Gestão do abastecimento Makro

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GERENCIAMENTO DO ABASTECIMENTO DE MERCADORIAS: ESTUDO DE

CASO DA REPOSIO AUTOMTICA DO MAKRO ATACADISTA S.A.
Daniel Augusto Moreira
Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao Uninove
Professor Titular em Administrao FEA/USP
Doutorado em Educao - USP
E-mail: dmoreira@uninove.br [Brasil]
Mauro Takeo Ihy
Mestre em Administrao Uninove
E-mail: mauroihy@uol.com.br [Brasil]
Resumo
A partir de meados da dcada de noventa, houve um aumento da competio no cenrio
brasileiro e tambm uma grande evoluo na rea tecnolgica, ocasionando grandes
mudanas nas empresas. Dentro desse contexto, as empresas varejistas e atacadistas tm
buscado meios de melhorar seus processos logsticos, visando responder de forma eficiente s
necessidades do mercado consumidor. No que se refere ao gerenciamento do abastecimento, o
estoque gerenciado pelo fornecedor (VMI Vendor Managed Inventory) surge como uma
importante alternativa para melhor gerir os processos e a gesto dos estoques. Este artigo tem
por objetivo descrever e detalhar a gesto do abastecimento de uma rede atacadista no que diz
respeito contribuio estratgica dos processos logsticos, mais especificamente ao sistema
de reposio automtica. Para tanto, adotou-se uma abordagem emprico-terica orientada por
um estudo de caso nico, de forma a possibilitar maior aprofundamento e compreenso do
objeto estudado. O estudo tomou como base a rede holandesa atacadista Makro, presente no
Brasil com 52 lojas. O estudo oferece um breve relato sobre a evoluo da empresa e detalhes
especficos das atividades comerciais, formas de gerenciamento do abastecimento e controle
de estoques, alm de destacar o funcionamento do processo de reposio automtica.
Palavras-chave: Gerenciamento do abastecimento; Reposio automtica; Indicadores de
desempenho.
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RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 3, n. 2, p. 05-22, 2006.
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Gerenciamento do abastecimento de mercadorias: estudo de caso da reposio automtica do
Makro Atacadista S.A
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INTRODUO, OBJETIVO E JUSTIFICATIVAS
A partir de meados da dcada de noventa, com o controle da inflao pelo governo, a

busca por eficincia e excelncia operacional tornou-se primordial para a competitividade das
empresas (LAVALLE, 2004). Data dessa poca, tambm, uma grande modificao no cenrio
da distribuio brasileira, com a entrada de grandes empresas varejistas globais como WalMart e Sonae e Ahold (PARENTE, 2000; SILVEIRA; LEPSCH, 1997).
Visando integrar as aes logsticas entre o atacadista/varejista e a indstria
(fornecedor), uma das estratgias propostas para a gesto do abastecimento a utilizao do
modelo da reposio automtica de estoques, buscando eliminar ou diminuir as faltas ou
excessos de estoques Um desses modelos conhecido como VMI - Vendor Managed Inventory
(estoque gerenciado pelo fornecedor), na qual os estoques dos clientes (atacadistas e varejistas)
so controlados por seus fornecedores (fabricantes), que passam a decidir o momento e as
quantidades a serem repostas, ou seja, disponibilizando a mercadoria no tempo e na quantidade
certa.
Parente (2000) afirma que a reposio automtica traz simultaneamente uma melhoria
na oferta de produtos ao consumidor, bem como uma queda no desperdcio de capital
decorrente dos excessos de produtos mantidos desnecessariamente em estoque.
O presente trabalho foi realizado em uma organizao multinacional holandesa, o
Makro Atacadista, que atua no setor de distribuio atacadista e est presente no Brasil desde
1972. Embora possua atuao em quase todo o territrio nacional, o Makro no conta com um
sistema central nico de distribuio, tornando a sua operao de abastecimento e de
distribuio de mercadorias mais complexa. Assim, torna-se importante que o modelo (ou
modelos) de gesto de abastecimento utilizado seja eficiente para atender a demanda dos
produtos comercializados em todas as suas unidades. Este artigo tem como objetivo identificar
e analisar as caractersticas do modelo de gesto do abastecimento adotado pelo Makro, em
particular o VMI, identificando os indicadores de desempenho que avaliam este sistema.
O estudo se justifica, em primeiro lugar, pela carncia de estudos sobre esse tema no
mbito acadmico brasileiro, a qual refletida na pequena produo de livros e artigos que
tratam de logstica e abastecimento (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000) e, em
particular, sobre o modelo de reposio automtica de estoques como tcnica utilizada na
gesto da logstica de abastecimento no segmento varejista e atacadista brasileiro.
Incidentalmente, a maioria das publicaes trata da logstica voltada para o setor
industrial. O estudo pretende ser oportuno porque a correta administrao do abastecimento
pode ser considerada como uma das principais questes a serem resolvidas, pois h outros
processos que dependem dessa gesto, como os inventrios, estoques intermedirios e os custos
financeiros.
2
GESTO DO ABASTECIMENTO
A gesto do abastecimento em empresas varejistas e atacadistas tem por objetivo

