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CONTENIDO
1.1. La administracin.
1.2. Fundamentos de teora organizacional.
1.3. Teora Administrativa.
1.4. El papel estratgico de la administracin.
1.5. El administrador en las organizaciones.
1.6. El proceso administrativo y su vinculacin con las organizaciones.
1.7. Principios del proceso administrativo.
1.8. Ventajas del proceso administrativo.
1.9. El proceso administrativo desde la perspectiva de diversos autores.
CONTENIDO
2.1. Definicin de la planeacin.
2.1.1. Importancia y propsito de la planeacin.
2.1.2. La importancia de la investigacin en la planeacin.
2.1.3. Principios de la planeacin.
2.1.4. Tipos de planeacin.
2.1.5. Proceso de planeacin.
2.1.6. Tcnicas de planeacin.
2.2. Misin.
2.3. Objetivos.
2.3.1. Tipos y clasificacin de objetivos.
2.3.2. Medicin de objetivos.
2.3.4. Jerarqua de objetivos.
2.3.5. Integracin de los objetivos.
2.3.6. Guas para la integracin de objetivos.
2.4. Clasificacin de la planeacin
2.4.1. Planeacin estratgica.
2.4.2. Planeacin tctica.
2.4.3. Planeacin operacional.
2.5. Planes.
2.5.1. Permanentes. Polticas, reglas, normas, procedimientos y estndares.
2.5.2. De un solo uso. Programas, proyectos y presupuestos.
CONTENIDO
3.1. Definicin de Organizacin.
3.1.1. La importancia de organizar.
3.1.2. El proceso de organizar.
3.1.3. Principios clsicos del proceso de organizacin.
3.1.4. Una perspectiva de contingencia en el diseo de la organizacin.
3.1.5 Estructura organizacional.
3.1.5.1. Criterios bsicos para su elaboracin.
3.1.6. Cambio organizacional.
3.1.7. Cultura organizacional.
CONTENIDO
4.1. Concepto e importancia de la direccin.
4.2. Comunicacin.
4.3. Autoridad, poder y mando.
4.4. Delegacin.
4.5. Liderazgo.
4.6. Supervisin.
4.7. Disciplina.
CONTENIDO
5.1. Concepto e importancia.
5.2. Proceso de control
5.3. Finalidades del control
5.4. Tipos de control.
5.5. Caractersticas de un sistema de control.
5.6. Control del comportamiento.
5.7. Control financiero.
5.8. Control de operaciones.
5.9. Evaluacin de la eficacia gerencia y organizacional.
5.9.1. Eficacia administrativa.
5.9.1.1. Enfoque de metas, rasgos, comportamientos, congruencia de valores.
5.9.2. Eficacia organizacional.
5.9.2.1. Enfoques de: Metas, sistemas, estrategias y valores de competencia
CONTENIDO
6.1. Produccin.
6.2. Mercadotecnia.
6.3. Finanzas.
6.4. Presupuestos.
6.5. Contabilidad.
6.6. Auditoria.
6.7. Control total de la calidad.
6.8. Administrativa.
6.9. Adquisiciones y abastecimiento.
6.10. Informtica.
6.11. Personal.
6.12. Organizacin y procedimientos.
6.13. Relaciones pblicas.
6.14. Investigacin y desarrollo.
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE
EVALUACIN
3 parciales
30 %
Exposicin
20 %
10 %
Trabajo final
40 %
Total
100%
BIBLIOGRAFA BSICA
Schernerhorn John R. Jr. Administracin, 1a. Edicin, Mxico, Prentice Hall, 2002.
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
Derek, F. Abell y Hammond, Johns; Planeacion estratgica, Mxico, Prentice Hall, 1991.
Hamermesh G. Richard, Planeacion Estratgica, Mxico, Noriega Limusa
Steiner George A.,Planeacion estratgica Mxico, CECSA 1996.
Certo Samuel C., Administracin Moderno, Mxico, McGraw-Hill.
Hampton David R., Administracin, 3. Edicin, Mxico, McGraw-Hill.
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1.1.
LA ADMINISTRACION.
1.2.
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los
planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
En donde analiza en forma especial el problema de los objetivos de la organizacin.
Como complemento al trabajo de Kliksberg, es interesante observar que estudiosos del
pasado esquema comunista, no obstante estar ubicados geogrfica e ideolgicamente
fuera de la rbita del capitalismo que dio origen a estos modelos, siguieron esquemas
muy similares a los expuestos hasta ahora. Gvishiani, por ejemplo, clasifica a las escuelas
en los cinco grupos siguientes.
Escuela de la Administracin Cientfica.
Escuela de las "relaciones humanas".
Escuela "emprica".
Escuela de los sistemas sociales.
Escuela nueva de la ciencia de la Administracin.
1.3.
TEORA ADMINISTRATIVA.
En las tareas:
TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA.
En la Estructura:
TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA BUROCRACIA.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
En las personas:
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
En el ambiente:
TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA NEOESTRUCTURALISTA
TEORIA SITUACIONAL
En la Tecnologa:
TEORIA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL
1.4.
nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo quela empresa pretende servir.
Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las
tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel
institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o
flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de
produccin,
etc.;
ya que estos
conocimientos son
de
una
organizacin.
Ella
es
el
subsistema
clave
dentro
de
como
determinar
objetivos,
planear,
asignar
recursos, instrumentar,
14
1.6.
EL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
SU
VINCULACIN
CON
LAS
ORGANIZACIONES.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes realizan debidamente su
trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin
de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin
embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue
siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar
metas establecidas por la organizacin.
15
con
siete
(7)
elementos
que
se
detallan
continuacin:
1.Investigacin
2.Planificacin
3.Coordinacin
4.Control
5.Previsin
6.Organizacin
7.Comando
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1.Planificacin
2.Designacin de Personal
3..Control
4.Organizacin
5.Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1.Planificacin
2.Organizacin
3.Direccin
4.Coordinacin
5.Control
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.
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El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por
lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que
los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso
Administrativo de la siguiente manera.
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una
secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo
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Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto
de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios,
organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.
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Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
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3. Coordinacin
4. Control
5. Previsin
6. Organizacin
7. Comando
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Designacin de Personal
3. Control
4. Organizacin
5. Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
Organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
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realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por
lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que
los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.
CONTENIDO
2.1. Definicin de la planeacin.
2.1.1. Importancia y propsito de la planeacin.
2.1.2. La importancia de la investigacin en la planeacin.
2.1.3. Principios de la planeacin.
2.1.4. Tipos de planeacin.
2.1.5. Proceso de planeacin.
2.1.6. Tcnicas de planeacin.
2.2. Misin.
2.3. Objetivos.
2.3.1. Tipos y clasificacin de objetivos.
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Presenta las bases solidas para la toma de decisiones, para proyectar las acciones por
medio de un plan rector de largo plazo que determina y define: objetivos, estrategias,
polticas, programas y procedimientos con sus normas de operacin.
La Planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Agustn
Reyes Ponce.
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. George
R. Terry.
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etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza
ms al planear, por ser esta actividad netamente intelectual.
La no aplicacin del mtodo cientfico al proceso administrativo y especficamente a la
planeacin,
PRINCIPIO DE PRIMACA:
PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD:
Todo plan debe estar dirigido hacia objetivos estratgicos precisos. Evitar incrementar el
costo de la planeacin para incluir elementos no pertinentes a los objetivos.
PRINCIPIO DE DELEGACIN
PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD:
Todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad ante posible previsto, sin incurrir en la
imprecisin de tiempo, costo, alcance, riesgo y calidad.
Todo plan debe estar insertado dentro de la misin de la empresa, con objetivos y metas
claras. Las polticas, los procedimientos y dems elementos de la planeacin deber estar
alineados con la estrategia
Todo plan debe estar alineado a la vision estratgica. Cuanto mas sea comprendido el
plan de los ejecutores y sea parte de su vision, mas fcil es su ejecucin.
En cuanto mas se determinen los momentos (tiempo, fecha) en que se deben realizar las
etapas, mejor programado estar un plan, facilitando el seguimiento y control.
compras,
produccin,
almacenaje,
contabilizacin,
contratacin,
capacitacin, etc.
PROGRAMA:
Se refiere al tiempo que se a de utilizar para realizar un proyecto, un proceso, un
presupuesto, una inversin.
PRESUPUESTO DE INVERSION:
La organizacin requiere hacer sus presupuestos y sus estado financiero proforma
anticipadamente a la accin, que incluya los clculos de la inversin y las necesidades de
inversin para calcular sus costos de operacin, para fijar los precios de ventas de sus
productos o servicios, pronosticando flujos de ingresos y egresos de dinero conforme a un
calendario financiero.
PROYECTOS:
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Los proyectos son estudios sobre la vialidad y rentabilidad de una inversin nueva. Las
empresas y dems organizaciones pblicas y privadas continuamente hacen proyectos de
ampliacin, restructuracin, modernizacin o de unidades nuevas de negocios, de ah que
el administrador debe saber cmo se hace este tipo de planes.
Investigacin de Operaciones.
a) Mtodo Simplex
b) Modelo de transporte
c) Modelo de asignacin
d) Redes (CPM, PERT y RAMPS)
e) Simulacin
f) Modelos de Inventarios
g) Algoritmo de Johnson
h) Problemas de ordenamiento
i) Lneas de espera
j) Teora de Juegos
k) rboles de decisin
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2.2. MISIN.
La misin es la razn por la que ha sido creada la empresa, la razn de ser de la misma,
en otras palabras; su giro.
Un problema en determinar la misin es que, desde que se declara, nace limitada por
ejemplo una fbrica de zapatos no debern definir su misin como Somos una fbrica de
zapatos sino mejor ser Ofrecemos comodidad al caminar, Hacemos cmodo su
andar u Ofrecemos comodidad a sus pies.
Otro ejemplo puede ser el de un restaurante, una misin equivocada puede ser
Vendemos la mejor comida de la ciudad, ser ms conveniente definir la misin como
Ofrecemos una nueva experiencia a su paladar, El mejor ambiente para comer, o
tambin Un conjunto de agradables sabores para su familia.
