INSTITUCION EDUCATIVA MARIA INMACULADA

Taller de Emprendimiento Fecha__________ Grado 9____

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TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones
La toma de decisiones es uno de los procesos ms difciles a los que se enfrenta
el ser humano
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolucin de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de
reforzamiento. Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones y existe un
esquema bsico de resolucin de problemas.
Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones.
Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se
dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de
este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definicin:
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para
aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de
problemas:
1.
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser
descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
2.
Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran
cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como
todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la
accin el resultado puede variar.
3.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
4.
Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la
propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad
5.
Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir,
un curso de accin sobre otros.
6.
Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de
accin.
7.
Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones
evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1.

2.
3.

4.

5.

6.

7.

8.

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a

la gerencia de recursos individuales son:
Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza
reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situacin
actual
y
hay
posibilidades
de
mejorarla.
Generalmente
los
grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes ms pequeos y
fciles de manejar.
Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace
necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo
est causando. Para esto es necesario ser lo mas especfico posible.
Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas
que escoges estn influenciadas por los valores que tienes lo que es importante
para ti. Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que stos mueven te
ayudar a ver ms claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las
decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas
en accin pues aunque son las que convienen, no son las que se desean.
Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas como sea
posible. En la mayora de los casos no es factible explorar todas las posibilidades
debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca mas alternativas o
posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisin es muy importante
en trminos humanos o financieros ser de mucho mas valor invertir mas tiempo
y esfuerzo en buscar una solucin o en hacer una escogencia.
Analiza los recursos que requiere cada curso de accin alternativo. Cunto
tiempo, dinero, destrezas, energa u otros recursos necesarios poseo para llevar a
cabo la decisin? Alguna de las alternativas requiere de menos recursos? Debes
comparar tambin los beneficios esperados de tu seleccin. No siempre tiene
sentido escoger el producto mas barato o la actividad de mas bajo costo si los
resultados tambin van a ser de baja calidad.
Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente cada
alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes
para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que
tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente
disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que
pueda ser la mejor entonces quiz puedas crear una nueva alternativa por
compromiso o por combinacin de algunas de las ideas que tengas.
Ocasionalmente se debe tomar la decisin de posponer la accin con la finalidad
de buscar ms informacin, pero no deseches una opcin porque sta no sea la
respuesta perfecta.
Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la seleccin
de la mejor alternativa. Debes poner tu decisin en accin. Usualmente las
personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisin. Otras
veces, sin embargo, hay que generar la accin de un grupo. Si todos los
involucrados en la ejecucin estuvieron involucrados en la toma de la decisin,
estarn ms dispuestos a ayudar a su implementacin.
Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven directamente un
problema sino que te ponen en la posicin de tener que tomar decisiones
adicionales que te acercan a tu meta. Una decisin central implica una serie de

decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo que

comnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisin es
directamente dependiente de una escogencia anterior.
9.
Acepta la responsabilidad: Despus que tomas una decisin, necesitas aceptar
la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto
a vivir con ella o tomar otra decisin para cambiar la direccin tomada. La mayora
de las decisiones se toman sin tener toda la informacin que quisieras tener, o sin
los recursos que realmente necesesitas. No temas tomar decisiones por el solo
hecho de tener que revisarlas despus, pues la revisin es parte del proceso.
Todas las decisiones tienen que ser revisadas.
10. Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe ser evaluado
regularmente para determinar su efectividad.
11. Usa hbitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por
ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de mascar
comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las decisiones
gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situacin cambia.
ACTIVIDADDES DEL TALLER
1.
A QUE HACE REFERENCIA LA TOMA DE DECISIONES.
2.
QUE ES TOMAR UNA DECISION.
3.
QUE ES EL RESULTADO.
4.
QUE SON LAS CONSECUENCIAS
5.
QUE ES LA INSERTIDUMBRE
6.
QUE SON LAS PREFERENCIAS.
7.
QUE ES TOMAR UNA DECISION.
8.
QUE ES JUICIO,
9.
CUAL ES EL PROCESO QUE DEBO DE TENER EN CUENTA CUANDO
TOMO UNA DECISION.
10.
A CONTINUACION LEO LOS SIGUIENTES DILEMAS Y TOMO UNA
DECISIN DEL MISMO TENIENDO EN CUENTA LOS CONCEPTOS VISTOS EN
EL TALLER.

DILEMAS
PRIMER CASO
En la clase se ha roto el cristal de una ventana, como consecuencia de la mala
conducta de un alumno. El profesor pregunta quin ha sido, diciendo que si el
culpable no aparece toda la clase tendr que pagar su reparacin, adems de
sufrir otros castigos. Un grupo de alumnos saben quin es el responsable, pero
deciden no decir nada, porque el alumno causante del problema es amigo de
ellos, y no quieren ser acusados de "chivatos" ni "traidores". Adems, quieren
evitarse los problemas y molestias que les causara su confesin.
En consecuencia, toda la clase es castigada. Ves correcta la conducta de
esos alumnos? T qu haras en un caso similar?
SEGUNDO CASO
Le daras una limosna a un mendigo alcohlico, aunque supieras que
probablemente se gastara el dinero en vino? Argumentaras que el fin para el
que pide dinero -emborracharse- es malo, y por tanto te abstendra de drsela?
O pensaras que es un enfermo que no puede evitar emborrarse, y que ese acto
no hace mal a nadie salvo a l mismo, y en razn de su adiccin incurable, le
daras la limosna que te solicita? Consideras inmoral alguna de las dos
decisiones anteriores? Por qu?
TERCER CASO
Uno de los negocios ms rentables en los ltimos tiempos es el del periodismo
sensacionalista relacionado con la llamada "prensa rosa". En las revistas del
corazn o en programas de radio y televisin donde intervienen famosos se
venden exclusivas millonarias por revelar secretos ntimos, asuntos sexuales o
fotografas comprometedoras. Est claro que muchas de esas exclusivas atentan
directamente contra el honor y el derecho a la intimidad de algunas personas.
Imagina que t eres el director de una cadena de televisin y tienes que
autorizar o denegar el permiso para la creacin de un programa de este tipo.
Sabes que la audiencia de estos programas es altsima (y se trata de un asunto
importante para los accionistas de tu empresa, ya que los ingresos publicitarios
aumentaran), aunque personalmente consideras inmoral el vender secretos
ntimos que afecten a terceras personas.
De entre las siguientes decisiones, cul elegiras y por qu:
- Autorizar el programa, ya que lo importante es conseguir audiencia. Al fin y al
cabo eso es lo que desean mayoritariamente los accionistas y son ellos los que te
pagan.
- Autorizar el programa, argumentando que eso es lo que la opinin pblica
desea y, por tanto, se trata de una decisin democrtica.
- Denegar el programa por motivos morales.

- Denegar el programa con el fin de crear una imagen de cadena televisiva

seria y as captar a espectadores contrarios a este tipo de espacios.
CASO CUARTO
Condenar a una persona inocente para salvar a un pueblo.
- Ests de acuerdo con Robin Hood?: robar a los ricos para drselo a los
pobres.
- Torturar a una persona para sacarle informacin que permita detener a unos
delincuentes.
- Si por alguna casualidad de la vida, sorprendieras a dos famosos en actitud
ntima, cariosa y comprometedora para su honor, y tuvieses a mano una cmara
fotogrfica o de vdeo, los fotografiaras e intentaras vender esas imgenes a
alguna revista que te pagase un buen montn de dinero por ellas, o al contrario,
respetaras su derecho a la intimidad?
- Estaras dispuesto o dispuesta a compartir parte de lo que te sobra (parte
de tu paga, renunciar a comprar ropa de marca y cara, dedicar tu tiempo libre a
trabajar para una ONG, etc.) para intentar remediar la pobreza existente en el
mundo? O piensas tal vez que con actitudes individuales no se resuelve nada y
que esa tarea debiera ser misin exclusiva del Estado (al fin y al cabo, los
ciudadanos ya pagan impuestos, una parte de los cuales se dedican a la ayuda al
desarrollo de los pases pobres)?
- Seras capaz de mentir sobre tu cualificacin profesional para conseguir un
trabajo, aun cuando con esa mentira perjudiques a otros candidatos al puesto de
trabajo? Si te encontraras en esa situacin: diras la verdad u optaras por
intentar alcanzar ese trabajo a toda costa? En este ltimo caso, cmo justificaras
moralmente tu conducta?
QUINTO CASO
Los vecinos de un barrio se han quejado repetidas veces a las autoridades de que
con mucha frecuencia hay altercados y disturbios en las calles, debido al trfico de
drogas y a la existencia de proxenetas. Cansados de que no atiendan sus
demandas, deciden hacer una patrulla ciudadana que garantice su seguridad,
especialmente por las noches.
Una cadena de televisin, enterada de que una noche esa patrulla iba a hacer
una "redada" en el barrio, manda a cuatro periodistas para que cubran la
informacin. Durante el transcurso de la "redada", los vecinos agreden a algunos
"camellos" y proxenetas, sin que ningn periodista haga nada por impedirlo, ya que
se limitan a cubrir la informacin.
Un juez, enterado de los hechos, denunci a los periodistas por no haber
cumplido con el inexcusable deber, recogido en la Constitucin, de socorrer a las
vctimas. Los reporteros alegaban que se limitaban a cumplir con su trabajo.
Ests de acuerdo con la denuncia del juez?

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Pensamiento Estratgico.
El apresurado cambio en el entorno de las empresas implica que se vive una
transformacin de poca en donde se manifiesta nuevas tendencias en lo
econmico, social, tecnolgico y ambiental, supone un reto progresivamente
creciente que solo los mejores preparados podrn superar para asegurar su
supervivencia. Estar mejor preparado significa contar con un contingente humano
integrado,
slidamente
formado,
motivado,
comprometido,
actuando
coordinadamente para aplicar su potencial al logro de los objetivos
organizacionales.
Para tal efecto, el pensamiento estratgico segn Ohmae (2005), es la
combinacin de mtodos analticos y elasticidad mental utilizados para obtener
ventajas competitivas en donde el anlisis es el punto crucial de arranque del
pensamiento estratgico. Al enfrentarse a problemas, tendencias, acontecimientos
o situaciones que parecen constituir un todo armnico o que, de acuerdo con el
sentido comn actual parece venir integrados como un todo, el pensamiento
estratgico lo divide en sub partes constitutivas. Luego, tras descubrir el
significado de estos componentes lo vuelve a ensamblar.
En consecuencia, cuando se analizan las organizaciones, se observa que el
hombre no acta individualmente, sino tambin como representante de la misma,
de esta forma se estudiar el pensamiento estratgico en la presente
investigacin. El pensamiento estratgico estar orientado a dar los elementos
fundamentales prcticos para la accin, conseguir lo que est ocurriendo en el
entorno empresarial, procurando establecer enfoques, categoras que faciliten la
comprensin de lo nuevo y de la necesidad del cambio hacia lo mejor.
Al respecto, Robert (2006), considera que el pensamiento estratgico individual
incluye la aplicacin de juicios basados con la experiencia para determinar las
direcciones futuras, y el pensamiento estratgico de las empresas es la
coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva que le permita a la
organizacin avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. A
nivel individual comprende: el entendimiento integral de la organizacin en
concordancia con su ambiente en donde el gerente pone en prctica su
imaginacin, creatividad que le conduce a lograr una visin de futuro.
Por consiguiente, esta situacin induce a la bsqueda de un claro entendimiento
del carcter particular de cada elemento sealado anteriormente; despus hacer el
ms completo uso posible del poder del cerebro para restructurar esos elementos
en la forma ms ventajosa.

