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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION. CAMPUS IV.

rea de formacin: Disciplinaria.


Unidad acadmica: Proceso Administrativo.
Ubicacin: Segundo SFemestre.
Clave: _______
Horas semana-mes: 4
Horas Teora: 4
Hora prctica: 0
Crditos: 8
PRESENTACIN
Una sana estructura organizacional de las empresas conlleva a que stas logren sus
objetivos eficientando el uso de sus recursos y del factor humano coadyuvando al
desarrollo econmico y social de su entorno, por lo que en esta unidad acadmica se
describir y determinar como se estructura una empresa en sus aspectos de planeacin,
organizacin, direccin y control para conformar una cultura organizacional y la
integracin de un manual de organizacin que permita ptimo funcionamiento.
OBJETIVO GENERAL
El alumno ser capaz de identificar la naturaleza de la administracin y el trabajo que el
administrador realiza determinando los elementos y etapas del proceso administrativo:
planeacin, organizacin, direccin y control.

UNIDAD I. LA ADMINISTRACIN, EL ADMINISTRADOR Y LAS ORGANIZACIONES


TIEMPO APROXIMADO: 6 horas

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno analizar el marco de las organizaciones,


conceptos, naturaleza, as como el proceso administrativo, principios y ventajas y su
fundamentacin cientfica a travs de la perspectiva de diversos autores.

CONTENIDO
1.1. La administracin.
1.2. Fundamentos de teora organizacional.
1.3. Teora Administrativa.
1.4. El papel estratgico de la administracin.
1.5. El administrador en las organizaciones.
1.6. El proceso administrativo y su vinculacin con las organizaciones.
1.7. Principios del proceso administrativo.
1.8. Ventajas del proceso administrativo.
1.9. El proceso administrativo desde la perspectiva de diversos autores.

UNIDAD II.- PLANEACION


TIEMPO APROXIMADO: 8 horas

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno describir y analizara la planeacin como un


elemento del proceso administrativo. Distinguir su importancia, interrelacin y
trascendencia en relacin con los dems elementos.

CONTENIDO
2.1. Definicin de la planeacin.
2.1.1. Importancia y propsito de la planeacin.
2.1.2. La importancia de la investigacin en la planeacin.
2.1.3. Principios de la planeacin.
2.1.4. Tipos de planeacin.
2.1.5. Proceso de planeacin.
2.1.6. Tcnicas de planeacin.
2.2. Misin.
2.3. Objetivos.
2.3.1. Tipos y clasificacin de objetivos.
2.3.2. Medicin de objetivos.
2.3.4. Jerarqua de objetivos.
2.3.5. Integracin de los objetivos.
2.3.6. Guas para la integracin de objetivos.
2.4. Clasificacin de la planeacin
2.4.1. Planeacin estratgica.
2.4.2. Planeacin tctica.
2.4.3. Planeacin operacional.
2.5. Planes.
2.5.1. Permanentes. Polticas, reglas, normas, procedimientos y estndares.
2.5.2. De un solo uso. Programas, proyectos y presupuestos.

UNIDAD III.- ORGANIZACIN


TIEMPO APROXIMADO: 15 horas.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno describir las etapas bsicas de la organizacin y


analizara el elemento del proceso administrativo desde la perspectiva de su aplicacin en
la empresa.

CONTENIDO
3.1. Definicin de Organizacin.
3.1.1. La importancia de organizar.
3.1.2. El proceso de organizar.
3.1.3. Principios clsicos del proceso de organizacin.
3.1.4. Una perspectiva de contingencia en el diseo de la organizacin.
3.1.5 Estructura organizacional.
3.1.5.1. Criterios bsicos para su elaboracin.
3.1.6. Cambio organizacional.
3.1.7. Cultura organizacional.

UNIDAD IV.- DIRECCION


TIEMPO APROXIMADO: 6 horas.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno identificara los conceptos bsicos de la direccin.


Analizara y explicara la importancia de este elemento para alcanzar los objetivos.

CONTENIDO
4.1. Concepto e importancia de la direccin.
4.2. Comunicacin.
4.3. Autoridad, poder y mando.
4.4. Delegacin.
4.5. Liderazgo.
4.6. Supervisin.
4.7. Disciplina.

UNIDAD V.- CONTROL


TIEMPO APROXIMADO: 6 horas.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno identificara y analizara el control como el


elemento final que retroalimenta el proceso administrativo. Interpretara su trascendencia
desde la perspectiva del enfoque de sistemas.

CONTENIDO
5.1. Concepto e importancia.
5.2. Proceso de control
5.3. Finalidades del control
5.4. Tipos de control.
5.5. Caractersticas de un sistema de control.
5.6. Control del comportamiento.
5.7. Control financiero.
5.8. Control de operaciones.
5.9. Evaluacin de la eficacia gerencia y organizacional.
5.9.1. Eficacia administrativa.
5.9.1.1. Enfoque de metas, rasgos, comportamientos, congruencia de valores.
5.9.2. Eficacia organizacional.
5.9.2.1. Enfoques de: Metas, sistemas, estrategias y valores de competencia

UNIDAD VI.- APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS AREAS DE LAS


ORGANIZACIONES
TIEMPO APROXIMADO: 6 horas.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno describir, interpretara y evaluara la aplicacin del


proceso administrativo en las organizaciones.

CONTENIDO
6.1. Produccin.
6.2. Mercadotecnia.
6.3. Finanzas.
6.4. Presupuestos.
6.5. Contabilidad.
6.6. Auditoria.
6.7. Control total de la calidad.
6.8. Administrativa.
6.9. Adquisiciones y abastecimiento.
6.10. Informtica.
6.11. Personal.
6.12. Organizacin y procedimientos.
6.13. Relaciones pblicas.
6.14. Investigacin y desarrollo.

EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE

Planteamiento y resolucin de problemas, exposicin del docente, exposicin del alumno,


control de lectura, mapas conceptuales y resmenes

EVALUACIN
3 parciales

30 %

Exposicin

20 %

Control de lectura y resmenes

10 %

Trabajo final

40 %

Total

100%

BIBLIOGRAFA BSICA

Chiavenato, Adalberto; administracin.


HarolKoontz, Gerald; Administracin.
Robbins Stephen P. Decenzo David A., Fundamentos de Administracin, 3a. Edicin,
Mxico, Prentice Hall, 2002.
Munich Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos. Fundamentos de Administracin, 5a.
Edicin, Mxico, Trillas, 2002.

Schernerhorn John R. Jr. Administracin, 1a. Edicin, Mxico, Prentice Hall, 2002.

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

Derek, F. Abell y Hammond, Johns; Planeacion estratgica, Mxico, Prentice Hall, 1991.
Hamermesh G. Richard, Planeacion Estratgica, Mxico, Noriega Limusa
Steiner George A.,Planeacion estratgica Mxico, CECSA 1996.
Certo Samuel C., Administracin Moderno, Mxico, McGraw-Hill.
Hampton David R., Administracin, 3. Edicin, Mxico, McGraw-Hill.

UNIDAD I. LA ADMINISTRACIN, EL ADMINISTRADOR Y LAS ORGANIZACIONES


TIEMPO APROXIMADO: 6 horas
OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno analizar el marco de las organizaciones,
conceptos, naturaleza, as como el proceso administrativo, principios y ventajas y su
fundamentacin cientfica a travs de la perspectiva de diversos autores.
CONTENIDO
1.1. La administracin.
1.2. Fundamentos de teora organizacional.
1.3. Teora Administrativa.
1.4. El papel estratgico de la administracin.
1.5. El administrador en las organizaciones.
1.6. El proceso administrativo y su vinculacin con las organizaciones.
1.7. Principios del proceso administrativo.
1.8. Ventajas del proceso administrativo.
1.9. El proceso administrativo desde la perspectiva de diversos autores

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1.1.

LA ADMINISTRACION.

En una poca de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy,


la administracin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad
humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base
fundamental de la sociedad. La tarea bsica de los administradores consiste en llevar a
cabo las actividades con la participacin de las personas. Ya sea en las industrias, en el
comercio, en las organizaciones de servicios pblicos, en los hospitales, en las
universidades, en las instituciones militares o en cualquier otra forma de empresa
humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos
comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin
administrativa. El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano por si solos
no producen efectos si calidad de la administracin de grupos organizados de personas
no permite una aplicacin efectiva de los recursos humanos y materiales. La
administracin con sus nuevas concepciones, como se ver ms adelante es considerada
una de las principales claves para la solucin de los problemas ms graves que afligen el
mundo en la actualidad.
Peter Drucker, autor de clara tendencia neoclsica afirma que no existen pases
desarrollados ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que saben administrar
la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales y pases que todava no
saben hacerlo. En otros trminos existen pases administrados y pases subadministrados.

1.2.

FUNDAMENTOS DE LA TEORA ORGANIZACIONAL.


.

Los supuestos acerca de la naturaleza humana y el trabajo, han condicionado el


comportamiento de las personas dentro de las organizaciones desde los albores de la
civilizacin, si bien slo desde principios del presente siglo se empezaron a estudiar en
forma sistemtica y documentada.
La teora organizacional consiste en el diseo de planes estratgicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que
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cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los
planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
En donde analiza en forma especial el problema de los objetivos de la organizacin.
Como complemento al trabajo de Kliksberg, es interesante observar que estudiosos del
pasado esquema comunista, no obstante estar ubicados geogrfica e ideolgicamente
fuera de la rbita del capitalismo que dio origen a estos modelos, siguieron esquemas
muy similares a los expuestos hasta ahora. Gvishiani, por ejemplo, clasifica a las escuelas
en los cinco grupos siguientes.
Escuela de la Administracin Cientfica.
Escuela de las "relaciones humanas".
Escuela "emprica".
Escuela de los sistemas sociales.
Escuela nueva de la ciencia de la Administracin.

1.3.

TEORA ADMINISTRATIVA.

Una teora o teoras administrativas:


Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la
administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la
especializacin. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este,
existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado
que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal
Estas son algunas de las teoras administrativas:
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En las tareas:
TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA.
En la Estructura:
TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA BUROCRACIA.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
En las personas:
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
En el ambiente:
TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA NEOESTRUCTURALISTA
TEORIA SITUACIONAL

En la Tecnologa:
TEORIA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

1.4.

EL PAPEL ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACION.

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el


administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional
o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su
departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el
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nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo quela empresa pretende servir.
Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las
tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel
institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o
flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de
produccin,

etc.;

ya que estos

conocimientos son

valiosos para la administracin,

sin embargo lo ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu


circunstancias aplicarlos de la manera ms adecuada.

1.5. EL ADMINISTRADOR EN LAS ORGANIZACIONES


La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable
y esto explica porque una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin. La
administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas
dentro

de

una

organizacin.

Ella

es

el

subsistema

clave

dentro

de

un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza


todos los dems subsistemas. Dentro de la administracin encontramos: Coordinacin de
recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los
objetivos organizacionales. Relacin de la organizacin con su ambiente externo y
respuestas a las necesidades de la sociedad. Desempeo de ciertas funciones
especificas

como

determinar

objetivos,

planear,

asignar

recursos, instrumentar,

etc. Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin. Las


organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto
de mantener en equilibrio dinmico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones
el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento del pasado,
estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual.
La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de informacin-decisin para
coordinarlos esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico.

14

1.6.

EL

PROCESO

ADMINISTRATIVO

SU

VINCULACIN

CON

LAS

ORGANIZACIONES.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes realizan debidamente su
trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin
de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin
embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue
siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar
metas establecidas por la organizacin.

1.7. PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.


La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo,
cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se
denomina Ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

15

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin


de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar,
Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y
neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro
Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador,

con

siete

(7)

elementos

que

se

detallan

continuacin:

1.Investigacin
2.Planificacin
3.Coordinacin
4.Control
5.Previsin
6.Organizacin
7.Comando
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1.Planificacin
2.Designacin de Personal
3..Control
4.Organizacin
5.Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1.Planificacin
2.Organizacin
3.Direccin
4.Coordinacin
5.Control
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.

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El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por
lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que
los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso
Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la


siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se


observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una
secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo
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tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el


siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso


administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.


Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz
Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y
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Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto
de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios,
organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.

1.8. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.


1. Se ofrece un marco de trabajo conceptual
2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el
entendimiento de lo que es la administracin.
3. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede
usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.
4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al
usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de
utilizarlo en una forma prctica.
6. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn
del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

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7. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven


como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.
8. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una
de las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente
y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

1.9. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE LA PERSPECTIVA DE DIVERSOS


AUTORES

Para Lourdes Mnch Galindo el proceso administrativo consta de cuatro etapas:

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo,


cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se
denomina Ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin
de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar,
Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y
neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro
Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:
1. Investigacin
2. Planificacin

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3. Coordinacin
4. Control
5. Previsin
6. Organizacin
7. Comando
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Designacin de Personal
3. Control
4. Organizacin
5. Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
Organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
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realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por
lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que
los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

UNIDAD II.- PLANEACION


TIEMPO APROXIMADO: 8 horas
OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno describir y analizara la planeacin como un
elemento del proceso administrativo. Distinguir su importancia, interrelacin y
trascendencia en relacin con los dems elementos.

CONTENIDO
2.1. Definicin de la planeacin.
2.1.1. Importancia y propsito de la planeacin.
2.1.2. La importancia de la investigacin en la planeacin.
2.1.3. Principios de la planeacin.
2.1.4. Tipos de planeacin.
2.1.5. Proceso de planeacin.
2.1.6. Tcnicas de planeacin.
2.2. Misin.
2.3. Objetivos.
2.3.1. Tipos y clasificacin de objetivos.

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2.3.2. Medicin de objetivos.