La importancia de la misin es que debe permitirnos crecer en el negocio en el que
estamos laborando, no debe limitarnos con unas cuentas palabras.
Mc Donalds no vende hamburguesas, vende una sonrisa
Avn no vende cosmticos, vende belleza.
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2.3. OBJETIVOS.
La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos y luego, determina los planes
necesarios para conseguirlos, esta definicin, obligan a que los objetivos que se
pretenden sean el punto de partida de la planeacin. La fijacin de objetivos es la primera
actividad que debe realizarse: saber a dnde se pretende llegar para poder llegar hasta
all.
Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguirse en cierto perodo
mediante la aplicacin de recursos disponibles o posibles. Los objetivos son pretensiones
futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos y se convierten en realidad.
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Como concepto, los objetivos son resultados establecidos de antemano, que deben
conseguirse en cierto perodo; reflejan la manera de pensar de la organizacin, orientan el
desempeo empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio.
Tipos de objetivos: Respecto del tiempo establecido para lograrlos pueden ser inmediatos,
mediatos o remotos; cuanto ms lejanos estn en el tiempo ms remotos se vuelven y por
consiguiente, su consecucin se haya sujeta a mayor incertidumbre. Los objetivos
inmediatos estn limitados por un perodo de crecimiento a partir del cual se tornan
mediatos y en consecuencia, su consecucin reviste cierta incertidumbre. Los objetivos
experimentan una cierta evolucin y van redefinindose a medida que se alcanzan.
puede
dirigir
si
no
se
puede
dirigir
no
se
puede
mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a
entornos
abiertos
altamente
competitivos.
de
desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En
la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea
fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin
del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de
soporte
de
la
empresa.
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Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
Humanos.
Planificacin
Presupuesto
Informacin
Seguimiento
Evaluacin y
compensacin
nico
consistente
para
la
empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se
coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que funcione la
estructura
surge
la
necesidad
del
control.
motivar
las
acciones
deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse
limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas,
pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin.
Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga
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Hay
una
incongruencia
de
objetivos.
deseable.
Para
finalizar:
Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las mismas
caractersticas mecnicas; En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de
revoluciones y diversos indicadores estn desajustados y el volante no siempre responde
perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfeccin
y sus instrumentos estn completamente calibrados cul de los dos ganar la carrera?,
seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor
puede obrar milagros, pero Cul de los dos vehculos preferira conducir?
Bibliografa:
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Pocas veces las metas y los planes son lineales; es decir, cuando se logra un objetivo, no
va seguido de inmediato por otro y as sucesivamente. Las metas y programas forman
una red entrelazada.
Los gerentes tienen que asegurarse de que los componentes de la red se "ajusten entre
s". El ajuste no es slo un asunto de llevar a cabo los diversos programas, sino tambin
de la determinacin del tiempo para llegar a su fin, puesto que la realizacin de un
programa con frecuencia depende de que se termine primero otro.
Es fcil para un departamento de una compaa fijar metas que quizs parezcan
completamente apropiadas para l, para despus encontrarse con que est operando en
contra de los propsitos de otro departamento.
Jerarqua de Planes Estratgicos y Planes Operativos
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38
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin.
Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar
los objetivos de una organizacin.
Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos, simultneamente est
cumpliendo con su propsito y con ello est justificando la razn de su existencia.
Las organizaciones existen para propsitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos
organizacionales, econmicos, de servicio y sociales.
Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems
miembros de la organizacin importantes guas de accin.
La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los objetivos
organizacionales y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada en
especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de
capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la
estructura organizacional. Adems, debe estar integrada con planes generales acerca de
ventas, produccin, compras, uso de maquinara y equipo, situacin financiera de la
organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.
PRONSTICO.
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particular prevalecientes.
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antigedad, etc.
Capacidad individual: resultado de test psicolgicos y de otras clases de informacin
sobre su salud, etc.
Preferencias especiales de la persona: ubicacin geogrfica, tipo de puesto, etc.
La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el medio para
evaluar en forma rpida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organizacin.
Ayuda a planear los futuros programas de capacitacin de personal y desarrollo gerencial
as como el reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.
Conciliacin.
El proceso de conciliacin consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y
oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como
sea posible, las dinmicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es
proporcionar toda la informacin posible para la fase de programacin.
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN.
41
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Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del
cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen
juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen
acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son
"no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se
puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar
sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de
aumentar las ventas".
Programas:
son
planes
que
comprenden
objetivos,
polticas,
estrategias,
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en el futuro.
Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y reas de
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo
de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas
consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento
tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la
empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas
de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:- Se da dentro de las orientaciones
producidas por la planeacin estratgica.- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de
nivel medio.- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.- Se maneja
informacin externa e interna.- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.- Sus parmetros
principales son efectividad y eficiencia.
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Se refiere a aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las
que consta un parea de actividad. Tomando como base el ejemplo del programa de
fabricacin de tractores, un programa operativo ser un programa de fabricacin de
motores. Esta actividad es descrita en el programa tctico y es desglosada en una serie
de actividades, que a la vez, conforman el programa operativo de la fabricacin de
motores, esto mismo suceder con las dems actividades del programa tctico. El
programa operativo es mucho ms especifico que el tctico. La funcin de este ltimo
consiste en establecer el programa de un rea de actividad, as como de coordinar que se
realice de acuerdo con lo establecido.
Es necesario aclarar que un programa no se da en el nivel estratgico, debido a que en
dicho nivel se establecen lineamientos generales y no especficos. Un programa requiere
demasiado tiempo para su formulacin y, obviamente el dirigente a ese nivel no cuenta
tiempo para elaborarlo, adems de que no conoce a fondo todas las actividades que se
desarrollan en la empresa.
En sntesis, los programas ya sean tcticos y operativos, son parte de una estructura
compleja y por lo tanto es necesario que se den a conocer y que se informen cada una de
sus partes, ya que determinados programas se subordinan y afectan a otros y todos se
interrelacionan con el plan general de la organizacin.
2.5. PLANES.
Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos
o esquemas detallados delo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones
necesarias para realizarlos.
Los planes, en cuanto al perodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en:
a) Corto Plazo. Cuando se determinan para
realizarse en un trmino menor o igual a un
ao. Estos, a su vez, pueden ser:
-- Inmediatos. Aquellos que se establecen
hasta 6 meses.
-- Mediatos. Se fijan para realizarse en un
perodo mayor de 6 , o menor de 12 meses
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Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son
los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de
la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin
sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por
completo.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se
deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms
sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin
sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como
una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La
esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene
que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es
necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las
polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes
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pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten
flexibilidad en su aplicacin.
Bibliografa.
1.- Ackoff, Russell. (2002) El paradigma de Ackoff.
3.- Miklos, Tello. (2003) Planeacin prospectiva.
4.- Ju, S. (2004) Sistema de administracin integral para la E.B.R.C.E.B. en el D.F..
5.- Churchman, C. W. (1993) El enfoque de sistemas. Ed. Diana.
6.- Phillips, L. (1997). Do frontal test measure executive function? Issues of assessment and
evidence from fluency test. En P. Rabbit (Ed.), Methodology of Frontal and Executive
Function.Hove. PsychologyPress.
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AMPLITUD
La planeacin es empleada por lo gerentes de los tres niveles, no obstante, a menudo,
difieren el alcance y las actividades del proceso de planeacin en cada nivel de la
organizacin.
La planeacin puede darse en tres planes bsicos: polticas, procedimientos y programas.
Se clasifican:
Segn la clase de plan. Es decir, sus objetivos, polticas a seguir, procedimientos,
programas, pronsticos y presupuestos.
Segn los fines del plan. Nuevos o correctivos
Segn el uso del plan. Para usarse una o varias veces. Estos puntos se explicarn a
continuacin.
PLANEACIN ESTRATGICA
La cual se contempla a largo plazo, suelen ser direccionales y de uso nico.
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PLANEACIN TCTICA
Que depende su realizacin, del rendimiento, de los mercados, los recursos, la
productividad, la potencia y limitacin, organizacin, etc.
PLANEACIN OPERATIVA
se caracteriza por utilizarse a corto plazo , en planes especficos y de uso permanente.
Estos puntos se revisaran con mas detenimiento en subtemas posteriores.
PROPSITOS O MISIONES
Es la funcin o tarea bsica de una empresa o instituciones, o de una parte de esta.
OBJETIVOS O METAS
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
ESTRATEGIAS
La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de
los recursos necesarios para su cumplimiento.
POLITICAS
Consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento
en la toma de decisiones.
PROCEDIMIENTOS
Planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades
futuras.
REGLAS
Exponen acciones y misiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona.
PROGRAMAS
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por empleo y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de accin dada.
51
52
CONTENIDO
3.1. Definicin de Organizacin.
3.1.1. La importancia de organizar.
3.1.2. El proceso de organizar.
3.1.3. Principios clsicos del proceso de organizacin.
3.1.4. Una perspectiva de contingencia en el diseo de la organizacin.
3.1.5 Estructura organizacional.
3.1.5.1. Criterios bsicos para su elaboracin.
3.1.6. Cambio organizacional.
3.1.7. Cultura organizacional.
53
54
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se
comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las
organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el
cumplimiento de los propsitos.
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas
que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es
necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos,
los tecnolgicos, los econmicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes
deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.
En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el
hecho de que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no
dependen de ningn gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano
desde diversos puntos de vista.
As, por ejemplo, nos encontramos con ONGs que apuestan por mejorar las condiciones
laborales, el medioambiente, la participacin ciudadana y la investigacin cientfica. Sin
olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la proteccin de la
infancia o la tercera edad.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas
sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son
dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos.
No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones
en base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su
localizacin (local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pblica), su
tamao (pequea, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin
nimo de lucro).
Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace
referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios
elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del
55
cumplen
funciones
especficas.