Los fenmenos, acontecimientos del entorno empresarial no siempre siguen una

tendencia lineal. Por lo tanto, el medio ms fiable para dividir una situacin en sus
componentes, volverlos a ensamblar proviene de una combinacin de anlisis
racional, que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas para una
reintegracin imaginativa. Por su parte, ez (2005), plantea que el pensamiento
estratgico permite incorporar los valores, la misin, la visin, estrategias para la
toma de decisiones y la comunicacin.
En tal sentido, efectuar una revisin de los mismos ante las exigencias de los
nuevos escenarios, atenuando la posicin que debe ocupar la organizacin en el
futuro, de manera que las acciones que emprendan sean coherentes y
compatibles con la filosofa de la misma; cuando la visin es orientadora se
perfilan algunos lineamientos relacionados con los objetivos estratgicos
demostrando la relacin de la organizacin con sus trabajadores, clientes,
accionistas, ambiente.
Esta relacin con los elementos mencionados, permite al gerente de la pequea y
mediana empresa hacer una reflexin sobre el futuro, no slo como una fase del
proceso de planificacin, sino tambin como toda una alternativa para generar
ideas, plantear herramientas cnsonas con la realidad del presente en
concordancia con el futuro deseado y sobre la base de la tica, el propsito de una
aptitud determinada por lo que deber ser, sera una reflexin sobre el futuro en
trminos de lo que debe ser, dados unos valores que conforman la tica de una
sociedad.
En tal sentido, Robert (2006), indica que el pensamiento estratgico, es un
proceso que ocurre en la mente, permite visualizar como ser el aspecto de la
organizacin en el futuro, donde los integrantes de la misma se convierten en
elementos clave, capaz de interpretar y producir variaciones sin originar donde su
carrera, desarrollo personal sean visto como una inversin conflictos que adopte
polticas para lograr cambios realmente cualitativos que fortalece el capital
humano de la organizacin.
Segn lo planteado por los autores citados, permite apropiarse como postura para
la variable pensamiento estratgico, que el gerente debe asumir el anlisis como
el punto crucial de arranque para enfrentar los escenarios, los cuales deben ser
divididos en sub partes para luego ensamblarlos; sobre la base de la experiencia;
as determinar las acciones futuras satisfactorias en funcin de la filosofa
organizacional.
A juicio del investigado, se contrasta que el pensamiento estratgico no slo se da
en la mente, si no que permite desarrollar acciones, aptitudes, polticas para
generar los cambios necesarios en virtud de los escenarios vislumbrados. Por
ende la visin de futuro, objetivos estratgicos, creatividad, imaginacin as como
la comunicacin son elementos gerenciales que se deben cultivar, afianzar, aplicar
en la pequea y mediana empresa metalmecnica.

2. Elementos Fundamentales del Pensamiento Estratgico

De acuerdo con lo planteado por los autores Ohmae (2005), ez (2005), Robert
(2006), se considera que los elementos fundamentales que deben existir en las
organizaciones para el logro del pensamiento estratgico se destaca la visin de
futuro, objetivos estratgicos, creatividad, imaginacin y comunicacin; para ello el
gerente de la pequea y mediana empresa metalmecnica del estado Trujillo debe
estar adecuadamente formado, capacitado para asumir con xito los escenarios
de manera global a continuacin se estudian cada uno de ellos.
2.1 Visin de futuro.
Los cambios sociales estn promoviendo reajustes que obligan diariamente a
tomar en cuenta la flexibilidad de las organizaciones para adaptarse a las nuevas
realidades, segn Goodstem (2005), conciben la visin de futuro como un proceso
claro para generar acciones necesarias a fin de hacerlas realidad, dicho proceso
presenta como finalidad prever la creacin o reforma de la organizacin; esta no
puede extraerse de afuera, solo puede surgir de un proceso coherente de
reflexin, comunicacin entre los grupos de inters generando as un a visin de
futuro compartida.
En consecuencia, cuando la visin es compartida suscita entusiasmo,
compromisos, fomenta la accin grupal en la obtencin del xito de la
organizacin, permite la elaboracin de una imagen mental con proyeccin hacia
el futuro o predecirse de manera razonablemente precisa, porque es una
extrapolacin de fenmenos en curso que son predecible.
No puede ser ambigua, como resultado el gerente debe propiciar en el personal
una visin clara comprendida para todos los empleados obteniendo logros
coherentes. La visin debe ser directamente compartida con los empleados de la
organizacin logrando un apoyo unnime, generando as un sentido claro de
direccin, manifestndose un proceso de toma de decisiones significativa, ya que
cada decisin se tomar iniciando el camino para lograr la visin determinada,
siendo positiva y alentadora, valorando acertadas polticas de implementacin de
la informacin, indagando las causas, solucionar el problema, es necesario
conocer el pasado aunque no haya manera de corregirlo para luego proyectar el
futuro de la empresa.
En el contexto de la planificacin en sus distintas modalidades la visin de futuro
es una de las fases iterativas tpicas de su proceso, a partir de las visiones de los
actores de la organizacin involucrados suelen plantearse distintas alternativas
para la accin futura que segn Godet (2005), la visin de futuro es determinante
en el proceso de planificacin accin, el cual divide en tres grandes fases
interactivas, la de reflexin o la de visin global, la de decisin y la de actuacin
sobre los posibles escenarios del entorno.

Lo importante, entonces se debe tomar en cuenta las tendencias previsibles, las

amenazas, las oportunidades, los riesgos. Dada entonces una cierta visin
dinmica del futuro y conocidas las fortalezas, debilidades de la empresa, sus
polticas, proyectos van modificndose en cada escenario en el que la
organizacin forma parte, enfrentando retos, realidades que surgen de la
confrontacin entre un entorno cambiante complejo difuso, manteniendo un
permanente monitoreo del posible futuro para adelantar a fin de lograr los
objetivos estratgicos.
2.2 Objetivos Estratgicos
La gerencia de la pequea y mediana empresa va mas all de las operaciones,
problemas crisis cotidianas, centrndose en el crecimiento, desarrollo de la
organizacin, fijando decisiones que incluyen establecer los negocios a que se va
a dedicar, abordar asignacin de recursos, definir su principal producto o servicio,
traducindose sta en objetivos organizacionales que es una situacin deseada
que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el
futuro, alcanzar el objetivo, la imagen, deja de ser idea para convertirse en
realidad.
Es pertinente sealar, una vez diseada en forma colectiva la visin de la empresa
de manera consensuada, con la mayor participacin posible de los miembros
dolientes, por su parte es importante precisar cules son los objetivos estratgicos
que deben plantearse de cara al futuro, que deben ser coherentes con la visin.
Segn Zambrano (2006), se entiende por objetivos el estado o situacin que una
organizacin se plantea alcanzar en un periodo de tiempo determinado. Los
objetivos precisan lo que se desea lograr de manera global.
Asimismo, los objetivos estratgicos constituyen el marco de referencia, pueden
ser generales, medios o especficos; se plantea que estos deben ser medidos en
tiempo y lugar, se destaca la supervivencia, la maximizacin del beneficio, el
crecimiento, el prestigio de la organizacin, la satisfaccin del cliente la eficiencia,
es decir, el nfasis en la generacin de la produccin, de beneficios contables que
tienen que ver con la eficiencia, eficacia, efectividad, que deben esforzarse para
que sus gestiones se logren al ms bajo costo con el menor tiempo posible.
Por su parte, destaca Lpez (2008), que los objetivos estratgicos en una
empresa se hacen en un periodo de cinco (6) a tres (4) aos, los cuales sirven
para definir el futuro del la misma. Se persigue con ellos la consolidacin del
patrimonio, mejoramiento de la tecnologa, crecimiento sostenido, reduccin de la
cartera en mora, integracin con la sociedad, capacitacin, mejoramiento del
capital humano.
Para tales acciones, es necesario establecer un plan para cumplir con cada
objetivo que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia de la
viabilidad. Es importante asegurar la correspondencia, coherencia con el propsito

que se forja la organizacin en donde se manifiestan las intervenciones, se

gestionan los resultados que genera la dinmica de la realidad.
2.3 Creatividad.
Todas las empresas se centran en la fase de la creacin de nuevos productos,
servicios, estrategias de imagen apropiada de la organizacin, para ello se ajusta
fundamentalmente en los objetivos estratgicos en donde el gerente con su equipo
de trabajo se concentran para desarrollar atractivos, adhesin, conocimiento para
cautivar un mercado.
Siendo evidente, la necesidad de preparar desde la gerencia a sus lderes para
que asuman y estimulen la creatividad dentro de la organizacin; obviamente, en
esta situacin se encamina hacia un clima, una cultura organizacional creativa
para Prados (2006), toda organizacin en su estructuras se caracterizaran por la
bsqueda creativa de la excelencia por parte de todos sus miembros, en este caso
se podra asegurar la creatividad integral, colectiva de un modo absoluto con un
sentido humanstico, creador, expresivo de las potencialidades de los miembros de
la organizacin para que aporten lo mejor de s mismo no slo a la empresa como
a la sociedad.
Segn el autor antes sealado, para incentivar la creatividad en la pequea y
mediana empresa, es necesario propiciar la participacin, permitiendo esta que los
trabajadores se identifiquen con la organizacin, se interesen en hacerla grande y
productiva en donde la creatividad es un potencial permanente, activo; el gerente
debe fortalecer el sentido de la actividad laboral como un factor importante de la
tarea comn, deslumbrndose como una pieza de gran engranaje. Impulsar el
reconocimiento, hacer cohesin en los equipos de trabajo.
Para Castillo (2005), la gerencia trata de direccionar, transformar las conductas
creativas del personal en experiencias explicitas. No es suficiente tener personas
caracterizadas por su creatividad, ello debe ir acompaado de motivacin,
mtodos, tcnicas que permita que tal potencialidad se mantenga. Lo anterior se
puede ver como un fenmeno complejo que necesita de las capacidades
individuales, colectivas, de los ambientes adecuados, si se logra combinar estos,
se genera en la gerencia procesos y productos creativos.
2.4 Imaginacin.
En la actualidad, los gerentes de las empresas ven con claridad la importancia de
utilizar el lado derecho del cerebro, que permite centrarse en el pensamiento no
lineal, la intuicin. Como se sabe, los cambios son dinmicos, profundos y
acelerados; ello implica apasionarse y aprender a resolver en la prctica, se
destaca en la actualidad, que para la mayora de los problemas no existe
formacin acadmica. Por ende, el desempea de la imaginacin es un valor
agregado para la toma de decisiones.