planejar as atividades de compra, controle de estoque, recebimento e movimentao de
mercadorias (GURGEL, 2000). Hong (1999) comenta que a logstica de abastecimento tambm
envolve as relaes entre a empresa fornecedora e a empresa compradora (cliente e
fornecedor), alinhando os planos estratgicos com o objetivo de reduzir os custos da cadeia de
abastecimento. Nesse ambiente, o processamento de pedidos de compras torna-se mais simples
e integrado com o processo de abastecimento. A melhoria nos processos do sistema de
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7
Daniel Augusto Moreira e Mauro Takeo Ihy
abastecimento permite a reduo do tempo de fornecimento de mercadorias, recebimento de
produtos de melhor qualidade, reduo de estoques e facilita a integrao e um estabelecimento
de relaes mais duradouras entre cliente e fornecedor. O grande desafio e ao mesmo tempo a
grande oportunidade esto na implementao de melhorias no sistema de abastecimento, que
traro s empresas participantes maior competitividade dentro do mercado em que atuam.
Para o entendimento do sistema de abastecimento, necessrio compreender a dinmica do
fluxo de mercadorias, que uma das atividades logsticas da operao de empresas varejistas e
atacadistas.
2.1
A FUNO COMPRAS NO VAREJO/ATACADO
A funo compras varia conforme a atividade de cada empresa. No varejo e atacado, a

estratgia de compras considerada uma estratgia competitiva, pois seus profissionais esto
em contato permanente com o mercado fornecedor, conhecendo as estratgias de vendas,
promoes, distribuio e lanamento de novos produtos (LIMA, 1995).
Segundo Miguel (2002), nas empresas varejistas ou atacadistas, a deciso sobre o que
comprar e em quais quantidades uma tarefa vital, cujo objetivo final obter um retorno
adequado sobre essa operao. As empresas comerciais tm que tomar decises sobre centenas
ou milhares de tipos de produtos, alm de negociar com centenas de fornecedores. Se essas
transaes no tiverem uma certa organizao, isso poder implicar em graves conseqncias
financeiras. Para Bertaglia (2003) a gesto de compras um processo estratgico, que envolve
custo, qualidade e tempo de resposta, tornando-se uma atividade crucial para qualquer tipo de
organizao.
2.2
GERENCIAMENTO DO PEDIDO
O sistema de processamento de pedidos em empresas varejistas e atacadistas que fazem uso

intensivo da tecnologia de informao pode ser considerado a base para a coordenao e
integrao entre os participantes da cadeia. Esse papel de coordenao coloca o gerenciamento
do pedido como ponto central do sistema logstico, permitindo um comando centralizado dos
fluxos de informao e de produtos (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2003).
O ciclo de um pedido apresenta variveis que podem culminar em erros e insatisfao dos
clientes. Aliado a uma demanda por reduo no tempo do ciclo do pedido e reduo de custos,
isso tem ocasionado mudanas no processo de gerenciamento de pedidos. Como os pedidos so
produtos intermedirios das interaes entre compradores e fornecedores, a maneira como esse
processo conduzido pode definir o relacionamento entre os parceiros da cadeia
(BERTAGLIA, 2003).
2.3
CONTROLE DE ESTOQUES
As principais questes que a gesto do estoque procura responder referem-se a: qual o

volume adequado de estoque, qual o giro apropriado, quanto comprar e com que freqncia, de
quais fornecedores e condies (PARENTE, 2000). Cada vez mais essa anlise vai se tornando
complexa devido s oscilaes da demanda do produto, s exigncias dos consumidores,
disponibilidade do material e ao efetivo controle desse estoque. Todos esses fatores devem
atuar de forma integrada, devendo tambm haver eficincia operacional das atividades de
transporte, armazenagem e processamento de pedidos.
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Todas as decises que envolvem estoques geralmente so de alto risco e causam forte
impacto na cadeia de abastecimento (BOWERSOX, 2001). Tambm causa grande impacto na
logstica, pois essa rea sempre est relacionada guarda, movimentao fsica, aos
fornecedores, ao transportes, entre outros. No caso de haver estoques inferiores s quantidades
desejadas, a conseqncia ser a perda de vendas e de clientes, o que poder causar queda de
participao no mercado. Por outro lado, a manuteno de um nvel desnecessariamente alto de
estoques pode ocasionar perdas financeiras, reduo da lucratividade, deteriorao e
obsolescncia das mercadorias.
Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2003) comentam que h alguns anos, muitos
autores afirmavam que aperfeioar o nvel de servio e reduzir estoques ao mesmo tempo era
um objetivo que no poderia ser alcanado. Na verdade, a teoria tradicional de estoques diz
que, para aumentar o nvel de servio, a empresa deve aumentar os estoques e, portanto, os
custos. Os recentes progressos da tecnologia da informao, com o melhor entendimento das
estratgias da cadeia de abastecimento, fizeram com que surgissem abordagens inovadoras que
permitem empresa atingir os dois objetivos simultaneamente.
Obviamente, todas as organizaes gostariam de erradicar os excessos de seus estoques
e somente manter um nvel que pudesse prevenir para as emergncias futuras. Os efeitos do
excesso de estoques so relatados por Crandall e Crandall (2003) em uma pesquisa realizada
pela AMR Research em julho de 2000, que projetou um excesso de estoque de US$ 60 bilhes
somente nos Estados Unidos e de US$ 120 bilhes no restante do mundo. Nessa pesquisa, 68%
das empresas comentaram que os excessos tm efeito adverso em seus resultados financeiros,
com conseqncias negativas na capacidade de investimento, pois tornam indisponveis os
recursos financeiros para outras oportunidades, tais como desenvolvimento de novos produtos,
expanso ou melhoria dos processos.
2.4
PLANEJAMENTO DO ESTOQUE
O planejamento do estoque atende aos seguintes aspectos essenciais na sua concepo:

quando fazer o pedido de reabastecimento, quanto manter em estoques de segurana e quanto
pedir (BOWERSOX, 2001; WANKE, 1999).
Segundo a metodologia do ponto de pedido, a solicitao do reabastecimento (momento de
pedir) depende do consumo mdio e do tempo de resposta da entrega do produto. O momento
de pedir influenciado pela estrutura de transportes da empresa, que ir determinar se
economicamente vivel solicitar o reabastecimento antes ou depois da data indicada pelo ponto
de pedido.
O objetivo dos estoques de segurana proteger a empresa de aumentos inesperados da
demanda e/ou atraso do fornecimento. Na realidade, a definio dos estoques de segurana
depende de cada caso, considerando-se a estrutura da empresa e o tipo de produto. No caso do
mercado de bens de consumo, no qual o nvel de competio alto, maiores sero os erros
associados previso da demanda, pois esses mercados exigem uma maior disponibilidade do
produto.
As organizaes devem considerar no apenas a variao da demanda, mas tambm a
disponibilidade desejada do produto aos consumidores finais e os custos associados ao excesso
ou falta de produtos em estoque. Para os produtos de alto valor agregado ou alto grau de
perecibilidade, o risco associado manuteno de estoques de segurana considervel e estes
devem ser mantidos sob rigoroso controle.
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Na perspectiva do varejista e do atacadista os estoques so um recurso utilizado para
esconder ineficincias nos sistemas de produo e distribuio e, se por um lado o custo da
venda perdida extremamente alto, por outro lado um grande volume de produtos em estoque
traz outro problema, geralmente solucionado por meio de promoes e reduo de preos para
estimular a demanda. A soluo para um estoque menor e melhor dimensionado est na
utilizao de um sistema de reposio eficiente. Nesse caso, as empresas esto cientes da
necessidade de aperfeioar o processamento de pedidos e transporte de modo a assegurar que a
operao seja a de menor custo total.
A ineficincia na gesto e controle dos estoques provoca duas situaes: estoques
obsoletos e ruptura de estoques.
Estoque obsoleto o estoque que fica parado, sem movimentao, ou seja, a perda da
utilidade do produto. O conceito de obsolescncia pode ser ampliado para produtos que se
tornam obsoletos pelo modelo ou pelo desuso (BOWERSOX, 2001).
As organizaes tm excesso de estoques ou estoque obsoleto em diversos graus. um
problema crtico o gerenciamento dos estoques de produtos de movimentao lenta ou
obsoletos, tanto para a indstria, como para os distribuidores e varejistas (ROSENFIELD,
1989). As situaes de excesso de estoque ou estoque obsoleto so ocasionadas por compras de
oportunidade e pelo nmero cada vez maior de itens a controlar, associadas a um sistema
inadequado de informaes e previses de venda, que subestimam ou superestimam a demanda
para um determinado perodo. Para as situaes de estoques obsoletos, infelizmente ainda no
h um guia ou procedimentos disponveis que tratem adequadamente do assunto
(ROSENFIELD, 1989).
Marullo (1997) sugere duas opes para reduzir os estoques obsoletos: reduo dos
preos ou doao dos produtos para instituies de caridade. Se optar pelas doaes, a empresa
pode conseguir uma reduo dos impostos para seus custos de inventrio.
Chaneski (2000) prope que se a mercadoria no tiver nenhum uso em dezoito meses e
se no houver pedidos em aberto, cinqenta por cento dos estoques desses produtos devem ser
descartados do inventrio. Acrescenta que a implantao de qualquer programa de reduo de
estoques obsoletos deve atender s necessidades especficas de cada tipo de companhia. Porm,
qualquer que seja o programa de reduo adotado, esse ser certamente melhor do que no
adotar programa algum.
De qualquer forma, a tomada de deciso deve ser feita rapidamente com o intuito de
descartar as mercadorias, pois manter essas mercadorias em estoque na esperana de vender
algum dia, no ir poupar os recursos financeiros da empresa (KUCHTA, 1998).
Outro objetivo do gerenciamento do estoque assegurar que o produto esteja disponvel
no tempo e nas quantidades desejadas pelos consumidores, no ocorrendo ruptura/falta de
estoque (BALLOU, 2001). Bowersox (2001) conceitua disponibilidade como sendo a
capacidade da organizao em ter o produto em estoque no momento em que ele desejado
pelo cliente. Para assegurar essa disponibilidade, geralmente as empresas recorrem a dois
grupos de estoque: estoque bsico (determinado pelas previses das necessidades futuras) e o
estoque de segurana (para cobrir a demanda acima dos volumes previstos).
J Chopra e Meindl (2003), coloca que o nvel de disponibilidade do produto parte
importante da cadeia de abastecimento, pois essa disponibilidade que ir atrair os
consumidores. Entretanto, um alto nvel de disponibilidade do produto exige grandes estoques,
tornando um desafio aos participantes da cadeia alcanar o equilbrio entre a disponibilidade do
produto, custo de estoque e maximizao da lucratividade.
Zinn e Liu (2001) comentam que a falta de estoque no um problema simples dentro
das organizaes do comrcio. Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos em 1996 mostrou
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que em uma tarde tpica da semana havia em um supermercado 8,2% de itens com ruptura de
estoque. Apesar desse percentual, houve um progresso se compararmos com uma pesquisa
similar feita em 1968, na qual se encontrou 12,2% de itens com ruptura de estoque.
Emmelhainz, Emmelhainz e Stock (1991) citam seis possveis reaes dos
consumidores frente a uma falta de produtos: 1) ir para outra loja, 2) no comprar, 3) comprar
de outra marca, 4) comprar um outro produto, 5) comprar um de diferente tamanho da mesma
marca e 6) no comprar agora. Esses mesmos autores realizaram uma pesquisa na qual
removeram 5 produtos das prateleiras de um supermercado. Os resultados indicaram que as
reclamaes de ruptura de estoque so mais variadas e numerosas do que se pensava
previamente. Tambm mostrou indicaes de impactos na logstica e marketing, pois as
condies so diferentes para o fabricante e para o varejista. Baseado nesse estudo, 39% dos
clientes que no encontraram o produto foram para outra loja. Para o varejista, significa perda
da venda atual e futura. Outros 21% dos clientes no compraram o produto, porm planejavam
retornar mesma loja e comprar o item. De qualquer modo, alguns desses clientes podem (de
fato) ter ido a uma outra loja. Considerando todos os itens, aproximadamente 24% dos clientes
poderiam trocar de marca e 76% dos clientes comprariam um substituto da marca ou
planejavam comprar a mesma marca em outro dia. Em geral, no interessante ao fabricante da
marca ou produto que haja ruptura de estoque, e para o varejista isso significa perda de venda.
Para Jensen (1992), o custo da ruptura de estoque um conceito terico importante,
particularmente dentro da teoria de controle de estoque. Ao mesmo tempo em que muitos
autores tm dificuldade de medir empiricamente o custo, esse conceito no usado dentro da
esfera do controle de distribuio de custo. Por essa razo, h um sentimento distinto de
insatisfao com o fato de se ter poucos estudos sobre o assunto. Para o autor, os pesquisadores
tm mostrado interesse limitado no desenvolvimento da teoria, da metodologia e das
caractersticas dessas medidas.
2.5
REPOSIO ELETRNICA DE ESTOQUES
Reposio contnua o nome dado ao processo na qual a reposio de mercadorias