2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado
la productividad.
5.-
Reduce
elimina
la
duplicidad
de
esfuerzos,
al
delimitar
funciones
responsabilidades.
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con
el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
La descentralizacin.
Principios de diseo en horizontal.
Los bsicos son dos.
Divisin del trabajo, es la divisin de las tareas en que se puede descomponer una
actividad entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar, la
cantidad y la calidad.
Especializacin, asignacin permanente a cada persona de una tarea especfica, de
forma que se haga en una sola funcin. De esta forma se logra mayor destreza en el
trabajo individual, un ahorro de tiempo y una creacin de nuevos puestos de trabajo.
Unidad de mando
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin.
3.1.4. UNA PERSPECTIVA DE CONTINGENCIA EN EL DISEO DE LA
ORGANIZACIN.
El entorno condiciona la forma y la estructura de la organizacin. Los parmetros de
diseo es una clasificacin de los modos de estructurar las empresas y el entorno
condiciona esa estructura. Habr de tener en cuenta mi entorno para disear la empresa y
elegir los parmetros de diseo (adems de tener en cuenta la actividad). Hay
fundamentalmente 4factores de contingencia que definen o describen las caractersticas
del entorno. No podemos decir que exista una estructura idnea que garantice el xito. La
estructura y su validez depender de los factores de contingencia y de la eleccin de
parmetros de diseo que haya elegido al crear la empresa. Ese entorno es cambiante (y
tal vez deba modificar esos parmetros) Hiptesis de la congruencia:
La organizacin efectiva (aquella eficaz y eficiente) requiere que los parmetros de diseo
se ajusten adecuadamente a los factores de contingencia.
Hiptesis de la configuracin:
60
La organizacin efectiva requiere consistencia interna, es decir ajuste entre los distintos
parmetros de diseo.
Hiptesis de consistencia ampliada:
La organizacin efectiva requiere una consistencia o ajuste adecuado entre los
parmetros de diseo entre s y entre los parmetros y los factores de contingencia
FACTORES DE CONTINGENCIA VARIABLESINDEPENDIENTESPARAMETROS DE
DISEO
Edad
Estabilidad del entorno
Falta de hostilidad del entorno Grado de regulacin del sistema tcnico.
Predictibilidad del trabajo (Normalizacin).
Formalizacin del comportamiento.
Sistema de planificacin y control
Preparacin y adoctrinamiento
61
62
de
dependencia,
lneas
de
comunicacin
previstas,
asignacin
de
63
lo
general
los organigramas se
elaboran
de
acuerdo
cuatro
tipos
de
presentaciones grficas. Dentro de las posibilidades para representar los puestos de una
empresa una de las modalidades ms usadas es la vertical. En ella se da prioridad a la
representacin en niveles de los puestos de la empresa. Otra modalidad es la horizontal
en la que podemos reducir el impacto visual negativo de la disposicin espacial anterior,
colocando la jerarqua de izquierda a derecha. Tambin podemos hacer combinaciones de
estos dos estilos. Existe tambin la posibilidad de representar la organizacin de nuestra
empresa por medio de un crculo. En su punto centrar situamos el puesto de primer orden
y alrededor en crculos concntricos el resto de empleos del negocio.
65
66
68
Por qu cambiar?
Para qu cambiar?
QU ES EL CAMBIO?
1.
Es
2.
3.
el
pasaje
Supone
una
de
una
situacin
modificacin
de
personal,
valores,
grupal
actitudes
social
y
otra.
conductas
contextuado.
Los cambios reactivos son los que se dan en una organizacin como respuesta a
una
2.
coyuntura
externa
interna
determinada.
de
crisis
que
lo
determine?
69
2.
Necesitan
3.
cambiarse
las
relaciones
individuales
4.
Debe
5.
cambiarse
la
estrategia
de
aprendizaje
organizacional?
conocimiento
6.
Deben
7.
modificarse
Debe
los
procesos,
modificarse
la
es
necesaria
estructura
una
reingeniera?
organizacional
8.
9.
organizacin
10.
resolverlos
ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS
No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar
las tcnicas de intervencin ms apropiadas para cada caso.
1.
Cambios adaptativos
a)
etc.)
b)
c)
d)
2.
Cambios evolutivos
a)
b)
70
c)
d)
f)
3.
Cambios revolucionarios
a)
b)
c) Innovacin
No cambio
a)
71
73
BIBLIOGRAFA.
Sociologa de las organizaciones. Una introduccin al comportamiento organizacional
Por Mario Krieger Pearson. Buenos Aires 2001.
74
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso
desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos
de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho
menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las
decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura
es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la
cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que
guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y,
sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se
manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones
personales y sociales hasta las normas de contabilidad.Mediante los elementos
simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad
y exclusin.
Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el
comportamiento legitimo dentro de la organizacin",permiten hallar diversos grupos de
trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que
traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden
omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el
sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de losjuegos de
podertradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros.
En primer lugar, en los procesos de atraccin yseleccin, lo que perpetua an ms la
cultura existente.Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin
voluntaria,de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los
valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del
trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario.Los
estilos deliderazgoytoma de decisionesse vern tambin afectados por contingencias
culturalesas como las conductas emprendedoras.
75
Modelos tericos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en
el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que
mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a
partir de una macro-encuestarealizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64
pases distintos de la empresa multinacionalIBM. Tras el anlisis de los datos, el autor
propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los
rangos de cada uno de ellos segn pases.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:
a)Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y
necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de
necesidades grupales.
b) Distancia depoder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o
menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto.
c)Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).
d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviacin de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la
construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede
ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems,
la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las
diferencias que existen entre pases.
76
77
78
79
80
CONTENIDO
4.1. Concepto e importancia de la direccin.
4.2. Comunicacin.
4.3. Autoridad, poder y mando.
4.4. Delegacin.
4.5. Liderazgo.
4.6. Supervisin.
4.7. Disciplina.
81
2.
Motivacin.
3.
4.
Comunicacin.
5.
Supervisin.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
Principios.
1.
2.
3.
4.
83
5.
6.
2. Toma de decisiones.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier
organizacin.
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual
es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2.
3.
Anlisis marginal.
1.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
Experiencia
Experimentacin
Investigacin.
1.
Integracin.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega,
de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
1.
El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir
que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto.
2.
3.
85
Teoras de contenido.
86
2.
A.
Bsicas
Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de
Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.
crecimiento
2.
A.
B.
C.
87
D.
E.
F.
G.
3.
Control excesivo.
Decisiones rgidas.
Cambios sbitos.
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional,
parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce
el ambiente sobre la conducta de los individuos.
4.2. COMUNICACIN.
88
B.
89
C.
D.
3.
Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese
y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
4.
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la
realizacin de los objetivos.
5.
6.
7.
8.
9.
Autoridad
La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una
organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la
realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de
los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Elementos:
Mando: ejercicio de la autoridad.
Delegacin: la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia
un subordinado.
Tipos de Autoridad
1.- Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:
a. Lineal: Cundo es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo
b. Funcional: Ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas
2.- Tcnico o Estaf: Naace de los conocimientos especializados de quien la posee
3.- Personal: Se origina en la personalidad del individuo
Poder
91
92
93
Mando
El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:
rdenes
Instrucciones
A. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor
transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser
realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes
factores:
B. Aspectos motivadores que deben emplearse al transmitir la orden
C. Transmitir adecuadamente
a) Por escrito
b) Con claridad y precisin
Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden
A. Oportunidad; elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la
orden
B. Instrucciones: Son las normas que habrn de observarse en situaciones
de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para transmitirlas son
los instructor y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los
aspectos que se enumeraron en el caso de las rdenes
Reglas para el mejoramiento de la comunicacin
La American ManagementeAssociation se refiere a las siguientes reglas
como los diez mandamientos de la comunicacin y sugiere que deben
aplicarse al comunicar y delegar autoridad
1. Aclarar ideas antes de comunicar
2. Determinar y evaluar el verdadero propsito de cada mensaje
3. Considerar el ambiente organizacional e individual
4. Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros
miembros de la organizacin
5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobre tonos y el contenido
bsico del mensaje
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor
7. Seguir y evaluar la comunicacin
8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar
9. Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor
10. Tratar no slo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con
empata
4.4. DELEGACIN.
94
4.5. LIDERAZGO.
Liderazgo supervisin.
95
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo
con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los
estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el
se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La observancia de la comunicacin.
La correccin de errores.
4.6. SUPERVISIN.
Supervisin es la accin y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la
inspeccin de un trabajo realizado por otra persona.
96
97
98
falta grave de disciplina, Todos los jugadores tienen que respetar la disciplina impuesta
por el entrenador.
Por lo general, la disciplina exige respetar un cierto cdigo de vestimenta, cumplir con un
horario y dirigirse a los superiores jerrquicos de una manera en particular, entre otras
obligaciones. Esto quiere decir que, en una empresa, la disciplina puede incluir usar
uniforme, ingresar a la fbrica a las 8 de la maana y no tutear al jefe.
Partiendo de estos ejemplos citados podemos, por tanto, subrayar que existen diversos
tipos de disciplina como son la que tiene lugar en el colegio o escuela, la que se
desarrolla en el mbito militar, la que tiene como marco la Iglesia o incluso la que se
establece como parte fundamental del mbito profesional de una persona.
Y eso sin olvidar lo que se conoce como disciplina personal o autodisciplina que es
aquella que se compone de una serie de pautas y de comportamientos que alguien lleva a
cabo, de manera constante y frrea, en beneficio de una estabilidad y de la consecucin
de los objetivos que se ha marcado.
Es por ello que cuando se habla de autodisciplina en muchas ocasiones se identifica con
xito personal pues se establece que es la forma de lograr los sueos que tenemos. En
este sentido, un perfecto ejemplo es el conjunto de atletas que tienen como meta ganar
sus competiciones y las pruebas a las que tienen que enfrentarse. As, para lograr la
victoria en las mismas se hace necesario que tengan una disciplina de entrenamiento y de
alimentacin que les capacite fsica y mentalmente.