La imaginacin es una manera de pensar, de organizar, es una actitud clave para

el gerente que ayuda a entender, desarrollar su potencial creativo, ofreciendo una
gama de recursos para encontrar soluciones innovadoras para los problemas
difciles. Segn Goleman (2005), provee un medio para dar la capacidad de
confiar en s mismo, concretar nuevas funciones, desarrollar formas de pensar en
la organizacin, explorar modos creativos, enfrentar el cambio y percibir una
nueva visin del entorno.
Al respecto, Peters (2005), plantea que la organizacin efectiva del futuro, se basa
en la idea de que casi todo su valor, es generado por la energa de la imaginacin
de sus empleados, sumado al esfuerzo han permitido logros que permiten la
satisfaccin de necesidades; las empresas son en gran medida lo que piensan sus
gerentes, empleados y se piensa en funcin de lo que se siente. A partir de all,
tomar conciencia, adoptar una actitud sistemtica de poner a prueba de cada
concepto que se tenga en materia.
As, segn el autor antes mencionado, el deber del gerente es pensar en el futuro
cercano, imaginar constantemente hacia dnde va la organizacin, que para esta
nueva era de negocios globalizados necesita no slo capacidad de razonamiento,
anlisis lgico cuantitativo, con capacidad de imaginacin e intuicin suficiente
para generar ideas e impulsar la innovacin con el propsito de identificar
oportunidades que conduzca a la organizacin a una adaptacin que le permia la
permanencia en el mercado influyendo en la manera de pensar de sus clientes
potenciales.
2.5 Comunicacin.
La pequea y mediana empresa son creaciones humanas con un conjunto de
necesidades que obligan a comunicarse para la toma de decisiones, inspirados en
los principios, valores, costumbres, creencias, normas, reglas, mtodos, tcnicas,
diseos procesos que se comparten los cuales se van incorporando a la misma.
Por ende, una organizacin hace posible que muchas personas funcionen como
una unidad; para asegurar que cada una de ellas cumpla a cabalidad con su papel
dentro de esta estructura.
Las personas constituyen el recurso ms valioso de las organizaciones, viven
aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan continuamente con otras
personas o con sus ambientes mediante la comunicacin, implica transferencia de
informacin de una persona a otra; es el proceso de transmitir informacin. Es la
manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, ideas,
pensamientos y valores.
Por ende, a nivel gerencial es una herramienta que permite cumplir las funciones
de planificacin, organizacin, direccin, control. Por su parte Chiavenato (2007),
la define como el proceso por el cual una persona transmite, intercambia idea,
informacin, consejos o actividades a un receptor valindose de todos los medios
disponibles para ello. De igual manera, plantea que el gerente de las

organizaciones aprovecha al mximo el poder del lenguaje al comunicar sus

puntos de vista, propicia en conjunto actividades necesarias para lograr objetivos;
por tanto es indispensable la expresin de los mensajes de manera efectiva y
confiable.
En este sentido, el carcter comunicador del gerente radica en el hecho de tener
claras las ideas para luego comunicarla al personal, utilizando diferentes medios
adecuados a la complejidad del mensaje, tamao del grupo, la rapidez con que se
requiere la captacin e interpretacin del mensaje. Adems es necesario que est
al tanto de las sugerencias, con miras de enriquecer las ideas o las acciones
planificadas. Es de hacer notar que en las organizaciones no pueden existir ni
operar sin comunicacin puesto que sta es la red que integra, coordina todas sus
dependencias.
Analizando las definiciones anteriores, en las cuales se plantean que la
comunicacin es trasferencias de significados, acuerdos mediante el uso de
smbolos comunes. Si no se ha trasmitido informacin o ideas, la comunicacin no
se ha dado. Aunado a esto, es consecuencia de un mutuo acuerdo entre el
comunicador y el destinatario. La comunicacin slo es efectiva si el comunicador
trasmite dicho acuerdo al receptor. De hecho, la palabra comunicacin viene de la
voz latina communis, que significa comn, donde el comunicador trata de
establecer una comunidad con el determinado receptor.
Asimismo, hay un significado que debe comprenderse, que posterior, debe haber
una respuesta o cambio de conducta, producindose el cambio de significados.
Surge de los autores sealados anteriormente, que informar no es lo mismo que
comunicar. La informacin es necesaria para que tenga lugar la comunicacin,
pero no puede ser considerada como un sinnimo de comunicacin. La
informacin se relaciona con la labor de producir, trasmitir un mensaje, mientras
que la comunicacin debe lograr que el mensaje trasmitido sea comprendido y
produzca un intercambio.
Es indudable que la comunicacin es importante en cualquier mbito, el ser
humano tiene la caracterstica del raciocinio, aunado a la capacidad de relacin
con otras personas, al mismo tiempo, ser interdependientes para lograr objetivos o
satisfacer necesidades fisiolgicas, de seguridad, aceptacin, reconocimiento y
auto realizacin. El ser humano pasa su vida estableciendo un sin fin de
relaciones con otras personas siempre dentro de una organizacin, es decir desde
que nace hasta que muere, siempre va a estar relacionado con las
organizaciones.
En el anlisis dialctico, segn lo planteado por Villafae (2007), afirma que el
principal quehacer de la comunicacin interna es apoyar estructuralmente el
proyecto de la organizacin. Hoy en da nadie pone en duda, que el hecho
comunicacional ocupa un lugar preponderante en las organizaciones competitivas
y que la tendencia de la gestin es orientarse hacia los recursos humanos

(relevando a otros recursos tangibles), la comunicacin interna cumple una serie

de funciones encaminadas a conseguir unos objetivos inmediatos.
En esta misma lnea Cervera (2006), manifiesta que la comunicacin interna en
las organizaciones debe estar al servicio de los objetivos estratgicos, generando
compromiso a nivel ejecutivo, visualizando a los empleados como clientes
internos, siendo stos los que lideren la filosofa y potencien a la alta direccin; en
donde no se admiten comportamientos estancos, enfocando la comunicacin
interna con visin integral en sus tres sentidos (ascendentes, descendentes,
horizontal) sin privilegiar a una de ellas solamente. Aunado a esto el gerente debe
propiciar una actitud en la organizacin para escuchar en forma efectiva.
Asimismo, el cliente interno ejerce un papel decisivo en las relaciones la imagen
de la organizacin ante sus pblicos, es decir, debe manifestar coherencia entre lo
que se dice y lo que se hace. Para ello, la organizacin debe tener su finalidad
clara, alguna nocin del porqu de su existencia de lo que va a realizar; por
consiguiente, deben definirse la misin, los objetivos el ambiente interno que
necesite sus empleados, de los que va a depender el alcance de los fines.
De lo anteriormente sealado, la visin clara de la finalidad y el sentido de
pertenencia son los dos elementos fundamentales de la identidad de la
organizacin, que esta sobre la base de la comunicacin efectiva, que repercute
en positivo generado de sus propias races, de su personalidad, de sus puntos
fuertes y dbiles el trmino identidad corporativa que segn, Hefting (2005), se
refiere a la imagen que la empresa pugna por conseguir a fin de crear una buena
reputacin entre sus clientes.
Esto significa que la identidad no es un mero eslogan ni una coleccin de frases:
ha de ser visible, tangible, omnipresente. Todo lo que hace una organizacin debe
ser una afirmacin de la comunicacin interna. Los servicios que presta, que
fabrica o comercializan deben proyectar sus normas y valores. El material de
comunicacin de la organizacin, desde los anuncios hasta los manuales de
instrucciones, debe ser de calidad uniforme reflejar con exactitud los objetivos.
Todos estos componentes son palpables y visibles; deben disearse dentro de la
identidad que genera la comunicacin efectiva de la organizacin. Sustentado en
el pensamiento estratgico que conduce a la visualizacin del futuro consolidando
el proyecto de existir. Es la conciencia propia de la organizacin respecto de lo
que es (la realidad) lo que quiere ser (futuro).

INSTITUCION EDUCATIVA MARIA INMACULADA

Taller de Emprendimiento Fecha__________ Grado 9____

Nota:

Nombre completo:__________________________________________________
Pensamiento Estratgico.

Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te conduce all. Se trata de un

proverbio atribuido al Corn y uno que frecuentemente se aplica a las situaciones
en las que nos encontramos como administradores. Quines somos, por qu
existimos y hacia dnde vamos, son preguntas fundamentales que debemos
hacernos de cuando en cuando para asegurarnos de andar debidamente
enfocados.
De hecho, enfoque es, probablemente, la nica palabra importante en el
diccionario de la planeacin. Una de las razones ms importantes para tener un
plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna
contribucin a nuestra razn de ser. Una de las crticas a veces justificables del
proceso de planeacin es que ste tiende a ser ms analtico que intuitivo. En
realidad, tanto la intuicin como el anlisis son esenciales para una planeacin
efectiva.
As, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos. Su
posicin en el continuo puede variar radicalmente, dependiendo de dnde se
encuentre usted en el proceso de planeacin.
Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeacin en tres
libros separados es describir y resaltar el significado de estas variaciones en los
procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla, la porcin de pensamiento
estratgico del proceso depende en gran medida de la intuicin con slo una
modesta cantidad de anlisis; la porcin de planeacin a largo plazo necesita un

equilibrio entre los dos, y la porcin de planeacin tctica depende en gran medida
del anlisis que se ayuda de la intuicin en calidad de control y equilibrio,
principalmente.
Una manera de ver a estos tres componentes importantes es relacionarlos con la
perspectiva, la posicin y el desempeo. El nfasis de cada uno de los
componentes podra describirse como sigue:

El pensamiento estratgico lleva a la perspectiva

La planeacin a largo plazo lleva a la posicin

La planeacin tctica lleva al rendimiento

Naturalmente, las relaciones no estn definidas como se presentan aqu. Sin
embargo, este planteamiento es una buena manera de comenzar este estudio.
Algo que tenemos que reconocer es que la planeacin es un proceso humano
mucho ms que un sistema. Deberamos estar mucho menos preocupados por
obtener la conformidad de un conjunto de reglas y reglamentos que acerca de
hacer que la mente de las personas se concentren en la direccin hacia la que
deberan avanzar.
Al mismo tiempo, debemos ser flexibles tanto en trminos de cul debera de ser
nuestro destino final como en trminos de lo que necesitamos hacer para llegar
ah. En la figura 1.2 se presentan los tres componentes y sus elementos. Observe
cmo cada uno de los dos primeros componentes penetra en el siguiente para
concluir, a final de cuentas, en la aplicacin efectiva del plan.
Qu es el pensamiento estratgico y por qu es importante?
El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratgico de
empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn
que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria
para todos. El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los
muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo
para un probable maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido
a que
El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms
importante que cualquier empresa espera de sus directores.
Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la
administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden
vean y sientan que en los resultado Re cualquier anlisis sistemtico.

