moyens de le
rorienter si besoin est. Elle reprend le ou les objectifs spcifiques et y fait correspondre des
"indicateurs objectivement vrifiables". On prcisera bien la dmarche de l'valuation et qui la
pratique.
13. Elments financiers
Budget : on l'exprimera sous forme de tableaux les plus complets possibles. A prsenter par
anne et globalement.
Plan de financement : il montre la rpartition du budget entre les co-financeurs.
C'est la partie qui sera la plus scrupuleusement examine par le financeur sollicit. Il faut
donc expliciter toutes les bases de calcul (cot d'un btiment au m, bases salariales
utilises, dtail des cots d'valuation)
14. Annexes
Ne pas tomber dans le pige du fourre-tout ! On y fait apparatre des documents vritablement
utiles, en prenant soin de bien les indexer :
une (des) carte(s) gographique(s) permettant de localiser prcisment le projet et son

environnement
les documents de construction du projet (enqutes, cadre logique)
tout document attestant de la ralit de la demande locale et des besoins
les lettres officielles (autorisations, soutiens)
les lments de partenariat : conventions, protocoles ou attestations.
les plans de btiments ou d'amnagement si le projet s'y prte
le cas chant, le CV des personnes susceptibles dtre employes pour le projet.
62
5.4 Dpt et suivi des dossiers
Le dpt des dossiers
Identifiez les lignes budgtaires adaptes votre demande, ainsi que vos interlocuteurs.
Prcisez la ou les personnes en charge du projet dans votre structure.
Ne pas hsiter les contacter (un prtexte possible: les formalits de dpt de dossier).
Cerner les dlais d'instruction, et prvoir de dposer en premier le dossier qui mettra le plus
de temps tre tudi. Vrifier s'il y a des dates butoirs (appels propositions, bourses).
Ne pas oublier les documents complmentaires qui peuvent tre demands (statuts,
rapports moraux et financiers, documents de projets raliss les annes prcdentes)
Vous aurez gard un double complet de tous les documents envoys, pour tre en mesure
d'assurer la ngociation, puis, plus tard, si le financement est accord, d'tablir les comptesrendus d'activits et les rapports financiers en corrlation avec ces documents de rfrence.
Le suivi
Assurer un suivi des dossiers, par tlphone essentiellement (sans harclement!) : sassurer
de la bonne rception des dossiers
tre prt effectuer une prsentation orale (dune 1/2 heure environ). Il est utile d'avoir une
fiche rsum de projet dans son sac, pour pouvoir prsenter rapidement la situation un
partenaire ventuel qui ne saurait, juste titre, prendre le temps de lire un document de 50
pages sur votre programme. Les prsentations orales devront tre adaptes au public
(registre de langage)
Ne pas hsiter envoyer de nouvelles pices pour complter le dossier (et tmoigner de
votre dynamisme).
5.5 La "ngociation"
Elle consiste faire approuver le projet par les financeurs et ce que les objectifs, les moyens, les
activits leur apparaissent totalement cohrents.
Y penser assez tt est donc la premire rgle. Si l'ide, au dpart mme du projet, est conteste
par certains, il semble hasardeux d'engager ledit projet. La concertation apparat ainsi chaque
tape du montage.
Accepter les critiques et ragir en consquence : les bailleurs de fonds soumettent leur avis
accompagn de remaniements ventuels effectuer. La rapidit de raction du porteur de projet
ainsi que son argumentation sur les points de divergence sont essentiels pour l'adhsion du
bailleur.
63
Les diffrents modes de communication :
Direct: le contact avec le bailleur se fait par l'intermdiaire d'une personne physique. Une
visite de terrain commune peut tre programme.
Indirect : la communication crite est, parfois, le moyen de communication privilgi par le

bailleur (c'est notamment le cas de l'UE). C'est le document qui est le porte-parole du projet.
Il faut penser grer la fois les rgles du circuit "froid" (procdures administratives, critures,
prsentation) et celles du circuit "chaud" (contact avec les dcideurs, mise en relation avec les
partenaires)
Rappelons que l'adhsion des financeurs vos projets suppose :
la cohrence entre les objectifs du projet et leurs propres critres
le respect de leurs valeurs
la valorisation de leur soutien. Sur ce dernier point, notons que le bailleur peut tre un acteur
oprationnel du projet et doit tre envisag comme tel, s'il en met le souhait.
Ainsi, le projet doit aussi bien rpondre aux besoins de la population, quaux exigences et
stratgies des bailleurs de fonds (cf. paragraphe 2.5.2).
5.6 La slection
Aprs vrification des critres dligibilit des dossiers, les financeurs font souvent appel un ou
plusieurs experts extrieurs pour valuer les projets selon leurs critres. Chaque critre peut faire
lobjet dune ou plusieurs notes permettant de faire une moyenne pour lensemble du dossier.
Dans le cas de plusieurs expertises, un consensus ou une moyenne donne la note finale qui
permet de dcider si le projet est retenu ou non.
64
A titre dexemple, le schma ci-dessous illustre les diffrentes tapes de la slection des projets
dans le cadre du programme Education et formation tout au long de la vie
Figure 11 : Processus de slection des projets dans le cadre du programme Education et