2.3.4. Jerarqua de objetivos.
2.3.5. Integracin de los objetivos.
2.3.6. Guas para la integracin de objetivos.
2.4. Clasificacin de la planeacin
2.4.1. Planeacin estratgica.
2.4.2. Planeacin tctica.
2.4.3. Planeacin operacional.
2.5. Planes.
2.5.1. Permanentes. Polticas, reglas, normas, procedimientos y estndares.
2.5.2. De un solo uso. Programas, proyectos y presupuestos

2.1. DEFINICIN DE LA PLANEACIN.

Presenta las bases solidas para la toma de decisiones, para proyectar las acciones por
medio de un plan rector de largo plazo que determina y define: objetivos, estrategias,
polticas, programas y procedimientos con sus normas de operacin.
La Planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Agustn
Reyes Ponce.
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. George
R. Terry.

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La Planeacin es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de


alcanzarlos. Sttephen P. Robbins.

2.1.1. IMPORTANCIA Y PROPSITO DE LA PLANEACIN.


Porqu los administradores deben planear? Porque ello da direccin, reduce el impacto
del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el
control.
La Planeacin establece el esfuerzo coordinado, da direccin tanto a los administradores
como a los no administradores. Cuando todos saben a dnde se dirige la organizacin y
lo que se espera que contribuyan para alcanzar los objetivos, debe existir mayor
coordinacin, cooperacin y trabajo en equipo. La carencia de planeacin puede fomentar
el zigzagueo y por tanto evitar que la organizacin se dirija en forma eficiente hacia sus
objetivos. La planeacin es una manera de reducir la incertidumbre a travs de la
previsin del cambio. Tambin aclara las consecuencias de las acciones que la
administracin puede tomar ante el cambio. Las fuerzas de planeacin miran hacia
adelante, preveen los cambios, consideran el impacto de estos cambios y desarrollan
respuestas apropiadas.
La Planeacin tambin puede reducir las actividades traslapadas y antieconmicas. Es
factible que la coordinacin anterior al hecho descubra el desperdicio y la redundancia.
Adems cuando los medios y los fines son claros, las ineficiencias se vuelven mas obvias.
Por ltimo, la planeacin establece los objetivos o estndares que deben usarse para
facilitar el control.

2.1.2. LA IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN EN LA PLANEACIN.


Definicin de Investigacin: La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin
del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de
explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.
La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las
etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. Es considerarla en esta
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etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza
ms al planear, por ser esta actividad netamente intelectual.
La no aplicacin del mtodo cientfico al proceso administrativo y especficamente a la
planeacin,

es contraria a sus principios bsicos y solo puede originar resultados

empricos, mediocres y errneos. Por lo tanto, la planeacin requiere invariablemente de


la investigacin para que pueda ser objetiva, precisa, cuantificable, flexible y certera.
La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los
factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios legtimos para
conseguirlos.

2.1.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN.

PRINCIPIO DE PRIMACA:

Indica que la planeacin permite la toma de decisiones para decidir si es factible


econmicamente lo que se planea, ya que es mejor perder dinero en la planeacin que en
la ejecucin.

PRINCIPIO DE LA TRANSITIVIDAD DE LA PLANEACION:

Este principio que la planeacin establece las guas generales de la organizacin o


estructura de la empresa, as como las polticas y los procedimientos de integracin de
recursos, la direccin y fija la base de control.

PRINCIPIO DE CRECIMIENTO GRADUAL O ESCALAR:

La planeacin debe fincar las bases de futuro crecimientos, permitiendo escalar el


desarrollo gradualmente.

PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD:

La competencia entre empresas exige la bsqueda de nuevos productos y servicios que


implica inversiones y desarrollo

PRINCIPIO DE UNIDAD Y DIRECCIN O DE CONTRIBUCIN A LOS


OBJETIVOS LECTORES:
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Todo plan debe estar dirigido hacia objetivos estratgicos precisos. Evitar incrementar el
costo de la planeacin para incluir elementos no pertinentes a los objetivos.

PRINCIPIO DE DELEGACIN

(CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN)


Todo plan debe involucrar a las unidades ejecutoras, dndoles poder suficiente en la toma
de decisiones para la ejecucin del plan, segn su jerarqua.

PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD:

Todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad ante posible previsto, sin incurrir en la
imprecisin de tiempo, costo, alcance, riesgo y calidad.

PRINCIPIO DE CONGRUENCIA EN LA MISIN DE LA EMPRESA:

Todo plan debe estar insertado dentro de la misin de la empresa, con objetivos y metas
claras. Las polticas, los procedimientos y dems elementos de la planeacin deber estar
alineados con la estrategia

PRINCIPIO DE VISIN ESTRATGICA DE LARGO PLAZO:

Todo plan debe estar alineado a la vision estratgica. Cuanto mas sea comprendido el
plan de los ejecutores y sea parte de su vision, mas fcil es su ejecucin.

PRINCIPIO DE PROGRAMACIN OPORTUNA Y CONTROL:

En cuanto mas se determinen los momentos (tiempo, fecha) en que se deben realizar las
etapas, mejor programado estar un plan, facilitando el seguimiento y control.

2.1.4. TIPOS DE PLANEACIN.


Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clarificar y
ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin
y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a
la nomenclatura, pero la que se presenta es, a juicio de los autores la ms idnea, ya que
proporciona una metodologa que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan:
26

La planeacin se clasifica, en cuanto al tiempo, en: corto plazo (menos de un ao),


mediano plazo (de uno a cinco aos), en largo plazo (ms de cinco aos)..Mnch Galindo
y Garca Martnez.
Otros autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o como planeacin
total, en los casos en que dicha planeacin abarca a la empresa en su totalidad,
integrando todos los planes de la organizacin, esta, a su vez, puede ser:
1.- Estratgica: Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base
a los dems planes (tcticos y operativos).
2.- Tctica o Funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de
los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos.
3.- Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica
y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de las actividades ms detalladas
que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.

2.1.5. PROCESO DE PLANEACIN.


La organizacin tiene necesidad de definir sus procesos productivos en todas las reas:
comercializacin,

compras,

produccin,

almacenaje,

contabilizacin,

contratacin,

capacitacin, etc.
PROGRAMA:
Se refiere al tiempo que se a de utilizar para realizar un proyecto, un proceso, un
presupuesto, una inversin.
PRESUPUESTO DE INVERSION:
La organizacin requiere hacer sus presupuestos y sus estado financiero proforma
anticipadamente a la accin, que incluya los clculos de la inversin y las necesidades de
inversin para calcular sus costos de operacin, para fijar los precios de ventas de sus
productos o servicios, pronosticando flujos de ingresos y egresos de dinero conforme a un
calendario financiero.
PROYECTOS:
27

Los proyectos son estudios sobre la vialidad y rentabilidad de una inversin nueva. Las
empresas y dems organizaciones pblicas y privadas continuamente hacen proyectos de
ampliacin, restructuracin, modernizacin o de unidades nuevas de negocios, de ah que
el administrador debe saber cmo se hace este tipo de planes.

2.1.6. TCNICAS DE PLANEACIN.


Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al
administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes.
La finalidad de las tcnicas de la planeacin es que el administrador que las utilice tome
las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin especfica del medio y de la
organizacin en donde acte; la complejidad de estas tcnicas varan y su utilizacin
depender de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas.
Las tcnicas auxiliares que facilitarn la toma de decisiones en la planeacin son las
siguientes:
1.- Mtodos Cuantitativos, ejemplo:

Investigacin de Operaciones.
a) Mtodo Simplex
b) Modelo de transporte
c) Modelo de asignacin
d) Redes (CPM, PERT y RAMPS)
e) Simulacin
f) Modelos de Inventarios
g) Algoritmo de Johnson
h) Problemas de ordenamiento
i) Lneas de espera
j) Teora de Juegos
k) rboles de decisin

2.- Tcnicas de Ingeniera Econmica


a) Valor presente
b) Anlisis de recuperacin
c) Punto de equilibrio

28

d) Tasa interna de retorno.


3.- Mtodos Cualitativos (Tcnicas heursticas)
a) Delfos
b) Tormenta de ideas
c) Tcnicas de juego (dramatizaciones, casos)
d) Grupos T
e) Puntos fuertes y puntos dbiles
f) Oportunidades, riesgo y medios
g) Cadenas de fines y medios

2.2. MISIN.
La misin es la razn por la que ha sido creada la empresa, la razn de ser de la misma,
en otras palabras; su giro.
Un problema en determinar la misin es que, desde que se declara, nace limitada por
ejemplo una fbrica de zapatos no debern definir su misin como Somos una fbrica de
zapatos sino mejor ser Ofrecemos comodidad al caminar, Hacemos cmodo su
andar u Ofrecemos comodidad a sus pies.
Otro ejemplo puede ser el de un restaurante, una misin equivocada puede ser
Vendemos la mejor comida de la ciudad, ser ms conveniente definir la misin como
Ofrecemos una nueva experiencia a su paladar, El mejor ambiente para comer, o
tambin Un conjunto de agradables sabores para su familia.
La importancia de la misin es que debe permitirnos crecer en el negocio en el que
estamos laborando, no debe limitarnos con unas cuentas palabras.
Mc Donalds no vende hamburguesas, vende una sonrisa
Avn no vende cosmticos, vende belleza.

29

Ejemplos de misin:Tenemos como misin especial exceder constantemente, con


nuestros productos y servicios, todas las expectativas de nuestros clientes. Esta labor la
hacemos en un ambiente de calidad total donde el producto y el servicio ofrecido son
reflejo de nuestra calidad empresarial, fundamentada sobre las bases de un desarrollo
social sostenible y un desarrollo econmico justo. Supermercado Riba Smith.
Queremos ser un grupo empresarial emprendedor, influyente, lder, que aporte bienestar,
econmico y social a todos nuestros clientes, empleados, proveedores y accionistas.
Nissan.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y distribuidores a travs de la diversa
gama de productos de cobre, aluminio y plstico, elaborados con la ms alta tecnologa,
en trminos de calidad, servicio y precios competitivos. Nacobre.
Incorporar en todos los mbitos de la sociedad y de la funcin pblica, criterios e
instrumentos que aseguren la ptima proteccin, conservacin y aprovechamiento de
nuestros recursos naturales, conformando as una poltica ambiental integral e incluyente
dentro del marco del desarrollo sustentable. SEMARNAT.
Ahora puedes iniciar el ejercicio de determinar la misin contigo mismo, Cul es tu
misin?

2.3. OBJETIVOS.
La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos y luego, determina los planes
necesarios para conseguirlos, esta definicin, obligan a que los objetivos que se
pretenden sean el punto de partida de la planeacin. La fijacin de objetivos es la primera
actividad que debe realizarse: saber a dnde se pretende llegar para poder llegar hasta
all.
Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguirse en cierto perodo
mediante la aplicacin de recursos disponibles o posibles. Los objetivos son pretensiones
futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos y se convierten en realidad.

30

Como concepto, los objetivos son resultados establecidos de antemano, que deben
conseguirse en cierto perodo; reflejan la manera de pensar de la organizacin, orientan el
desempeo empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio.
Tipos de objetivos: Respecto del tiempo establecido para lograrlos pueden ser inmediatos,
mediatos o remotos; cuanto ms lejanos estn en el tiempo ms remotos se vuelven y por
consiguiente, su consecucin se haya sujeta a mayor incertidumbre. Los objetivos
inmediatos estn limitados por un perodo de crecimiento a partir del cual se tornan
mediatos y en consecuencia, su consecucin reviste cierta incertidumbre. Los objetivos
experimentan una cierta evolucin y van redefinindose a medida que se alcanzan.

2.3.1. TIPOS Y CLASIFICACIN DE OBJETIVOS.


Objetivo: Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que
pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o
fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las
pautas o directrices bsicas hacia dnde dirigir los esfuerzos y recursos.
Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de
cualquier otra etapa de la planeacin:
l) Se establecen en un tiempo especfico.
m) Se determinan cuantitativamente
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:
1.- Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos 5 aos.
2.- Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se
subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plano. Ejemplo:
Incrementar las ventas totales a 3 millones de pesos mensuales, en el presente ao.
3.- Operacionales o Especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas
de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto
plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente, de los
generales.
31

2.3.2. MEDICIN DE OBJETIVOS.


Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no
se

puede

dirigir

si

no

se

puede

dirigir

no

se

puede

mejorar.

A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a
entornos

abiertos

altamente

competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la


incorporacin de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando
rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener
ventajas competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los
bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos
financieros.
Actualmente el xito competitivo est vinculado a la habilidad de la empresa o negocio
para explotar sus activos intangibles. Esta situacin, de transformaciones constantes del
ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su
participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo
analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medicin

de

desempeo.

La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En
la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea
fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin
del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de
soporte

de

la

empresa.

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un


camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

32

Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender , Orientar


y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin,


Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y
Compensacin.

Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es


"gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos
ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma
separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos,
Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas , los procesos de
Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos
33

Humanos.

<- Org. Planificacin

Planificacin
Presupuesto

<- Org. Planificacin

Informacin
Seguimiento

<- Org. Planificacin

Evaluacin y
compensacin

Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,


comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante
para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no
hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo

nico

consistente

para

la

empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se
coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que funcione la
estructura

surge

la

necesidad

del

control.

Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo


mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos
indeseables

motivar

las

acciones

deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse
limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas,
pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin.
Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga
34

porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir


perfectamente.

Hay

una

incongruencia

de

objetivos.

Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones


significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden
corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.


Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de

una actividad con objetivos mltiples.


Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente

deseable.
Para

finalizar:

Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las mismas
caractersticas mecnicas; En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de
revoluciones y diversos indicadores estn desajustados y el volante no siempre responde
perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfeccin
y sus instrumentos estn completamente calibrados cul de los dos ganar la carrera?,
seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor
puede obrar milagros, pero Cul de los dos vehculos preferira conducir?
Bibliografa:

100 Mejores tecnolgicas inmediatas para PYMES. Planeacin Estrategia. Febrero

del 2002. UNAM. Mxico.