El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que

tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.
El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas.
Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean
fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.
Qu es la planeacin a largo plazo y por qu es importante?
Elaborando sobre los acuerdos que resulten del pensamiento estratgico, usted y
su equipo de administracin sern ms capaces de dirigir los puntos crticos que
afectarn la ejecucin de la misin y la estrategia de su empresa. La planeacin a
largo plazo implica tanto la intuicin como el anlisis para determinar las
posiciones futuras que su empresa o institucin necesita alcanzar. Como se viene
manejando, la planeacin a largo plazo suele ser una extrapolacin histrica que
proyecta los resultados futuros segn experiencias actuales o pasadas. Tal
prctica podra ser un plan de accin para el desastre en este mundo actual de
cambios acelerados.
La planeacin a largo plazo debe verse como un proceso dinmico y tan flexible
como para permitir - y hasta alentar - la modificacin de los planes como
respuesta a las circunstancias de cambio. La planeacin a largo plazo traza su
viaje para el xito futuro.
Es importante porque

Lo mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente

Refuerza los principios adoptados en su misin, visin y estrategia

Apoya la comunicacin y planeacin de funcionamiento cruzado

Levanta un puente para su proceso de planeacin tctica a corto plazo

(donde usted implantar su plan a largo plazo)

Motiva a los directores para que observen a la planeacin desde una macro
perspectiva

Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano

La planeacin a largo plazo es un proceso que rene al equipo administrativo para
transformar la misin, la visin y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
Qu es la planeacin tctica y por qu es importante?

La planeacin tctica es el compromiso presente de gerentes y empleados

importantes para elaborar planes para la empresa como un todo, as como para
sus unidades independientes. Su propsito es asegurar que el rendimiento de la
empresa en la produccin de resultados a corto plazo sea consistente con la
direccin estratgica, adems de lograr el uso ms efectivo de los recursos
disponibles.
Es importante porque

Transforma el pensamiento estratgico y la planeacin a largo plazo en

resultados especficos susceptibles de medicin

Acenta la planeacin del equipo que da a los participantes posesin en el

plan y los resultados proyectados

Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para
asegurar la compresin y el compromiso hacia ellos

Es diferente del pensamiento estratgico y de la planeacin a largo plazo

en que es, en gran medida, analtico con un considerable nfasis en la toma de
decisiones basadas en la informacin

Esta ms centrado y es ms especfico y detallado que el pensamiento

estratgico y la planeacin a largo plazo

Por lo general, tiene un horizonte de un ao, aunque apoya la

administracin futura

Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las

oportunidades, as como para establecer planes anuales

Es una fuente vital de informacin ante la preparacin del presupuesto

Lo emplean los colaboradores en la planeacin as como las unidades de

trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa.
La planeacin tctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que
valgan la pena, a mejorar los resultados. a evitar o minimizar sus prdidas y a
proporcionar retroalimentacin continua para tomar acciones correctivas cuando
sea necesario.
Qu implica el proceso del pensamiento estratgico?
Como se seal antes, el pensamiento estratgico es mucho ms un proceso
intuitivo que la planeacin a largo plazo o la planeacin tctica. En principio, es
ms importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo
administrativo sobre la naturaleza y la intencin de su negocio, sobre los principios

bajo los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que se debe avanzar
como empresa que preocuparse de cmo se van a alcanzar los resultados
necesarios. El pensamiento estratgico es el campo para sonar el futuro sin que le
estorben las utilidades prcticas. En otras palabras, no slo es aceptable sino
deseable planear lo que a usted le gustara que se convirtiera su empresa, sin
preocuparse de si es asequible o no.
Para los principiantes, permtanme definir los trminos valores, misin, visin y
estrategia:

Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores

a cargo de dirigir a su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya estarn
establecidos, como sus posiciones sobre la tica, la calidad y la seguridad. Otros
valores, como la comprensin a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la
productividad. pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su
negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a
su misin, visin y estrategia.

La misin es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la

naturaleza del negocio el porqu est usted en l, a quin sirve y los principios y
valore bajo los que pretende funcionar.

La visin es una representacin de lo que usted cree que el futuro debe ser
para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y otros
accionistas importantes. La declaracin de la visin puede estar separada o
incluirse como parte de la declaracin de la misin.

La estrategia consigna la direccin hacia la que debe avanzar su empresa,

su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarn a determinar sus
productos, servicios y mercados futuros.
En mi opinin, un mximo de estas tres declaraciones separadas fluirn del
proceso del pensamiento estratgico: la declaracin de la misin, la declaracin de
la visin y la declaracin de la estrategia. Se puede llegar a la conclusin de que
las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola. He visto empresas con
hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde mi punto de vista, tienden a
confundir ms que a aclarar la posicin de la organizacin. Hay un beneficio, no
obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misin, la visin y
la estrategia para ver qu enseanzas proporcionan cada una. Entonces, puede
usted decidir si es ms ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas
por separado. Por lo menos, usted querr tener una declaracin de misin la cual,
en mi juicio, es el documento ms importante que usted crear en su proceso de
planeacin.

Dnde encaja el pensamiento estratgico dentro de otros enfoques actuales?

Ha habido en aos recientes una epidemia de nuevos conceptos con
implicaciones estratgicas. Algunos de estos conceptos proporcionan importantes
contribuciones a la teora y a la prctica de la administracin, mientras que otros
son, los ms, refritos de ideas ya existentes.
Uno de los problemas que yo veo con un concepto que tiene ya una etiqueta es
que, por s misma, limita su existencia. Yo lo s, porque navegu por uno de los
conceptos ms populares de aos recientes: la APO (Administracin por
Objetivos, o lo que yo llamaba AOR por Administracin por Objetivos y
Resultados). La APO fue un enfoque muy popular para la planeacin durante
cerca de veinte aos (mucho ms tiempo que muchas otras "etiquetas"), hasta
que cay en el descrdito. Esto se debi a la pobre o inadecuada aplicacin ms
que a cualquier otro problema del mismo proceso. Muchas empresas vienen
operando exitosamente con la APO/AOR como su enfoque de planeacin, ya sea
con una etiqueta especfica o no.
Se dice que "una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza". Con
un destornillador de precisin se puede abrir una lata de cerveza, pero yo no
recomendara que se empleara para ello. Las herramientas de la administracin
no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se necesita capacitacin para
su uso, adems de un seguimiento efectivo y consistente, si van a utilizarse p ara
alcanzar los beneficios previstos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo
concepto de planeacin producir beneficios meritorios si se emplea de la manera
prescrita.
Cada concepto puede, tambin, tener consecuencias poco satisfactorias o
desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos
terminan siendo el programa de administracin de moda. Mi observacin se debe
a que llamar "programa" a algo casi lo condena desde el principio al fracaso,
porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que tiene que
hacerse aparte de sus trabajos. En general, un concepto es efectivo cuando los
ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta. Tomemos al movimiento de la
calidad como un caso oportuno.
Quin puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El
nfasis en aos recientes sobre ACT (Administracin de Calidad Total) y sus
muchas variaciones ha tenido un efecto benfico al despertar la conciencia de la
calidad dentro delas organizaciones. La calidad es uno de los valores que tratare
en el captulo tres. Aun as. yo me pregunto si la calidad se puede otorgar mejor
por medio de la institucin de un programa especfico.
Por ejemplo, aos atrs recib una llamada de un ejecutivo de una reconocida
compaa, que indicaba que la compaa esperaba ganar el premio Malcolm
Baldridge dentro de los siguientes dos aos y preguntaba si yo podra ayudarlos a

crear un programa de planeacin que los llevara a eso. Yo, respetuosamente, no

acept, pero les suger que me sentira mucho ms cmodo ayudndolos a
implantar un proceso d. planeacin que hiciera ms efectiva la administracin de
su compaa, lo cual podra, de un modo imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal
reconocimiento. Les indiqu. sin embargo, que tratar de ganar el premio no era
motivo vlido, pues enviara seales errneas al personal de la compaa y a las
de cualquier otro lugar. No contrataron mis servicios.
Muchos conceptos de administracin han aparecido en los ltimos aos, como la
ACT. la direccin mltiple, la marcacin. fija, el procedimiento competitivo, por
mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas excelentes. herramientas y tcnicas
que pueden ayudar a mejorar sus prcticas administrativas.
Como gerente practicante, es un deber consigo mismo y con su empresa
mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la teora y la
prctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio,
nunca debe buscar lo nuevo para probar slo porque sea el ltimo grito de la
moda. Ms bien, debera estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace
bien, adems de identificar formas de tratar asuntos que no reciban la clase de
atencin que stos merezcan. La administracin es y ser siempre ms un arte
que una ciencia. As que, pngase su bata de artista y lncese a crear su obra
maestra.
Resumen
El pensamiento estratgico proporciona las bases para la planeacin estratgica y
es, en gran medida, de naturaleza intuitiva.
El pensamiento estratgico lleva a la perspectiva, mientras que la planeacin de
largo alcance conduce a la posicin y la planeacin tctica lleva al rendimiento.
El pensamiento estratgico trata los valores y las convicciones filosficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misin, el
concepto general de su empresa; visin, cmo debe ser su empresa en el futuro, y
estrategia, la direccin en que debe avanzar su empresa.

INSTITUCION EDUCATIVA COLEGIO INTEGRADO JUAN ATALAYA

AREA CULTURA HACIA EL EMPRENDIMIENTO
GRADO 9
COMPETENCIAS INTERPERSONALES E INTELECTUALES

MANEJO DE CONFLICTOS
TALLER 9
TIPOS DE CONFLICTOS
Conflictos intrapersonales
Los conflictos intrapersonales, son los que tiene el individuo consigo mismo.
Este tipo de conflictos se crea cuando las necesidades de las personas chocan
con las del grupo social al que pertenece o bien el medio en el que se desarrolla.
Estos conflictos son de los mas problemticos debido a que no puede haber
enemigo ms grande que nosotros mismos y el problema con estos conflictos es
que generan una barrera mental en las personas hacindoles sentir impotentes
ante la situacin que causa su conflicto y como consecuencia se rinden
abandonando sus metas y aspiraciones, pierden toda la confianza en si mismos o
en el peor de los casos recurren al suicidio al no encontrar una solucin a su
conflicto.
Los conflictos intrapersonales se reflejan con:

Frustracin
Conflicto de intereses

Conflicto de roles

Frustracin: la
frustracin
se
le
define
algn comportamiento dirigido a alcanzar una meta.

como

el

bloqueo

de

En otras palabras la frustracin es causada por el incumplimiento de algn

objetivo, y opino que entre ms importancia tenga dicho objetivo o meta para
nosotros, el estado de frustracin ser ms grande y ms difcil de recuperarse del
mismo, este estado es el causante de que las personas no puedan superarse a s
mismos ya que la frustracin hace que se sientan intiles y/o deficientes.
Ejemplo:Un ejemplo que muchos o todos vamos a entender es una experiencia
personal, estaba realizando un trabajo de diseo, de por si estaba bastante
abrumado por la cantidad de trabajo que tena que realizar as que intente terminar
pero ese da se fue la energa elctrica as que puse velas cerca de mi trabajo
para poder terminarlo a tiempo pero cuando mov una de ella (porque eran de
esas de vasito de vidrio) se cay toda la cera en mi trabajo, por esto me sent
abrumado como si todo lo que haba hecho fuese para nada :S creo que ese es un
buen ejemplo de frustracin.
Conflicto de Intereses:este conflicto es lo mismo que decir "estoy entre la espada
y la pared" son conflictos generados cuando la persona quiere algo que tiene

conflictos positivos y negativos o cuando tiene que tomar una decisin entre dos
alternativas incompatibles entre s.
Este conflicto no es tan difcil de superar, ya que a fin y al cabo siempre vamos a
tener que tomar una decisin.
Ejemplo:Creo que el ejemplo ms claro para este tipo de conflicto es cuando
queremos proteger a una persona pero para eso nos vemos obligados a encubrir
algn hecho mal visto por la sociedad o alguna mala accin as que decidimos
denunciar a la persona o callar para proteger su bienestar.
Conflicto de roles:Este conflicto se da cuando uno de nuestros papeles que
desempeamos en un rea de nuestras vidas choca con otro.
En mi opinin, si este conflicto no es contrarrestado satisfactoriamente, arrastrara
consigo los otros dos sea el "Conflicto de interese" y la "frustracin" debido a que
si la persona se siente incapaz de desempear a ambos roles entonces esta se
ver forzada a elegir entre estos, generando en conflicto de intereses y al elegir
uno de ellos, lo ms posible es que se sienta frustrada por el hecho de no poder
completar ambos roles y sentirse una persona incompleta o poco integra.
Ejemplo:Cuando una joven adolescente queda embarazada a corta edad
usualmente es incapaz de continuar con sus estudios, en otra palabras su nuevo
rol como madre genera conflicto con su rol de estudiante.
Otro ejemplo puede ser cuando un joven debe trabajar y estudiar al mismo tiempo,
llega un momento es que ya no puede ms as que tiene que elegir un rol, o el de
estudiante o el de trabajador, claro est que necesita trabajar para que el y su
familia puedan subsistir mejor asi que terminara eligiendo el menos adecuado pero
ms conveniente a la situacin prxima.