26
formation tout au long de la vie
26
COMMISSION EUROPEENNE DG EDUCATION CULTURE, Programme "ducation et formation tout au long de la vie"
(EFTLV), Premire partie : dispositions gnrales, Guide 2009, page 21.
http://ec.europa.eu/education/llp/doc/call09/part1_fr.pdf
65
5.8 La contractualisation
La contractualisation entre les diffrents acteurs et les financeurs est la dernire tape du
montage. Elle est souvent multiple (les acteurs et financeurs ne sont pas tous lis entre eux), et
implique la signature de plusieurs documents (conventions, contrats, accords). Ces documents
peuvent fixer de manire exhaustive les rles, les obligations, les mesures de rorientation ou de
rengociation adopter en cas de problme, ainsi que les procdures de coordination entre les
diffrentes parties signataires et les modalits de suivi / valuation.
Le schma ci-dessous illustre les diffrents types de contrats auquel un projet peut donner lieu.
Commission
europenne
Accord de
cofinancement
Contrat
Sponsor
priv
Institution
coordinatrice
(Contractant)
Contrat de
sponsorig
Souscontrat
Contrat de
partenariat
Contrat de
partenariat
Contrat de
partenariat
Partenaire 1
Partenaire 2
Partenaire 3
Organisme public
cofinanceur
Consultant
Contrat de
partenariat
Partenaire 4
27
Figure 12 : Diffrents types de contrats dans un projet
27
AGENCE EUROPE EDUCATION FORMATION France, Kit de survie pour la conduite de projets europens. Guide
lusage des coordinateurs des projets centraliss Socrates, 2000. page 61.
http://www.sokrates.at/download/survivalkit/inhalt.php#download
66
5.7 Le cycle de vie administratif dun projet
Si lon se place du ct du financeur, tout projet financ passe par diffrentes tapes allant de la
demande de subvention la soumission du rapport final. Selon les financeurs, certains exigent un
ou plusieurs rapports intermdiaires. Le travail de rdaction est souvent assez long, et les porteurs
de projets doivent planifier ce temps de travail dans leurs plannings.
Lensemble de ces rapports est valu. Les rsultats de lvaluation conditionnent lobtention des
versements du financement.
- La Direction Education et Culture de lUnion europenne reprsente ainsi les diffrentes tapes
du cycle de vie administratif dun projet:
28
Figure 13 : Les diffrentes tapes du cycle de vie administratif dun projet

28
COMMISSION EUROPEENNE DG EDUCATION CULTURE, Programme "ducation et formation tout au long de la vie"
(EFTLV), Premire partie : dispositions gnrales, Guide 2009, page 15.
http://ec.europa.eu/education/llp/doc/call09/part1_fr.pdf
67
VI. SUIVI EVALUATION
Le suivi et l'valuation sont des outils qui permettent d'identifier et de mesurer les rsultats des
projets, programmes ou politiques.
Selon les circonstances, plusieurs critres et moyens peuvent tre utiliss pour suivre ou valuer
les projets de Dveloppement.
6.1 Pourquoi suivre et valuer un projet ?

valuer et ajuster les stratgies et les activits (Piloter).
Rendre compte des progrs aux parties concernes, aux clients, aux contribuables, l'opinion (
outil de communication).
Identifier et changer les bonnes pratiques et les leons apprises.
Mieux programmer les nouvelles actions et stratgies (complter, actualiser le diagnostic).
Souvent le Suivi et lEvaluation sont perus comme une exigence des financeurs et non comme
des outils de gestion des projets. Les financeurs ont videmment le droit de savoir si les
financements accords sont utiliss en respectant des critres defficience et defficacit. Toutefois
le Suivi et lvaluation sont avant tout des procdures qui permettent lorganisation ou au projet
de suivre ltat davancement des activits par rapport aux objectifs, dvaluer limpact du projet et
lefficience de sa gestion.
Le suivi et lvaluation sont des dmarches distinctes mais complmentaires.
6.2 Dfinitions
6.2.1. Notions de critre et dindicateur :
critre : cest le point de vue quon adopte pour juger lactivit
indicateur : cest la prise de donne (observation ou/et mesure) effectue selon le critre
adopt
Exemple : dans un programme de scolarisation des enfants dune zone rurale, on adoptera deux
critres, un concernant lquipement, lautre laccs au service :
au critre quipement , correspondra par exemple lindicateur nombre dcoles
construites
au critre accs au service , correspondra lindicateur pourcentages respectifs de
garons et de filles allant lcole , en ajoutant que dautres indicateurs peuvent
renseigner ce critre (distance moyenne parcourue par les lves chaque jour en trajet
maison cole).
68
6.2.2. Suivi Evaluation

Le schma prsent en annexe 15 situe le suivi et lvaluation dans les diffrentes phases dun
projet.
Suivi (Monitoring) :
Collecte et analyse rgulire dinformations dans le but de faciliter en temps utile la prise de
dcisions, dassurer la transparence et de servir de base lvaluation et la capitalisation de
lexprience. Cest une fonction permanente qui recourt la collecte mthodique de donnes afin
de fournir aux responsables et aux acteurs la base dun projet en cours de mise en uvre des
29
indications sur ltat davancement et la progression vers les objectifs retenus.
valuation :
Examen systmatique (et aussi objectif que possible) dun projet prvu, en cours ou achev.
Lvaluation a pour objet dapporter une rponse des questions spcifiques, ainsi qu porter un
jugement densemble sur une opration et en tirer des enseignements destins amliorer les
actions, la planification et les dcisions futures. Lvaluation vise en gnral dterminer
lefficience, lefficacit, limpact, la durabilit et la pertinence des objectifs du projet ou de
lorganisation (cf. paragraphe 6.4.2). Elle doit fournir des informations crdibles et utiles, et
29
dgager des enseignements concrets destins aider les partenaires dans leurs dcisions.
Suivi
Evaluation
Objectifs
- Amliorer l'efficience, modifier le plan d'activits ou

l'affectation des ressources
-Examiner les relations causales conduisant des

activits aux rsultats, expliquer pourquoi certains
rsultats attendus n'ont pas t atteints
- Comparer rgulirement les ralisations par

rapport au plan
-Examiner la mise en oeuvre
- Communiquer les progrs aux responsables et les

