Ecole national des sciences appliques de khouribga

Plan
1-Introduction
2-Dfinition du conflit
3-Les diffrents niveaux de conflits
4-Les sources de conflits
5-Les diffrents types du conflit

6-Les consquences des conflits

7-les influences positifs du conflits
6-Comment grer les conflits ?
7-Comment prvenir les conflits ?
8- conclusion

Le mot conflit provient du verbe latin

confligere qui signifie heurter, combattre
et qui a donn dans sa forme conflictus
le mot conflit choc, combat, lutte .
Le petit Larousse dfinit le conflit comme
tant une opposition de sentiments,
dopinions entre des personnes et des
groupes .

Le conflit
refoul

Le conflit
dclar

Le conflit
latent ou
larv

 La faon dont nous dcodons

les symboles, les gestes
dautrui, est diffrente.
Une autre source trs
importante de conflit, est
laspiration profonde que nous
avons tous la scurit

Les sources
psychologiques

Mauvaise dfinition des tches

Mauvaise rpartition des tches
Interdpendance des tches (le
travail dune personne dpend
de celui dune autre)
Mthodes et procdures de
travail lourdes, routinires, trs
hirarchiques
Manque de communication.

Les sources lies

au fonctionnement
et lorganisation
de lentreprise

Le malentendu
Cest le plus
frquent des
conflits et, le plus
facile rsoudre. Il
rsulte toujours
dune erreur
dinterprtation et
lincomprhension.
Il est important de
noter que le
malentendu nest
pas ncessairement
rciproque .

Les conflits de
gnrations :
1-Les
traditionalistes
2-Les membres
de la gnration
Y
3-Les membres
de la
gnration X
4-Les babyboomers

Les conflits
dintrts
Un conflit
d'intrts nat
d'une situation
dans laquelle une
personne
employe par un
organisme public
ou priv
possde, titre
priv
1-le conflit
potentiel
2-le conflit
apparent
3-le conflit rel

Conflits
hirarchique
La rgulation du
conflit passe par
une prise en
compte raliste
du contexte, des
rapports de
force, des enjeux
dinfluence, de la
stratgie de
lorganisation, de
lexpertise des
individus, des
systmes de
rgles.

Conflit de valeur
Ce type de conflit
est dfini comme
des
divergences
dopinions
amenes par des
croyances ou
des gots
opposs, des
types de
personnalit ou
des origines
sociales
diffrentes

Blocage de la
communication
Prsentisme
passif

Accroissement
de
labsentisme
global

Perte de
confiance

Les
consquences
des conflits

Primaut de la
communication
crite

Exacerbation
du climat de
suspicion

Stress et
dmotivation

Gaspillage
de
ressources

Formation de
clans

La rsolution dun conflit permet de :

Mieux se connaitre et se comprendre.
Surmonter les prjugs.
Trouver des manires nouvelles de travailler ensemble.
Renforcer la communication et la cohsion.
Raliser des changements positifs dans lorganisation
du travail.

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Lobjectif de la gestion des conflits est

de :
-Crer un environnement de coopration
et de susciter une attitude de gain
rciproque par la ngociation. Lobjectif
est aussi
-tablir et de maintenir la dignit de
chaque personne, et de respecter celle-ci.
-Trouver les meilleures solutions un
problme tout en prservant les relations
entre les personnes impliques dans le
conflit.
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Pour grer les conflits il faut aussi grer les divergences :

-pas les mmes informations
Les diffrents types de divergences :
-pas la mme perception
-pas la diffrence entre un
fait, une opinion et un
sentiment.
personnes qui ont
une ide prconue
sur la solution du
problme

La justice, la religion, la
politique, les idologies
peuvent altrer notre
perception sur la valeur
des personnes

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1. Souvrir du point de vue de lautre

2. Ecouter
3. Questionner
4. Expliquer
les rptitions
5-Trouver-Eviter
un cadre
commun
-Prendre du recul

-Ne pas chercher convaincre

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2-Les tensions (les motions)

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Etablir le contact

Sortir des situations de tensions :

Etape1 :cest dans mes propres chaussures que
jobserve ce qui ce passe autour de moi, ici et
maintenant : quest ce que je vois ? Quest ce
que jentends ? Quest ce que je ressens ?
Quest-ce que je pense ? Quelle est mon
intention en agissant de cette faon ?
tape 2 : je vais en imagination explorer le point
de vue de mon interlocuteur. Je me mets sa
place : quest-ce que je peux voir ? Quest-ce
que je peux entendre, ressentir ou penser ?
Quelle est lutilit de cette raction ? Quelles
conclusions sont nonces par ces perceptions
?
tape3 : je suis extrieur la situation en
position recul. Jobserve ce qui se passe et suis
neutre.

Souvrir au point de vue

de lautre

Questionner, reformuler,
expliquer

Savoir grer ses propres

motions

Comprendre les motions

et les besoins des autres

Crer des solutions

Prendre du recul

Se dtendre

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3- conflits ouverts :
pour clarifier certains points :
Reconnatre votre erreur
Expliquez son erreur, comment vous avez involontairement particip cet
tat
Communiquez sur votre comportement futur
Rappelez les choses essentielles, la valeur de chacun, lesprit dquipe.
Le recadrage : il modifie le sens donn une situation.
Exemple : - Zaineb dit que je mabsente beaucoup ; je ne comprends pas
pourquoi elle me dit a, je ne me suis absent quune fois.
- Cest que ton absence laisse un grand vide. Et tu as beaucoup
manqu Zaineb .