CONCLUSIN:
Podemos decir que estos problemas son causados por la falta de seguridad en
nosotros mismos o en el caso de no ser causado por esta, es mucho mas fcil
resolverlos si nos tenemos confianza adems debemos recordar que hay
personas a nuestro alrededor que nos pueden ayudar en este tipo de situaciones y
debemos pedir apoyo cuando lo necesitemos pero sin depender de los dems
todo el tiempo.
CONFLICTO INTERPERSONAL

Los conflictos interpersonales son aquellos conflictos que tenemos con otras
personas por falta de sociabilidad, empata o escasa inteligencia emocional.
Conflictos Interpersonales: por incapacidad emptica
Este es de los conflictos ms tpicos y habituales de los conflictos interpersonales.
La gente normal cuando interacta con otras personas solo con verles, por su tono
de voz se relaja y se muestra agradable y simptico porque empatiza con las
personas, se pone en su lugar y rpidamente ven que no tienen que pagar su mal
humor con ellos. Tienen una inteligencia emptica que les hace comprender esto.
Los otros que muestran conflictos interpersonales por falta de empata son
las personas egostas que son as simplemente porque no se saben poner en el
lugar de los dems. Solo se ven a si mismos como el centro del universo y no
harn nada que no les incumba a ellos, pueden ser altamente fros y se muestran
incmodos ante las emocionesempticas.
La gente no se alegra ante un xito ajeno por culpa de la falta de empata, no
porque no quiera. Si t cuentas los xitos que ests teniendo es probable que te
ganes algunos enemigos pero no por tu culpa, sino por su falta de empata que es
tan grave en determinadas personas que lejos de identificarse contigo y alegrarse
por ti lo que hacen es comparar tu xito con el suyo (el suyo es nulo obviamente) y
eso hace que se sientan mal e incluso agredidos por ti. Todo esto es culpa de no
haber desarrollado su capacidad emptica y haberse centrado en todo lo contrario:
el egosmo.
Conflictos Interpersonales: por falta de Inteligencia emocional
Cuando una persona ha experimentado poco sus emociones en pblico es muy
reticente a mostrarlas y se siente violento cuando hay emociones que le provocan
incomodidad. Estas emociones pueden ser la pena, el amor Cualquier situacin
un poco emocional estresar a este tipo de personas. La solucin es sencilla pero
hay que ponerse, intentar mostrar tus sentimientos cuando ests conversando
con personas.
La mayora de las veces en las que una persona se vuelve reacia a experimentar
sus emociones en pblico es porque anteriormente, muy probablemente en la
infancia, lo hicieron y los resultados fueron nefastos o por el contrario se vio
involucrado en situaciones con carga emocional que les result muy incmoda.
Por ejemplo; salir a la pizarra y que todo el mundo se riera de lo que hizo pudo
hacer que asociara emociones en pblico a algo que no hay que mostrar. Y de
hecho, sobre todo entre los hombres, hay una muy mala idea generalizada de que
no es bueno mostrarse dbil en pblico y cuando nos referimos a dbil nos
referimos a las emociones dado que los hombres asocian mostrarse dbil a
mostrarse emocional.
Conflictos Interpersonales: por falta de habilidades sociales

Esto tambin es algo bastante comn y es por timidez y falta de habilidades

sociales. Cuando una persona es tmida o excesivamente tmida tiende a aislarse
mucho del mundo y cortar muchas posibles relaciones, esta excesiva timidez y
falta de habilidades sociales le crea muchos conflictos interpersonales.
Una persona tmida muchas veces pasa como borde o sosa y eso hace que la
gente sea ms reticente a abrirse ante ellos, si a esto le sumamos que a ellos les
cuesta mucho relacionarse tienes un coctel explosivo que crea conflictos
interpersonales, adems de que las personas con escasa habilidad social suelen
ser reticentes a mostrar sus emociones, no obstante su capacidad emptica no
est relacionada con la timidez as que en este punto se salvan.
Y aunque la timidez no desaparezca lo importante es que uno desarrolle y
aprenda habilidades sociales para poder utilizarlas en los momentos adecuados.
CONFLICTO INTERGRUPAL
Conflicto

intragrupal

intergrupal

Intergrupal: es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en las
organizaciones y dificultan las actividades de coordinacin e Integran un ejemplo
lo constituyen las relaciones laborales entre produccin y ventas.
Intragrupal: ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organizacin, en
el cual el conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el
grupo de trabajo por lo que dificultan las actividades del grupo provocando
problemas entre s.

ACTIVIDAD
Cules son las diferentes tipos de conflictos en la que posiblemente podemos
estar permanentemente involucrados.
2.
Que son los conflictos intrapersonales y como se clasifican.
3.
Que es la frustracin y de un ejemplo de ella.
4.
Que son los conflictos de intereses y de un ejemplo de uno.
5.
Que son los conflictos de roles y de un ejemplo de uno de ellos.
6.
Que podemos concluir de los conflictos intrapersonales.
7.
A que hacen referencia los conflictos interpersonales y como se pueden
subdividir.
8.
Que se entiende como conflicto por falta de empata.
9.
A qu grupo de personas se les nota ms frecuente el conflicto de empata y
de un ejemplo.
10. A
que
hace
referencia
los
conflictos
interpersonales
por
falta inteligencia emocional y de un ejemplo.
11. A que hace referencia los conflictos emocionales por falta de habilidades
sociales y de un ejemplo.
1.

12.
13.
14.

A que hace referencia el conflicto intragrupal.

A que hace referencia el conflicto intergrupal.
Cules de los anteriores conflictos se te han presentado en tu vida cotidiana

INSTITUCION EDUCATIVA COLEGIO INTEGRADO JUAN ATALAYA

AREA CULTURA HACIA EL EMPRENDIMIENTO
GRADO 9
COMPETENCIAS INTERPERSONALES E INTELECTUALES
LIDERAZGO
TALLER 8
LIDERAZGO Y AUTORIDAD
Qu es el liderazgo?
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan
en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el
cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse
dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un
subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo
para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son ejecutadas
por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la
mayora.
La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:
1.
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el
grupo al que dirige le expresa.
2.
Inteligencia emocional. -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la
gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
3.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las
metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve
establecer objetivos que no se pueden cumplir.

4.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben
cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc.
5.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
6.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y
ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el
carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado
que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los
hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente
sobre el lder.
8.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente,
con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
9.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
10.
Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la
informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.
AUTORIDAD Y AUTORITARISMO
Estas dos palabras tienen significantes bastantes parecidos, pero significados
diametralmente opuestos. Es curioso que trminos con formas tan similares
encierren conceptos tan diferentes. La autoridad es tener el derecho a mandar o a
dirigir a otras personas y alguien la posee cuando los dems le obedecen, no
porque se sientan intimidados o coaccionados, sino porque reconocen el derecho
que tiene a mandarles. Por tanto, autoridad no es sinnimo de poder, sino de
poder legitimado.
Las personas obedecemos a veces por miedo a los castigos que nos puedan
poner o porque nos sentimos amenazados, y otras lo hacemos porque
consideramos que es nuestro deber hacerlo. Y esto que afirmo ocurre en todas las
edades y aspectos de la vida, tanto a nivel comunitario de la sociedad como
individual, ya sea dentro de las familias o en los trabajos o en los centros
educativos.

Dos ejemplos para ilustrar estas afirmaciones. Si un atracador nos pide el dinero
bajo amenazas de arma blanca es bastante probable que se lo demos, pero no
quiere decir que reconocemos ninguna legitimidad de su poder; sin embargo, s lo
hacemos cuando el Estado nos pide un esfuerzo contributivo en perodo de crisis.
Un segundo ejemplo puede ser el de aquel profesor que a base de golpes en la
pizarra o en la mesa consegua que los alumnos se callaran momentneamente y
cuando los efectos de los ruidos estridentes pasaban, entonces volvan las
coacciones a base de amenazas con echarles de clase o suspenderles o de
mandarles al departamento de orientacin o a la direccin de estudios. Ese
profesor no tiene autoridad, sencillamente es una persona autoritaria que lo nico
que conseguir es generar miedo en los alumnos y deseos de armar bullicio
cuando las circunstancias lo permitan.
La autoridad que le concedemos a alguien se hace porque valoramos su posicin,
su inteligencia, sus capacidades, sus buenas intenciones con respecto a nosotros
y tambin por un sin fin de motivos. La autoridad se ejerce bien y supone ayudar a
la persona mandada a crecer y madurar. La que practica un poder amenazante lo
que causa es una inmensidad de conflictos y violaciones de los derechos
humanos. Si dudamos cundo es una u otra, la frmula para saberlo es que la
primera siempre conlleva beneficio para el que obedece y el autoritarismo origina
indefensin en la persona, miedo, rabia, sensacin de que se est cometiendo una
gran injusticia de la que no sabe cmo librarse.
No son aspectos que puedan aprenderse fcilmente porque reflejan
personalidades muy diversas. La personalidad del que tiene autoridad es
equilibrada, madura, centrada en el beneficio de todos, con capacidad para el
dilogo, deseosa de que su alrededor progrese y mejore, que nadie se quede
atrs y formemos una unidad, su mirada transmite paz y serenidad. La de la
persona autoritaria es impulsiva, centrada en sus intereses, nada reflexiva en las
soluciones y s en los castigos, es la de las correcciones continuas y pocos
premios, su mirada suele ser desafiante y el dilogo es inexistente porque reina el
monlogo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

ACTIVIDAD
Que es liderazgo.
Cul es la difeferencia entre lder y jefe
Cules son las caractersticas que debe de tener un lder y a que se refiere
cada una de ella.
Que es autoridad
Que es autoritarismo.
Que caractersticas de lder posee enumralas.
Se considera un lder positivo o negativo
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AREA CULTURA HACIA EL EMPRENDIMIENTO

GRADO 9
COMPETENCIAS INTERPERSONALES E INTELECTUALES
TRABAJO EN EQUIPO
TALLER 7
TRABAJO EN EQUIPO
ROLES DE EQUIPO
Los roles de Equipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de
contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo.
Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en
la vida del grupo y se diferencia significativamente de los roles funcionales. Los
roles funcionales hacen referencia a la ejecucin del trabajo en s
mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen un alto
grado de racionalidad. T esperas que yo haga tal cosa, bien Yo la har o no a
cambio de... etc.
Los roles del Equipo son espontneos, intuitivos y emocionales.
Se han identificado, definido y caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en
tres categoras fundamentales
Hay:
Roles orientado a las ideas:

El Cerebro.