alerter sur les difficults
-Fournir des enseignements, amliorer l'efficacit, les

effets, l'impact de la future programmation
Principales activits
Dfinition des indicateurs (de dpart et de
rfrence), recueil rgulier d'informations,
comparaison avec le plan, comptes rendus
Apprciation, mesure systmatique des effets,

recherche des causalits par des mthodes
rigoureuses
Frquence
Priodique : journalier, hebdomadaire, mensuel,

trimestriel,... selon les variables et les programmes
pisodique, mi-parcours, en fin de programme, a

posteriori
Figure 14 : Objectifs, activits et frquence du Suivi / Evaluation
29
30
INTERNATIONAL FUND FOR AGRICULTURE DEVELOPMENT,Guide pratique de suivi valuation des projets,
http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/index.htm
30
69
Le schma ci-dessous positionne le suivi et lvaluation par rapport au cadre logique :
Domaines de
lvaluation
Logique
d'intervention
Indicateurs
Objectivement
Vrifiables
Sources de
vrification
Moyens
Sources
d'information
Hypothses de
ralisation
Objectifs
gnraux
Objectif
spcifique
Domaines
du suivi
Rsultats
Conditions
pralables
Activits
Les Indicateurs et sources de

vrification constituent les
principaux lments du suivi
des rsultats (efficacit)
Les moyens et sources dinfos

constituent les principaux lments
du suivi de la mise en oeuvre
Figure 15 : Le suivi et lvaluation dans lapproche Cadre Logique
31
6.3 Suivre le projet
6.3.1 En interne
1- Grer le budget
31
Suivi de la planification financire (= de la planification des dcaissements et des recettes )

bien sr troitement lie la planification des activits (voir supra)
Suivi de la comptabilit gnrale du projet
Ralisation des bilans financiers intermdiaires et finaux auprs des diffrents bailleurs (en
fonction des rgles stipules dans les conventions)
70
2- Grer les quipes et les relations avec et entre partenaires

La russite dun projet dpend troitement de la qualit des hommes qui le mettent en uvre :
do la ncessit dun suivi des quipes et dune bonne circulation des informations entre les
diffrents protagonistes (outils : runion de coordination entre quipes, suivi des quipes dans la
ralisation de leurs activits).
Le suivi des quipes englobe aussi les activits de Gestion des Ressources Humaines (au niveau
administratif : gestion des contrats de travail / au niveau humain)
3- Piloter le projet
Grce une bonne identification et une bonne programmation de votre projet, vous disposez de
nombreux outils vous permettant de suivre dans le temps et au niveau de la qualit, sa bonne
mise en uvre.
Suivre le niveau davancement
Vous avez votre disposition vos plannings de ralisation vous permettant de suivre dans le
temps le bon droulement du projet. Ces outils doivent bien sr tre affins et rajusts en fonction
de lvolution de votre projet
De la mme manire, vous disposez des Indicateurs Objectivement Vrifiables (IOV) vous
permettant de mesurer le niveau datteinte des objectifs.
Un bon suivi doit aussi inclure une mesure de la qualit des activits menes : vous pouvez pour
cela mettre en place des indicateurs avancs qui vous permettront denvisager les effets probables
des activits menes sur la ralisation des objectifs (ex : une formation a t ralise une
valuation indique un trs grand niveau de satisfaction des bnficiaires : tout porte croire que
les lments de la formation seront intgrs et rinvestis par les bnficiaires et que la formation
produira donc les effets escompts ).
Ragir en fonction des carts constats = piloter

Lintrt de suivre est bien sr de pouvoir ragir pour rajuster le projet en fonction des carts
constats : l encore, la participation est ncessaire pour favoriser la pertinence et lappropriation
des rorientations par les acteurs. Aussi , nombre de projets constituent des instances de suivi et
de pilotage qui se runissent en fonction dune priodicit prdfinie pour faire un point sur
lvolution et qualitative et quantitative du projet.
Plusieurs niveaux peuvent tre dtermins, en fonction des besoins du projet et de limportance
des dcisions susceptibles dtre prises - Ex : runion de suivi hebdomadaire (avec les quipes) /
runion de programmation mensuelle ou trimestrielle (avec les partenaires oprationnels) / comit
de pilotage semestriel avec les partenaires et les partenaires associs
Le rle de chacun des acteurs partie prenante ces dispositifs de suivi/pilotage doit bien sr tre
clairement dfinis (consultatif/dcisionnel/procdures de prise de dcision.)
La mise en place de telles procdures vous permettra bien sr dinformer les financeurs et de
justifier les ventuelles dcisions de rorientations qui pourront tre prises.
71
6.3.2 En externe
1- Grer la bonne intgration du projet dans son environnement = communication

externe
Le projet reste en interrelation constante avec son environnement do la ncessit dassurer une
communication et une information autour du projet auprs de lensemble des parties prenantes
susceptibles dinfluer sur le projet.
Cette communication externe peut prendre diffrentes formes et toucher des publics diffrents
(ex : runion dinformation pour les acteurs institutionnels ou newsletters).
2/ Veille informative et gestion des risques

De la mme manire, il faudra sattacher collecter les informations relatives lvolution de
lenvironnement du projet qui sont susceptibles dinfluer sur son droulement (intervention de
nouveaux acteurs, veille sur les facteurs de risques et les hypothses de non ralisation
identifis.). Ces informations seront re-exploites dans le pilotage du projet
3/ Capitaliser lexprience du projet

La capitalisation prend de + en + dimportance aux yeux des acteurs comme des bailleurs : cest
une fonction qui prend du temps et ncessite donc des moyens = important de la prvoir dans la
programmation.
6.4 Evaluer le projet32