De esta manera, se establece que este tipo de disciplina propia se sustenta en una serie
de principios o de reglas bsicas como son la fuerza de voluntad, la persistencia, el
trabajo duro, la aceptacin y la laboriosidad. Elementos todos ellos que se convierten en
la clave para establecer nuestra disciplina y, por tanto, para alcanzar los fines que nos
hayamos marcado.
La disciplina, por otra parte, puede ser un campo profesional o de estudio. La
antropologa, la escultura, la kinesiologa y el ftbol son cuestiones muy diferentes que,
sin embargo, pueden considerarse como disciplinas segn el contexto. As es posible
encontrarse con expresiones como John Koggrer es un experto en antropologa,
99
CONTENIDO
5.1. Concepto e importancia.
5.2. Proceso de control
100
101
a). Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
b) Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
c). Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
d). Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
e). Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
f) Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
g). Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
5.2. PROCESO DE CONTROL
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en
efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin
dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de
control en una organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos
bsicos que son:
1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos;
2) medicin del desempeo o resultado obtenido y
3) Ejecucin de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos
todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por
lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se
refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores
102
no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas
son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de
normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los
administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las
metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as como
traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la
medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento
en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor
puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de
las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse
lo ms anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los
estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es
un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control.
3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere
una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y
capacitacin de los empleados.
ms
anticipadamente
posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los
estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es
un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control.
3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere
una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y
capacitacin de los empleados.
105
106
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
107
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con
la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Comprobar o verificar;
Regular;
108
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control,
quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el
control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que
permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o
sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.
3. Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin.
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa
KenichiOhmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la
oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
110
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
6. Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y
fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado
por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la
parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la
estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus
basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar
qu debe hacerse y cmo.
de
costos:
Como
costos
de
produccin,
costos
de
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se est haciendo.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una
medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar
esperado.
8. reas del control
112
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente
todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
deseables.
113
mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o
servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre
otros.
114
los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre
otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
Control
presupuestario:
Es
el
control
de
las
previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos
en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos
administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
115
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.
Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
116
117
ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que
se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios
financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantacin.
2.
3.
4.
2.
3.
4.
5.
6.
2.
Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el
jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.
2.
3.
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la
funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra
del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
120
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma
grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las
variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el
nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de
produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo
usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000,
etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico",
mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o
correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben
actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su
norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos,
estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De
ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia
natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero
la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se
dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la
necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir
en su operacin
.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya
sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el
beneficio
de
poder
aplicar
las
tcnicas
de
la
estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No
121
slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable,
etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1.
2.
3.
4.
5.
2.
3.
Mejoramiento de lo obtenido.
4.
5.
Motivacin personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad.
Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado
122
aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se
tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de
la meta
.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor
que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una
medida
numrica
se
pueden
usar
tcnicas
de
control
estadstico.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que
son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma
parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la
funcin de control.
123
125
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Claridad y concisin
127
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema
totalmente
novedoso,
sin
embargo
ha
enfocado
realidades
muy
antiguas
trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por
ejemplo el control presupuestal.
2.
3.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.
128
4.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo
en la organizacin de la empresa.
5.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6.
7.
Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De
lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno
mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
9.
10.
Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
puedan aumentar otras o ampliarlas.
11.
129
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su
iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con
ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de
cada una de dichas actividades.
132
133
135
El horizonte temporal
La situacin econmica
Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1.
2.
3.
4.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa
se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o
ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
136
determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo
un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5.
6.
138
139
los
principios
de
la
organizacin
se
establece
dicha
normalizacin
141
23. Bibliografa
DE CASTRO, Emilio. P
142
CHIAVENATTO, Adalberto
Administracin: Proceso Administrativo
Tercera Edicin
Colombia: MakronBooks Do Brasil Editora, LTDA.
IVANCEVICH, John M
LORENZI, Peter
SKINNER J., Steven
Gestin: Calidad y Competitividad
1997
Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
144
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la
organizacin misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la
empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea
preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos
deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas,
presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de
un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a
un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un
individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica
Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual.
Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados,
habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa cual sea la
profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor,
etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin de su labor,
basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.
5.5. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL.
Los sistemas de control, se aplican en esencia para los organismos vivos, las mquinas y
las organizaciones. Estos sistemas fueron relacionados por primera vez en 1948 por
Norbert Wiener en su obra Ciberntica y Sociedad con aplicacin en la teora de los
mecanismos de control. Un sistema de control est definido como un conjunto de
componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de
lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de
fallos y se obtengan los resultados buscados.
145
Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso industrial que estamos
viviendo. Estos sistemas se usan tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que
controla una determinado sistema ( ya sea elctrico, mecnico, etc. ) con una posibilidad
nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un
trabajador. Los sistemas de control ms modernos en ingeniera automatizan procesos en
base a muchos parmetros y reciben el nombre de controladores de automatizacin
programables (PAC).
Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos:
1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.
2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e
irreales.
Necesidades de la supervisin de procesos
Limitaciones de la visualizacin de los sistemas de adquisicin y control.
Control vs Monitorizacin
Control software. Cierre de lazo de control.
Recoger, almacenar y visualizar informacin.
Minera de datos.
1.Sistema de control de lazo abierto: Es aquel sistema en que solo acta el proceso
sobre la seal de entrada y da como resultado una seal de salida independiente a la
seal de entrada, pero basada en la primera. Esto significa que no hay retroalimentacin
hacia el controlador para que ste pueda ajustar la accin de control. Es decir, la seal de
salida no se convierte en seal de entrada para el controlador. Ejemplo 1: el llenado de un
tanque usando una manguera de jardn. Mientras que la llave siga abierta, el agua fluir.
La altura del agua en el tanque no puede hacer que la llave se cierre y por tanto no nos
sirve para un proceso que necesite de un control de contenido o concentracin. Ejemplo
2: Al hacer una tostada, lo que hacemos es controlar el tiempo de tostado de ella misma
entrando una variable (en este caso el grado de tostado que queremos). En definitiva, el
que nosotros introducimos como parmetro es el tiempo.
Estos sistemas se caracterizan por:
Ser afectado por las perturbaciones. stas pueden ser tangibles o intangibles.
2. Sistema de control de lazo cerrado: Son los sistemas en los que la accin de control
est en funcin de la seal de salida. Los sistemas de circuito cerrado usan la
retroalimentacin desde un resultado final para ajustar la accin de control en
consecuencia. El control en lazo cerrado es imprescindible cuando se da alguna de las
siguientes circunstancias:
- Cuando un proceso no es posible de regular por el hombre.
- Una produccin a gran escala que exige grandes instalaciones y el hombre no es capaz
de manejar.
147
- Vigilar un proceso es especialmente difcil en algunos casos y requiere una atencin que
el hombre puede perder fcilmente por cansancio o despiste, con los consiguientes
riesgos que ello pueda ocasionar al trabajador y al proceso.
Sus caractersticas son:
Su propiedad de retroalimentacin.
149
control biolgico los ojos, el brazo, la mano, el dedo y el cerebro del hombre. En la
entrada se procesa el movimiento y la salida es la direccin hacia la cual se hace
referencia.
3. Cuyos componentes estn unos hechos por el hombre y los otros son naturales. Se
encuentra el sistema de control de un hombre que conduce su vehculo. ste sistema est
compuesto por los ojos, las manos, el cerebro y el vehculo. La entrada se manifiesta en
el rumbo que el conductor debe seguir sobre la va y la salida es la direccin actual del
automvil. Otro ejemplo puede ser las decisiones que toma un poltico antes de unas
elecciones. ste sistema est compuesto por ojos, cerebro, odos, boca. La entrada se
manifiesta en las promesas que anuncia el poltico y la salida es el grado de aceptacin
de la propuesta por parte de la poblacin.
4. Un sistema de control puede ser neumtico, elctrico, mecnico o de cualquier tipo, su
funcin es recibir entradas y coordinar una o varias respuestas segn su lazo de control
(para lo que est programado).
5. Control Predictivo, son los sistemas de control que trabajan con un sistema predictivo, y
no activo como el tradicional ( ejecutan la solucin al problema antes de que empiece a
afectar al proceso). De esta manera, mejora la eficiencia del proceso contrarrestando
rpidamente los efectos.
Caractersticas de un Sistema de Control
1. Seal de Corriente de Entrada: Considerada como estmulo aplicado a un sistema
desde una fuente de energa externa con el propsito de que el sistema produzca
una respuesta especfica.
2. Seal de Corriente de Salida: Respuesta obtenida por el sistema que puede o no
relacionarse con la respuesta que implicaba la entrada.
3. Variable Manipulada: Es el elemento al cual se le modifica su magnitud, para lograr
la respuesta deseada. Es decir, se manipula la entrada del proceso.
4. Variable Controlada: Es el elemento que se desea controlar. Se puede decir que es
la salida del proceso.
151
152
153
La actuacin simptica: Tiene como motivacin el inters por cada uno de los
subordinados. Es una actitud casi paternal del jefe, quien trata de desarrollar en ellos sus
potencialidades, estimula sus ambiciones de progreso y otorga recompensas adecuadas
pero escapa de aplicar sanciones y castigos segn los casos.
154
A travs de la sociedad cada individuo se adapta al ambiente social. Intervienen dos tipos
de factores:
Los factores materiales: los elementos que rodean a las personas (casa, tierra,
entorno econmico)
Los factores humanos: constituyen todas las personas que rodean a cada
individuo y le influyen de forma directa o indirecta.
Los grupos sociales, al ofrecer al individuo unos objetivos, proponerle unas metas que
alcanzar, condiciona la percepcin del sujeto.
Teoras del comportamiento humano
DEFINICIN
El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que
reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar
dentro de ella. Adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y
mujeres pasan, en funcin del cual viven, una alta proporcin de su existencia, por lo que
la significacin social de la interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un
valor de relevancia.