feita automtica e eletronicamente entre o computador do varejista ou atacadista e o
computador do fabricante (fornecedor). Tambm coloca que a reposio contnua organiza o
reabastecimento por meio de um sistema integrado por algoritmos, a partir da demanda real das
vendas no check-out.
Para Leonard e Cronan (2002) a reposio de mercadorias na cadeia de abastecimento
feita eletronicamente mais efetiva do que a feita manualmente. Pesquisa conduzida por esses
autores analisa modelos de abastecimento via eletrnica e via no eletrnica e constatam
que nos modelos eletrnicos h maior consistncia e vantagens, pois o nvel de estoque, ciclo
de pedido, falta de estoque e custos so menores do que nos modelos no eletrnicos.
Conforme Daugherty, Myers e Autry (1999) e Angulo, Nachtmann e Waller (2004) o
objetivo da reposio automtica tornar o estoque mais confivel e eficiente, pois a reposio
manual incorre em muitos erros na informao e na integridade do estoque, gerando processos
ineficientes.
Waller, Johnson e Davis (1999) tambm incluem como objetivos da reposio automtica a
reduo de custos e o combate volatilidade da demanda, pontos que eles consideram serem os
principais problemas da cadeia de abastecimento. Crapser (1994) tambm cita que o sistema de
reposio automtica tem por objetivo alcanar a reduo total do tempo e custo do ciclo do
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11
pedido, aumentando a freqncia do reabastecimento, bem como disciplinando a emisso dos
pedidos, trazendo benefcios para todos os participantes da cadeia de abastecimento.
3
METODOLOGIA DA PESQUISA
Esta pesquisa foi baseada no mtodo do estudo de caso nico (YIN, 2001). O
fundamento lgico para o desenvolvimento do estudo de caso nico o quanto ele
representativo para confirmar, contestar, testar ou estender a teoria e tambm satisfazer todas as
condies para test-la. Yin (2001) tambm afirma que a essncia de um estudo de caso tentar
esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises e o motivo pelo qual foram tomadas, como
foram implementadas e com quais resultados. Apesar d a estratgia de pesquisa ser
essencialmente qualitativa, sero usadas ao mesmo tempo tcnicas qualitativas e quantitativas.
Para Teixeira e Pacheco (2005), tais abordagens no so excludentes, uma vez que
complementam a anlise da realidade e a dinmica do fato observado. Nessa perspectiva, as
tcnicas qualitativas e quantitativas deixam de ser opostas, para serem entendidas como
complementares.
A pesquisa foi efetuada na empresa atacadista Makro, lder de seu segmento segundo a
ABAD (Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores). O Makro utiliza tanto a
reposio automtica como outras formas tradicionais de abastecimento.
Os dados foram coletados por meio de documentos, registros em arquivos, entrevistas e
observao participante. Na pesquisa documental, foram levantados documentos referentes
organizao da estrutura comercial da empresa, dados histricos da implantao do sistema de
reposio automtica, os indicadores de desempenho que avaliam os sistemas de abastecimento
e o desempenho atual deste sistema. Estes indicadores permitiram identificar o desempenho da
reposio automtica em relao s formas tradicionais de abastecimento utilizados pela
companhia. Os dados foram coletados em documentos do tipo relatrios, memorandos
explicativos do processo de reposio automtica, manuais de procedimentos e outros dados do
sistema comercial da empresa.
Tambm foi utilizada a tcnica de entrevistas pessoais, com questionrios semiestruturados. Foram entrevistados executivos das reas de negcios e das reas de tecnologia da
informao e logstica.
Como um dos autores parte integrante do processo (observao participante), este
obteve acesso s informaes, que vo desde relatrios, memorandos, manuais, at o sistema de
dados da companhia. Cassel e Symon (1994) afirmam que a observao participante envolve
uma interao social entre o pesquisador e o grupo, capacitando o observador a estudar em
primeira mo a experincia do dia-a-dia e os procedimentos e, se necessrio, interagir e discutir
com a equipe sobre interpretaes e situaes particulares do fenmeno investigado. Colocam
que na observao participante o pesquisador deve ter uma mente aberta, tenacidade e
determinao para adaptar-se aos diferentes tipos de pessoas e situaes.
4
O CASO MAKRO: A GESTO DO ABASTECIMENTO UTILIZANDO A
REPOSIO AUTOMTICA DE ESTOQUES
A empresa Makro Atacadista S.A. integrante do grupo SHV (Steenkolen Handels
Vereening NV). No Brasil, iniciou suas atividades em 23 de outubro de 1972, com a
inaugurao da primeira unidade atacadista em So Paulo (Vila Maria) a operar pelo sistema de
auto-servio nas Amricas, sendo pioneira e inovadora no conceito integrado de gesto.
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12
Atualmente conta com 52 lojas em 22 estados da Federao, nas quais trabalham mais de 4.500
funcionrios. No ano de 2005 obteve vendas no valor de R$ 3,8 bilhes. Cada loja Makro
ocupa espao varivel entre 4.000 e 9.900 m2.
O Makro vende vista, mas tambm disponibiliza ao seu cliente um sistema de
financiamento de compras. Possui uma grande variedade de produtos alimentcios e noalimentcios, a preos mais baixos que o mercado e em grandes volumes para clientes
registrados. Esses clientes so identificados por meio do Passaporte Makro, que um carto
de identificao oferecido gratuitamente aos clientes cadastrados. Conta com mais de 1,4
milho de clientes, disponibilizando uma grande variedade de produtos para que possam
resolver sua necessidade de abastecimento em um nico local.
4.1
ORGANIZAO DA REA COMERCIAL E FORMAS DE ABASTECIMENTO
A rea comercial da empresa Makro Atacadista est dividida em 3 grandes reas de