Les objets de lvaluation peuvent tre trs diversifis : une action, un projet, une stratgie,
une politique
On peut valuer un projet dans son ensemble, ou un aspect particulier du projet, comme par
exemple latteinte des objectifs (cf. domaines et critres de qualit)
le choix de lobjet valuer dpend des commanditaires de lvaluation et de leurs buts : par
exemple :
Pour les porteurs du projet :
Pour les financeurs :
Augmenter la qualit
Programmer lavenir
Tirer des leons (se perfectionner)
Contrler lutilisation de fonds

par rapport aux objectifs
Contribuer valuer leurs
propres dispositifs
Communiquer en interne comme en

externe
32
Pour aller plus loin : INTERNATIONAL FUND FOR AGRICULTURE DEVELOPMENT, Guide pratique de suivi valuation
des projets, http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/index.htm
72
Avant de se lancer dans une dmarche dvaluations, plusieurs questions se poser :
A quoi veut-on qu'elle serve ?
Veut-on produire de simples recommandations ou sagit-il dun vritable processus de

changement ?
Quels aspects particuliers veut-on privilgier ?

Domaines, critres ...
Quelles sont les rfrences auxquelles on rattache l'valuation ?

On value par rapport quoi, ou qui ?
6.4.1 Evaluer, Quand ?
Dbut
Avant
Pendant
A la fin
+ tard
Projet
Vrifier la
conception
Amliorer
la mise en
uvre
Rendre des
comptes
Dterminer
limpact
Figure 16 : Les buts de lvaluation aux diffrents stades du projet
33
Il est essentiel de prvoir le systme de suivi et d'valuation ds la conception du projet
Facilite et pousse sa mise en uvre
Permet de vivre l'valuation positivement et pas comme une sanction
Permet d'en prvoir les cots ... et les financements
Permet de construire et de structurer le projet avec le souci de la qualit et de la viabilit
Dans les projets forte composante d'innovation ou de changement social, le suivi valuation est plus important que la programmation
33
73
6.4.2 Quest quon value ?
a) Les grands critres dvaluation

Chaque projet devrait dfinir ses propres domaines et critres de qualit ou de valeur. 6 critres
34
sont trs souvent utiliss concernant les projets de dveloppement.
Critres de conception
Pertinence
Ce que fait le projet est-il appropri au contexte ? aux besoins ? aux priorits ?
Sinon pourquoi ? et selon quelles rfrences peut-on laffirmer ?
Le contexte a-t-il volu ?
Cohrence
Les choix dorganisation du projet rendent-ils possible latteinte des objectifs ?
Cohrence interne : la logique dintervention est-elle logique ?
Est elle conforme la stratgie retenue ? (exemple : principes participatifs mais programmation
trs serre )
Cohrence externe : le projet sintgre t-il dans le contexte politique ? Dans les programmes de
dveloppement ? Les acteurs choisis sont-ils les bons ?
Critres de mise en uvre
Efficience
Les moyens sont-ils utiliss correctement ?
Leur utilisation peut-elle tre encore optimise ?
Les rsultats atteints sont-ils en rapport avec les moyens utiliss ?
Le fonctionnement du projet nest-il pas trop lourd, bureaucratique ?
Le partenariat est-il un atout ou un frein?
Les outils de gestion et de suivi sont-ils utiles et fonctionnels ?
Efficacit
Les ralisations sont-elles conformes aux prvisions ?
Rpondent-elles ce quon attendait delles ?
Sont-elles effectivement oprationnelles ?
Comment explique-ton partir de points de vue diffrents les rsultats non atteints ?
(souvent, les dfauts defficacit trouvent leur explication dans des dfauts de pertinence,
cohrence ou efficience).
Critres de devenir
Impact
Quelles sont les consquences du projet sur son environnement plus large moyen et
long terme ? En quoi le projet contribue des objectifs sectoriels plus larges ?
Quels sont les changements que le projet a induits ? Directement et indirectement
Sont-ils attendus ou inattendus ? Quelles hypothses peut on formuler sur les changements
inattendus ?
Durabilit
Pronostic de continuit des bnfices produits par le projet une fois la contribution
financire externe termine ?
Quelle volution possible / probable des rsultats du projet long terme ?
Les outils et mthodes seront-ils utiliss et diffuss ?
34
OECD, The DAC Principles for the Evaluation of Development Assistance, 1991, Glossary of Terms Used in Evaluation, in
Methods and Procedures in Aid Evaluation, 1986, and the Glossary of Evaluation and Results Based Management (RBM)
Terms, 2000.
www.oecd.org/dac/evaluation
74
Quelle rentabilit des services crs long terme ?

Les organisations nes ou renforces avec le projet seront-elles prennises ? Les
comptences acquises exploites ?
Le personnel a til acquis des comptences ?
Ces critres dvaluation sont situs par rapport aux lments de dfinition du projet dans le cycle
ci dessous.
Figure 17 : Situation des critres dvaluations par rapport aux lments de dfinition du
35
projet
35
75
b) Processus et produit
Notre travail devrait-il tre valu en termes de processus (la faon dont le travail est
effectu) ou de produit (ce que le travail produit) ?
Processus et produit sont dpendants : Ce que nous achevons et la faon dont nous lachevons
sont souvent lis.
c) Catgories dobjets sur lesquels porte lvaluation
Usagers : connatre leurs attentes et leurs contraintes
Activits : mesurer ou estimer les rsultats compars aux objectifs
Ressources: estimer les rsultats par rapport aux moyens mobiliss
Finalits : caractriser le sens et la cohrence de la dmarche et des mthodes
Valeurs : juger (et jauger) : des rfrences qui sont la boussole de lorganisation (ou du
projet) prise comme un tout
6.4.3 Qui value ?