Desde el punto de vista organizacional, tal aserto es vlido tanto para el director de una
empresa como para el operario, pues ellos forman parte de una organizacin. En el
desarrollo de su trabajo ambos tienen sus motivaciones, afrontan coyunturas agradables e
inconvenientes o insatisfacciones, se relacionan con sus compaeros y colegas formando
grupos. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de
sus propios fines y de los objetivos de la organizacin.
El ser humano que trabaja en una organizacin tiene un determinado comportamiento
organizacional. Tal comportamiento implica una seleccin de ciertas acciones, esta
seleccin puede o no ser consciente y deliberada. Por ejemplo, cuando el individuo
estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con xito y elige
una de ellas, evidentemente est actuando de una manera deliberada, con plena
conciencia de lo que est haciendo. En cambio, muchas veces la seleccin es
prcticamente automtica, como en el caso del operario que maneja un equipo con total
155
habilidad, que decide una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que le
proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensa cul es el prximo
movimiento que debe hacer, es decir, decide inconscientemente.
Sea uno u otro, el comportamiento en la organizacin se halla condicionado por una
cantidad de variables psicolgicas. La interaccin entre estas variables determina ese
proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional. Dentro del
campo del comportamiento organizacional se da la Teora de las Necesidades, la cual
consiste en la comprensin de la motivacin, al identificar tres tipos de necesidades
bsicas de motivacin. stas, entre otras, se clasifican en:
Necesidad de Poder: Las personas con una gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen
posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados
a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar
en pblico.
156
Fuentes consultadas
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mxico,
Editorial McGraw Hill, 1999.
FERRARO, Eduardo, Administracin de Personal: Funciones Fundamentales para el
Desarrollo del rea, Buenos Aires, Primo Editora, 1995.
KOONTZ, Harold y WEIHNRICH, Heinz. Administracin: Una Perspectiva Global, Mxico,
Editorial McGraw Hill, 1994.
MARISTANY, Jaime, Evaluacin de Tareas y Administracin de Remuneraciones, Buenos
Aires, Editorial Edil, 1972.
MELINKOFF, Ramn. La Estructura de la Organizacin. Caracas, Universidad Central de
Venezuela, 1969.
ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, Mxico, Prentice Hall, 1996.
SOLANA, Ricardo, Administracin de Organizaciones en el Umbral del Tercer Milenio,
Buenos Aires, Ediciones Interocenicas S.A., 1983.
WERTHER, William y DAVIS, Heith, Administracin de Personal y Recursos Humanos,
Mxico, Editorial McGraw Hill, 1995.
157
158
balance general de aos anteriores, proporcionan los datos necesarios para desarrollar la
columna de los activos del balance general. Estos activos deben ser financiados, pero
tambin se requiere de un anlisis del flujo de efectivo.
El flujo de efectivo de la empresa juega un papel muy importante, pues, cuando es neto y
positivo indicar que la empresa tiene un financiamiento suficiente. En caso contrario,
ameritara un financiamiento adicional. Esto significa que el flujo de efectivo es el
elemento esencial para los pronsticos financieros, porque partiendo de l se realizarn
las proyecciones en miras a lograr el objetivo o meta final de toda empresa: la
rentabilidad.
La materia Planificacin y Control financiero, apunta al desarrollo de conceptos bsicos
sobre finanzas, planificacin financiera, anlisis financiero, capital de trabajo, fondos y
valores negociables, poltica de crdito y cobranzas, as como financiamiento a corto y
mediano plazo, prstamos bancarios, financiamiento de bienes y anlisis de inversiones, y
sus aplicaciones a problemas prcticos que se presentan en las organizaciones y en la
vida real.
De igual forma, hoy en el mundo global se deben considerar tambin las tendencias
estratgicas y econmicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el
largo plazo. Convirtindose as en un anlisis estratgico porque adems de identificar las
fortalezas y debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto de los factores del
entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios, as como las amenazas que
podran afectarla.
Tambin la interpretacin de datos financieros es sumamente importante para cada uno
de las actividades que se realizan dentro de la empresa, ya que por medio de esta los
ejecutivos se valen para la creacin de distintas polticas de financiamiento externo, as
como tambin se pueden enfocar en la solucin de problemas especficos que aquejan a
la empresa, como son, por ejemplo, las cuentas por cobrar o cuentas por pagar; moldea al
mismo tiempo las polticas de crdito hacia los clientes dependiendo de su rotacin,
puede adems ser un punto de enfoque cuando es utilizado como herramienta para la
rotacin de inventarios obsoletos. Por medio de la interpretacin de los datos presentados
en los estados financieros los administradores, clientes, empleados y proveedores de
financiamientos, se pueden dar cuenta del desempeo que la compaa muestra en el
mercado; se toma como una de las primordiales herramientas de la empresa.
159
160
Analizar y definir cul es la informacin fundamental que ayude a las empresas a tomar
decisiones sobre el rendimiento econmico y financiero apropiado.
Estudiar la estrategia financiera de la empresa y su conexin con las estrategias
establecidas en los planes integrales de esta.
Analizar las comparaciones del comportamiento posterior de la planificacin financiera,
con los objetivos establecidos inicialmente en el plan financiero, utilizando para ello los
principales indicadores que constituirn la base para aplicar las tcnicas de control
financiero en la empresa.
UN TRABAJO QUE REALIZAR
La Planificacin y el Control Financiero, muestra tcnicas y herramientas para lograr una
eficiente toma de decisiones, lo cual sirve para la administracin del negocio.
Estas herramientas pueden ser mltiples, por ejemplo (por colocar uno sencillo), si a
alguien se le pincha una llanta (caucho) en la carretera, la persona podra tener muchas
opciones de herramienta para tratar de cambiar la llanta (caucho), pero siempre habr la
herramienta ms adecuada:
UN TRABAJO QUE REALIZAR
161
162
Conocer y estudiar las funciones de los gerentes, logrando as ponerlo en prctica en las
organizaciones.
OBJETIVOS GENERALES
Disear la mejor forma para poder integrar a los empleados de nuevo ingreso en la
organizacin, as mismo que sepan desarrollar sus habilidades dentro de ella.
Conocer sobre los diferentes controles que debe tener toda organizacin, para
aplicarlos a la empresa
5.9.1. EFICACIA ADMINISTRATIVA.
Las auditoras administrativas cubren todo aspecto de examen y evaluacin de la eficacia
y la eficiencia en un organismo social por tanto involucran una variedad de actividades. La
eficacia de un programa de capacitacin de personal o la eficiencia de los empleados del
departamento son ejemplos de estos temas.
EFICACIA
Este es el grado en el cual los resultados deseados de un centro de responsabilidad son
alcanzados realmente. Se es eficaz cuando se consiguen los objetivos que se haban
fijado.
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y cumplimiento de los
Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado
posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no
hay nada ms intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.
165
* Ejemplos de empresas:
Hacer correctamente las cosas
Resolver problemas
- Cumplir con las tareas y obligaciones
- Capacitar a los empleados
- Conservar las mquinas
EFICIENCIA
En el cual los recursos son usados de manera econmica en la generacin de cualquier
resultado que se alcance en la actualidad.
La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos:
- Econmicas
- Gerenciales.
- Organizativas
El control de la eficiencia ms utilizado es el econmico, conocido como el control
flexible de los presupuestos.
** Dentro del mundo de la gerencia de empresas y de la administracin pblica que como
profesionales de la salud nos interesa, existen dos conceptos que no son fcilmente
definidos y sobre todo diferenciados uno del otro. Ellos son "Eficiencia" y el otro es
"Eficacia".
"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En
Economa se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un mximo
cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una adecuada
relacin entre ingresos y gastos".
166
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y cumplimiento de los
Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado
posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no
hay nada ms intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.
167
Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un lder debe tener un desempeo eficiente y
eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva".
Un buen comentario para terminar con esta identificacin y distincin de conceptos, es
tener presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es
decir, lograr resultados de acuerdo a la inversin o al esfuerzo que se realice. "Eficacia"
es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz y eficiente ser
aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos con
el menor costo posible.
Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz
168
dinmicos.
COMPORTAMIENTOS.
Aqu la eficacia de un gerente puede evaluarse en trminos de conductas llamado
enfoque de comportamientos.
1. Control del ambiente de la organizacin y sus recursos. Incluye por ejemplo,
demostrar en reuniones de planeacin y asignacin y en el lugar donde se toman las
decisiones, la habilidad de ser proactivo y permanecer en la delantera de los cambios
organizacionales, y basando las decisiones sobre los recursos en un conocimiento
claro, actualizado y exacto sobre los objetivos de la organizacin.
2. Organizacin y coordinacin. Evala el xito del gerente en organizar las tareas y
en coordinar en aquellos casos en que se dan relaciones interdependientes entre las
tareas.
3. Manejo de la informacin. Evala el empleo que el gerente hace de los canales de
informacin y comunicacin para identificar los problemas, entender un ambiente
cambiante y tomar decisiones eficaces.
4. Preparacin para el crecimiento y el desarrollo. Evala si el gerente se prepara para
su propio crecimiento y desarrollo personal y para el de sus subordinados a travs de
un continuo aprendizaje y desarrollo en el trabajo.
5. Motivacin y manejo del conflicto. Evala si el gerente realiza los aspectos positivos
de la motivacin de manera que los empleados sean estimulados para desempear su
trabajo y en consecuencia elimina aquellos conflictos que pueden inhibir su
motivacin.
169
convierte en otra clase super privilegiada. Mucho tiene que hacer en este terreno los
administradores.
ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIN
A) TRABAJO DEL ADMINISTRADOR.
B) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
La perspectiva tradicional de la administracin ve en ella un conjunto de comn de
proceso que, cuando se efectan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia
organizacionales. Los procesos bsicos son planeacin, organizacin, direccin y control.
Los procesos bsicos son planeacin, organizacin, direccin y control.
C) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Las funciones administrativas son los procesos gerenciales antes descritos, pero adems
el gerente debe de desempear la funcin del liderazgo para poder dirigir y coordinar a las
personas. Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las
actividades de otros, escogen el canal de comunicacin ms adecuado, resuelven
conflictos entre sus miembros o solucionan su resistencia al cambio, realizan funciones de
liderazgo. Lo anteriormente descrito quiere decir que adems de desempear los
procesos gerenciales, el administrador debe de realizar funciones interpersonales, o sea,
ser el lder, el representante de sus subordinados, el enlace entre las diferentes reas, el
portavoz de los acontecimientos, etc.
D) ROLES ADMINISTRATIVOS.
A fines de los 70s Henry Mintzberg realiz un estudio de cinco ejecutivos en el trabajo.
Basado en sus observaciones de administradores reales en su trabajo, concluy que
haban diez roles diferentes pero altamente interrelacionados que los administradores
desempean.
E) EL ADMINISTRADOR COMO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS.
Si la funcin o papel empresarial se distingue por el hecho de que los gerentes inician
voluntariamente ciertas actividades cuyo fin es mejorar el desempeo, la funcin de
172
Las funciones de los gerentes proporcionan un estudio til para lograr ser buenos lderes
en cualquier organizacin que se propongan dirigir, ya que logran obtener una "Eficacia
Organizacional". Definiendo Eficacia: es el logro de los objetivos. Las funciones de los
gerentes son: la planeacin, la organizacin, integracin y desarrollo, motivacin en la
direccin, control organizacional y desarrollo gerencial.
OBJETIVOS
OBJETIVO ESPECIFICO
Conocer y estudiar las funciones de los gerentes, logrando as ponerlo en prctica en las
organizaciones.
OBJETIVOS GENERALES
Disear la mejor forma para poder integrar a los empleados de nuevo ingreso en la
organizacin, as mismo que sepan desarrollar sus habilidades dentro de ella.
Conocer sobre los diferentes controles que debe tener toda organizacin, para
aplicarlos a la empresa.
174
CONTENIDO
6.1. Produccin.
6.2. Mercadotecnia.
6.3. Finanzas.
175
6.4. Presupuestos.
6.5. Contabilidad.
6.6. Auditoria.
6.7. Control total de la calidad.
6.8. Administrativa.
6.9. Adquisiciones y abastecimiento.
6.10. Informtica.
6.11. Personal.
6.12. Organizacin y procedimientos.
6.13. Relaciones pblicas.
6.14. Investigacin y desarrollo.
6.1. PRODUCCIN.
La produccin es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios.
Administracin de la produccin
Se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los procesos de produccin,
Objetivos
De modo que los productos o servicios resultantes, se produzcan de acuerdo con:
+ Las especificaciones en las cantidades
+ La distribucin requerida
+ Al costo mnimo.
Logro de objetivos
176
Planeacin de la produccin.
Organizacin de la produccin
Direccin de la produccin.
Control de la produccin.
177
-Planeamiento Estratgico
-Planeamiento Tctico
-Programacin de la Produccin
(Planeamiento Operativo)
El problema de la incumplibilidad es particularmente problemtica en industrias de
proceso, dado que es difcil modelizar con suficiente detalle las capacidades de la planta
que mejoraran los resultados de los CRP. La sub-optimizacin es tambin un problema,
dado que se estaran utilizando ineficientemente recursos y equipamientos costosos.
178
179
180
181
182
6.2. MERCADOTECNIA.
6.2. MERCADOTECNIA.
1.
ANTECEDENTES DE LA MERCADOTECNIA
Hoy en da, la mayor parte de los pases sin importar su etapa de desarrollo
econmico o sus distintas ideologas polticas, reconocen la importancia de la
mercadotecnia, es importante observar como los pases con una economiza
184
planificada, como los socialistas que nunca tomaron en cuenta las necesidades del
consumidor y que planeaban el consumo a travs de planes quinquenales, se han
quedado rezagados ante los pases capitalistas. Puedo destacar aspectos importantes
que me toco vivir en pases como Rusia, cuba, Hungra, Checoslovaquia y Polonia:
falta de mercadotecnia, una escasez de productos, un exceso de la demanda, una
inadecuada distribucin de los productos y un servicio tan deficiente hacia el
consumidor, se puede decir que tienen un atraso de ms de 40 aos con respecto a
Mxico, ahora, con la renovacin y transicin a nuevos sistemas, estos pases tienen
urgencia por crear programas mercadolgicos que les permitan salir de su letargo.
2.
3.
CONCEPTOS DE LAMERCADOTECNIA
2.
ELEMENTOS DE LA MERCADOTECNIA
Necesidades
El ms bsico de los conceptos subyacentes de la mercadotecnia es el de necesidades
humanas. Una necesidad humana es un estado de carencia dado que experimenta el
individuo. Los seres humanos tienen necesidades muy complejas. Estas incluyen
necesidades fsicas bsicas de alimento, vestido, calor y seguridad, las necesidades
sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de conocimiento y
expresin. Estas necesidades no son un invento de Madison Avenue, sino que forman
parte esencial del carcter del ser humano.
Para adquirir productos que requeran, no tenan otro recurso que pedirlos a algn
familiar, vecino, a cambio de ciertas horas de trabajo o a cambio de otro producto. De esta
186
Producto
Las necesidades, los deseos y las demandas del ser humano indican que existen los
productos necesarios para satisfacerlos. Un producto es cualquier cosa que puede
187
188
Si lo hacen, debemos concluir que las dos has salido ganando algo, ya que, despus de
todo, ambas eran libres de aceptar o rechazar la oferta. En este sentido, as como la
produccin crea el valor, tambin lo crea el intercambio. Proporciona a la gente mayores
posibilidades de consumo.
Transacciones
Si el intercambio es el ncleo del concepto de mercadotecnia, la transaccin es su unidad
de medida. Una transaccin es un intercambio de valores entre dos partes. En ella,
debemos poder definir que A dio "X" a B y obtuvo "Y". Una persona, por ejemplo, paga a
Sears 400 dlares por un televisor. Esta es una clsica transaccin monetaria. Pero no
en todas las transacciones interviene el dinero. En una transaccin de trueque, se
puede cambiar un refrigerador viejo por el televisor usado del vecino. En una transaccin
de trueque tambin pueden intervenir servicios adems de bienes; sera el caso, por
ejemplo, de un abogado que escribe el testamento del doctor a cambio de un examen
mdico. En una transaccin intervienen al menos dos objetos de valor, las condiciones
acordadas y el momento y lugar del acuerdo.
Mercados
El concepto de transacciones conduce al de mercado. Un mercado es un conjunto de
compradores reales o potenciales del producto. Para comprender su naturaleza,
imaginemos una economa primitiva formada por cuatro personas nada ms: un pescador,
un cazador, un alfarero y un agricultor. Existen tres diferentes formas en las que estos
participantes pueden satisfacer sus necesidades:
AUTOSUFICIENCIA
Cada uno recolecta los bienes que necesita. El cazador se ocupa sobre todo de cazar,
pero tambin se da tiempo para pescar, hacer alfarera y cultivar para conseguir los
dems bienes. Al hacerlo, el cazador es menos eficiente en su oficio, y lo mismo ocurre
con los otros.
INTERCAMBIO DESCENTRALIZADO
189
Cada uno ve a los otros tres como "compradores" potenciales que constituyen un
mercado. As, puede ser que el cazador haga viajes particulares para intercambiar carne
por artculos del pescador, el alfarero y el agricultor.
INTERCAMBIO CENTRALIZADO
Aparece un nuevo personaje llamado mercader que sita en un rea central llamada
plaza del mercado. Cada uno de los participantes lleva sus bienes al mercader y los
cambia por otros que (l) necesita. As, en lugar de negociar con los dems proveedores,
el cazador slo lo hace con un "mercado". Los mercaderes y las plazas de mercado
centrales reducen enormemente el nmero total de transacciones necesarias para realizar
un volumen determinado de intercambios.
A medida que aumenta el nmero de personas y transacciones en la sociedad, tambin
aumenta el nmero de mercaderes y de plazas de mercado.
En las sociedades avanzadas, los mercados no necesitan ser lugares fsicos donde
interactan compradores y vendedores. Con las comunicaciones y los transportes
modernos, un mercader bien puede anunciar su producto en los programas nocturnos de
tv., tomar los pedidos de los clientes por telfono y enviarles los bienes por correo en la
maana, sin haber tenido nunca contacto fsico con ellos.
6.3. FINANZAS.
Las finanzas son las actividades relacionadas con el intercambio de distintos bienes de
capital entre individuos, empresas, o Estados y con la incertidumbre y el riesgo que estas
actividades conllevan. . Se le considera una de las ramas de la economa. Se dedica al
estudio de la obtencin de capital para la inversin en bienes productivos y de las
decisiones de inversin de los ahorradores. Est relacionado con las transacciones y con
la administracin del dinero. En ese marco se estudia la obtencin y gestin, por parte de
una compaa, un individuo, o del propio Estado, de los fondos que necesita para cumplir
sus objetivos, y de los criterios con que dispone de sus activos; en otras palabras, lo
relativo a la obtencin y gestin del dinero, as como de otros valores o sucedneos del
dinero, como lo son los ttulos, los bonos, etc. Segn Bodie y Merton, las finanzas
190
"estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a travs del tiempo". Las
finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y la oportunidad con que se consigue el
capital, de los usos de ste, y los retornos que un inversionista obtiene de sus
inversiones.
El estudio acadmico de las finanzas de divide principalmente en dos ramas , que reflejan
las posiciones respectivas de aquel que necesita fondos o dinero para realizar una
inversin , llamada finanzas corporativas, y de aqul que quiere invertir su dinero
dndoselo a alguien que lo quiera usar para invertir, llamada valuacin de activos. El rea
de finanzas corporativas estudia cmo le conviene ms a un inversionista conseguir
dinero, por ejemplo, si vendiendo acciones, pidiendo prestado a un banco o vendiendo
deuda en el mercado. El rea de valuacin de activos estudia cmo le conviene ms a un
inversionista invertir su dinero, por ejemplo, si comprando acciones, prestando/comprando
deuda, o acumulado dinero en efectivo.