Medicin del desempeo para la gestin de produccin en un escenarios de

cadena de suministros. Universidad de Sao Paulo. Brasil. 2002. Emerson Bond.


Tablero de Control. Organizando la informacin para crear valor. Alberto Ballv.

35

2.3.4. JERARQUA DE OBJETIVOS.


En general, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por tanto,
debe existir una jerarqua, pues algunos son ms importantes que otros y predominan.
Existen objetivos de la empresa como un todo, de cada de sus divisiones o
departamentos y de cada especialista. Los objetivos de la empresa prevalecen sobre
todos los dems y los de cada divisin estn por encima de los de cada especialista. Los
objetivos generales priman sobre los objetivos especficos.
Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va desde los
objetivos generales de la organizacin (en la cima de la jerarqua) hasta los objetivos
operacionales que son meras instrucciones para la rutina cotidiana (en base la jerarqua).
1. Propsito socioeconmico.
2. Misin.
3. Objetivos globales de la organizacin (a largo plazo).
4. Objetivos globales ms especficos.
5. Objetivos de la divisin.
6. Objetivos del departamento y la unidad.
7. -Objetivos individuales: Desempeo, objetivos de desarrollo personal.
Red de Objetivos
De la misma manera que las metas bsicas de una persona incluyen submetas ms
desarrolladas que contribuyen al cumplimiento de las bsicas, las metas de una
organizacin se subdividen en una red jerrquica de objetivos, para una organizacin.
Los objetivos como los programas de planeacin forman una red de resultados y
acontecimientos deseados. Si las metas no estn conectadas entre s y si no se respaldan
unas a otras, con frecuencia la gente sigue rutas que quizs parezcan buenas para su
propio departamento, pero que pueden ser dainas para la compaa en su conjunto.
36

Pocas veces las metas y los planes son lineales; es decir, cuando se logra un objetivo, no
va seguido de inmediato por otro y as sucesivamente. Las metas y programas forman
una red entrelazada.
Los gerentes tienen que asegurarse de que los componentes de la red se "ajusten entre
s". El ajuste no es slo un asunto de llevar a cabo los diversos programas, sino tambin
de la determinacin del tiempo para llegar a su fin, puesto que la realizacin de un
programa con frecuencia depende de que se termine primero otro.
Es fcil para un departamento de una compaa fijar metas que quizs parezcan
completamente apropiadas para l, para despus encontrarse con que est operando en
contra de los propsitos de otro departamento.
Jerarqua de Planes Estratgicos y Planes Operativos

2.3.5. INTEGRACIN DE LOS OBJETIVOS.


Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su personal, las
directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de los resultados esperados. Los
objetivos varan mucho segn el tipo de organizacin por lo general se clasifican en tres
categoras:

37

Econmicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la organizacin deben estar


interrelacionados y apoyarse mutuamente.
Las polticas generales delinean las guas y definen los lmites de acciones dentro de los
cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.
La planeacin de personal bsicamente consiste en aplicar el proceso de planeacin a
los recursos humanos.
La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de
manera constante segn cambien las condiciones.
2.3.6. GUAS PARA LA INTEGRACIN DE OBJETIVOS.
INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLTICAS Y PLANEACIN
DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su personal, las
directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de los resultados esperados. Los
objetivos varan mucho segn el tipo de organizacin por lo general se clasifican en tres
categoras:
Econmicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la organizacin deben estar
interrelacionados y apoyarse mutuamente.
Las polticas generales delinean las guas y definen los lmites de acciones dentro de los
cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.
La planeacin de personal bsicamente consiste en aplicar el proceso de planeacin a
los recursos humanos.
La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de
manera constante segn cambien las condiciones.

EL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

38

Se define como: flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan


haca un objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de planeacin de recursos
humanos, es el flujo de sucesos por el cual direccin superior asegura el nmero
suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La
planeacin de personal traduce los objetivos en funcin de los trabajadores que se
necesitan para lograrlo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin.
Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar
los objetivos de una organizacin.
Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos, simultneamente est
cumpliendo con su propsito y con ello est justificando la razn de su existencia.
Las organizaciones existen para propsitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos
organizacionales, econmicos, de servicio y sociales.
Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems
miembros de la organizacin importantes guas de accin.
La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los objetivos
organizacionales y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada en
especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de
capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la
estructura organizacional. Adems, debe estar integrada con planes generales acerca de
ventas, produccin, compras, uso de maquinara y equipo, situacin financiera de la
organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.

PRONSTICO.

39

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es obtener una


idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin,
permanecen en ella y luego salen.
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es
mediante el pronstico.
Demanda de recursos humanos. Es una situacin determinada, hay factores que
pueden afectar la futura demanda de personal, stas son: los planes y objetivos
organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgnica, en
el diseo de puestos. A stos se les designa como indicadores gua
Las tareas de pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las
direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. Y evaluar los efectos
probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para
hacer el trabajo requerido.
El proceso, la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos
incluyen los pasos siguientes.

Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables en la situacin en

particular prevalecientes.

Restar el nmero de empleados que se espera perder durante el periodo de

planeacin. Las prdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera integrasen al

departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el

departamento respectivo, pero por categoras de puestos. El resultado de esos clculos


es el pronstico de la oferta de personal.

40

Auditora de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparacin de todos y


cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupan puestos de
gerencia, las auditorias dan como resultado inventario de habilidades.
El propsito del inventario de habilidades es consolidar la informacin de los recursos de
la organizacin.
Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.
Habilidades: educacin experiencias en el puesto, entrenamiento.
Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.
Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de aumentos, puede
que ha ocupado.

Datos de la empresa: datos de planes beneficios, informacin sobre jubilacin,

antigedad, etc.
Capacidad individual: resultado de test psicolgicos y de otras clases de informacin
sobre su salud, etc.
Preferencias especiales de la persona: ubicacin geogrfica, tipo de puesto, etc.
La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el medio para
evaluar en forma rpida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organizacin.
Ayuda a planear los futuros programas de capacitacin de personal y desarrollo gerencial
as como el reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.
Conciliacin.
El proceso de conciliacin consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y
oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como
sea posible, las dinmicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es
proporcionar toda la informacin posible para la fase de programacin.
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN.
41

En la programacin de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias


combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras.
Los resultados de la programacin son planes de accin que guan las actitudes del
departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.
El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar com una serie de pasos
interrelacionados.
Objetivos de planeacin. Los objetivos de la planeacin de personal son metas que sirven
a dos propsitos integrales:
Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de programacin.
Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.
Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden distinguir cuatro
tipos de planeacin del personal.
Objetivos de productividad y/o costos laborales.
Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal.
Objetivos derivados de polticas de personal en vigor.
Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos)
Programas. El primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles
respuestas para cada objetivo.
Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los
objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La palabra programa general implica
que los administradores de personal desempean un papel activo.
Para que una categora sea til, debe ser consistente con los objetivos organizacionales,
los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propsito de la organizacin.
Planes de accin. Una vez adoptada, la estrategia de la programacin de personal se
reduce a una conjunto de planes de accin. Sus componentes incluirn:
42

Declaracin de los objetivos.


Principales actividades o programas a emprender.
Fijacin de tiempo y fichas criticas.
Personas responsables de los planes de accin.
Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

2.4. CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN


Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la
misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin
"ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser
aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden
ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3
aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas
son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la
empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al
equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca
alcanzar el objetivo planteado.

43

Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del
cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen
juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen
acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son
"no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se
puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar
sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de
aumentar las ventas".

Programas:

son

planes

que

comprenden

objetivos,

polticas,

estrategias,

procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias


para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada
una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro,
expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma,
etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a
cabo para el pago de sueldo a los empleados.

2.4.1. PLANEACIN ESTRATGICA.

44

El trmino estrategia, literalmente, significa: arte de dirigir y coordinar las acciones


militares, y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo, se deriva del griego strategas
que quiere decir general. Militarmente, se refiere a la manera de elegir las acciones ms
adecuadas para encauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las
consecuencias de una derrota. Aplicando este concepto al mbito administrativo, las
estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica
la competencia, y la vida de la empresa en s.
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas.
Es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus caractersticas principales son:

Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios aos

en el futuro.
Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y reas de

actividad, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.


Est definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los dems.
2.4.2. PLANEACIN TCTICA.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo
de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas
consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento
tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la
empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas
de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:- Se da dentro de las orientaciones
producidas por la planeacin estratgica.- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de
nivel medio.- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.- Se maneja
informacin externa e interna.- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.- Sus parmetros
principales son efectividad y eficiencia.

2.4.3. PLANEACIN OPERACIONAL.

45

Se refiere a aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las
que consta un parea de actividad. Tomando como base el ejemplo del programa de
fabricacin de tractores, un programa operativo ser un programa de fabricacin de
motores. Esta actividad es descrita en el programa tctico y es desglosada en una serie
de actividades, que a la vez, conforman el programa operativo de la fabricacin de
motores, esto mismo suceder con las dems actividades del programa tctico. El
programa operativo es mucho ms especifico que el tctico. La funcin de este ltimo
consiste en establecer el programa de un rea de actividad, as como de coordinar que se
realice de acuerdo con lo establecido.
Es necesario aclarar que un programa no se da en el nivel estratgico, debido a que en
dicho nivel se establecen lineamientos generales y no especficos. Un programa requiere
demasiado tiempo para su formulacin y, obviamente el dirigente a ese nivel no cuenta
tiempo para elaborarlo, adems de que no conoce a fondo todas las actividades que se
desarrollan en la empresa.
En sntesis, los programas ya sean tcticos y operativos, son parte de una estructura
compleja y por lo tanto es necesario que se den a conocer y que se informen cada una de
sus partes, ya que determinados programas se subordinan y afectan a otros y todos se
interrelacionan con el plan general de la organizacin.

2.5. PLANES.
Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos
o esquemas detallados delo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones
necesarias para realizarlos.
Los planes, en cuanto al perodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en:
a) Corto Plazo. Cuando se determinan para
realizarse en un trmino menor o igual a un
ao. Estos, a su vez, pueden ser:
-- Inmediatos. Aquellos que se establecen
hasta 6 meses.
-- Mediatos. Se fijan para realizarse en un
perodo mayor de 6 , o menor de 12 meses
46

b) Mediano plazo. Su delimitacin es por un


perodo de uno a tres aos.
c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a
untiempo mayor de tres aos.

Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.

Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos, tcnicos o


permanentes.

Por su amplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes: estratgicos,


tcticos, operativos y normativos.

El primero y el ltimo se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el


tercero en el corto plazo.
Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto de planes
alineados para su actuacin.

Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica


de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin
organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas
tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son
los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de
la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin
sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por
completo.

Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de accin y un


despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen
como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin,
sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre
47

las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos


recursos.

Polticas - Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o


maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma
de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser
tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son
declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento
en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a
tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y
contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que
se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma
situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a
los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus
subordinados.

Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las


actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento,
detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son
sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las
lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el
procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de
ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de
produccin y el departamento de transportacin.

Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se
deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms
sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin
sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como
una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La
esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene
que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es
necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las
polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes

48

pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten
flexibilidad en su aplicacin.

Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas,


asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general
estn respaldados por presupuestos.

Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en


trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros.
El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas
de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible
numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir
como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general
un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un
programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el
presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y
las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo,
gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas
mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de
presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Bibliografa.
1.- Ackoff, Russell. (2002) El paradigma de Ackoff.
3.- Miklos, Tello. (2003) Planeacin prospectiva.
4.- Ju, S. (2004) Sistema de administracin integral para la E.B.R.C.E.B. en el D.F..
5.- Churchman, C. W. (1993) El enfoque de sistemas. Ed. Diana.
6.- Phillips, L. (1997). Do frontal test measure executive function? Issues of assessment and
evidence from fluency test. En P. Rabbit (Ed.), Methodology of Frontal and Executive
Function.Hove. PsychologyPress.

49

2.5.1. PERMANENTES. POLTICAS, REGLAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS Y


ESTNDARES.
Los planes Permanentes son proyectos de carcter continuo que constituyen una gua
para las actividades que se realizan en forma competitiva en la organizacin. Para las
decisiones programadas se incluyen polticas, reglas y procedimientos.
GRADO DE PREMEDITACIN
Un plan Informal se lleva a cabo sobre bases informales o causales. Esto sucede cuando
se acta de manera intuitiva e improvisada.
Un plan Formal se lleva a cabo sobre la base de un plan escrito y documentado
desarrollado por medio de un proceso racional.

AMPLITUD
La planeacin es empleada por lo gerentes de los tres niveles, no obstante, a menudo,
difieren el alcance y las actividades del proceso de planeacin en cada nivel de la
organizacin.
La planeacin puede darse en tres planes bsicos: polticas, procedimientos y programas.
Se clasifican:
Segn la clase de plan. Es decir, sus objetivos, polticas a seguir, procedimientos,
programas, pronsticos y presupuestos.
Segn los fines del plan. Nuevos o correctivos
Segn el uso del plan. Para usarse una o varias veces. Estos puntos se explicarn a
continuacin.
PLANEACIN ESTRATGICA
La cual se contempla a largo plazo, suelen ser direccionales y de uso nico.

50

PLANEACIN TCTICA
Que depende su realizacin, del rendimiento, de los mercados, los recursos, la
productividad, la potencia y limitacin, organizacin, etc.
PLANEACIN OPERATIVA
se caracteriza por utilizarse a corto plazo , en planes especficos y de uso permanente.
Estos puntos se revisaran con mas detenimiento en subtemas posteriores.
PROPSITOS O MISIONES
Es la funcin o tarea bsica de una empresa o instituciones, o de una parte de esta.
OBJETIVOS O METAS
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
ESTRATEGIAS
La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de
los recursos necesarios para su cumplimiento.
POLITICAS
Consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento
en la toma de decisiones.
PROCEDIMIENTOS
Planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades
futuras.
REGLAS
Exponen acciones y misiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona.
PROGRAMAS
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por empleo y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de accin dada.