negcios: 1) Alimentos, 2) Perecveis e 3) No-Alimentos.
Cada rea, comandada por um diretor comercial, est dividida em departamentos. Cada
departamento gerenciado por um gerente de compras, que possui em sua estrutura
administrativa as funes de compradores e assistentes de compras.
Atualmente a empresa comercializa um total de 11.429 artigos cadastrados, cuja diviso est
representada na Figura 1.
D iv is o S o r t im e n t o M A K R O
35,9
50,4
13,7
Figura 1 - Diviso do sortimento Makro por rea de negcios

Fonte: Elaborado pelos autores
Basicamente existem trs formas de abastecimento:

1. Forma centralizada: os pedidos de compras para todas as lojas so emitidos
exclusivamente pelo comprador no escritrio central. Nessa modalidade, o
comprador tem total autonomia sobre a negociao de custos (tabela de preos) e
quantidades.
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2. Forma aberta: os pedidos de compras so feitos exclusivamente pela loja. Os
produtos que se enquadram nessa modalidade so mercadorias perecveis,
hortifrutigranjeiros e produtos de fornecedores regionais. O pedido de compra feito
pela loja deve ser negociado conforme a tabela de preos vigente, porm a loja tem
autonomia para negociar as quantidades que desejar e a respectiva data de entrega.
Os pedidos de compras so emitidos na prpria loja e entregues ao fornecedor (nessa
modalidade no utilizado o EDI).
3. Forma reposio automtica: o abastecimento feito de forma totalmente
automtica com base nos parmetros estabelecidos, podendo ser feito pelo Makro,
que gera pedidos automaticamente (sem a interveno do comprador ou das lojas), ou
pelo fornecedor, que a partir de dados de venda e de estoques recebidos diariamente
via EDI, efetua a reposio necessria, respeitando os parmetros estabelecidos.
As reposies obrigatoriamente dirias de produtos so feitas diretamente pelo pessoal
da loja. Fornecedores como Nestl e Unilever, que possuem uma linha de sortimento muito
ampla, com poltica de negociaes diferenciadas e envolvendo grandes volumes, so tratados
por cada tipo de categoria, podendo-se utilizar mais de uma forma de abastecimento. As
commodities esto na modalidade de abastecimento centralizado, j que ocorrem variaes de
preos semanais ou at mesmo dirias, o que influencia nas quantidades negociadas. O
comprador nesse caso deve estar muito atento s oscilaes de preos, pois se estes esto em
baixa e for comprado um grande volume, pode-se correr o risco do preo cair ainda mais, o que
tornaria invivel os preos da compra anterior. Essa regra tambm vlida para os produtos
sazonais (por exemplo: panetones, ovos de pscoa, papelaria, linha txtil, entre outros), pois
so negociaes de grandes volumes fechadas para um determinado perodo do ano.
O resultado geral apresenta uma participao de 37% dos artigos na modalidade de
reposio automtica, o que representa um total de 4.243 artigos. Analisando-se a distribuio
dos produtos segundo o sistema de reposio, podemos notar uma distribuio relativamente
uniforme entre as diversas modalidades (vide Figura 2).
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14
MAKRO
24
37
39
Figura 2 - Participao por tipo de abastecimento Total Makro