Estas dos ramas de las finanzas se dividen en otras ms. Algunas de las reas ms
populares dentro del estudio de las finanzas son: Intermediacin Financiera, Finanzas
Conductistas, Microestructura de los Mercados Financieros, Desarrollo Financiero,
Finanzas Internacionales, y Finanzas de Consumidor.] Una disciplina recientemente
creada son las neurofinanzas, rama de la neuroeconoma, encargada del estudio de los
sesgos cerebrales relacionados con el manejo de la economa.
Aspectos de las finanzas
Las finanzas estn compuestas por tres aspectos financieros:
Inversiones:
191
Las inversiones se encuentran estrechamente relacionadas con las finanzas, ya que est
involucrada con el manejo que se le da al dinero. Determina cmo asignar los recursos de
una manera eficiente.
Administracin financiera:
Esta rea tiene como objetivo la expansin del dinero y se ocupa de cmo manejar
adecuadamente las ventas y los gastos para obtener una buena rentabilidad. Se centra en
dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la
liquidez. Esto significa que la administracin financiera busca hacer que los recursos
financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo. De todas formas no podemos
ignorar que los conceptos que abarcan a la administracin financiera no han sufrido
cambios drsticos, y en cuanto a la aplicacin de los mismos podemos decir que se ha
visto influenciada por un ambiente realmente competitivo, como tambin por ciertos
cambios que han resultado significativos en los mercados financieros que generan
funciones en el mercado de control en el cual se suelen hacer adquisiciones estratgicas
que fortalecen a diferentes organizaciones a nivel mundial. En el desarrollo de la
administracin financiera suelen tratarse situaciones que se producen en las empresas,
de las cuales el responsable es siempre el gerente financiero de la misma; en este caso
debemos decir que muchas de estas situaciones se han convertido en funciones
principales que debe llevar a cabo el gerente, como por ejemplo, el hecho de determinar
un monto que resulte apropiado para los fondos que debe manejar la empresa.
El objetivo principal de las finanzas, tericamente, es el de ayudar a las personas fsicas o
jurdicas a realizar un correcto uso de su dinero, apoyndose en herramientas financieras
para lograr una correcta optimizacin de los recursos.
Las finanzas estn relacionadas con otras reas como la Economa, la Administracin, la
Contabilidad, la Poltica, las Matemticas y la Estadstica, entre otras.
Igualmente existen muchos factores que pueden afectar o beneficiar las decisiones que
se toman con respecto al manejo del dinero, como factores micro-econmicos o
culturales.
En las empresas existen diferentes reas como la de Contabilidad, la de Relaciones
humanas, la de Mercadotecnia, etc-, y as tambin existe una de finanzas, la cual est
192
Tasa de inters: Se define como el precio que se paga por los fondos solicitados
en prstamo, en un periodo de tiempo. Por lo general es expresado en porcentaje
y representa una tasa de intercambio entre el precio del dinero al da de hoy en
trminos del dinero futuro.
Referencias
1.
http://www.forex.mx/concepto-de-finanzas/
2.
3.
193
4.
[http://www.sfs.org/bylaws.php
5.
Vease http://www.aeaweb.org/jel/jel_class_system.php#G
6.4. PRESUPUESTOS.
INTRODUCCIN
El objetivo de la presente investigacin documental es presentar un resumen coordinado
de los conceptos que constituyen la teora de los presupuestos desde la perspectivas de
diferentes autores. Principios conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toma
las decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirn al lector ir de lo
general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de los presupuestos.
1.
El
RESUMEN
presente
trabajo
debe
ser
agregado
la
categora
ADMINISTRACIN,
CONTABILIDAD Y FINANZAS.
Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la Formulacin de presupuestos
empresariales. Concepto de Presupuesto, Funciones del Presupuesto, Importancia del
presupuesto, Objetivos de la elaboracin del Presupuesto, Finalidades del Presupuesto,
Principios de la Presupuestacin, Motivos del fracaso de la Presupuestacin, el calendario
Presupuestal y algunos trminos y definiciones sobre Presupuestos.
1. Qu es un presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin.
2. Funciones de los presupuestos
194
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
197
Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se
harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Tesorera
198
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
199
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
8. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control
(evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario,
semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
9. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO
Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las
atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin
temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y
objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la
marcha
10. DEFINICIN DE TERMINOS
200
6.5. CONTABILIDAD.
201
6.6. AUDITORIA.
La administracin de empresas en un proceso de funciones bsicas diferentes cada una
de las otras, tales como planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. En el
mbito empresarial es una herramienta que permite enfrenta, los frecuentes retos
encontrados en el mismo
En la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la economa y
se considera como un principio rector. La evaluacin del desempeo organizacional es
importante pues permite establecer en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi
203
204
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Funcin Principal -Esta asegura de
que sus productos o servicios cumplan con los requisitos mnimos de calidad
6.8. ADMINISTRATIVA.
La Administracin (lat.ad, hacia, direccin, tendencia, y minister, subordinacin,
obediencia) es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del
conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible;
este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la
organizacin.
206
207
Organizacin y mtodo.
Administracin estratgica.
Gestin de proyectos.
Gestin de riesgos.
209
Mantenimiento de la seguridad.
Reposicin oportuna.
(e) Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario,
encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario
contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de
los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta funcin
asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan, as como la rapidez
de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.
(f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una
cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la
capacidad de instalacin.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de
abastecimiento.
(g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas
para la empresa.
IMPORTANCIA
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio
debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los
siguientes:
210
6.10. INFORMTICA.
Informtica es una ciencia que estudia mtodos, procesos, tcnicas, con el fin de
almacenar, procesar y transmitir informacin y datos en formato digital. La informtica se
ha desarrollado rpidamente a partir de la segunda mitad del siglo XX, con la aparicin de
tecnologas tales como el circuito integrado, Internet y el telfono mvil.
En 1957 Karl Steinbuch acu la palabra alemana Informatik en la publicacin de un
documento denominado Informatik: Automatische Informations verarbeitung (Informtica:
procesamiento automtico de informacin). En ruso, Alexander Ivanovich Mikhailov fue el
primero en utilizar informatika con el significado de estudio, organizacin, y la
diseminacin de la informacin cientfica, que sigue siendo su significado en dicha
211
arraigado.
Actualmente
los
angloparlantes
utilizan
el
trmino
el
estudio
cientfico
como
el
aplicado;
mientras
que
designan
como
212
Unirse a un programa.
213
Bombas lgicas o de tiempo: que se activan cuando sucede algo especial, como
puede ser una fecha.
Uso de contraseas.
6.11. PERSONAL.
1. Introduccin
La administracin consiste en desarrollar estrategias encaminadas a lograr el buen
desempeo de cualquier organizacin, se nos habla acerca de la planeacin, as como la
direccin y control del proceso administrativo a seguir, en sntesis consideramos este
concepto aunque no completo, muy simple pero de gran alcance. En relacin a la
administracin de recursos humanos tales expectativas gerenciales no alcanzan mucha
diferencia, en tal sentido y esperando que el trabajo siguiente sea de vuestro agrado,
discutiremos a continuacin temas referentes a la administracin del recurso humano, sus
funciones, objetivos dentro de una organizacin as como tambin sus inicios o
antecedentes histricos, al final daremos una visin general a nivel administrativo de lo
que debera ser la administracin de personal.
214
general.
Aunque
existen
mltiples
definiciones,
mas
menos
2.
215
2.
3.
4.
Recursos
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos.
Existen tres tipos de recursos:
Recursos Materiales
Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas, etc.
Recursos tcnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
Recursos humanos
216
217
218
219
Pblico Interno, a los grupos sociales afines que integran el organigrama de la empresa o
institucin. As, por ejemplo: los accionistas; los directivos; los funcionarios; los
empleados; etc.
Pblicos Externos, por su parte, son todos aquellos grupos sociales que tienen un
determinado inters que vincula a sus miembros entre s y que no forman parte del
organigrama de la organizacin de que se trata.
Los Pblicos Externos de una organizacin son numerossimos, pero, no debe perderse
de vista que alguno de ellos interesan ms que otros a la empresa o institucin en
cuestin. Slo unas cuantas de ese gran espectro social surgirn los clientes o nos
servirn para difundir la imagen que pretendemos proyectar de la organizacin de que se
trata.
Objetivos de las Relaciones Pblicas:
Teniendo en cuenta la clasificacin anterior de los pblicos, los objetivos de las relaciones
pblicas se dividen en:
Objetivos con los pblicos internos.
Objetivos con los pblicos externos.
Objetivos con los pblicos internos: Lo que se prioriza fundamentalmente, con referencia
a los pblicos internos, es la formacin o constitucin del llamado "grupo empresa", es
decir, que la totalidad de los integrantes de la organizacin, desde el ms elevado
directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel jerrquico, constituyan un grupo,
en el autntico sentido de la palabra "grupo" a un conjunto de personas que poseen un
objetivo comn e interaccionan entre s. Pero, es menester destacar que slo merced a la
comunicacin puede establecerse el objetivo comn, lo mismo que la interaccin. Para
que esto pueda realizarse es necesario que se establezca entre ellas un sistema de
comunicacin, que es el medio bsico indispensable para la formacin del denominado
grupo empresa en una organizacin.
Es indudable que ste no es el nico objetivo de las relaciones pblicas con referencia a
los pblicos internos, pues existen otros tales como; sentido de pertenencia a la
220
las
relaciones
pblicas
con
referencia
los
pblicos
externos:
Proyectar una imagen positiva en dichos pblicos haciendo que los mismos experimenten
simpata hacia nuestra empresa o institucin y nos brinden su apoyo y comprensin.
Lograr, por medio de un dialogo permanente, la concordancia de intereses entre la
organizacin y sus diversos pblicos para beneficio de ambas partes.