El Especialista.

El Monitor-Evaluador.
Roles orientado a la accin:

El Impulsor

El Implementador

El Finalizador
Roles orientados a las personas:

El Cohesionador

El Investigador de Recursos

El Coordinador
Estos Roles de Equipo y los comportamientos que los caracterizan estn ms
influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que
por capacidades tcnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por
factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversin y
extroversin, etc.

Tambin inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los
conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los
roles que se requieren para una determinada situacin.
ROLES DE EQUIPO
CARACTERSTICAS Y FUNCIN EN EL GRUPO
Cerebro:
Creativo, imaginativo, no ortodoxo.
Resuelve problemas difciles.
Investigador de recursos:
Extrovertido, entusiasta,comunicativo.
Explora oportunidades. Desarrolla contactos.
Coordinador:
Maduro, seguro de s mismo y confiado.
Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.
Impulsor:
Dinmico, extrovertido, nervioso.
Encuentra vas para salvar obstculos, retos y presiones.
Monitor-Evaluador:
Sobrio, estratega y perspicaz.
Ve todas las opciones. Juzga con precisin.
Cohesionador:
Social, suave y acomodaticio.
Escucha, construye, evita la friccin.
Implementador:
Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz.
Cambia las ideas en acciones prcticas.
Finalizador:
Laborioso, consciente, ansioso.
Busca errores y omisiones.
Especialista:
Dedicado, auto-didacta.
Proporciona conocimientos en temas muy especficos.
CONDICIONES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Todos los alumnos de un centro educativo observan que las relaciones de los
dems compaeros en el aula les afecta en la medida en que se ven reflejados en
los dems. En principio esta reaccin natural puede ocasionar un estmulo,

positivo o negativo, no deseado dentro del aula y a la hora de la eleccin

voluntaria dentro de un grupo clase. Para el trabajo en equipo este hecho de la
retroalimentacin del alumno es fundamental para la eleccin del grupo. Por eso el
moderador o profesor es la persona indicada para la asignacin de los alumnos
dentro de cada grupo.
Las dinmicas de grupo se han utilizado desde el siglo pasado [ para favorecer la
cohesin del grupo. Los dos objetivos que se pretenden con el trabajo en grupo
son la productividad y el comportamiento. El xito o el fracaso del grupo no
dependern ya de factores externos sino del grupo en cuestin.
La primera accin que se debe tomar dentro del grupo ser las normas a seguir
como grupo y el objetivo a conseguir; no como algo abstracto sino como normas
sencillas y objetivo claro para que las puedan ejercer todos los miembros del
grupo. Tambin existen 4 factores ms en la dinmica de grupos que hay que
tener en cuenta:
El tamao del grupo, lo ideal son 3 o 4 alumnos [
La unanimidad dentro del grupo evitando el factor del halo (el presuponer
que al tener unas caractersticas poseen otras)

La implicacin de todos

La personalidad de cada miembro del grupo

Las alumnos extrovertidos siempre poseen un carcter bueno para la vida:
tolerancia, simpata... virtudes prcticas. Con estos alumnos hay que vigilar la
pasividad, la superficialidad y el conformismo. Con los alumnos introvertidos,
mucho ms reflexivo que los extrovertidos gozan de la inadaptacin dentro del
grupo (aislamiento instintivo), del complejo de inferioridad y la timidez. Pero dentro
del grupo esos factores tendran que desaparecer creando un ambiente de trabajo
ptimo

1.
2.
3.
4.

ACTIVIDAD
A que hacen referencia los roles de un equipo.
Cuantos roles de equipo se han identificado y cuales son
Porque estn influenciados los roles de un equipo.
Qu condiciones se deben de tener en cuenta para trabajar en equipo
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AREA CULTURA HACIA EL EMPRENDIMIENTO
GRADO 9
COMPETENCIAS INTERPERSONALES E INTELECTUALES
HABILIDADES COMUNICATIVAS
TALLER 6
Comunicacin no verbal

La comunicacin no verbal es aquella conducta, gesto, movimiento o postura

que, intencionadamente o no, est cargada de un significado culturalmente
determinado, y que puede transmitir informacin de cualquier tipo acerca de
la persona que lo emite o del mundo que la rodea.
Comunica informacin acerca de nuestra actitud, sentimientos o intenciones.
Complementa a la comunicacin verbal, a la que a veces llega incluso a
sustituir. Es aquello de una imagen vale ms que mil palabras aplicado a la
comunicacin. La mirada, la posicin del cuerpo, los movimientos de las
manos o la ausencia de los mismos, el ritmo respiratorio, el color de las
mejillas, el brillo de los ojos y otros muchos aspectos pueden brindar a
nuestro interlocutor ms informacin de la que creemos. Por ello es
importante controlar este aspecto comunicativo si no queremos que
traicione nuestros propsitos.
La comunicacin no verbal
En nuestro tiempo cada vez tienen ms importancia los sistemas de
comunicacin no verbal.
Cuando hablamos con alguien, slo una pequea parte de la informacin que
obtenemos de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores han
estimado que entre el sesenta y el setenta por ciento de lo que comunicamos lo
hacemos mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura,
mirada y expresin.
La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran
variedad: Imgenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos,
movimientos corporales, etc.
Caractersticas de la comunicacin no verbal:
Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen emplearse
juntas.
En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de comunicacin,
contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas.
Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues lo
acompaa, completa, modifica o sustituye en ocasiones.
Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos:
El lenguaje corporal. Nuestros gestos, movimientos, el tono de voz, nuestra ropa
e incluso nuestro olor corporal tambin forman parte de los mensajes cuando nos
comunicamos con los dems.
El lenguaje icnico. En l se engloban muchas formas de comunicacin no
verbal: cdigo Morse, cdigos universales (sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los
sordomudos), cdigos semiuniversales (el beso, signos de luto o duelo), cdigos
particulares o secretos (seales de los rbitros deportivos).
1.

ACTIVIDAD
Que es comunicacin no verbal.

2.
3.
4.
5.
6.

Que se puede informar a travs de la comunicacin no verbal.

Como se realiza la comunicacin no verbal.
Cules son las caractersticas de la comunicacin no verbal.
Cules son las dos clases de comunicacin no verbal.
Realiza cuatro dibujos de cada una de los sistemas de comunicacin no verbal
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AREA CULTURA HACIA EL EMPRENDIMIENTO
GRADO 9
COMPETENCIAS PERSONALES
TALLER 5
COMPORTAMIENTO ETICO
FINES Y MEDIOS
ETICA
La tica proviene del griego ethos cuyo significado es costumbre y tiene como
objeto de estudio la moral y la accin humana. Su estudio se remonta a los
orgenes de la filosofa moral en la Grecia clsica y su desarrollo histrico ha sido
diverso. Es bueno tener presentes las diferencias entre tica y moral por lo tanto:
tica; es la forma en que cada persona interpreta las normas morales, es decir, es
la forma en la que se cumple una norma que esta dispuesta por el mundo exterior,
de tal forma que una persona es tica si cumple con las reglas o normas morales
impuestas por la sociedad. Moral: Es un conjunto de normas que se estableci
desde nuestros antepasados en la cual hace referencia a las cosas que para ellos
son buenas o malas y que se han difundido de generacin en generacin. La
diferencia radica en que la persona que vive en cualquier comunidad tiene un
conjunto de normas morales que segn esta se deben de cumplir, ahora, la tica
conlleva el pensamiento de cada persona, es decir, que a pesar de que las
personas conocen cuales son las normas morales por alguna razn decide o no
llevarlas a caboPor ejemplo: Un hombre de 25 aos egresado universitario se
encuentra sentado en un autobs en donde a simple vista se encuentran todos los
lugares ocupados, ahora, se sube al autobs una seora mayor de edad,
entonces, el sabe que las normas morales indican que el debe darle el asiento a la
seora pero: a) es tico y decide llevar a cabo la norma moral y le da el asiento a
la seora. b) El seor no tiene tica por qu no cumple con las normas morales
que fueron creadas por nuestros antepasados y no le da el asiento a la seora.
Conviene diferenciar, no obstante, entre los trminos tica y moral: aunque en el
habla comn suelen ser tomados como sinnimos, se prefiere el empleo del
vocablo moral para designar el conjunto de valores, normas y costumbres de un
individuo o grupo humano determinado.
Qu es la felicidad?
Por qu preguntamos "qu es la felicidad"? Es ese el enfoque correcto? Es la
correcta manera de investigar? No somos felices. Si furamos felices, nuestro
mundo sera por completo diferente, nuestra civilizacin, nuestra cultura, seran
total y radicalmente distintas. Somos seres humanos infelices, triviales, carentes
de valor, peleadores, vanos, nos rodeamos de cosas intiles, nos satisfacemos

con ambiciones mezquinas, con el dinero y la posicin social. Somos seres

desdichados, aunque podamos poseer conocimientos, dinero, casas ricas,
muchos hijos, automviles, experiencia. Somos seres humanos tristes, sufrientes,
y debido a que sufrimos, deseamos la felicidad; y as nos dejamos arrastrar por
aquellos que nos prometen esa felicidad, social, econmica o espiritual.
De que sirve, cuando estamos sufriendo, preguntar de qu sirve la felicidad?
Podemos comprender el sufrimiento? se es nuestro problema, no cmo ser
felices. Somos felices cuando no estamos sufriendo: debemos, pues, comprender
qu es el sufrimiento. Pero, Podemos comprender qu es el sufrimiento cuando
una parte de nuestra mente est escapando en la bsqueda de la felicidad, de una
salida para la desdicha?
QUE
ES
LA
JUSTICIA
Qu es justo y qu no? Difcil saberlo y definirlo. La justicia depende de los valores
de una sociedad y de las creencias individuales de cada persona.
El concepto tiene su origen en el trmino latino iustita y permite denominar a la
virtud cardinal que supone la inclinacin a otorgar a cada uno aquello que le
pertenece o lo concierne. Puede entenderse a la justicia como lo que debe
hacerse de acuerdo a lo razonable, lo equitativo o lo indicado por el derecho.
Por ejemplo: Quiero que haya justicia y que los culpables sean
condenados, No hay justicia en el mundo! Trabajo diez horas por da y apenas
me alcanza para comprar comida, Ninguna sociedad puede alcanzar la paz si no
tiene
justicia.
Por otra parte, la justicia hace referencia al Poder Judicial y a las sanciones o
penas. De esta forma, cuando la sociedad pide justicia frente a un crimen, lo que
hace es pedir al Estado que garantice que el crimen sea juzgado y castigado con
la
pena
que
se
merece
de
acuerdo
a
la
ley
vigente.
CONCIENCIA MORAL
En la vida diaria, hablamos de la "conciencia religiosa", de la "conciencia moral",
de la "conciencia cvica", etc., conforme a la actitud que adoptamos frente a la
vida, religiosa, moral, ciudadana, etc. Tambin hablamos de "conciencia
psicolgica".
Para determinar la nocin de la conciencia moral, acudiremos una vez ms a
nuestra propia experiencia.
a) Es un hecho que nadie de nosotros juzga las acciones de un vegetal o de un
animal irracional como acciones morales o inmorales. Slo un ser humano es
sujeto de actos morales o inmorales. Podemos por tanto, concluir que "la
conciencia moral es una funcin de la persona humana".
b) La experiencia nos ensea que ciertas personas observan una determinada
conducta moral y que otras se conducen de forma inmoral. En consecuencia "la
conciencia moral no es algo aadido a la persona, sino que es la misma persona,
el sujeto de la conducta moral". "La conciencia moral es una realidad dinmica que
capacita al hombre para captar y vivir los valores morales". Su desarrollo y
perfeccin dependen del desarrollo y de la perfeccin de la personalidad de cada
hombre.
ELEMENTOS QUE CONFORMA LA CONCIENCIA MORAL
a) Elementos racionales que concurren a la formacin de los juicios
Los juicios son formulados antes y despus del acto moral. Los juicios previos al