4.2
IMPLANTAO DA REPOSIO AUTOMTICA
O Makro iniciou a implantao do EDI como tecnologia de comunicao eletrnica

entre os parceiros de negcios a partir de janeiro de 1994. Por meio da tecnologia EDI, foi
possvel preparar o caminho para a implementao de um processo mais complexo de
gerenciamento de estoques, como a reposio automtica de estoques pelo fornecedor.
A deciso de implantar o sistema de reposio automtica pelo fornecedor (VMI), veio de um
estudo feito pela empresa em 1995 com 3 produtos de um determinado fornecedor, no qual se
percebeu que tinham cobertura de estoque alta e somente quando essas quantidades baixavam
ou at mesmo zeravam, o comprador fazia um novo pedido. Portanto existiam estoques
excessivos e paradoxalmente, ruptura de estoques.
Os levantamentos da poca comprovaram que o sistema de reposio automtica
atenuava a falta de produtos, com conseqente aumento das vendas, pois havia maior
disponibilidade para o cliente. Por outro lado, reduziam-se os estoques, o que aumentava a
lucratividade, uma vez que as despesas e os custos financeiros eram reduzidos. Esses fatores
foram preponderantes e serviram de base para que a direo da companhia decidisse implantar
a reposio automtica.
Basicamente, no processo de reposio automtica, o Makro e o fornecedor estabelecem
os parmetros de reposio dos estoques (estoque mximo, estoque mnimo e o ponto de
reposio). O estoque mnimo a quantidade mnima de mercadoria nas prateleiras para
garantir a venda normal de pelo menos um dia. O ponto de reposio (ou chamada) a
quantidade que dispara a ordem de reabastecimento (respeitando o faturamento mnimo para a
loja). Esse parmetro depende basicamente do prazo de entrega estabelecido pelo fornecedor e
da demanda. O estoque mximo o mximo de estoque que se pode ter em qualquer momento
(em condies normais). Deve ser estabelecido com base no ciclo de reposio (CR) ideal do
fornecedor (semanal, quinzenal, etc.).
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15
Estabelecidos os parmetros, o Makro envia ao fornecedor diariamente os dados de
estoque de cada produto em cada loja. O fornecedor passa a realizar a comparao do estoque
com os parmetros, efetuando ento automaticamente o faturamento dos produtos com estoque
abaixo do ponto de reposio. A seguir, o fornecedor envia ao Makro uma nota fiscal eletrnica
para cada loja onde foi gerado um faturamento (via EDI) e por meio dessa informao o
sistema do Makro gera tambm automaticamente um nmero de pedido de compra que ser
transmitido para as respectivas lojas (autorizao para o recebimento de mercadorias). Com a
nota fiscal eletrnica, os dados j estaro no sistema de recebimento de mercadorias do Makro,
o que facilita e gera rapidez no processo de conferncia dos produtos que esto sendo entregues
pelo fornecedor, eliminando a digitao dos dados da nota fiscal recebida.
4.3
INDICADORES DE DESEMPENHO DA REPOSIO AUTOMTICA
Os indicadores de desempenho utilizados na avaliao do sistema de reposio

automtica foram definidos pelas reas de logstica, de comum acordo com o departamento
comercial. Os mais importantes esto descritos e analisados a seguir.
4.3.1 Vendas
No caso do Makro, quanto menor a ruptura de estoque nas lojas, maior a possibilidade
de aumentar as vendas. Em entrevista com o coordenador de abastecimento, este declarou que
todos os fornecedores que passam a atuar na modalidade de reposio automtica tm como
reflexo automtico o aumento nas vendas dos seus produtos. Citou como exemplo a Colgate
que na poca da implantao da reposio automtica obteve um aumento de vendas de 132%
em seus produtos na rea de perfumaria. Isso facilmente explicvel, pois essa categoria de
produtos apresentava freqentes rupturas de estoque nas lojas do Makro. O sistema de
reposio simplesmente evitou a falta desses produtos, havendo como conseqncia natural um
aumento significativo nas vendas.
4.3.2 Sortimento
O nvel de sortimento o indicador de desempenho mais importante na avaliao do
sistema de reposio automtica. No caso do Makro, o sortimento significa uma relao entre a
quantidade de mercadorias cadastradas com estoque e sem estoque. Assim, por exemplo, se um
fornecedor possui 100 produtos comercializados em uma loja Makro, porm constam somente
80 produtos com estoque, o seu nvel de sortimento de 80%, ou seja, nessa loja h uma
ruptura ou falta de mercadorias de 20%.
A organizao adota como objetivo ter 95% de sortimento mnimo em todas as lojas. A
mdia de sortimento durante o ano de 2005 ficou em 81%, o que significa uma ruptura de
estoque de 19%, que considerada extremamente alta pela direo da companhia. A Figura 3
mostra o comportamento do sortimento durante o ano de 2005.
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16
Nvel de Disponibilidade de Sortimento (%) - 2005
84,8
85,4
86,6
81,6
79,4
72,8
73,5
75,7
75,7
79,4
84,2
82,1
82,1
83,1
83
84,8
85,2
73,7
75,3
76,1
73
82,6
82,1
80,8
81,5
85
86,5
81,4
83,3
85,1
81,6
75,6
78,7
79,7
80,8
81,8
78,9
73,7
74,4
75
74,2
79,4
84,7
81,9
80,1
81,6
79,5
80
84,7
85
85,8
90
70
65
Jan
Fev
Mar
Abr
Alimentos
Mai
Jun
No Alimentos
Perecveis
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
Figura 3 - Nvel de disponibilidade de sortimento 2005