valuation externe : lvaluateur est un consultant externe nayant pas de lien avec la
structure
Regard neutre
Enrichit lanalyse par un autre point de vue
valuation interne (ou autovaluation): lvaluateur appartient la structure porteuse

du projet
Favorise la dynamique interne du projet, et la responsabilit
valuation mixte ou "assiste" : valuation mene par un consultant, qui anime la

dmarche, et qui questionne, mais le travail de recueil dinformations et danalyse est fait
par lquipe projet.
Intrt : somme des intrts des valuations internes et externes (donc privilgier)
valuation participative : les acteurs et les bnficiaires du projet sont parties

prenantes de lvaluation (et pas seulement consults)
Intrt : Augmente les comptences collectives, facilite lappropriation, le transfert,
lautonomisation
Dans le cadre de nombreux projets, on souhaite associer davantage les bnficiaires au suivi valuation. On considre souvent quil suffit pour cela de recueillir des donnes auprs de la
36
population locale au moyen de mthodes dites participatives :
On entend trop souvent par participation le simple fait dutiliser les bnficiaires comme source
dinformation, au lieu de les considrer comme des co-utilisateurs de linformation et donc comme
des participants ventuels lanalyse et la conception des mthodes.
36
INTERNATIONAL FUND FOR AGRICULTURE DEVELOPMENT, Guide pratique de suivi valuation des projets,
76
Si cest lvaluateur qui choisit la mthode et lemploie pour obtenir des renseignements de la
population concerne, le processus nest pas participatif, puisquil sagit uniquement dextraire de
linformation. Cela nest pas ncessairement un mal, mais si lobjectif est de raliser une valuation
participative, les bnficiaires doivent tre associs au choix et lutilisation des mthodes.
Une mthode nest pas en soi participative ou non participative. Tout dpend de la faon dont elle
est employe et des personnes qui ont particip son choix.
Par exemple, une mthode technique employe pour valuer la qualit de leau peut devenir
participative si la communaut est associe au choix des critres dfinissant la qualit de leau,
la collecte des donnes et lanalyse des rsultats. En revanche, si une quipe dvaluateurs
demande des groupes de paysans dtablir des cartes de leurs terroirs sans que ne soient
dbattus avec eux les lments importants mentionner sur cette carte et que cette quipe
retourne ensuite dans les bureaux du projet faire la synthse des diffrents schmas, les cartes
finiront par disparatre jamais dans les bureaux du projet sans quelles aient pu servir aux
paysans une quelconque analyse de leur situation. Mme si ce sont les paysans qui ont tabli
37
les cartes, on ne peut pas parler dans ce cas de cartographie participative .
Pour faire en sorte que le choix et lutilisation des mthodes soient participatifs, il faut se poser les
questions suivantes:
1. Pour quels aspects des mthodes de suivi valuation la participation est-elle importante?
Pour le choix ou la conception de la mthode, la collecte des donnes ou lanalyse?
2. Qui, dans lidal, devrait tre associ au processus? Quelles sont les personnes qui ont besoin
de participer la slection, la conception ou lutilisation de la mthode?
3. Qui veut tre associ quoi? Certaines personnes nont pas le temps de participer au
processus ou nen ont pas envie.
4. Quelles sont les conditions dune participation relle? Il ne peut pas y avoir de participation
relle si les gens nont pas confiance en eux-mmes. Il faut donc que les intresss se sentent
libres de participer la dfinition des mthodes, leur exprimentation et leur adaptation,
la collecte des donnes, etc. Pour cela, il peut tre ncessaire dassurer une formation ou un
encadrement.
6.4.4 Mthode de recueil dinformations

Il existe plusieurs mthodes de recueil dinformations (qualitatives ou quantitatives, plus ou moins
participatives) qui peuvent tre classifies en 7 groupes adaptables selon les besoins. Ces
mthodes sont proches de celles utilises pour raliser un diagnostic.
1 Mthodes dchantillonnage
2 Mthodes de base (analyse acteurs, questionnaires, observation directe, entretiens, analyse
cot avantages, questionnaires, enqutes ..)
3 Mthodes danimation de groupe (focus group, brainstorming, jeux de rle ..)
4 Mthodes des donns spatiales (cartes, SIG )
37
77
5 Mthodes danalyse relationnelle (arbre, flux )

6 Mthodes de suivi temporel (journal de bord, analyse chronol..)
38
7 Mthodes de classification (matrices)
6.4.5 Raliser une valuation de projet
Rdiger les termes de rfrences

Les termes de rfrence doivent prsenter :
Le contexte de lvaluation
Prsentation du contexte du projet
Les objectifs, les rsultats, les activits du projet
Les attentes du commanditaire

Objectifs de lvaluation
Les rfrences de lvaluation (comportant, si possible, les valeurs de linstitution
commanditaire)
Des prcisions sur le contenu de lvaluation

Les principales questions valuatives (ventuellement les principaux critres utiliser)
Les mthodes souhaites
Des attentes particulires par rapport la restitution
Des prcisions sur les aspects pratiques

Relations entre commanditaires et valuateurs
Calendrier
quipe dvaluation
Prparer lvaluation (si possible au moment de la conception du projet)
Dterminer les questions auxquelles lvaluation devra rpondre (ou sapproprier les termes de
rfrence)
Choisir les indicateurs appropris (les indicateurs les plus simples sont toujours les meilleurs)
Envisager la mthode de collecte, partir des sources de vrification
Prvoir un calendrier dvaluation
Mobiliser les moyens financiers de lvaluation
Mettre en uvre lvaluation
Organiser la collecte
questionnaires
dinformations
Analyser / synthtiser : lvaluation ne doit pas sen tenir de simples constats, mais tenter
dexpliquer les problmes et proposer des pistes damlioration.
38
personnes
rencontres,
guides
dentretien,
78
Restituer lvaluation au commanditaire - et aux acteurs du projet - est un moment de

communication important. Le projet peut voluer partir du moment o les parties prenantes
se sentent concerns par les enjeux de cette volution.
Finaliser les conclusions et les recommandations oprationnelles. Attention ne pas