acto moral establecen losc principios. Por ejemplo: Hay que hacer el bien y evitar
el
mal.
En otras palabras, se juzga que, si tal acto es bueno, debe ser realizado; si es
malo,
debe
ser
evitado.
Los juicios despus del acto. Una vez realizado el acto, la conciencia lo acepta si
fue bueno y lo rechaza en el caso de que haya sido malo. La conciencia juzga
tambin si el acto fue digno de recompensa o de castigo. Si fue malo se pronuncia
sobre
la obligacin de
reparar
los
males
causados.
b)
Los
sentimientos
morales
antes
del
acto.
El hombre naturalmente tiene la tendencia de hacer el bien y evitar el mal.
Experimenta, a la vez, respeto al deber, y por ende, aprecia la conducta buena y
menosprecia
la
conducta
mala.
Los sentimientos morales despus del acto. El deber cumplido produce en el
hombre alegra. Al no cumplir con su deber, el hombre suele llenarse de tristeza y,
a veces, de vergenza o remordimiento por el mal causado.
c)
Los elementos activos.
Son actos de la voluntad. Una vez que la inteligencia ha concebido el objetivo, la
voluntad elige los medios necesarios para alcanzarlo y, finalmente, busca su
ejecucin
ACTIVIDAD

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

A que hace referencia la tica.

Cuando se est aplicando la tica profesional.
A que hace referencia la felicidad.
Cuando debemos ser felices.
Cuando se aplica la justicia.
Cuando se es justo.
Que se entiende por conciencia moral.
Cules son los elementos que se tienen en cuenta para la conciencia moral.
Porque actualmente en el mundo y principalmente en nuestro pas no se aplica
la tica ni la moral.
10. Consulta en cualquier medio de comunicacin una noticia en donde se est
violando la tica y la moral y otra en donde se est aplicando la tica y recorta
este artculo, pgalos en tu cuaderno y realiza un comentario del mismo.
11 veo el siguiente video de y realizo un comentario en el cuaderno ETICA
PROFESIONAL

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AREA CULTURA HACIA EL EMPRENDIMIENTO
GRADO 9
COMPETENCIAS PERSONALES
TALLER 4
DOMINIO PERSONAL
QUIEN SERE.
Ver la video conferencia de JORGE DUQUE LINARES sobre el significado de la
vida y responder los siguientes aspectos en el cuaderno.
NOTA El video se vera en clase.
1.
2.

3.

Cul es el nombre de la video conferencia.

Dibuja el cohete de la vida segn Jorge Duque Linares y explica que significa
cada uno de los elementos que la conforman.
Identidad.
Direccin
Propsito
Valores
Esencia
Felicidad
Autorrealizacin

Cules son los vacios en su esencia que pueden tener una persona realiza el
grafico
4. Cules son las principales amenazas para que una persona se quite la vida
5. Todas estas amenazas hace que la persona adquiera los vicios como

6. Realiza el grafico de las amenazas y los vicios

7. Que es una persona ordenada
8. De donde nace el criterio.
9. Que es la dignidad.
10. Que se entiende por libertad y libertinaje.
11. Que se entiende por autenticidad.
12. Que es el amor.
13. Realiza el grafico de los pasos que debo de tener en cuenta para ser una persona
ordenada.
14. Como pueden ser los hbitos.
15. Realiza el ejercicio de lo que menos me gusta y ms me gusta de cada uno de
los tems para ser una persona ordenada y conocer mis vacios.
16. Cules son los propulsores que deben de mover a una persona y realiza un
comentario de cada uno de ellos.
17. Cules son los propulsores de la familia y realiza un comentario de cada uno de
ellos.
18. Cules son los propulsores de la escuela y realiza un comentario de cada uno de
ellos.
19. Cules son los propulsores de la sociedad y realiza un comentario de cada uno de
ellos.
20. Realiza un comentario personal sobre la video conferencia mnimo de 10
renglones.

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AREA CULTURA HACIA EL EMPRENDIMIENTO
GRADO 9
TALLER 3
LIBROS DE CONTABILIDAD
Los libros contables son los libros que deben llevar obligatoriamente los
comerciantes y en los cules se registran en forma sinttica las operaciones
mercantiles que realizan durante un lapso de tiempo determinado.
LIBROS PRINCIPALES
Llamados tambin mayores, y de acuerdo con las disposiciones legales, los
comerciantes deben llevar los siguientes libros:
Libro
de
Inventarios
y
Balances
Al iniciar la actividad comercial, la empresa debe elaborar un inventario y un
balance general que le permitan conocer de manera clara y completa la situacin
de su patrimonio, en este libro deben registrarse todos estos rubros, de acuerdo
con las normas legales.Legalidad contable:Los libros de contabilidad deben

conservarse por lo menos diez aos, contados desde el cierre de aquellos o la

fecha del ltimo asiento o comprobante.
La informacin que debe contener este libro es:
La cantidad de artculos inventariados al inicio del periodo contable.(Generalmente
son
los
inventarios
y
los
activos
fijos).
El nombre y cdigo de las cuentas y las subcuentas que conforman los rubros
anteriormente descritos.
El
valor que corresponde al valor unitario
de
cada artculo.
El
valor
parcial
de
las
operaciones.
El valor total correspondiente a cada cuenta.
A continuacin se presenta un formato.
En este libro se registra en primer lugar el inventario y luego se registra el
Balance General correspondiente.
Libro Diario
Es un libro principal, denominado tambin "diario columnario", en l se registran
en orden cronolgico todos los comprobantes de diario elaborados por la empresa
durante el mes. Con el fin de obtener el movimiento mensual de cada cuenta, al
finalizar el mes se totalizan los registros dbitos y crditos, trasladndolos al libro
mayor.
En este libro se encuentra informacin como:
La fecha completa del da en el cul se realizo el comprobante de diario.
La
descripcin
del
comprobante.
La totalidad de los movimientos dbito y crdito de cada cuenta
Los saldos finales de cada cuenta y su traslado a las cuentas del mayor.
Todos los comerciantes deben conformar su contabilidad en libros y registros
contables de acuerdo con la normatividad del cdigo del comercio y las
disposiciones legales.
Libro Mayor y Balances
Es un libro principal que deben llevar los comerciantes para registrar el
movimiento mensual de las cuentas en forma sinttica. La informacin que en l
se encuentra se toma del libro Diario y se detalla analticamente en los libros
auxiliares.
En
l
se
encuentra
la
siguiente
informacin:
La cuenta y su respectivo cdigo (Este cdigo es segn el plan de cuentas de la
empresa).
El saldo anterior de cada una de las cuentas que lo tengan.
El
movimiento
dbito
o
crdito
de
cada
cuenta.
Las
operaciones
mensuales.
Los saldos finales para la elaboracin de los Estados financieros.
LIBROS AUXILIARES
Son los libros de contabilidad donde se registran en forma analtica y detallada los
valores e informacin registrada en los libros principales. Cada empresa determina

el nmero de auxiliares que necesita de acuerdo con su tamao y el trabajo que

se tenga que realizar.
En ellos se encuentra la informacin que sustenta los libros mayores y sus
aspectos ms importantes son:
Registro
de
las
operaciones
cronolgicamente.
Detalle
de
la
actividad
realizada.
Registro del valor del movimiento de cada subcuenta
Tipos de libros auxiliares
Cuentas de control: En estos libros se detalla y ampla la informacin de una
cuenta en varias subcuentas, para evitar los inconvenientes que puede ocasionar
el manejo de muchos registros individuales de una cuenta.
Subcuentas: Este es el que sustenta la informacin presentada en el libro mayor y
diario y contiene los valores correspondientes a las subcuentas y sus auxiliares.
Auxiliar de compras y ventas: Las empresas utilizan auxiliares de compras y
ventas donde se registran en forma detallada la informacin solicitada por la
administracin de impuestos libro auxiliar de caja, bancos,
Auxiliar de vencimientos: Este se lleva con el fin de saber las cuentas por pagar
que se tiene con terceros y las cuentas por cobrar.
Tambin existen otros libros que tienen el resto de la informacin financiera de la
empresa, como el libro de actas y registro de socios, el libro fiscal, el registro de
facturacin etc.
CUESTIONARIO
1.
A que podemos llamar libros de contabilidad.
2.
Cules son los dos grandes grupos que se pueden clasificar los libros de
contabilidad
3.
Como se encuentran conformados el primer gran grupo de libros de
contabilidad.
4.
Como se encuentran conformados el segundo gran grupo de los libros de
contabilidad.
5.
A que hace referencia el libro de inventario y de balances.
6.
A que hace referencia el libro de diario.
7.
A que hace referencia el libro de mayor y balances
8.
Segn la parte legal hasta cuando una empresa debe conservar los libros de
contabilidad
9.
Que informacin debe contener un libro de contabilidad.
10. Dibuja el esquema de un libro de contabilidad.
11. Que son los libros auxiliares.
12. Como estn conformados los libros auxiliares
13. Que aspectos importantes deben de tener un libro auxiliar
14. Cules son los libros auxiliares que debe de llevar una empresa como mnimo.
15. Investiga a que hace referencia un asiento contable.
16. Que son los comprobantes de contabilidad.

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REDES DE VALOR Y CALIDAD
GRADO 9
TALLER 2
Gestin de planes y proyectos
Gestin de proyectos
Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y
que apunta a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad,
acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin
del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado,
desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles
Etapas de un proyecto
Ciclo de un proyecto.

La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u

oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseo del proyecto. La idea de
proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones: [1]

Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prev que

existirn en el futuro si no se toma medidas al respecto.

Porque existen potencialidades o recursos subaprovechados que

pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o

proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticas y

estrategias a seguir teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta
etapa se produce laaprobacin del proyecto, que se suele hacer luego de la
revisin del perfil de proyectoy/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso
de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza la planificacin
operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y
los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo
establece la asignacin o requerimiento de personal respectivo.

Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo

previamente.

Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se

llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as
como sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.