51

2.5.2. DE UN SOLO USO. PROGRAMAS, PROYECTOS Y PRESUPUESTOS.


Los planes de un solo uso son los que realizan una sola vez y de manera momentnea
para lograr un conjunto de metas u objetivos que probablemente no habrn de repetirse
en el futuro, los planes que se usan una sola vez incluyen por lo general los proyectos y
los programas.

52

UNIDAD III.- ORGANIZACIN


TIEMPO APROXIMADO: 15 horas.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno describir las etapas bsicas de la organizacin y


analizara el elemento del proceso administrativo desde la perspectiva de su aplicacin en
la empresa.

CONTENIDO
3.1. Definicin de Organizacin.
3.1.1. La importancia de organizar.
3.1.2. El proceso de organizar.
3.1.3. Principios clsicos del proceso de organizacin.
3.1.4. Una perspectiva de contingencia en el diseo de la organizacin.
3.1.5 Estructura organizacional.
3.1.5.1. Criterios bsicos para su elaboracin.
3.1.6. Cambio organizacional.
3.1.7. Cultura organizacional.

53

3.1. DEFINICION DE ORGANIZACIN.


La palabra Organizacin tiene tres acepciones: Una etimolgica que proviene del griego
rganon que significa herramienta o instrumento; otra que se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social y otra ms que se refiere a la organizacin como un
proceso.
Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la
idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones.
Definiciones de otros autores:
Agustn Reyes Ponce: Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco: Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para
alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades debe existir.
Joseph L. Massie: La estructura y asociacin por lo cual un grupo operativo de seres
humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes.
LyndallUrwick: Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdilk: Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
Una organizacin es un sistemadiseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas
y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir
con sus objetivos.

54

Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se
comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las
organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el
cumplimiento de los propsitos.
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas
que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es
necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos,
los tecnolgicos, los econmicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes
deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.
En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el
hecho de que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no
dependen de ningn gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano
desde diversos puntos de vista.
As, por ejemplo, nos encontramos con ONGs que apuestan por mejorar las condiciones
laborales, el medioambiente, la participacin ciudadana y la investigacin cientfica. Sin
olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la proteccin de la
infancia o la tercera edad.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas
sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son
dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos.
No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones
en base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su
localizacin (local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pblica), su
tamao (pequea, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin
nimo de lucro).
Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace
referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios
elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del

55

empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la


formalizacin.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una cienciaadministrativa
denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los
recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del
funcionamiento de una empresa.
DEFINICION DE ORGANIZACIN
El trmino organizacin presenta dos referencias bsicas. Por un lado, la palabra
organizacin se utiliza para referirse a la accin o resultado de organizar u
organizarse.
Y por otro lado, se designa con el trmino de organizacin a aquel sistema diseado
para alcanzar satisfactoriamente determinados objetivos o metas, en tanto, estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados
que

cumplen

funciones

especficas.

Es decir y en otras palabras, una organizacin ser cualquier grupo social


conformado por personas, una serie de tareas y una administracin, que
interactuarn en el marco de una estructura sistmica con la meta de cumplir con
ciertos objetivos propuestos.
El rasgo esencial de cualquier tipo de organizacin y que s o s debe observar para que
exista y luego subsista, es que las personas que la integran se comuniquen y estn de
acuerdo en actuar de forma coordinada en el logro de los objetivos propuestos que los
lleven a cumplir efectiva y satisfactoriamente con su misin.
En tanto, para ayudar a esta coordinacin y comunicacin, las organizaciones casi
siempre funcionan a travs de normas que servirn en la consecucin de propsitos.
Entre las varias caractersticas que distinguen a una organizacin se cuentan: conjunto de
personas con recursos, objetivos asignados, normas y orden jerrquico establecido,
satisfaccin de necesidades, produccin o venta de bienes o servicios, transmisin de
cultura, generacin de trabajo, creacin, conservacin y transmisin de conocimiento,
entre otras.
Por otra parte, las organizaciones pueden ser clasificadas de acuerdo a los siguientes
criterios: por su finalidad (con fin de lucro y sin fin de lucro), por su estructura (formales e
informales), por su tamao (pequea, mediana, grande, micro emprendimiento), por su
56

localizacin (multinacional, regional, nacional), por su tipo de produccin (bienes o


servicios), por el tipo de propiedad (privada, pblica o mixta), por el grado de integracin
que presenta (totalmente integrada o parcialmente integrada) y por su actitud frente a los
cambios (rgida o flexible).
Los dos tipos ms comunes de organizacin que se dan en casi todas las comunidades
son las organizaciones civiles, que son aquellas agrupaciones ciudadanas creadas para
cubrir alguna necesidad social, como ser los partidos polticos, las ONGs, sindicatos,
clubes, entre otras. Y las organizaciones gubernamentales, que son aquellas creadas
por el estado para desarrollar algn tipo de tarea social y que estn dirigidas por el
gobierno en funcin y financiadas a travs de fondos pblicos.
3.1.1. LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR.

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son


1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos
productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organizacin.
57

2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado
la productividad.
5.-

Reduce

elimina

la

duplicidad

de

esfuerzos,

al

delimitar

funciones

responsabilidades.
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con
el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

3.1.2. EL PROCESO DE ORGANIZAR.


Es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el
objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo
que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura organizativa
a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el logro de objetivos
comunes.
Sus niveles
Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.
Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre
un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la
certeza y a la lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.
Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que
muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de los
miembros de la organizacin. Adems deben figurar los niveles de autoridad y de
58

responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los sistemas; para ello vamos a


definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos. Se basa
en el establecimiento de mediciones para evaluacin de resultados. A su vez identifica los
criterios de asignacin de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda
en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles.
falta el proceso de organizacin de oficina.
3.1.3. PRINCIPIOS CLSICOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN.
Los principios organizativos disean la estructura bajo tres perspectivas.
En vertical, atendiendo a la idea de autoridad en la organizacin y en consecuencia al
desarrollo de la lnea jerrquica
En horizontal, es la respuesta a la mayor o menor aplicacin en la organizacin de la
divisin del trabajo y de la especializacin funcional.
Pretende equilibrar los desarrollos verticales y horizontales de la estructura,
coexionando al grupo humano. Para evitar las distancias fsicas y psquicas de los
anteriores diseos, cuestin que se puede lograr con una adecuada motivacin y por
tanto, participacin de las personas que componen la organizacin.
Principio de diseo en vertical.
Los bsicos son dos.
Autoridad, poder legtimo que da derecho a mandar, o a actuar sobre un grupo de
personas
Jerarqua, creacin de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de
autoridad y permite la responsabilidad y el control del trabajo.
Otros principios del diseo en vertical pueden ser.
La unidad de direccin o unidad de mando.
La delegacin de funciones.
59

La descentralizacin.
Principios de diseo en horizontal.
Los bsicos son dos.
Divisin del trabajo, es la divisin de las tareas en que se puede descomponer una
actividad entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar, la
cantidad y la calidad.
Especializacin, asignacin permanente a cada persona de una tarea especfica, de
forma que se haga en una sola funcin. De esta forma se logra mayor destreza en el
trabajo individual, un ahorro de tiempo y una creacin de nuevos puestos de trabajo.
Unidad de mando
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin.
3.1.4. UNA PERSPECTIVA DE CONTINGENCIA EN EL DISEO DE LA
ORGANIZACIN.
El entorno condiciona la forma y la estructura de la organizacin. Los parmetros de
diseo es una clasificacin de los modos de estructurar las empresas y el entorno
condiciona esa estructura. Habr de tener en cuenta mi entorno para disear la empresa y
elegir los parmetros de diseo (adems de tener en cuenta la actividad). Hay
fundamentalmente 4factores de contingencia que definen o describen las caractersticas
del entorno. No podemos decir que exista una estructura idnea que garantice el xito. La
estructura y su validez depender de los factores de contingencia y de la eleccin de
parmetros de diseo que haya elegido al crear la empresa. Ese entorno es cambiante (y
tal vez deba modificar esos parmetros) Hiptesis de la congruencia:
La organizacin efectiva (aquella eficaz y eficiente) requiere que los parmetros de diseo
se ajusten adecuadamente a los factores de contingencia.
Hiptesis de la configuracin:

60

La organizacin efectiva requiere consistencia interna, es decir ajuste entre los distintos
parmetros de diseo.
Hiptesis de consistencia ampliada:
La organizacin efectiva requiere una consistencia o ajuste adecuado entre los
parmetros de diseo entre s y entre los parmetros y los factores de contingencia
FACTORES DE CONTINGENCIA VARIABLESINDEPENDIENTESPARAMETROS DE
DISEO

Complejidad del entorno

Sofisticacin del sistema tcnico Comprensibilidad del trabajo (uso de expertos)


Especializacin
Descentralizacin.
Tamao

Edad
Estabilidad del entorno
Falta de hostilidad del entorno Grado de regulacin del sistema tcnico.
Predictibilidad del trabajo (Normalizacin).
Formalizacin del comportamiento.
Sistema de planificacin y control
Preparacin y adoctrinamiento
61

Diversidad del entorno


Tamao de la organizacin
Diversidad del trabajo
a)eleccin de bases de agrupacin
.b) capacidad de uso de dispositivos de enlaces. Hostilidad del entorno Velocidad de reaccin
Descentralizacin.

3.1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin,
de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos.
Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye
todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la
interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando
lugar a la estructura real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones
entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un
sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico.
No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin.
Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,

62

responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de


trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna
manera
Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y
comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un
programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal,
forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de
una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades,
relaciones

de

dependencia,

lneas

de

comunicacin

previstas,

asignacin

de

responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de representacin simplificado de la


estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rpida
visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo
por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y contiene las reas
con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un
organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un marco. Esta idea est
centrada en la diferenciacin de reas, de puestos de trabajo, la formulacin de normas y
procedimientos y las relaciones de autoridad
En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce
la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparacin
con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento bsico
alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar
relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una
organizacin.
El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen funciones
indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el equivalente a los procesos
productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales
tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para
sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administracin sea

63

eficiente requiere que su estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente


para lograr objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a ello.
Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas
respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de determinadas
acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirn como
criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y
establece responsabilidades de investigacin en las unidades particulares de la misma
para escudriar el medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que
requieren atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los
componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de
tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se
integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y
cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de
los atributos especficos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre
sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin. Los
procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino que se
entremezclan con procesos informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en
la estructura real con la intervencin de los miembros de la organizacin.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o
varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura
informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del
juego de personalidades, grupos, etc
Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de
la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.
64

3.1.5.1. CRITERIOS BASICOS PARA SU ELABORACIN.


Permitiendo de esta manera un desempeo ms eficiente de acuerdo en el puesto de la
jerarqua en la que uno se encuentre. En este artculo se van a mostrar los tres pasos
bsicos para crear un organigrama empresarial.Lo primero que vamos a tener que decidir
es que vamos a querer representar. Por lo general existen tres tipos de contenidos de un
organigrama.
Contenido estructural es aquel que da prioridad a los tipos de estructuras de una
empresa. Por lo general se suele dividir en departamentos o comisiones que realizan el
mismo tipo de trabajo. Este contenido es el ms utilizado de todos.
Contenido territorial Este tipo de informacin centra el esquema grfico en la ubicacin
geogrfica de accin de la empresa. Puede dividirse en pases, ciudades, o por ejemplo
en comunidades autnomas, todo va a depender de la extensin del volumen de negocio.
Contenido en relacin a los productos En este caso el organigrama tratara sobre el
tipo de productos que ofrece la empresa y las funciones especficas adscritas a cada uno.
Esta eleccin va a depender de cul sea el producto que se vende.
Eleccin del mbito de aplicacin que queremos representar
Nuestro organigrama va a poder ser tan especfico como nosotros queramos, de manera
que por un lado se puede elaborar un grfico nicamente con los puestos de mayor
jerarqua y las relaciones entre ellos. O por otro lado, podemos llegar a especificar de
manera detallada todos los puestos en los que conste nuestra empresa.
Eleccin de la presentacin
Por

lo

general

los organigramas se

elaboran

de

acuerdo

cuatro

tipos

de

presentaciones grficas. Dentro de las posibilidades para representar los puestos de una
empresa una de las modalidades ms usadas es la vertical. En ella se da prioridad a la
representacin en niveles de los puestos de la empresa. Otra modalidad es la horizontal
en la que podemos reducir el impacto visual negativo de la disposicin espacial anterior,
colocando la jerarqua de izquierda a derecha. Tambin podemos hacer combinaciones de
estos dos estilos. Existe tambin la posibilidad de representar la organizacin de nuestra
empresa por medio de un crculo. En su punto centrar situamos el puesto de primer orden
y alrededor en crculos concntricos el resto de empleos del negocio.

65

66

- CRITERIOS DE ELABORACIN Y RECOMENDACIONES PARA EL


DISEO DE ORGANIGRAMAS ESTRUCTURALES:
No existen reglas para disear un organigrama, pero s existe cierto lenguaje tcnico
administrativo que se compone de signos, figuras geomtricas, prcticas aceptadas,
67

conceptos convencionales, con el cual es necesario familiarizarse para lograr


instrumentos grficos correctos, comprensibles y uniformes que transmitan informacin
sobre la organizacin.
Con esta finalidad, la Direccin de Normatividad y Situacin Patrimonial a travs del
Departamento de Soporte Jurdico, propone el siguiente lenguaje, mismo que no surge de
la casualidad, sino del anlisis de diferentes tratadistas y estudiosos de la organizacin,
as como de las prcticas y criterios que a travs de los aos se han usado en la
Administracin Pblica.
Pensando en todas las instituciones debern organizarse de tal forma que se ejerzan las
funciones jerrquicas: Direcciones, Planeacin y Control, Apoyos y Operacin. Los
componentes de la estructura dependern de la magnitud de los recursos humanos,
materiales y tcnicos.
Nomenclatura convencional: Elementos grficos.
Como ya se explic, los organigramas reflejan entre otros aspectos, la forma de trabajo en
una institucin determinada, por lo que es importante lo siguiente:
Las figuras geomtricas;
La ubicacin que se da a cada unidad orgnica en el organigrama;
Las lneas de conexin,
3.1.6. CAMBIO ORGANIZACIONAL.
El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la
necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que
haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se
necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cuales son sus defectos,
identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de
las consecuencias del cambio a producir.