instrumentaliser lvaluation : ne pas prendre en compte quun seul point de vue :
Lvaluation fait justement la synthse des diffrents points de vue ;
Ses observations sont tablies partir de recoupements.
79
REFERENCES
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de lassainissement pour rpondre au 2me appel propositions de la Facilit ACP-UE pour l'eau.
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projets europens. Guide lusage des coordinateurs des projets centraliss Socrates, 2000,
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Disponible sur : <http://www.sokrates.at/download/survivalkit/inhalt.php#download> (Consult le
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EUROPEAID, Info guide pour les projets : cofinancement avec les ONG et la coopration
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Disponible sur : <http://www.confederacionfondos.org/documentacio/infoguide_fr.pdf> (Consult le
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INTERNATIONAL FUND FOR AGRICULTURE DEVELOPMENT, Guide pratique de suivi
valuation des projets,
Disponible sur : < http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/index.htm > (Consult le 11 mai 2010).
LAVILLE DELVILLE P. Regards sur les enqutes et diagnostics participatifs. Cooprer aujourdhui
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OECD, The DAC Principles for the Evaluation of Development Assistance, 1991, Glossary of
Terms Used in Evaluation, in Methods and Procedures in Aid Evaluation, 1986, and the Glossary
of Evaluation and Results Based Management (RBM) Terms, 2000..
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80
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l'autre. Les agents de dveloppement comme mdiateurs. Ministre de la Coopration/GRET,
Paris, 1991.
UNIVERSITE CLAUDE BERNARD LYON 1, Formation la gestion de projet.
Disponible sur : <http://www.gestiondeprojet.net/articles/plan_communication.html> (Consult le
11 mai 2010).
81
SITES INTERNET
http://www.stics.be/CetG/ :
Guide "construire et grer son projet"
Service pour la Transformation, lInnovation et le Changement Social Belgique
http://portals.wdi.wur.nl/ppmefr/ :
Guide mthodologique planification, suivi - valuation participatifs au service de limpact
Capacity Development and Institutional Change Programme : CD&IC - Pays Bas
http://www.iaat.org/ressources/methodo_formation.php?id2=22 :
Centre de ressource rgional en information territoriale
Institut Atlantique d'Amnagement des territoires Poitou Charentes
http://membres.lycos.fr/soularbrapalabre/memoire/2chapitre3.htm :
B. YODA, 2004 Gestion participative des projets de dveloppement rural : outils et mthodes
dintervention - Mmoire de 3e Cycle en agronomie, ENA, Meknes
Atelier de formation des acteurs locaux de leau et de lassainissement pour rpondre au 2me appel
propositions de la Facilit ACP-UE pour l'eau
http://www.worldbank.org/reference/
Ressources de la Banque Mondiale
http://www.fao.org/participation/french_website/content/contenue%20du%20cours.html
Cours sur la formulation participative des projets de la FAO
82
ANNEXES
83
39
Annexe 1 : Reprsentation du cycle de projet selon le GRET
39
NEU D. Evaluer : apprcier la qualit pour faciliter la dcision. Cooprer aujourdhui n21. Groupe
de Recherche et dEchanges Technologiques. Mars 2001.94 p.
Disponible sur :< http://www.gret.org/ressource/pdf/cooperer21.pdf> (Consult le 11 mai 2010).
84
IFAID AQUITAINE - GESTION DU CYCLE DE PROJET
Annexe 2 : La maturation du projet de dveloppement
IDENTIFICATION
RECHERCHES
ENQUETES
NEGOCIATIONS
ETUDES SPECIFIQUES
ANALYSES
PROGRAMMATION
PLANNIFICATION
OPERATIONNELLE ET
CONTRACTUALISATION
CONDITIONS DE VIABILITE ET
STRATEGIE
CADRE
TERRITORIAL OU
SECTORIEL

Donnes
contextuelles
Systme
d'acteurs
Problmatiques
Orientations
possibles
ORIENTATIONS

Thmatique
d'intervention
(choix du ou des
problmes)
Type de
population
Finalits du projet
CONFIGURATION

Population cible
Rsultats viss
Gamme d'activits
Acteurs et
partenaires
Articulations
extrieures

Choix techniques et
conomiques
Choix culturels et sociaux
Choix d'organisation
Choix de positionnements
institutionnels
Choix environnementaux
Rythme et dure
Intgration du genre
Choix dimension projet /
programme
DEFINITION DU CADRE
DU PROJET

Objectifs
Rsultats
Activits
Moyens
Indicateurs
Sources de
vrification
Hypothses de
ralisation
CADRE LOGIQUE
AVANT-PROJET
85
DIAGNOSTIC
MODALITES
D'EXECUTION

Budget
Plan d'action
Calendriers
Termes suivi /
valuation
Contrats et
conventions
DOSSIER DE
PROJET
DOCUMENTS
D'EXECUTION
Annexe 3 : Analyse des parties prenantes et des acteurs concerns
1/ grille danalyse des acteurs

(sociologie des organisations de Ph Bernoux)
acteurs
missions ou
objectifs
Systme daction observ

relations aux
atouts /
enjeux
autres
handicaps
acteurs
position /
aux autres
acteurs
stratgies
prvisibles
2/ Tableau danalyse des parties prenantes principales40

Caractristiques
- sociale,
conomique
Intrts et
- diffrence de
attentes
Partie prenante genre
- intrts, objectifs
- structure,
- attentes
organisation,
statut
- attitudes
Potentialits et
Sensibilit et
faiblesses
respect vis-- Dotation en
vis des aspects ressources
transversaux
- Connaissances,
(environnement, exprience
genre, etc.)
- Contribution
potentielle
40
Implication et
conclusions
pour le projet
- action
ventuellement
ncessaire
- Comment traiter
avec le groupe
Disponible sur : <http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_fr.pdf> (Consult le 11
mai 2010).
86
Annexe 4 : Budget prvisionnel / compte de rsultat
87
Titre du projet :
Annexe 5 : Plan daction