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4-la ngociation :
les tapes de la ngociation :
1. Crer le lien
2. Sparer la personne du problme
3. Identifier ses propres besoins et dsirs
4. Identifier besoins et dsirs de lautre
5. Dialoguer
6. Crer un objectif
7. Options et propositions
8. Gain mutuel
9. Contrat
10. La relation se poursuit ou se termine sur une note positive

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LES CAS PARTICULIERS

LINSUBORDINATION

Ce quil faut faire :

Renforcer et affirmer son autorit ;
Prendre et appliquer les sanctions prvues
dans le Rglement Intrieur.

Ce quil faut viter :

Faire des concessions lagent indisciplin ;
Laisser sinstaurer une inversion dautorit ;
Demand tout de suite laide de son propre
Chef.

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LA DESTABILISATION PAR LE CHEF

Ce quil faut faire :

Lui faire rpter ou crire ses instructions ;
Rassurer le Chef inquiet ou mfiant ou sceptique ;
Eviter le clash en levant le malentendu ;
Rvler publiquement la mauvaise foi du Chef ;
Organiser des confrontations pour livrer les faits
rels (en prsence de son propre chef !).

Ce quil faut viter :

Se rsigner et subir ;
Abdiquer et dmissionner.

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LE CHEF CYCLOTHYMIQUE (Instable)

Ce quil faut faire :

Lui faire rpter ou crire ses instructions ;
Ne pas rpondre ses sautes humeurs, mais le
remettre en place fermement, sans agressivit.
Eviter lempathie et la compassion sur ses
problmes sociaux, conjugaux ou familiaux ;
Rester si possible indiffrent ses humeurs;
Vrifier son humeur avant daller le voir ;
Garder espoir, Il finira par partir !

Ce quil faut viter :

Abdiquer et dmissionner.
Se rsigner et subir

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LE CHEF A LA GROSSE TETE

Ce quil faut faire :
Reformuler son souhait chaque fois quil impose, pour
rvler ses ventuels abus ;
Mettre en relief les lments qui contredisent ses priori ;
Mettre contribution les autres collgues pour faire pression
sur lui et obtenir des dcisions collgiales ;
Lui prter la paternit de vos ides.
Ce quil faut viter :
Se dcourager.
Se rsigner et subir.

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LE CHEF A LA GROSSE TETE

Ce quil faut faire :

Reformuler son souhait chaque fois quil impose, pour
rvler ses ventuels abus ;
Mettre en relief les lments qui contredisent ses priori ;
Mettre contribution les autres collgues pour faire
pression sur lui et obtenir des dcisions collgiales ;
Lui prter la paternit de vos ides.
Ce quil faut viter :
Se dcourager.
Se rsigner et subir.

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Enjeux
1-Dviter les situations de conflits qui
provoquent des tensions au sein du groupe
2- De prserver le climat de travail : les
conflits nuisent aux bonnes relations De
garder une meilleure ambiance au travail, et
donc dobtenir une meilleure productivit (on
travaille mieux dans un contexte serein et
agrable)
3- De gagner du temps

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Les techniques
1-tre attentif aux symptmes : Par
exemple, les employs contestent-ils
souvent les objectifs et les procdures ?
Mettent-ils constamment en doute la
comptence de leurs quipiers ou de leurs
superviseurs ?
2- Identifier les lments conflictuels : en
accordant une importance au climat
organisationnel.
3-La neutralit
4-Lutilisation des faits

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Les tapes
1-Anticiper les divergences
2-Penser autrement: il faut sortir des
schmas habituels de la pense, aborder le
sujet avec un esprit nouveau et rester ouvert
aux changements.
3-Dvelopper la confiance en soi :
saccepter, cest se traiter avec
bienveillance, cest avoir une bonne opinion
de soi-mme.
4-Dvelopper ses comptences: Faire un
feed-backSavoir dire non Savoir rpondre
aux critiquesEcouter lautreReformuler le
contenu de la critique pour vrifier votre
comprhensionEntendre la critiqueEviter de
critiquer lautre votre tour.

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Les formations
1er degr : le client est perturbateur ; Ne pas
prendre ce type de comportement
personnellement (ne pas se vexer, ne pas se
blesser, ne pas se sentir vis).
Aucune intervention auprs du client.
Veiller ce que la situation ne senvenime
pas.
2me degr : insultes et menaces
directionnelles.
3me degr : danger rel et srieux risque
dagression physique.

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Exemple du sous-marin
Une personne est charge des
ressources humaines, il communique,
encourage et rprimande quand cela est
ncessaire et veille au bien-tre individuel
et collectif des marins. Lorsquun conflit
clate au sein dun groupe, la hirarchie
intervient le moins possible : elle laisse
lquipe se charger elle-mme de grer le
conflit et de sparer ceux qui se battent.
Un des conflits les plus frquents est celui
avec la hirarchie, cause des astreintes
dues au mtier. Pour calmer la tension, le
dialogue et le charisme sont
indispensables.
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Ecole national des sciences appliques de khouribga