Na rea de perecveis, o sortimento particularmente baixo devido a duas situaes

tpicas dessa rea: alto giro dos produtos (por exemplo: produtos da rea de frutas, legumes e
verduras) e tambm pelos produtos substitutos, ou seja, pode-se ter 4 tipos de queijo mussarela
cadastrados, porm no momento somente 3 esto sendo comercializados.
Dentro da rea de no alimentos, a sub-rea de utilidades considerada ideal para
verificar o desempenho dos sistemas de abastecimento do Makro, pois alm de ser uma
categoria que possui um amplo sortimento (representa 27% da rea de no-alimentos), utiliza
com freqncia a modalidade de reposio automtica como forma de abastecimento. Do total
de 1.547 produtos cadastrados nessa categoria, 81% esto na modalidade de reposio
automtica como forma de abastecimento. A disponibilidade do sortimento mdio da rea de
no-alimentos em 2005 foi de 84,4%, enquanto que o da categoria de utilidades foi de 89,5%.
Na opinio de todos os entrevistados, um dos possveis fatores para que o nvel de sortimento
da rea de utilidades seja maior que o da rea de no alimentos a atuao do sistema de
reposio automtica.
4.3.3 ndice de financiamento de estoque (IFE)
Com a prtica das vendas vista e giro rpido dos estoques, o Makro pode pagar seus
fornecedores sem o custo financeiro dos juros, ou seja, a empresa adota a prtica comum do
mercado, cujo princpio comprar a mercadoria, vender e depois pagar. O indicador que
mostra se essa prtica est sendo eficiente denominado IFE (ndice de Financiamento do
Estoque), cuja frmula indica que produtos com ndice 100 esto no limite do que
considerado como patamar mnimo de eficincia de compras e produtos abaixo de 100 indicam
estoques inadequados (super estocagem).
_________________________________
17
4.3.4 Dias de cobertura de estoque
O Makro adota como indicador de desempenho na gesto de estoque o conceito de
dias de cobertura de estoque, em vez de utilizar dias de estoque que baseado em vendas
j realizadas. O conceito de dias de cobertura permite empresa conhecer o quanto ter que ter
de estoque para suportar uma venda futura (estoque ideal) e, assim, tambm poder gerenciar o
processo de compras (informar o quanto e se precisa comprar). Portanto, a gesto de estoque
feita conforme a previso de vendas e se ajusta medida em que as vendas vo se realizando.
4.3.5 Emisso de pedidos
O Makro utiliza como indicador de gesto corporativa os valores de pedidos emitidos, o
que na empresa conhecido pelo nome On-Order. Porm, somente so analisados os valores
por reas de negcios e por departamentos de compras.
Em entrevista, o coordenador de abastecimento informou que, at recentemente, a
companhia no possua a informao do gerenciamento de pedidos por formas de
abastecimento. Atualmente o departamento de logstica faz esse controle por meio do
desenvolvimento de uma planilha eletrnica que lista os valores de pedidos emitidos superiores
a trinta mil reais, permitindo verificar eventuais desvios que podero causar excessos nos
sistemas de abastecimento.
4.3.6 Cancelamento de pedidos
O cancelamento de pedidos ocorre quando um fornecedor no entrega o pedido no
prazo acertado e o sistema do Makro o cancela automaticamente por decurso de prazo.
Na emisso do pedido, uma data de entrega estabelecida de acordo com o prazo que est
cadastrado no sistema do Makro. Aps a data de entrega, h uma carncia de validade do
pedido antes do cancelamento, que atualmente de trs dias teis.
A quantidade de pedidos cancelados nessa situao funciona como indicador do nvel de
servio de entrega do fornecedor. Identifica tambm qual o fornecedor que est com
dificuldades para cumprir os prazos, prejudicando o abastecimento da companhia. A rea de
logstica, ao identificar os fornecedores com baixo desempenho de entrega, solicita uma
reunio de trabalho com o fornecedor para verificar os problemas e encontrar solues para a
melhoria do nvel de servio.
4.4
DIFICULDADES DO SISTEMA DE REPOSIO AUTOMTICA
Conforme levantado nas entrevistas com os executivos, no incio da implantao do

VMI, em meados de 1996, uma das grandes barreiras residia exatamente nos fornecedores,
cujas reas comerciais sentiam-se sem poder quando no tinham o pedido de compras em
mos. Outro fator referia-se tecnologia, pois a maioria dos fornecedores ao serem convidados
para implantarem o VMI, alegavam que no possuam sistemas informatizados adequados para
esse processo.
Outro problema enfrentado refere-se adequao da cultura da companhia com relao
ao novo sistema de abastecimento, pois apesar da realizao de vrios treinamentos e visitas s
lojas para explicar o processo e o conceito da reposio automtica, muitos profissionais ainda
tm dificuldades para entender o funcionamento e a importncia desse sistema.
_________________________________
18
Outro ponto crtico do modelo VMI que tanto o vendedor como o comprador entendem
(erroneamente) que o processo, por ser automtico, no precisa ser monitorado. Com isso, os
parmetros de reposio podem no ser revistos ou ajustados. Em funo disso, o sistema tende
a ficar desatualizado, o que far o sistema de algoritmos atualmente utilizado gerar quantidades
de demanda erradas.
Embora a deciso de implantar o sistema de reposio automtica seja corporativa,
foram encontradas resistncias culturais na aceitao do processo. Para minimiz-las, a
companhia definiu que a reposio automtica no exclusiva, ou seja, tanto a rea comercial
como as lojas poderiam comprar produtos que esto no sistema de reposio automtica pela
forma tradicional.
Essa deciso foi motivada tambm pela cultura da compra de oportunidade, pois
ainda ocorre de os fornecedores oferecerem descontos no final do ms para compras em
grandes volumes, para o cumprimento de suas metas de vendas. Isso faz com que as reas
comerciais acabem comprando grandes volumes de mercadorias a preos reduzidos,
dificultando o cumprimento de acordos pr-estabelecidos, necessrios para a viabilizao do
processo de reposio automtica. Essa situao provoca irregularidades nos pedidos de
compras, tornando-se um crculo vicioso e distorcendo a demanda real.
4.5
BENEFCIOS DO SISTEMA DE REPOSIO AUTOMTICA
Na opinio dos entrevistados, fundamental ampliar a participao do sistema de