EL ESPIRITU EMPRENDEDOR
Algunos casos de emprendedores exitosos, surgen de la necesidad
econmica
El espritu emprendedor es algo innato o es algo que se puede aprender o
fomentar?. Hay personas que empiezan emprendimientos por necesidad, porque
tienen que buscar una alternativa a la entrada de dinero en la economa familiar.
Pero hay otros que han realizado sus estudios y que emplean energa y esfuerzo
en aplicar lo que han aprendido en la vida real. Pero ms all de las circunstancias
que te lleven a emprender ser el camino que recorras el que te validar como
emprendedor.
Es cierto que un emprendedor en trminos generales, tiene ciertas caractersticas,
pero muchas veces influyen las circunstancias y el medio a ambiente en el que
nos desarrollamos lo que hace aflorar nuestra madera emprendedora.
Cules son los factores que favorecen al nacimiento de un espritu
emprendedor?
En primer lugar emprender significa comenzar, explorar, tomar riesgos, pero todo
esto slo puede darse en un contexto de libertad. Esta nos permite no limitarnos,
darle vuelo a la creatividad y poder aprovechar las oportunidades. Una persona
sometida a la autoridad tendr vetada estas capacidades, y sufrirn sentimientos
de frustracin y vern pasar las oportunidades que se le presenten.
En segundo, la educacin tiene influencia significativa sobre la formacin de una
mente emprendedora. Y en esto tienen que ver todos los procesos de formacin a
los que est sometida una persona desde el momento de nacer: la familia, la
escuela, el grupo de amigos, la universidad, el club, la religin.
Un emprendedor tiene la capacidad de ver las oportunidades, y analizar los
recursos para llevar a cabo el proyecto. La clave radica en encontrar una
vinculacin adecuada entre ambos factores.
El tercer punto importante que se deriva del anterior es la sociedad en donde se
desarrolla el emprendedor. En algunas latitudes el emprendedor es celebrado
como lder y fuerza positiva de una sociedad. En otras sociedades el panorama es
completamente opuesto y por lo tanto adverso a la hora de querer dedicarse a la
actividad emprendedora. La propia familia, amigos y colegas harn lo posible para

desalentarte pues no ven el valor intrnseco de la actividad emprendedora. Con el

tiempo y el esfuerzo de los emprendedores la propia experiencia har que vaya
cambiando la percepcin de la sociedad en relacin al valor de la actividad
emprendedora.
Otro factor que favorecer el surgimiento del espritu emprendedor, es el marco
institucional que regula las actividades econmicas y sociales. Es necesario contar
con un escenario que nos permita proyectar a futuro, con claras reglas de juego, y
estabilidad econmica.
Por otro lado el fcil acceso a informacin relevante es un factor central para
allanar las condiciones para emprender. Contar con informacin oportuna es
crucial para la toma de decisiones.
Podemos llegar a la conclusin entonces, que el espritu emprendedor juega un
papel clave para las economas actuales, y que si bien puede ser innato, el hecho
de que surja depende de mltiples factores como: vivir en libertad, la formacin y
educacin que recibimos, la existencia de reglas de juego transparentes, apoyo a
las empresas, oportunidades y recursos.
CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

A que podemos llamar proyecto.

Cuando se puede dar por terminado un proyecto.
Cules son las etapas de un proyecto, hable de cada uno de ellos y realiza se
esquema.
El espritu emprendedor es algo innato o es algo que se puede aprender o
fomentar
Que significa emprender
Cules son los factores que favorecen al nacimiento de un espritu emprendedor
y porque.
Qu papel juega el espritu emprendedor en la economa actual.
Como puedo yo adquirir el espritu emprendedor.
Realizo una imagen de una persona emprendedora

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AREA CULTURA HACIA EL EMPRENDIMIENTO
REDES DE VALOR Y CALIDAD
TALLER 1

Cadena

de

valor

Esquema del modelo de la Cadena de valor empresarial. En la parte superior, las

actividades de apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las actividades primarias

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial.
Descripcin
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en una
organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares de micro.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y

distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas

a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

ACTIVIDADES DE APOYO O SECUNDARIAS

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y

gestin de la tecnologa.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de
costes y valor.2
EL MARCO DE LA CADENA
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, Tener una ventaja
competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad
que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar
lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad
de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El
concepto de subcontratacin o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de
la cadena de valor.

TIPOS DE REDES

ESTABLE.
Significa que quin produce algo, sus actividades y competencias, son
perfectamente conocidas.
Ejemplo: redes en la industria del automvil Tipos de redes

INCREMENTAL.
Significa que el nivel de determinacin es menor que en el tipo estable, pero
presentando mejora.

DEMERGENTE.
Redes altamente indeterminadas, basadas en general en procesos de aprendizaje
en colaboracin. Tpica en mercados de alta velocidad.
Ejemplo: portales, telefona mvil
Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de
adaptar su ofertay su estrategia de marketing a los requerimientos de ste. Cmo
puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? La segmentacin toma como
punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogneo, y pretende
dividirlo en grupos o segmentos homogneos, que pueden ser elegidos como
mercados-meta de la empresa. As pues, la segmentacin implica un proceso de
diferenciacin de las necesidades dentro de un mercado.
SEGMENTACIN DE MERCADO
Qu es la segmentacin de mercado?

La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado

total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente
homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los
consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de un empresa es su
capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del marketing
de una empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en un segmento de
mercado a personas con necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de
consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen
deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica,actitudes de compra o hbitos de
compra similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de
marketing.

1.2 Beneficios de la Segmentacin de mercados.

Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un
submercado y eldiseo ms eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si obtienen una
posicin slida en los segmentos especializados del mercado.
La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y pone
el precio apropiado para el pblico objetivo.
La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita en
mucho.
La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especfico
Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una
ventaja competitiva considerable.
1.3 Proceso de Segmentacin de mercados.

I.

II.

III.

ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades especficas

satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podran ser
reconocidas. Se llevan a caboentrevistas de exploracin y organiza sesiones de
grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los
consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les
da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes
hacia la categora de los productos; as como, datos demogrficos, psicogrficos,
etc.
ANLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o
construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en
particular y lo que los distingue de los dems segmentos del mercado con
necesidades diferentes.
PREPARACIN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en trminos
de actitudes distintivas, conductas, demografa, etc. Se nombra a cada segmento
con base a su caracterstica dominante. La segmentacin debe repetirse
peridicamente porque los segmentos cambian. Tambin se investiga la jerarqua
de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso

se denomina particin de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de

mercado.

1.4 Tipos de Segmentacin de mercado

Segmentacin Geogrfica: subdivisin de mercados con base en su
ubicacin. Posee caractersticas mensurables y accesibles.
Segmentacin Demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est muy
relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las
caractersticas demogrficas ms conocidas estn : la edad, el gnero, el ingreso
y la escolaridad.
Segmentacin Psicogrfica: Consiste en examinar atributos relacionados
con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando
dimensiones de personalidad, caractersticas del estilo de vida y valores.
Segmentacin por comportamiento: se refiere al comportamiento
relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un
producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.
La segmentacin de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el
mercado total a travs del conocimiento real de los consumidores. Se lleva a cabo
a travs de un proceso que consta de 3 etapas: Estudio, Anlisis y Preparacin de
perfiles.
DE QU VA ESTO DE LA CALIDAD TOTAL
La palabra Calidad aparece en multitud de contextos y es utilizada,
coloquialmente, para despertar una sensacin positiva, trasmitiendo la idea de que
algo es mejor, de que algo es excelente. Sin embargo, cuando hablamos de
Calidad, en trminos ms tcnicos y menos coloquiales, queremos referirnos a
una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la
preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y
resultados.
El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de
gestin que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y
a todos los niveles de la misma, lo que significa que tiene la voluntad de llegar a
todas las personas y a todos los procesos.
Tipos de Calidad
Aunque sera deseable que todas las visiones coincidieran en un punto, lo cierto
es que esto no siempre es as. En ocasiones, hablamos en estos casos de Calidad
no reconocida, el productor o proveedor de un servicio se habr esmerado, habr
cuidado todos los aspectos y estar ofreciendo un servicio apropiado (incluso a la
vista de otros especialistas). Sin embargo, el cliente considerar que dicho servicio
no satisface sus expectativas y no se mostrar satisfecho. En cambio, en otras
ocasiones, el productor se asombrar del nivel de satisfaccin que su cliente
manifiesta con el producto que ha recibido. Es por tanto, indispensable, referirnos
a:

la Calidad Tcnica (lo que el cliente verdaderamente se lleva, por ejemplo,

lo que el estudiante realmente aprende),
la Calidad Funcional (por ejemplo, la forma en que se produce el proceso
de enseanza tal y como es juzgado o percibido por el estudiante) y a
la Calidad Corporativa (por ejemplo, la imagen que transmite una
universidad, juzgada por los estudiantes potenciales, sus familiares, los profesores
de enseanzas medias, etc.), de tal manera que cualquier accin de evaluacin o
mejora de la calidad que abordemos tenga en cuenta estos tres aspectos de una
misma realidad.
DEFINICION DE PLAN DE LA CALIDAD
Documento que enuncia las prcticas, los medios y la secuencia de las
actividades ligadas a la calidad, especficas de un producto, proyecto o contrato
particular.
Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos,
en la ejecucin de un proyecto, programa o actividad. Para comparar dos
variables.
CONCEPTOS DE INDICADORES. BASES DE MEDICIN:
Los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en
expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos
y tareas, y son los "Indicadores" los encargados de esa concrecin.
Qu son los indicadores?
El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas
en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los
Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que
sealen condiciones o situaciones especficas.
Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y
nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles,
por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la
empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de
indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor
cantidad posible de magnitudes a medir.
Cul es la importancia de los indicadores?

1.
2.
3.

Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.

Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en

nmeros o cantidades.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de
aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una direccin directa del
fenmeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la
condicin econmica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de
indicadores relativos al fenmeno que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor
estaran indicando un avance hacia la equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estaran
indicando un retroceso hacia la inequidad.
Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel tcnico organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados
generales de la actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee y
la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicacin de estos indicadores depende
la localizacin y movilizacin de la reserva internas.

.Que se entiende por cadena de valor.

Como se encuentra conformado una cadena de valor.
A que hacen referencia las actividades primarias en una cadena de valor y de
un ejemplo
A que hacen referencia las actividades secundarias en una cadena de valor y
de un ejemplo
Cul es la importancia de una cadena de valor para una empresa.
Que es ser competitivo.
Cules son los tipos de redes que puede tener una empresa y a que hace
referencia cada una de ellas
A que hace referencia la segmentacin de un mercado.
Que beneficios trae para una empresa segmentar un mercado
Cules son los tres procesos que debo de tener en cuenta para segmentar un
mercado y hable de cada uno de ellos.
Cules son los tipos de segmentacin de mercado y hable de cada uno de
ellos a que hace referencia.
A que hace referencia el trmino calidad en una empresa.
Cules son los diferentes tipos de calidad y hable de cada uno de ellos.
Que es el plan de calidad.
Que es un indicador empresarial.
Para que son tiles los indicadores en una empresa.
Cules son las clases de indicadores que puede tener una empresa.