3. Relaciones Pblicas internas
Grupos en la empresa
En toda empresa, dentro de su pblico interno, existen y se forman grupos de afinidad
que es conveniente tenerlos en cuenta en el programa de relaciones pblicas que se
221
elabore. Dichos grupos se constituyen por diversos motivos, tales como el sexo, el estado
civil, el origen de nacimiento, el partido poltico al que pertenecen los trabajadores, etc.
La pregunta que surge de inmediato es si el profesional de relaciones pblicas debe
recomendar a la direccin de la organizacin que instaure una poltica que inhiba la
formacin y expresin de tales grupos en aras de la unidad e integracin de la totalidad
del personal, lo cual podra resultar beneficioso para la productividad de la empresa o, por
el contrario, que la direccin empresaria permita la libre expresin de dichos grupos.
La respuesta al interrogante planteado est, evidentemente, en relacin con el principio
de que la empresa debe ser un medio para la autorrealizacin de todos y cada uno de sus
integrantes y la de permitir la libre formacin y actuacin de los grupos que naturalmente
surjan dentro de la entidad.
Es notorio que el rendimiento del personal est estrechamente anexado al ntimo
sentimiento que ste tenga de que la empresa en la cual trabaja le permite hacer realidad
sus aspiraciones y proyectos.
Las relaciones pblicas y el desarrollo econmico y social:
Las relaciones pblicas son unas de las palancas ms poderosas para impulsar el
desarrollo econmico y social de una comunidad, en razn de que las mismas hacen
posible:
Que, las empresas e instituciones sean consideradas como un medio para el auto
desarrollo de todos sus integrantes.
Que, al existir canales de comunicacin dialogadas entre todos los estamentos de la
organizacin, y al estimular el aporte creativo de los subordinados, se consigue, el doble
propsito de, en primer termino elevar el ndice de satisfaccin del personal y, por tanto,
de su rendimiento y, en segundo lugar, se estimula en sumo grado la creatividad de los
recursos humanos que aportan sus ideas para la mayor productividad de la empresa.
Como consecuencia de la poltica enunciada, se logra una considerable disminucin de
costos, ya sea por la ms alta productividad de los trabajadores, como por la desaparicin
de
rozadura,
pugnas,
huelgas
paros.
222
Que, asimismo en lo atinente a los pblicos externos las relaciones pblicas, al establecer
canales de comunicacin dialoguista entre la organizacin y stos, hacen posible que la
produccin de bienes y servicios satisfaga mejor las necesidades y aspiraciones de los
individuos. Adems de que stos tienen la posibilidad de expresar sus derechos y
demandas.
Las Relaciones pblicas constituyen una actividad esencial, por medio de las cuales las
empresas, las asociaciones y los organismos gubernamentales se comunican con los
diversos pblicos para:
Transmitir una imagen fiel y exacta de la Empresa.
Establecer un entendimiento mutuo
Hacer conocer su valor como fuente de trabajo, su aporte a la Economa Nacional y su
prestigio en el orden internacional
Su contribucin a la comunidad.
Finalidad econmica y humana de las relaciones pblicas:
Los partidarios de la finalidad econmica, piensan que la funcin bsica de las relaciones
pblicas es la de explicar al pblico las actividades econmicas de la empresa, buscando
as, ganarse la simpata y la comprensin de este hacia las actividades de la misma.
La corriente humanista de las relaciones pblicas considera que estas tienen como
finalidad, la proyeccin de una buena imagen de la empresa con el propsito de crear en
los pblicos actitudes positivas a su favor, el establecimiento de una comunicacin
dialogada con cada uno de sus pblicos con el mvil de establecer una coordinacin de
intereses para beneficio de ambas partes.
Existencia de las relaciones pblicas independientes del respectivo departamento o
asesora:
Las direcciones competentes en las empresas comerciales se consiguen entrenando
personas capaces que se percaten de las oportunidades y peligros de la coyuntura
223
econmica, que tengan en cuenta que son vulnerables a algunas instituciones mercantiles
del momento, poltica y socialmente los negocios pueden cambiar de la noche a la
maana, porque la vida corporativa se basa en derechos garantizados por disposiciones
oficiales que pueden ser renovadas ms fcilmente que lo que fueron promulgadas.
Las relaciones publicas internacionales tienen un origen muy remoto, pues estas
empezaron a existir desde el momento en que reyes y emperadores comenzaron a enviar
emisarios y representantes a tierras extranjeras. Pero tal tipo de relaciones no solo se dio
en el mbito que pudiramos llamar "oficial", sino tambin en el privado. Los fenicios y
griegos, solo para hablar del mundo occidental, en la antigedad, gracias a "factores", a
quienes hoy podramos denominar "gerentes de sucursales y agencias", llevaban a cabo
ciertas acciones de relaciones publicas en sus "factoras", diseminadas por todo el orbe
conocido entonces
Concepto:
Se denomina relaciones publicas internacionales de la especie que se aplica a dos o ms
pases. Azar difcil en esta labor ya que no solo los pblicos varan de uno a otro pas,
sino tambin los mtodos de comunicacin, y la psicologa social. El enfoque filosfico
puede resultar hasta diametralmente opuesto al del propio pas. Se requiere una
formacin slida de poltica internacional, socio-econmica antropologa cultural a de que
el programa elaborado no resulte contraproducente a los designios que se tuvieron en
consideracin cuando se lo instituyo.
Instituciones que la utilizan: En la actualidad son varias las organizaciones e instituciones
que hacen uso de las Relaciones Pblicas Internacionales. Entre ellas las que con ms
frecuencia las utilizan se pueden mencionar:
El Estado, por medio de su correspondiente Ministerio de Relaciones Exteriores, uno de
cuyos objetivos bsicos en la proyeccin de la imagen positiva del pas al exterior.
Entidades internacionales sin fines de lucro, como, Naciones Unidas, la OEA., que buscan
concitar el apoyo de los pueblos de las diversas naciones que integran sus respectivas
mbitos de capacitacin.
224
Las Iglesias, que intentan propagar su doctrina deben, igualmente, ganarse la opinin
pblica de las comunidades en las que ejecutan su que hacer de capacitacin.
Las empresas multinacionales, tambin utilizan las Relaciones Pblicas Internacionales
6.14. INVESTIGACIN Y DESARROLLO.
El trmino investigacin y desarrollo, abreviado I+D, (en ingls: research and
development, abreviado R&D), puede hacer referencia, segn el contexto, a la
investigacin en ciencias aplicadas o bien ciencia bsica utilizada en el desarrollo de
ingeniera, que persigue con la unin de ambas reas un incremento de la innovacin que
conlleve un aumento en las ventas de las empresas.
Un fuerte vnculo entre la investigacin y desarrollo para la investigacin de ciencias
aplicadas es, por un lado, una nueva fuente de ingresos para los institutos de las
universidades gracias a la cooperacin con las empresas, y, por otro, las empresas ven un
futuro ms prometedor si se implican en la investigacin de forma continua.
Uno de los peligros de una combinacin demasiado marcada es que se descuide la
investigacin de ciencia bsica
En las fuentes bibliogrficas hay varias definiciones del trmino investigacin y
desarrollo, si bien estn marcadas por las mismas caractersticas. La I+D abarca todas
las actividades metdicas y sistemticas sobre una base de mtodos cientficos con el
cometido de adquirir ms conocimientos reales.
Composicin de la I+D
En lo que respecta a su relacin con su aplicabilidad se puede subdividir la I+D en cuatro
actividades, que no se pueden delimitar entre ellas de forma clara y que de hecho se
solapan en un proyecto de I+D.
Investigacin de ciencia bsica
225
Tiene como meta el conseguir resultados y experiencias, sin el objetivo de buscar una
utilidad prctica. Ms bien se trata de ampliar la base de conocimiento, es decir, se trata
de disear y comprobar teoras e hiptesis de leyes para conseguir as una base para el
conocimiento orientado a la aplicacin. Dado que los resultados de esta actividad a
menudo no puede protegerse o utilizarse, no suele darse en el sector privado, sino ms
bien en universidades u otras instituciones de investigacin.
Desarrollo tecnolgico
El desarrollo tecnolgico se ocupa de la obtencin y desarrollo de conocimiento y
capacidades cuya meta es la solucin de problemas prcticos con ayuda de la tcnica.
Para ello se sirve de los resultados de la investigacin de ciencia bsica, del conocimiento
orientado a la aplicacin y de experiencias prcticas. El objetivo es la creacin y el
cuidado de potenciales de prestaciones tecnolgicos o bien de competencia central
tecnolgica que permiten aplicaciones prcticas directas. El trmino del desarrollo
tecnolgico es similar al trmino investigacin de ciencias aplicadas en las ciencias
naturales e ingenieras.
Pre-desarrollo
El pre-desarrollo es la preparacin del desarrollo en serie del producto orientado al
mercado. Se comprueba si nuevas tecnologas pueden implementarse en productos y
procesos. Se disean los conceptos de los productos y se crean muestras funcionales. El
pre-desarrollo tiene como meta mitigar los riesgos de los proyectos que desarrollan para
la produccin en serie. En el pre-desarrollo se comprueban si los principios de actuacin
de la investigacin (no industrial) se pueden transferir a la gama propia de productos. Esta
actividad se concentra en los componentes y productos con ms riesgo a la hora de
lanzar el producto.
La gestin de la innovacin con su derivacin de la estrategia de empresa tiene lugar en
el pre-desarrollo. Con una gestin de ideas sistemtica bajo la utilizacin de tcnicas
creativas el pre-desarrollo tiene un impacto en toda la empresa para generar nuevas ideas
de productos. Los llamados innovation scouts tienen contacto con redes externas para
estar al tanto de cambios tecnolgicos relevantes.
Desarrollo de productos y procesos
226
En esta ltima fase se transforman todos los potenciales creados hasta entonces
(conocimiento, capacidad, procesos, prototipos) en productos concretos y que se pueden
colocar en el mercado. La meta es introducir en el mercado un producto nuevo o
mejorado.
227