reposio automtica como forma de abastecimento para as pretenses futuras de crescimento
do Makro. Acredita-se que por meio desse sistema seja possvel reduzir a carga de trabalho
burocrtico, aumentar a eficincia na reposio de estoques, melhorar o aproveitamento do
tempo pelo comprador, que poder ento dedicar-se a atividades mais nobres, como
negociaes de condies mais atrativas e busca de novas oportunidades.
Outro fator comentado pelos entrevistados refere-se ao gerenciamento do estoque, no
qual listaram os seguintes benefcios gerados pela reposio automtica: aumento do giro do
estoque, maior regularidade no processo de reposio, eliminao de rupturas e conseqente
aumento da disponibilidade de produtos e estoque adequado demanda (reduo de estoques).
5
CONCLUSES
Fundamentadas na reviso terica e na pesquisa emprica realizada para a elaborao

deste trabalho, algumas observaes podem ser colocadas:
A alta direo da companhia precisa estar comprometida com as questes
estratgicas do abastecimento, colocando-se como incentivadora na
ampliao do sistema de reposio automtica.
A prtica de fechamento de compras de oportunidade ou de grandes
volumes nos ltimos dias do ms um dos fatores que prejudicam o
sistema de reposio automtica, dificultando o cumprimento dos acordos
pr-estabelecidos.
Outro fator que prejudica o sistema de reposio automtica a reposio
tradicional, ainda muito praticada na empresa objeto do estudo, em razo
_________________________________
19
dos paradigmas dos profissionais envolvidos no abastecimento e a viso de
resultados de curto prazo pelos quais so cobrados.
Os profissionais de vendas e de compras das organizaes tambm so
considerados como obstculos para a evoluo da implantao da
reposio automtica, pois de alguma forma sentem-se ameaados pela
perda de poder de seus cargos.
Investir na ampliao do sistema de reposio automtica visto pelo
Makro como uma necessidade, no como uma opo, pois permitir
reduzir custos, melhorar o gerenciamento do abastecimento e sustentar o
seu crescimento no mercado brasileiro.
As barreiras culturais so alguns dos principais problemas na implementao do sistema
de reposio automtica. A resistncia em mudar as formas de trabalho deve ser quebrada
principalmente por meio de uma definio dada pela direo do Makro, focando a reposio
automtica como forma principal de abastecimento.
Na percepo de todos os entrevistados, a reposio automtica sempre oferece
vantagens e benefcios. O sortimento mdio da companhia situa-se em torno de 80% a 82%
(81% em 2005), enquanto que historicamente as categorias ou fornecedores que esto na
modalidade de reposio automtica, situam-se em torno de 93% a 98%. Estimam os
entrevistados que o potencial de reduo de custos aps uma implementao do sistema de
reposio automtica esteja acima de 20%. bom notar que alm do Makro, todos os
fornecedores que tiveram um acompanhamento mais detalhado dos ganhos, sempre obtiveram
benefcios, seja no aumento das vendas, ou na diminuio de estoques ou rupturas.
Segundo o diretor de informtica, se o sistema de reposio automtica estiver com os
parmetros devidamente corretos, a possibilidade de ocorrer erros no abastecimento muito
menor do que no sistema de reposio em que entra ao do ser humano.
Conforme constatado neste trabalho, h grandes oportunidades de ganhos na cadeia de
abastecimento entre a indstria e o atacadista/varejista com a aplicao do conceito de
reposio automtica. Os custos adicionais provenientes de aes que prejudicam o
desempenho das empresas a mdio prazo esto sendo pagos pelo consumidor final, que ao
perceber essa deficincia, busca produtos alternativos ou vai para a concorrncia.
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RETAIL INVENTORY MANAGEMENT: A CASE STUDY OF VENDOR MANAGED
INVENTORY AT MAKRO ATACADISTA S.A.
Abstract
Since the 90s there has been increased competition in the Brazilian scenario. At the same time,
a great evolution in the technological area has occurred, leading to great changes in companies.
The search for better logistic processes is in order, as logistics has played a fundamental role in
business management, enabling the development of strategies that focus on the efficacy of
supply chain as a whole. In this context, retail and wholesale companies have sought means of
improving their logistic processes. Particularly VMI - Vendor Managed Inventory provide an
important alternative to better manage logistic processes and inventories. The present article
has the objective of analyze the management of supply at the Dutch wholesale chain, Makro,
which has been in Brazil since 1972 with 52 stores. The study offers a brief account of the
company evolution and some specific information on commercial activities, ways of supply
_________________________________
22
management and inventory control. Furthermore, it highlights the operation of the automated
inventory process.
Keywords: Management of the supplying; Vendor managed inventory; Automatic
replacement.
___________________
Data do recebimento do artigo: 05/10/2006
Data do aceite de publicao: 09/11/2006
_________________________________

Gestão do abastecimento Makro

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