68

Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar?

Para qu cambiar?

Cul es la direccin del cambio?

QU ES EL CAMBIO?
1.

Es

2.
3.

el

pasaje

Supone

una

de

una

situacin

modificacin

de

personal,
valores,

grupal

actitudes

social
y

otra.

conductas

El cambio est protagonizado por sujetos (individuos, grupos, organizaciones y

dems actores sociales) en un tiempo y en un espacio determinado. Por lo tanto, se


encuentra
4.

contextuado.

Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando conocimientos,

conductas y viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando nuevas).


TIPOS DE CAMBIO
1.

Los cambios reactivos son los que se dan en una organizacin como respuesta a

una
2.

coyuntura

externa

interna

determinada.

Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales del

entorno o del interior de la organizacin. Pretenden ajustar la organizacin a escenarios


futuros, oportunidades y desafos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno
o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.
CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?
Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden sealarse:
1.

Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un

cambio. Existe una dinmica de los mercados o de la competencia o de innovacin que


impulsa. Se desarrolla una situacin o estrategia de crecimiento o reestructuracin o
fusin

de

crisis

que

lo

determine?
69

2.

Necesitan

3.

cambiarse

las

relaciones

individuales

Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organizacin

4.

Debe

5.

cambiarse

la

estrategia

de

aprendizaje

organizacional?

Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovacin y gestin del

conocimiento
6.

Deben

7.

modificarse

Debe

los

procesos,

modificarse

la

es

necesaria
estructura

una

reingeniera?
organizacional

8.

Desea modificarse la cultura, la ideologa y los valores organizacionales imperantes

9.

Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conduccin de la

organizacin
10.

Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin para

resolverlos
ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS
No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar
las tcnicas de intervencin ms apropiadas para cada caso.
1.

Cambios adaptativos

a)

Cambios en las relaciones de la organizacin con su entorno (proveedores, clientes,

etc.)
b)

Readecuacin de grupos y equipos

c)

Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo

d)

Cambios en la gestin de los recursos ajustndolos a nuevas realidades

2.

Cambios evolutivos

a)

Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua

b)

Cambios parciales en los procesos y sistemas

70

c)

Cambios en las estructuras y en los diseos organizacionales

d)

Cambios en la gestin de recursos humanos (de gestin tradicional a gestin por

competencias) Introduccin de nuevas formas de aprendizaje en la organizacin


e)

Cambios en la gestin de los recursos tecnolgicos y de la innovacin

f)

Cambios en la cultura organizacional

3.

Cambios revolucionarios

a)

Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma

b)

Reingeniera de las organizaciones

c) Innovacin
No cambio
a)

El no cambiar tambin es una accin posible de la organizacin, pero la lleva

necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.


CAMBIOS ADAPTATIVOS
Son las fuerzas externas ms que las internas las que llevan a la necesidad de cambios
adaptativos. Las organizaciones estn inmersas en sistemas abiertos donde el medio
ambiente que las rodea interacta con ella y la obliga a responder a las presiones
externas.
Las reglas, la estructura y la tecnologa de la organizacin conducen a una conducta
predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la organizacin a
un cambio en el medio ambiente, y ese hbito puede llevar al fracaso de la organizacin.
Los factores del medio externo pueden ser generales o especficos. Los cambios
generales pueden ser tecnolgicos, legales, polticos, econmicos, demogrficos,
ecolgicos o culturales. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las
unidades e individuos en una organizacin y entre organizaciones.

71

Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y reorganizarse.


Los cambios a nivel micro estn relacionados con la creatividad de los empleados de la
organizacin, as como de la necesidad de vencer el rechazo a la incorporacin de
nuevas tcnicas. El ejemplo comn ocurre cuando una organizacin cambia su
estructura funcional (de piramidal a matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas
del mercado o las presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o
modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la globalizacin es una de las fuerzas
externas ms poderosas para la transformacin organizacional.
CAMBIOS EVOLUTIVOS
Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parmetros
establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la
innovacin o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario:
mtodo Demming-Kaizen, de desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua,
pequeos cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas.
Desarrollos y Learningbydoing.
Parten de los siguientes supuestos:
La norma en una organizacin es la estabilidad.
Cada tanto, estos perodos de estabilidad se ven interrumpidos por algn proceso de
transformacin. Requiere de la realizacin de un ajuste.
La clave del management estratgico est en mantener la estabilidad o al menos un
cambio estratgico adaptable la mayor parte del tiempo, pero peridicamente reconocer
la necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del
tiempo.
CAMBIOS REVOLUCIONARIOS
La revolucin se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros
cambios. Primero, consiste en la modificacin sustancial y discontinua de la forma,
estructura y naturaleza de la organizacin, ms que por adaptaciones progresivas o
perfeccionamientos de la situacin actual. Los cambios revolucionarios incluyen la
72

introduccin de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los


procesos tecnolgicos, en la estructura de la organizacin o en la conducta y habilidades
de todos los empleados. Por ejemplo, una compaa que transforma su orientacin en la
produccin por otra en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo
drstico, o en una fusin se forman funciones y relaciones laborales nuevas por
completo.
El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las
partes de la organizacin y toca muchos niveles. La descentralizacin, los recortes, y la
reubicacin geogrfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que
transforman las relaciones estructurales en forma amplia y profunda.
Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y an totalmente
nuevas) de parte de los miembros de la organizacin. Citemos como ejemplos los
cambios en las normas y valores fundamentales suscitados por adquisiciones,
desregulaciones y privatizaciones o por medio de una estrategia radical de
reposicionamiento, como sustituir la concentracin en la eficacia de la produccin por
una orientacin al servicio del cliente. En estos casos, las transformaciones
organizacionales se caracterizan por el hecho de que la totalidad de la empresa tiene
que hace cosas sustancialmente nuevas y diferentes, y no que solo algunos miembros
realicen ms o menos lo mismo.
Las transformaciones comienzan ms all de la organizacin actual, en el sentido de
que tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentacin de la
misin, la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen la reformulacin de la cultura y
de los comportamientos de toda la empresa.
Algunas de las mximas de Tom Peters nos resean este espritu de cambio
revolucionario:
"Es ms fcil matar una organizacin que transformarla (sobre todo si una empresa
global y dinmica se mud a su entorno organizacional y usted no acierta en modificar la
cultura de la suya)".
"El mundo actual es un cuadriltero sin reglas".

73

"La mejora continua, el mtodo Kaizen japons, es el peor enemigo de la innovacin y


de la organizacin innovadora".
"Si las cosas parecen estar bajo control, es que no se encuentra caminando todo lo
rpido que debiera".

BIBLIOGRAFA.
Sociologa de las organizaciones. Una introduccin al comportamiento organizacional
Por Mario Krieger Pearson. Buenos Aires 2001.

3.1.7. CULTURA ORGANIZACIONAL.


La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte
coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si
aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de conducir a la
empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en
su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto,
que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la
empresa.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan
la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los
valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo
apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan
normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los
trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros
de la organizacin de unos con otros".

74

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso
desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos
de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho
menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las
decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura
es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la
cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que
guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y,
sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se
manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones
personales y sociales hasta las normas de contabilidad.Mediante los elementos
simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad
y exclusin.
Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el
comportamiento legitimo dentro de la organizacin",permiten hallar diversos grupos de
trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que
traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden
omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el
sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de losjuegos de
podertradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros.
En primer lugar, en los procesos de atraccin yseleccin, lo que perpetua an ms la
cultura existente.Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin
voluntaria,de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los
valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del
trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario.Los
estilos deliderazgoytoma de decisionesse vern tambin afectados por contingencias
culturalesas como las conductas emprendedoras.

75

La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando


constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo
(mercado).

Modelos tericos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en
el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que
mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a
partir de una macro-encuestarealizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64
pases distintos de la empresa multinacionalIBM. Tras el anlisis de los datos, el autor
propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los
rangos de cada uno de ellos segn pases.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:
a)Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y
necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de
necesidades grupales.
b) Distancia depoder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o
menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto.
c)Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).
d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviacin de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la
construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede
ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems,
la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las
diferencias que existen entre pases.

76

e) Enfoque uorientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se


orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a
largo plazo.
Tipos

Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los


valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.

Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se


ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es
decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido


descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un
grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se
esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas
reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones
distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas
oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte
confianza en una figura central ycarismtica, o cuando hay en la base de laidentidad de
grupoun clima de relacionesamistosas(evitandoconflictos). De hecho el pensamiento
grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una
influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la
cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntricaoculturocntrica,
pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura
organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent,
descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin
externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser
consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como
la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN,
1984:56)

77

Funciones de la cultura organizacional

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las


polticas de una organizacin pblica. Cultura administrativa -

Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Cultura


corporativa

Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar


utilidades para la empresa. Cultura corporativa

Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.


Cultura empresarial

Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios


pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada.
Cultura poltica

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus


organizaciones pblicas. Cultura poltica

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de


la accin administrativa de las organizaciones pblicas. Cultura poltica

Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las


organizaciones en lo social Cultura social

Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las


organizaciones.

Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de


percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.Moldear a sus
miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en
relacin con esta.

Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.

78

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.

Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos


generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la
organizacin.

Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.

De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones dentro de


la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea
distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de
identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de
un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo.Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social.
Bibliografa
Bretones, F. D. y Gonzlez, M. J. (2009, en preparacin). Well-being, values and
responsibility among a sample of Mexican workers.
Bretones, F. D. y Maas, M. A. (2008). La organizacin creadora de clima y cultura. En
M.A. Martn. y F. D. Bretones, Psicologa de los grupos y de las organizaciones. Madrid:
Pirmide. pp. 69-92.
Bretones, F. D. y Silva, M. (2009). Cultura, sociedad, educacin y comportamiento
emprendedor. En F. D. Bretones (coord.)Comportamiento emprendedor en el mbito
universitario: personas y sociedad. Granada: Editorial de la Universidad de Granada. pp.
93-109.
Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008
Daz Bretones, F. y Rodrguez Fernndez, A. (2003). Seleccin y formacin de personal.
Granada: Editorial de la Universidad de Granada.

79

Gambling, T. (1977). Magic, accounting and morale. Accounting Organizations and


Society, 2, 141-151.
Felcman, I., Blutman G. y Mndez S. (2002). Cultura organizacional en la administracin
pblica. Edicionescooperativas
Harzing, A. W. y Sorge, A. (2003). The relative impact of country of origin and universal
contingences on internationalization strategies and corporate control in multinational
enterprises: worldwide and European perspectives. Organizational Studies, 24, 187-214.
Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: international differences in work-related
values. Beverly Hills, CA: Sage. Schramm-Nielsen, J. (2001). Cultural dimension on
decision making: Denmark and France compared. Journap of Managerial Psychology, 16,
404-423.
Sheridan, J. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of
Management Journal, 1036-1056.

80

UNIDAD IV.- DIRECCION


TIEMPO APROXIMADO: 6 horas.
OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno identificara los conceptos bsicos de la direccin.
Analizara y explicara la importancia de este elemento para alcanzar los objetivos.

CONTENIDO
4.1. Concepto e importancia de la direccin.
4.2. Comunicacin.
4.3. Autoridad, poder y mando.
4.4. Delegacin.
4.5. Liderazgo.
4.6. Supervisin.
4.7. Disciplina.

81

4.1.CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN.


1. Concepto.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la
realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante
la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2.

Motivacin.

3.

Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

4.

Comunicacin.

5.

Supervisin.

6.

Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia.- la direccin es trascendental por:


82

1.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la


organizacin.

2.

A travs de ella se logran las formas de conductamas deseables en los miembros


de la estructura organizacional.

3.

La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,


consecuentemente, en la productividad.

4.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de


organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

5.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin


funcione.

Principios.
1.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente


en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),


surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe


proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal
manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de


comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse
una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin
de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos.

83

5.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que


surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea,
pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

6.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se


antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador
a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas.

2. Toma de decisiones.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier

organizacin.

Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es


necesario:
1.

Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual
es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar


sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.

3.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de


alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco especifico de la organizacin.

Anlisis de factores tangibles o intangibles.

Anlisis marginal.

Anlisis costo efectividad.


84

1.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

Experiencia

Experimentacin

Investigacin.
1.

Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se


debe contar con un plan para el desarrollodel misma.

Integracin.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega,
de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
1.

El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir
que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto.

2.

De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe


proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.

3.

De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento


humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la


empresa.

85

Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos


candidatos al mas idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento


con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las


capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
Motivacin.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas compleja,
pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras
que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:

Teoras de contenido.

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.


Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta
organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados
son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos
para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como
teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama
tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
1.

Jerarqua de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana


posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que
le son inherentes:

86

2.
A.

Bsicas
Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de

alimento, reproduccin, etc.

De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del


medio.

Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.

De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro,


competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de
reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
A.

crecimiento

Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del


desarrollo de su propia potencialidad.
1.

Teora de motivacin e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

2.
A.

Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta


de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo de administracin vigente en la
empresa, sus polticas, supervisin, salarios.

B.

Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y


el trabajo mismo.

C.

Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr


fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

87

D.

Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de


grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya
que este se auto-realizara con la obtencin de los objetivos especficos.