Code Activit prvue
Mode de ralisation
Responsable
Dure / chance
Rsultat vis :
88
Moyens humains
Moyens matriels
Moyens financiers
Annexe 6 : Fiche action41
TITRE PROJET
Libell de l'action
(Code)
Responsable
Description (nature de l'action, public cible, processus de ralisation, conditions
pralables, rsultats recherchs )
Dure :
Date prvisionnelle de dbut :
Ressources et moyens
Humains
Matriels
Autres
Structures et acteurs impliqus
Documents de suivi
Liens avec les autres activits

Commentaires
41
BEAUDOUX E. CROBRUGGHE G. DOUCHAMPS F. et al.. Cheminements dune action de dveloppement : de lidentification
lvaluation. Lharmattan.1992.
89
Titre du projet :
Annexe 7 : Calendrier dexcution

Code
Action
Action
prcdente
Dure
mois
90
Titre du projet :
Annexe 8 : Calendrier des ressources

Code Type de ressource
Ressources
humaines
dsignation
Disponibilit /
mobilisation
Chef de projet
temps
Comptable
1 J/semaine
Animateurs locaux
Plein temps
RH4
Code identique la table de rfrence des ressources
...
...
Ressources
matrielles
Camion
1 semaine / mois
Mallette pdagogique
Permanent
RM3
RM4
Autres ressources
Eventuellement
Ressources de
gestion
91
10
11
12
Annexe 9 : Table de rfrence des ressources
TITRE PROJET :
Ressources
Structure
Dtail
Capacit/
disponibilit
Ressources humaines
Ressources matrielles
Autres ressources
Ressources de Gestion
92
Cot
Origine
financement
Annexe 10 : Proposition dune dmarche de budgtisation
FICHE
ACTION
TABLEAU RESSOURCES
HUMAINES
Acteurs
Personne
Cot Fin.
ressource
CADRE LOGIQUE
3 (validation ressources)
PLAN D'ACTION
Action
Date
RH
RM
5' (cots)
Cot
DETAIL DES COUTS
5
Action
RH
Voyag
e
RM
Fonct.
Servic
e
Autres
6 (validation cots)
4 (validation dates
et ressources)
3'
CALENDRIER
Action
Dure
Gestion du programme
- admin.
Comm.
- Doc.
BUDGET
7 (cots par types)
Type
dpense
Dtail
cot
Ressources Hum.
93
TOTAL
Fin.
Annexe 11 : Tableau des ressources humaines
Titre du projet :
Structure /
organisation
Personnes ressources
Cot
94
Mode de
financement
Annexe 12 : Dtail des couts

Code
activit
Titre du projet :
Ressources humaines
voyages
Volet / Rsultat :
matriels
Fonctionnement
cots lis la gestion du programme
95
Services
Anne :
autres
Financement
Annexe 13 : Budget des dpenses par activit
Anne 1 (en )
Rsultats ou volets
d'activits
Activits
Cots anne
1
1. Rsultat ou volet 1
Activit 1.1
Activit 1.2
Activit 1.3
Activit 1.4
Sous-total rsultat 1
2. Rsultat 2
Activit 2.1
Activit 2.2
Activit 2.3
3. Rsultat 3
Activit 3.1
4. Sous-total partiel Cots directs des activits
du projet ( somme de 1 3 )
5. Provision pour imprvus (maxi 5% des autres
cots directs - 4 -)
6. Total Cots directs ( 4 + 5 )
7. Cots administratifs (maxi 7% des cots directs 6-)
8. Cots totaux ( 6 + 7 )
96
Cots anne
2
Cot total
% des cots
totaux
Annexe 14 : Exemple de trame budgtaire dun

projet financ par lUE
Dpenses financires
1. Ressources humaines
1.1 Salaires (montants bruts, personnel local)
1.1.1 Technique
1.1.2 Administratif/ personnel de soutien
1.2 Salaires (montants bruts, personnel expatri/international)
1.3 Per diems pour missions/voyages
1.3.1 A l'tranger (personnel pour le projet)
1.3.2 Sur place (personnel pour le projet)
1.3.3 Participants aux sminaires/confrences
Sous-total Ressources humaines
Unit
Toutes les annes

Cot
# d'units
unitaire (en Cots (en
EUR)
EUR)
Unit
Anne 1*
Cot
# d'units
unitaire
(en EUR)
Cots
(en EUR)
Par mois
Par mois
Par mois
0
0
0
Par mois
Par mois
Par mois
0
0
0
Per diem
Per diem
Per diem
0
0
0
0
Per diem
Per diem
Per diem
0
0
0
0
Par voyage
Par mois
0
0
0
Par voyage
Par mois
0
0
0
2.Voyages
2.1 Voyages internationaux
2.2 Trajets locaux
Sous-total Voyages
3. Equipements, matriel et fournitures***
3.1 Achat de machines et outils
3.2 Achat ou location de vhicules
3.3 Mobilier, matriel d'ordinateur
3.4 Pices dtaches/matriel pour machines, outils
3.5 Autre (par ex. mdicaments)
Sous-total Equipements, matriel et fournitures
4. Bureau local/cots du projet
4.1 Cot du/des vhicules
4.2 Location de bureaux
4.3 Consommables - Fournitures de bureau
4.4 Autres services (tl/fax, lectricit/chauffage,
maintenance)
Sous-total Bureau local/cots du projet
0
0
0
0
0
0
Par vhicule
Par vhicule
0
0
0
0
0
0
Par mois
Par mois
Par mois
0
0
0
Par mois
Par mois
Par mois
0
0
0
Par mois
0
0
Par mois
0
0
97
5. Investissements
5.1 Achat de terrains
5.2 Constructions
5.3 Fonds de crdit
5.4 Autre
Sous-total Investissements
Dpenses financires
0
0
0
0
0
Unit
Toutes les annes