E.

Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se


integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.

F.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de


sistemas adecuados de comunicacin y auto-realizacin dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.

G.

Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los


empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:

3.

Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo,


es necesario considerar ciertos factores tales como:

Control excesivo.

Poca consideracin a la competencia.

Decisiones rgidas.

No tomar en cuenta los conflictos.

Cambios sbitos.
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional,
parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce
el ambiente sobre la conducta de los individuos.

4.2. COMUNICACIN.
88

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.


La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen
el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.

Receptor, que recibe y debe entender la informacin.


Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su
clasificacin ms sencilla:
1.

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a


travs de los canales organizacionales.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal
puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta;
el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se
apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A.

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o


viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

B.

Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,


circulares, juntas, etc.

89

C.

Verbal. Se transmite oralmente.

D.

Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva.


Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
2.

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales


formales, aunque se puede referir a la organizacin.

3.

Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese
y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

4.

Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la
realizacin de los objetivos.

5.

Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva


cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.

6.

Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de


comunicacin para quienes resulten afectados.

7.

Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas


concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.

8.

Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe


efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.

9.

Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y


perfeccionarse peridicamente.

4.3. AUTORIDAD, PODER Y MANDO.


90

Autoridad
La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una
organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la
realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de
los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Elementos:
Mando: ejercicio de la autoridad.
Delegacin: la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia
un subordinado.
Tipos de Autoridad
1.- Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:
a. Lineal: Cundo es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo
b. Funcional: Ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas
2.- Tcnico o Estaf: Naace de los conocimientos especializados de quien la posee
3.- Personal: Se origina en la personalidad del individuo

Poder

Conocemos la definicin de autoridad y vamos a transcribir la de poder: "Dominio,


imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o
instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y
representndole pueda ejecutar una cosa."

91

La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura de


autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado. El poder,
por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo
tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de
influenciar basada en la posicin legtima de un individuo que pueda afectar las
decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."
Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el
acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.
FUENTES DE PODER
Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos:
* Poder coercitivo.Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran
resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la
amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control.
El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la
capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean
desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas
son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, tambin
el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna accin u
omisin del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe,
utilizando la coercin.
* Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que
una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin
puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. Las
recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.
En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones
favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc.,

92

Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin.


* Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en
una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes
de coercin y recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio que el poder de
coercin y recompensa. El poder legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la
organizacin con conocimiento y beneplcito de todos los responsables de dar ese poder.
* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el
conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el
perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de
experto.
* Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser
como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si
admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee
poder referente sobre ti.
Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman,
Carolina Herrera, JuliusErving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de
compra en toda una gran variedad de productos. Con una poco de prctica, cualquiera de
nosotros podra hacer anuncias de la misma calidad artstica que estas celebridades, pero
no somos un modelo a imitar y por lo tanto el pblico no se identifica con nosotros. En una
organizacin, el individuo carismtico puede influenciar a otras personas, ya sean estas
sus superiores, iguales o subordinados.
* Autoridad y poder en la prctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo
difcil de conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad. Basndose en
esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar
cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas, las
decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar en una persona al
responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los
esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos contra el riesgo de ser llamados por
decisiones de resultados adversos.

93

Mando
El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:
rdenes
Instrucciones
A. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor
transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser
realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes
factores:
B. Aspectos motivadores que deben emplearse al transmitir la orden
C. Transmitir adecuadamente
a) Por escrito
b) Con claridad y precisin
Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden
A. Oportunidad; elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la
orden
B. Instrucciones: Son las normas que habrn de observarse en situaciones
de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para transmitirlas son
los instructor y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los
aspectos que se enumeraron en el caso de las rdenes
Reglas para el mejoramiento de la comunicacin
La American ManagementeAssociation se refiere a las siguientes reglas
como los diez mandamientos de la comunicacin y sugiere que deben
aplicarse al comunicar y delegar autoridad
1. Aclarar ideas antes de comunicar
2. Determinar y evaluar el verdadero propsito de cada mensaje
3. Considerar el ambiente organizacional e individual
4. Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros
miembros de la organizacin
5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobre tonos y el contenido
bsico del mensaje
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor
7. Seguir y evaluar la comunicacin
8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar
9. Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor
10. Tratar no slo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con
empata

4.4. DELEGACIN.
94

Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio


de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la
concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
Ventajas:
a. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las
funciones detalladas y rutinarias se delegan
b. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa
c. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos
d. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes

Requisitos necesarios para delegar:


1. Debilitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito, a fin de evitar conflicto, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin
5. Convenir sobre las reas de no delegacin
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la
funcin delegada
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados

4.5. LIDERAZGO.
Liderazgo supervisin.

95

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo
con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los
estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el
se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.

La relacin entre jefe-subordinado.

La correccin de errores.

La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.


Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.

4.6. SUPERVISIN.
Supervisin es la accin y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la
inspeccin de un trabajo realizado por otra persona.

96

Quien supervisa se encuentra en una situacin de superioridad jerrquica, ya que tiene


la capacidad o la facultad de determinar si la accin supervisada es correcta o no. Por lo
tanto, la supervisin es el acto de vigilar ciertas actividades de tal manera que se realicen
en forma satisfactoria.
La supervisin se utiliza sobre todo en el mbito de las empresas, donde suele existir el
puesto de supervisor. En este sentido, la supervisin es una actividad tcnica y
especializada cuyo fin es la utilizacin racional de los factores productivos. El supervisor
se encarga de controlar que los trabajadores, las materias primas, las maquinarias y todos
los recursos de la empresa se encuentren coordinados para contribuir al xito de la
compaa.
La labor de supervisin suele enmarcarse dentro de un esquema organizativo, donde
cada estamento responde a un nivel superior. As como los trabajadores de un rea
deben rendir cuentas al supervisor, ste tiene que presentar sus informes a un gerente
general, por ejemplo.
El supervisor no slo debe ser alguien experimentado en el rea que supervisa, sino que
debe tener la autoridad suficiente para dirigir al resto de las personas. Por eso, entre las
principales caractersticas de un supervisor se encuentran el conocimiento del trabajo
(respecto a los materiales, la tecnologa, los procedimientos, etc.) y de sus
responsabilidades (incluyendo las polticas y reglamentos de la empresa), y la habilidad
para instruir (adiestramiento del personal) y dirigir (liderar al personal).
Dentro de una compaa desarrolladora de software, por ejemplo, un modelo
comnmente adoptado para la organizacin del personal consiste en agruparlo en islas,
o bien en dividirlos en grupos de pocas personas que se sientan juntos, con sus
escritorios unidos. Uno de los integrantes de cada isla es necesariamente el supervisor, y
su trabajo excede el mero control de sus programadores.
En principio, es importante sealar que es sobre sus espaldas que recae el peso de las
fechas de entrega, generalmente denominadas deadlines, utilizando un trmino de
origen ingls. Cuando nace un proyecto, los supervisores de cada grupo se renen para
analizar el trabajo a realizar y decidir cul es la forma ms eficiente de encararlo, los
dividen en tantas partes como sea posible y luego las asignan a cada equipo, basados en

97

su conocimiento de las capacidades y la experiencia de los diferentes programadores.


Cabe mencionar que es probable que las islas se vayan modificando con el tiempo,
intentando acercar a las personas con habilidades complementarias y esparciendo a su
vez a aqullas que puedan mejorar el rendimiento de sus compaeros.
Una vez dividido el trabajo, cada supervisor tiene la difcil tarea de decidir qu porcin
asignar a cada persona, nuevamente haciendo uso de su conocimiento de las
caractersticas de su equipo. Pero dicha decisin no es tan sencilla como parece; no
basta con dar a cada uno lo que mejor sabe hacer, dado que el objetivo principal no es
completar la parte del proyecto que les corresponda, sino alcanzar satisfactoriamente la
fecha de entrega. Y aqu comienza el perodo crtico de la labor de un supervisor.
A diferencia de un proyecto personal, que nos permite tomarnos todo el tiempo necesario
para finalizarlo al 100%, las compaas luchan por mantenerse vigentes en el mercado, y
para ello deben hacer sacrificios de varios tipos. En lo que concierne al software, uno de
ellos consiste en completarlos lo antes posible, aun cuando esto requiera dejar huecos en
su estructura. Generalmente se denomina parche a una porcin de cdigo que ofrezca
una solucin pasajera o cerrada a un problema, de la misma forma que un trozo de
papel puede frenar momentneamente el balanceo de una mesa desnivelada; y son los
supervisores quienes deciden si y cundo emparchar un programa para poder entregarlo
en fecha.
4.7. DISCIPLINA.
Con origen en el trmino latino disciplina, la disciplina es el mtodo, la gua o el saber
de una persona, sobre todo en lo referente a cuestiones morales. El concepto tambin se
utiliza para referirse a una rama cientfica o artstica.
Por ejemplo: Para aprender a tocar un instrumento musical debes tener disciplina,
Jaimito es un nio con muchos problemas de disciplina, La poesa es una disciplina
literaria que no logro dominar.
La nocin de disciplina, por lo tanto, puede estar vinculada al comportamiento o a la
actitud de alguien. Se dice que la disciplina es buena cuando la persona respeta las
reglas, las leyes o las normativas dentro de algn mbito: Insultar a una maestra es una

98

falta grave de disciplina, Todos los jugadores tienen que respetar la disciplina impuesta
por el entrenador.
Por lo general, la disciplina exige respetar un cierto cdigo de vestimenta, cumplir con un
horario y dirigirse a los superiores jerrquicos de una manera en particular, entre otras
obligaciones. Esto quiere decir que, en una empresa, la disciplina puede incluir usar
uniforme, ingresar a la fbrica a las 8 de la maana y no tutear al jefe.
Partiendo de estos ejemplos citados podemos, por tanto, subrayar que existen diversos
tipos de disciplina como son la que tiene lugar en el colegio o escuela, la que se
desarrolla en el mbito militar, la que tiene como marco la Iglesia o incluso la que se
establece como parte fundamental del mbito profesional de una persona.
Y eso sin olvidar lo que se conoce como disciplina personal o autodisciplina que es
aquella que se compone de una serie de pautas y de comportamientos que alguien lleva a
cabo, de manera constante y frrea, en beneficio de una estabilidad y de la consecucin
de los objetivos que se ha marcado.
Es por ello que cuando se habla de autodisciplina en muchas ocasiones se identifica con
xito personal pues se establece que es la forma de lograr los sueos que tenemos. En
este sentido, un perfecto ejemplo es el conjunto de atletas que tienen como meta ganar
sus competiciones y las pruebas a las que tienen que enfrentarse. As, para lograr la
victoria en las mismas se hace necesario que tengan una disciplina de entrenamiento y de
alimentacin que les capacite fsica y mentalmente.
De esta manera, se establece que este tipo de disciplina propia se sustenta en una serie
de principios o de reglas bsicas como son la fuerza de voluntad, la persistencia, el
trabajo duro, la aceptacin y la laboriosidad. Elementos todos ellos que se convierten en
la clave para establecer nuestra disciplina y, por tanto, para alcanzar los fines que nos
hayamos marcado.
La disciplina, por otra parte, puede ser un campo profesional o de estudio. La
antropologa, la escultura, la kinesiologa y el ftbol son cuestiones muy diferentes que,
sin embargo, pueden considerarse como disciplinas segn el contexto. As es posible
encontrarse con expresiones como John Koggrer es un experto en antropologa,

99

sociologa y otras disciplinas de las ciencias sociales o La escultura es mi disciplina


artstica favorita.

UNIDAD V.- CONTROL


TIEMPO APROXIMADO: 6 horas.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno identificara y analizara el control como el


elemento final que retroalimenta el proceso administrativo. Interpretara su trascendencia
desde la perspectiva del enfoque de sistemas.

CONTENIDO
5.1. Concepto e importancia.
5.2. Proceso de control
100

5.3. Finalidades del control


5.4. Tipos de control.
5.5. Caractersticas de un sistema de control.
5.6. Control del comportamiento.
5.7. Control financiero.
5.8. Control de operaciones.
5.9. Evaluacin de la eficacia gerencia y organizacional.
5.9.1. Eficacia administrativa.
5.9.1.1. Enfoque de metas, rasgos, comportamientos, congruencia de valores.
5.9.2. Eficacia organizacional.
5.9.2.1. Enfoques de: Metas, sistemas, estrategias y valores de competencia

5.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA.


Control. El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que
ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser
necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Elementos del concepto:
1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin
.2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados
.3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia del control.

101

a). Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
b) Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
c). Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
d). Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
e). Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
f) Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
g). Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
5.2. PROCESO DE CONTROL
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en
efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin
dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de
control en una organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos
bsicos que son:
1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos;
2) medicin del desempeo o resultado obtenido y
3) Ejecucin de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos
todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por
lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se
refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores
102

no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas
son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de
normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los
administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las
metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as como
traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la
medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento
en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor
puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de
las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse
lo ms anticipadamente posible.

Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los
estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es
un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control.
3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere
una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.

O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o


aclarando deberes y tareas.
103

Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y
capacitacin de los empleados.

Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del


empleado.

Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este


curso.
5.3. FINALIDADES DEL CONTROL
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en
efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin
dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de
control en una organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos
bsicos que son:
1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos;
2) medicin del desempeo o resultado obtenido y
3) Ejecucin de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos
todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por
lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se
refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores
no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas
son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de
normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los
administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las
104

metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.


Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as como
traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la
medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento
en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor
puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de
las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse
lo

ms

anticipadamente

posible.

Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los
estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es
un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control.
3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere
una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.

O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o


aclarando deberes y tareas.

Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y
capacitacin de los empleados.

105

Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del


empleado.

Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este


curso.
5.3. FINALIDADES DEL CONTROL.
1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la
accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin
cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de
control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de
seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definicin de control

106

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el


Plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,


valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin
se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los


subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las


actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

107

Harold Koontz y CirilODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo


estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos
de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso


administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o
del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con
la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como


determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la
palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado
constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control
de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y
automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales,
haciendo posible la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro


de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la
cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;

Regular;

108

Comparar con un patrn;

Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control,
quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el
control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que
permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o
sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.
3. Elementos de concepto

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin.

Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las


diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los


errores.
4. Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de


planeacin, organizacin o direccin.

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores


actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
5. Importancia del control
109

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier


organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos
o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas
nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control
sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios
de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los


consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,
sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa
KenichiOhmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la
oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la


administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de

110

control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
6. Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y
fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado
por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la
parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la
estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus
basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:

Planear y organizar.

Hacer.

Evaluar.

Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar
qu debe hacerse y cmo.

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los


objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo
que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta
informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin


obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas
deben ser necesarias tomar.

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones


que hacen perder el equilibrio al sistema.
111

7. Elementos del control


El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se
suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los


estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.


Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de

calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.


Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un

determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre


otros.
Estndares

de

costos:

Como

costos

de

produccin,

costos

de

administracin, costos de ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se est haciendo.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del


control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para
verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.

Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una
medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar
esperado.
8. reas del control
112

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente
todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella


donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de
produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes
en el rea de produccin son los siguientes:

Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,


coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las
unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas
de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad

de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre


otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea

de materia prima o de mano de obra.


Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para

eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos


y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,

productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.


Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y

abastecimientos, entre otros.


Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y

deseables.

113

Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas,

costos, entre otros.


rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender

o comercializar los productos o servicios producidos.


Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal,

mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o
servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artculos vendidos.

Por volumen de ventas estacionales.

Por el precio de artculos vendidos.

Por clientes.

Por territorios.

Por vendedores.

Por utilidades producidas.

Por costos de los diversos tipos de ventas.


Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada

por la empresa y verificar su resultado en las ventas.


Control de costos: Para verificar continuamente los costos de

ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre
otros.

114

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de

los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre
otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
Control

presupuestario:

Es

el

control

de

las

previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos
en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos

incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos


(gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler
de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o
financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que

administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del


expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
mdicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar


en vacaciones y por cuntos das.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos


colectivos, entre otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de
desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para
comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar
si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas
medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen
de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

115

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano


ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin
estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades
de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a
especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas,
y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades
de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los
meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que
las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar
con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los
resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud
resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles
de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los
clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes
de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una
campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas
podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los
productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.
Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
116

previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes


pueden suponer "que todo est bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones
de la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen


con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar
medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una
franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma
de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los
controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un
cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si
los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn
vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre
debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados
cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la


retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros
de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden
proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a
sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin
tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee
afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde
eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la
comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil

117

ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de


control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de
patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los
objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites,
evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes


de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es


decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en


relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible
conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en
futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el


costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este
118

reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que
se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios
financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades


excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia
de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe


comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio
es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1.

Establecimiento de los medios de control.

2.

Operaciones de recoleccin de datos.

3.

Interpretacin y valoracin de los resultados.

4.

Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.


La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser
del administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que
escoger los que puedan considerarse como estratgicos.
1.

Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?


119

2.

Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?

3.

Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?

4.

Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?

5.

Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?

6.

Cules son los ms fciles y automticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:


1.

La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por


so, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente,
distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros,
que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a
distorsionar la organizacin.

2.

Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el
jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin


controladora, para aplicar el que sea ms til.
1.

Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de


los medios de control:

2.

Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.

3.

Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se


refiere a "los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la
funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra
del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.

120

Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma
grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las
variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el
nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de
produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo
usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000,
etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico",
mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o
correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben
actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su
norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos,
estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De
ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia
natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero
la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se
dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la
necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir
en su operacin
.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya
sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el
beneficio

de

poder

aplicar

las

tcnicas

de

la

estadstica.

Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No
121

slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable,
etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1.

Anlisis de los "hechos".

2.

Interpretacin de los mismos.

3.

Adopcin de medidas aconsejables.

4.

Su iniciacin, y revisin estrecha.

5.

Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.


El control puede servir para lo siguiente:
1.

Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no


tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el
debido).

2.

Correccin de los defectos.

3.

Mejoramiento de lo obtenido.

4.

Nueva planeacin general.

5.

Motivacin personal.
12. Tolerancias del control

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad.
Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado
122

aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se
tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de
la meta
.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor
que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una
medida

numrica

se

pueden

usar

tcnicas

de

control

estadstico.

En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el


riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo
ms amplias sern las tolerancias.
Tolerancias de Control

13. Tipos de control segn su periodicidad


Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad
y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las
operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando,
los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones
del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de
control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que
son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma
parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la
funcin de control.

123

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La


funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los
requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su
grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los
requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos
fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal
de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de
la organizacin.

Materiales: La materia prima que se transforma en un producto


determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe
mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las
demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que
utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual
consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son
menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar
materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de
inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y
deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para
aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los
resultados de la muestra, la decisin es automtica.

Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo


existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son
controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben
determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones
generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a
mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las
decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio
de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para
124

cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios


mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un
estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital:

El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el


nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo
original con los futuros ingresos en efectivo.

La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de


rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima
tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.

El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor


temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin,
considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como
el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles


para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben
compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el
medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos
predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales,
se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se
venden y se recibe efectivo.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que


dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.

125

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior


es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La
relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las
actividades llevadas a cabo por los subordinados.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control


retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base
para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se
utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son
los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades
operativas.
14. Tcnicas para el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad

Auditoria

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados

Mecanizados

Grficas y diagramas

Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.


126

Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.

Mtodos cuantitativos

Redes

Modelos matemticos

Investigacin de operaciones

Estadstica

Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema

Concentracin sobre las acepciones

Claridad y concisin

Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales

Equilibrio entre la uniformada y la variedad

127

Frecuencia de los reportes

Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema
totalmente

novedoso,

sin

embargo

ha

enfocado

realidades

muy

antiguas

trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por
ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por


objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que
consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen
inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben
establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en
forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos
objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente
cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles.
Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema:
1.

El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.

2.

Ordinariamente deben operar por aos.

3.

Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.

128

4.

Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo
en la organizacin de la empresa.

5.

Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.

6.

El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente


cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus
subordinados.

7.

Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De
lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno
mejor sus metas o reorganizar las existentes.

8.

Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.

9.

Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada


determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que
se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener
lo sealado.

10.

Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
puedan aumentar otras o ampliarlas.

11.

Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente


perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el


desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica,
como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.

129

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su
iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con
ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de
cada una de dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en


materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de
Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA
(Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos,
secuencias, relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas ProgramEvaluation and Revi


Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y
mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto
para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de
proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en
ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para
estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo.

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de


forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban
un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron
al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
fase del CPM(CriticalPathMethod: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al
PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin,
basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos
130

estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al


condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica
que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el
fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto,
para lograr el mnimo costo posible.

La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su


nombre se forma tambin de las siglas ResourceAllocation and Multi Project Schedulling:
Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar
la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las
ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre
varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar
dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos
de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible,
a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico
de la firma inventora.
Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros,
hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de
auditoras: las externas y las internas.

Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin


independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los
activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto.
Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar
sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y
si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando el perodo de
operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.
131

Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito


es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo
de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar,
dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control


Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido
medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin
que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo
y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en
errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables


en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero
esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron
origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser


demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de
apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones


por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita
la libertad individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo,


lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

132

16. El control de gestin


Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su
mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias
posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema
dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen
inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin
del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos
concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al
control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro,
en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores
claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad,
representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de
calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo
vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos
factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn
ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos
tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a
evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las
estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las
cambiantes estrategias de la organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas
y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al
control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre
directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por
parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la
revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .

133

17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin


1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio
propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar
posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables
claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis
institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir
identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o
facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas
financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo
institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a
controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control
de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el
contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del
sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial,
produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes,
eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan
los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las
decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre
variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias
de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestin

El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o


completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la
empresa.
134

Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y


ambientales.

La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica


establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.

El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin,


mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de
decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.

La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe


incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

19. Cuadro de mando o de control


Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de
mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la
cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales
que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante
considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de
mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestin.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

135

El horizonte temporal

Los niveles de responsabilidad y/o delegacin

Las reas o departamentos especficos


Otras clasificaciones son:

La situacin econmica

Los sectores econmicos

Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1.

Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la


empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y
reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario,
tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy
ligada con la segunda.

2.

Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa


habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan
estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder
concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir.

3.

Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se


cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.

4.

Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa
se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o
ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es

136

determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo
un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5.

Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables


crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una
correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el
ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime
necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de
cada una de estas variables crticas.

6.

Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin


obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la
informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir


informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no
financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de
mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de
cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta
en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la
jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones
rpidas. Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en
cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu
resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier
Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy
137

concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de


tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado
puede ser vlida para otro.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la
hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en
principio no tomaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una
herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de
responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los
emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en
comn, entre los que podemos destacar:

La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o


absolutos.

Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el


anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de
resmenes de distinta duracin.

La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido


prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en
la empresa.

La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido


escasa.

138

Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran


nmero de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los
responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.

Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y


aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar
complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.
En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando
mantiene una estructura habitual.:
20. Fines del control de gestin

Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de


decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es
la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de
los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin.
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:
Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo valuarla?
Cmo suplantarla?

Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los


objetivos.

Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y


su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

139

Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.


21. El control organizacional desde el punto de vista humano
El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las
personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la
propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas,
ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en
ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este
modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn
investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio
de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de
cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las
personas involucradas.
El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos
pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las
personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no
deben hacer.
Entre

los

principios

de

la

organizacin

se

establece

dicha

normalizacin

especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es


preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs
del principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se
delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la
organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha
trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora
burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio
de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la
estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo
sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la
disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por
escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en
una jerarqua de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea
ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del trabajo exige
140

coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de


acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus
habilidades se van desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin
conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente
ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de
la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y
reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la
consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la
competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personasse vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las
personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la
despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos
en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el
desinters y el distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las
personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin.
22. Conclusiones
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente,
Control posterior

141

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables


organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que
se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las
medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce
costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad
de todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo,
aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la
organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los
diferentes niveles de la entidad.

23. Bibliografa

DE CASTRO, Emilio. P

142

GARCA DEL JUNCO, Julio


Administracin y Direccin
2.001
Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.

CHIAVENATTO, Adalberto
Administracin: Proceso Administrativo
Tercera Edicin
Colombia: MakronBooks Do Brasil Editora, LTDA.

IVANCEVICH, John M
LORENZI, Peter
SKINNER J., Steven
Gestin: Calidad y Competitividad
1997
Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.

STONER, James A. F. Stoner;


FREEMAN, Edward R.
Administracin
1996
Sexta Edici
Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

CALLEJAS GONZLEZ, Aquilino

5.4. TIPOS DE CONTROL.


Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control
organizacional:
143

Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se


utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su
autorizacin o antes de que este en marcha, con el propsito de determinar la veracidad y
legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y
presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el
presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Los
presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque
la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programacin es
otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares tambin
requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte
integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control
preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son
responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas
administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de
realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un
supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados
pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un
error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los controles concurrentes del
sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados
se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables,
estadstica, contabilidad, etc.
Fuentes de control.

144

Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la
organizacin misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la
empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea
preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos
deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas,
presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de
un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a
un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un
individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica
Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual.
Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados,
habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa cual sea la
profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor,
etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin de su labor,
basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.
5.5. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL.
Los sistemas de control, se aplican en esencia para los organismos vivos, las mquinas y
las organizaciones. Estos sistemas fueron relacionados por primera vez en 1948 por
Norbert Wiener en su obra Ciberntica y Sociedad con aplicacin en la teora de los
mecanismos de control. Un sistema de control est definido como un conjunto de
componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de
lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de
fallos y se obtengan los resultados buscados.

145

Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso industrial que estamos
viviendo. Estos sistemas se usan tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que
controla una determinado sistema ( ya sea elctrico, mecnico, etc. ) con una posibilidad
nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un
trabajador. Los sistemas de control ms modernos en ingeniera automatizan procesos en
base a muchos parmetros y reciben el nombre de controladores de automatizacin
programables (PAC).
Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos:
1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.
2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e
irreales.
Necesidades de la supervisin de procesos
Limitaciones de la visualizacin de los sistemas de adquisicin y control.
Control vs Monitorizacin
Control software. Cierre de lazo de control.
Recoger, almacenar y visualizar informacin.
Minera de datos.

Clasificacin de los Sistemas de Control segn su comportamiento


Definiciones
Supervisin: acto de observar el trabajo y tareas de otro (individuo o mquina) que puede
no conocer el tema en profundidad.
146

1.Sistema de control de lazo abierto: Es aquel sistema en que solo acta el proceso
sobre la seal de entrada y da como resultado una seal de salida independiente a la
seal de entrada, pero basada en la primera. Esto significa que no hay retroalimentacin
hacia el controlador para que ste pueda ajustar la accin de control. Es decir, la seal de
salida no se convierte en seal de entrada para el controlador. Ejemplo 1: el llenado de un
tanque usando una manguera de jardn. Mientras que la llave siga abierta, el agua fluir.
La altura del agua en el tanque no puede hacer que la llave se cierre y por tanto no nos
sirve para un proceso que necesite de un control de contenido o concentracin. Ejemplo
2: Al hacer una tostada, lo que hacemos es controlar el tiempo de tostado de ella misma
entrando una variable (en este caso el grado de tostado que queremos). En definitiva, el
que nosotros introducimos como parmetro es el tiempo.
Estos sistemas se caracterizan por:

Ser sencillos y de fcil concepto.