Cot
unitaire (en Cots (en
EUR)
EUR)
# d'units
0
0
0
0
0
Unit
# d'units
Anne 1*
cot
unitaire (en
EUR)
Cots (en
EUR)
6. Autres cots, services

6.1 Cots d'valuation **
6.2 Cots d'audit *****
6.3 Services financiers (cots de garantie bancaire, etc)
6.4 Publications **
6.5 Etudes, recherche**
6.6 Traduction, interprtes **
6.7 Cots des confrences/sminaires **
Sous-total Autres cots, services
7. Autre
Sous-total Autre
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8. Sous-total Cots directs ligibles du projet (1.-7)
9. Provision pour imprvus* (maximum 5% de 8, sous-total

cots directs ligibles du projet)
10. Total Cots directs ligibles du projet (8.+ 9.)
11. Cots administratifs - maximum 7 % de 10 , total des

cots directs ligibles du projet
12. Cots totaux (10. +11.)
* La provision pour imprvus ne peut tre utilise qu'aprs accord crit de la Commission. Les imprvus ne sont pas admis dans le calcul pour l'anne 1. Prire de calculer les frais administratifs pour cette anne sur base du
total de la ligne 8.
** Veuillez n'indiquer que les lments sous-traits
*** Cots d'acquisition et de location.
**** Les rubriques doivent tre dtailles et doivent montrer chacune de leurs composantes. Le nombre d'units pour chaque composante doit tre prcis. Pour la transparence budgtaire, veuillez ajouter les sous-rubriques
ncessaires (par exemple 3.2.1 une voiture 4x4, 3.2.2 un camion 6 tonnes, 3.2.3 cinq motocyclettes). Les cots du personnel local doivent tre regroups par fonction; les cots du personnel expatri doivent tre spcifis
pour chaque personne.
***** Les cots de l'audit gnral du demandeur ne peuvent pas tre inclus.
NB: Le budget doit comporter la totalit des dpenses financires et pas seulement celles couvrir par la contribution communautaire
98
Annexe 15 : Suivi et valuation
Dfinir le projet
Mettre en oeuvre le projet
Suivre les progrs en cours
Dtecter & analyser les carts

Ecarts faibles
Ecarts importants
Identifier & valuer les actions

correctives capables de
remdier aux carts
Tous les jours, semaines, mois
Selectionner et mettre en
oeuvre les actions correctives
les plus efficaces
Rendre compte aux

dcideurs
Redfinir le projet, son

plan d'action, ses
perspectives, ses moyens
Suivi/contrle
Tous les 2 ou 3 ans
Evaluation
(sur la base des informations
de gestion compltes par les
rsultats d'autres
investigations de caractre
exceptionnel)
(sur la base des informations

de gestion)
99

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GESTION

Diffusion restreinte - Avril 2010

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

TABLE DES MATIERES

II. LIDENTIFICATION DES PROJETS ............................................................................... 18

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

2.4.1 Dfinitions importantes .......................................................................................................................... 27

III. LA PROGRAMMATION DES PROJETS........................................................................ 37

IV. PLANIFICATION OPERATIONNELLE ........................................................................... 46

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

4.6 Budgtiser le projet....................................................................................................................................... 52

V. LE FINANCEMENT DES PROJETS .............................................................................. 57

VI. SUIVI EVALUATION ........................................................................................................ 68

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

6.4.2 Quest quon value ? ............................................................................................................................ 74

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

LISTE DES FIGURES

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

LISTE DES ABREVIATIONS

GCP : Gestion du Cycle de Projet

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

Nous remercions lensemble des partenaires du projet :

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

I. LA GESTION DU CYCLE DE PROJET

1.1 La dmarche de projet

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

Des formes de projet diverses :

En pratique, le vocable projet dsigne la fois :

1.2 La GCP pour les bailleurs de fonds : approche institutionnelle

et une fin atteinte des rsultats, puisement des moyens

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

Les six phases classiques de la GCP sont illustres dans ce cycle :

Figure 1 : Le cycle de projet

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

Figure 2 : Le cycle de projet : Documents majeurs et dcisions cls

1.2.2 Limites de lapproche projet

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

Le gap entre les bailleurs de fonds et la population

institutions nationales et internationales

organisations de base et intermdiaires techniques

population de base et ses reprsentants

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

Du point de vue oprationnel, le cycle de projet peut tre reprsent ainsi :

Figure 3 : Reprsentation du cycle de projet du point de vue des oprateurs de

Une autre reprsentation est prsente en Annexe 1.

1.3.1 Les grandes tapes dun projet de dveloppement

IFAID, Module de formation la Gestion du Cycle de Projet, 2010.

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

1.3.2 Quelques facteurs de russite dun projet de dveloppement

Les ressources humaines

Taux de charge variable selon les phases du projet

Les Ressources financires

Prendre le temps au bon moment ou "accepter d'en perdre au dbut pour en

Situer le bon niveau de qualit atteindre chaque phase

Au besoin revenir aux phases prcdentes

1.4 Un cadre qui favorise le renforcement des capacits des acteurs

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET

1.5 La place de la participation dans le cycle de projet

1.5.1 Les freins la participation

la disharmonie des logiques des diffrentes parties prenantes (jeux de pouvoirs /

la volont de ne pas couper court au dialogue / la ncessit de rester efficace donc de

1.5.2 Les contraintes

IFAID AQUITAINE GESTION DU CYCLE DE PROJET