Nada asegura su estabilidad ante una perturbacin.

La salida no se compara con la entrada.

Ser afectado por las perturbaciones. stas pueden ser tangibles o intangibles.

La precisin depende de la previa calibracin del sistema.

2. Sistema de control de lazo cerrado: Son los sistemas en los que la accin de control
est en funcin de la seal de salida. Los sistemas de circuito cerrado usan la
retroalimentacin desde un resultado final para ajustar la accin de control en
consecuencia. El control en lazo cerrado es imprescindible cuando se da alguna de las
siguientes circunstancias:
- Cuando un proceso no es posible de regular por el hombre.
- Una produccin a gran escala que exige grandes instalaciones y el hombre no es capaz
de manejar.

147

- Vigilar un proceso es especialmente difcil en algunos casos y requiere una atencin que
el hombre puede perder fcilmente por cansancio o despiste, con los consiguientes
riesgos que ello pueda ocasionar al trabajador y al proceso.
Sus caractersticas son:

Ser complejos, pero amplios en cantidad de parmetros.

La salida se compara con la entrada y le afecta para el control del sistema.

Su propiedad de retroalimentacin.

Ser ms estable a perturbaciones y variaciones internas.

Un ejemplo de un sistema de control de lazo cerrado sera el termotanque de agua que


utilizamos para baarnos. Otro ejemplo sera un regulador de nivel de gran sensibilidad de
un depsito. El movimiento de la boya produce ms o menos obstruccin en un chorro de
aire o gas a baja presin. Esto se traduce en cambios de presin que afectan a la
membrana de la vlvula de paso, haciendo que se abra ms cuanto ms cerca se
encuentre del nivel mximo.
Tipos de Sistemas de Control
Los sistemas de control son agrupados en tres tipos bsicos:
1. Hechos por el hombre. Como los sistemas elctricos o electrnicos que estn
permanentemente capturando seales de estado del sistema bajo su control y que al
detectar una desviacin de los parmetros pre-establecidos del funcionamiento normal del
sistema, actan mediante sensores y actuadores, para llevar al sistema de vuelta a sus
condiciones operacionales normales de funcionamiento. Un claro ejemplo de este ser un
termostato, el cual capta consecutivamente seales de temperatura. En el momento en
que la temperatura desciende o aumenta y sale del rango, este acta encendiendo un
sistema de refrigeracin o de calefaccin.
1.1 Por su causalidad pueden ser: causales y no causales. Un sistema es
causal si existe una relacin de causalidad entre las salidas y las entradas del
sistema, ms explcitamente, entre la salida y los valores futuros de la entrada.
148

1.2 Segn el nmero de entradas y salidas del sistema, se denominan:por su


comportamiento
1.2.1 De una entrada y una salida o SISO (single input, single output).
1.2.2 De una entrada y mltiples salidas o SIMO (single input, multiple output).
1.2.3 De mltiples entradas y una salida o MISO (multiple input, single output).
1.2.4 De mltiples entradas y mltiples salidas o MIMO (multiple input, multiple
output).
1.3 Segn la ecuacin que define el sistema, se denomina:
1.3.1 Lineal, si la ecuacin diferencial que lo define es lineal.
1.3.2 No lineal, si la ecuacin diferencial que lo define es no lineal.
1.4 Las seales o variables de los sistema dinmicos son funcin del tiempo. Y
de acuerdo con ello estos sistemas son:
1.4.1 De tiempo continuo, si el modelo del sistema es una ecuacin diferencial,
y por tanto el tiempo se considera infinitamente divisible. Las variables de
tiempo continuo se denominan tambin analgicas.
1.4.2 De tiempo discreto, si el sistema est definido por una ecuacin por
diferencias. El tiempo se considera dividido en perodos de valor constante. Los
valores de las variables son digitales (sistemas binario, hexadecimal, etc), y su
valor solo se conoce en cada perodo.
1.4.3 De eventos discretos, si el sistema evoluciona de acuerdo con variables
cuyo valor se conoce al producirse un determinado evento.
1.5 Segn la relacin entre las variables de los sistemas, diremos que:
1.5.1 Dos sistemas estn acoplados, cuando las variables de uno de ellos estn
relacionadas con las del otro sistema.
1.5.2 Dos sistemas estn desacoplados, si las variables de ambos sistemas no
tienen ninguna relacin.

149

1.6 En funcin de la evolucin de las variables de un sistema en el tiempo y el


espacio, pueden ser:
1.6.1 Estacionarios, cuando sus variables son constantes en el tiempo y en el
espacio.
1.6.2 No estacionarios, cuando sus variables no son constantes en el tiempo o
en el espacio.
1.7 Segn sea la respuesta del sistema (valor de la salida) respecto a la variacin
de la entrada del sistema:
1.7.1 El sistema se considera estable cuando ante cualquier seal de entrada
acotada, se produce una respuesta acotada de la salida.
1.7.2 El sistema se considera inestable cuando existe por lo menos una entrada
acotada que produzca una respuesta no acotada de la salida.
1.8 Si se comparan o no, la entrada y la salida de un sistema, para controlar esta
ltima, el sistema se denomina:
1.8.1 Sistema en lazo abierto, cuando la salida para ser controlada, no se
compara con el valor de la seal de entrada o seal de referencia.
1.8.2 Sistema en lazo cerrado, cuando la salida para ser controlada, se compara
con la seal de referencia. La seal de salida que es llevada junto a la seal de
entrada, para ser comparada, se denomina seal de feedback o de
retroalimentacin.
1.9 Segn la posibilidad de predecir el comportamiento de un sistema, es decir su
respuesta, se clasifican en:
1.9.1 Sistema determinista, cuando su comportamiento futuro es predecible
dentro de unos lmites de tolerancia.
1.9.2 Sistema estocstico, si es imposible predecir el comportamiento futuro. Las
variables del sistema se denominan aleatorias.
2. Naturales, incluyendo sistemas biolgicos. Por ejemplo, los movimientos corporales
humanos como el acto de indicar un objeto que incluye como componentes del sistema de
150

control biolgico los ojos, el brazo, la mano, el dedo y el cerebro del hombre. En la
entrada se procesa el movimiento y la salida es la direccin hacia la cual se hace
referencia.
3. Cuyos componentes estn unos hechos por el hombre y los otros son naturales. Se
encuentra el sistema de control de un hombre que conduce su vehculo. ste sistema est
compuesto por los ojos, las manos, el cerebro y el vehculo. La entrada se manifiesta en
el rumbo que el conductor debe seguir sobre la va y la salida es la direccin actual del
automvil. Otro ejemplo puede ser las decisiones que toma un poltico antes de unas
elecciones. ste sistema est compuesto por ojos, cerebro, odos, boca. La entrada se
manifiesta en las promesas que anuncia el poltico y la salida es el grado de aceptacin
de la propuesta por parte de la poblacin.
4. Un sistema de control puede ser neumtico, elctrico, mecnico o de cualquier tipo, su
funcin es recibir entradas y coordinar una o varias respuestas segn su lazo de control
(para lo que est programado).
5. Control Predictivo, son los sistemas de control que trabajan con un sistema predictivo, y
no activo como el tradicional ( ejecutan la solucin al problema antes de que empiece a
afectar al proceso). De esta manera, mejora la eficiencia del proceso contrarrestando
rpidamente los efectos.
Caractersticas de un Sistema de Control
1. Seal de Corriente de Entrada: Considerada como estmulo aplicado a un sistema
desde una fuente de energa externa con el propsito de que el sistema produzca
una respuesta especfica.
2. Seal de Corriente de Salida: Respuesta obtenida por el sistema que puede o no
relacionarse con la respuesta que implicaba la entrada.
3. Variable Manipulada: Es el elemento al cual se le modifica su magnitud, para lograr
la respuesta deseada. Es decir, se manipula la entrada del proceso.
4. Variable Controlada: Es el elemento que se desea controlar. Se puede decir que es
la salida del proceso.
151

5. Conversin: Mediante receptores se generan las variaciones o cambios que se


producen en la variable.
6. Variaciones Externas: Son los factores que influyen en la accin de producir un
cambio de orden correctivo.
7. Fuente de Energa: Es la que entrega la energa necesaria para generar cualquier
tipo de actividad dentro del sistema.
8. Retroalimentacin: La retroalimentacin es una caracterstica importante de los
sistemas de control de lazo cerrado. Es una relacin secuencial de causas y
efectos entre las variables de estado. Dependiendo de la accin correctiva que
tome el sistema, este puede apoyar o no una decisin, cuando en el sistema se
produce un retorno se dice que hay una retroalimentacin negativa; si el sistema
apoya la decisin inicial se dice que hay una retroalimentacin positiva.
9. Variables de fase: Son la variables que resultan de la transformacin del sistema
original a la forma cannica controlable. De aqu se obtiene tambin la matriz de
controlabilidad cuyo rango debe ser de orden completo para controlar el sistema
5.6. CONTROL DEL COMPORTAMIENTO.
Las personas como socios de la organizacin, capaces de llevar a sta a la excelencia
y el xito. En calidad de socios de la organizacin, las personas invierten esfuerzo,
dedicacin, responsabilidad, compromiso para obtener ciertas ganancias, ya sean
salarios, incentivos, crecimiento personal Cualquier inversin se justifica si sta trae un
retorno significativo. Si el retorno es bueno y sostenible, se tiende a la inversin. De ah la
interaccin entre las personas y la organizacin; de la actividad y la autonoma de las
personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas como socios de la
organizacin.
En esta perspectiva se genera el respeto, la solidaridad, el buen trato, la honestidad y
otros valores entre las personas que buscan lograr los objetivos de la empresa, se ofrecen
resultados en un ambientelaboral provechoso para la administracin.

152

La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una


estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e
interactan entre s. Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo
ajustado. Si la personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo
adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo
integrado.
Identificacin teoras del comportamiento humano
LA CONDUCTA
La conducta humana es el conjunto de comportamientos exhibidos por el ser humano, la
cual est influenciada por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la
persona y los valores culturales, la tica, el ejercicio de la autoridad.
El comportamiento de la persona cae dentro del rango de lo que es visto como lo comn,
lo inusual, lo aceptable o fuera de los lmites aceptables. En sociologa, el comportamiento
es considerado como vaco de significado, no dirigido a otro sujeto. Por tanto, una accin
esencialmente humana.
El comportamiento humano no puede confundirse con el comportamiento social que es
una accin ms desarrollada y que est dirigido a otro sujeto. La aceptacin del
comportamiento es relativamente evaluada por la norma social y regulada por diferentes
medios de control social.
Entre los factores que afectan el comportamiento humano est, en primer lugar, la actitud,
en este grado la persona hace una evaluacin favorable o desfavorable del
comportamiento. Las actitudes tienen una enorme importancia social, ya que son
compartidas por un nmero elevado de individuos. Las actitudes tienen las siguientes
caractersticas: son aprendidas son relativamente estables, implican sujeto-objeto, pueden
comprender muchas o pocas cosas, son motivadoras-afectivas. Una actitud puede ser la
nica motivacin para ciertas acciones.
En el caso de las actitudes, sta es la postura que adopta el individuo frente a una idea o
accin, la tendencia a actuar de una manera determinada frente a una situacin. Se
puede definir como la predisposicin constante y adquirida a reaccionar de un modo

153

determinado en una situacin determinada. Entre las actitudes tenemos: actitudes


cautelosas, autoritarias, sociales y personales.
En el aspecto organizacional tenemos:

La actitud burocrtica: Consiste en regirse exclusivamente por normas rgidas


establecidas por los reglamentos de la institucin, con lo que quedan a salvo la seguridad
y su responsabilidad personal como jefe. Los hombres de esta clase tienen poco contacto
con su gente por lo cual muestran escaso inters. Las comunicaciones son de carcter
oficial y con frecuencia por escrito.

La actitud autocrtica: Se caracteriza por motivar, principalmente la necesidad de


asegurarse el prestigio y el poder. Los Individuos que actan de esta forma tienen un gran
concepto de su personalidad. Son tipos de carcter egocntricos y que, en el fondo, solo
buscan prestar servicio a su yo personal. El jefe autocrtico exige una obediencia ciega
de sus subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le interesan mayormente.

La actuacin simptica: Tiene como motivacin el inters por cada uno de los
subordinados. Es una actitud casi paternal del jefe, quien trata de desarrollar en ellos sus
potencialidades, estimula sus ambiciones de progreso y otorga recompensas adecuadas
pero escapa de aplicar sanciones y castigos segn los casos.

La actitud democrtica: Se caracteriza por estar concentrado en el inters del


grupo. El jefe democrtico aspira el perfeccionamiento del equipo al cul dirige. Se integra
con l en forma igualitaria y solo le exige una sincera cooperacin.
En segundo trmino, la norma social, esta es la influencia de la presin social que es
percibida por el individuo para realizar o no ciertos comportamientos. Tercero, el control
del comportamiento percibido, esto es, las creencias que el individuo posee, las cuales
hacen fcil o difcil la realizacin del comportamiento.
Para explicar las causas del comportamiento se utilizan trminos como necesidades,
pulsiones, deseos, tendencias, objetivos, ambiciones, aspiraciones y otros. Sin embargo,
la palabra ms idnea es motivacin, ya que un motivo es algo que empuja, que incita a la
accin.

154

A travs de la sociedad cada individuo se adapta al ambiente social. Intervienen dos tipos
de factores:

Los factores materiales: los elementos que rodean a las personas (casa, tierra,
entorno econmico)

Los factores humanos: constituyen todas las personas que rodean a cada
individuo y le influyen de forma directa o indirecta.
Los grupos sociales, al ofrecer al individuo unos objetivos, proponerle unas metas que
alcanzar, condiciona la percepcin del sujeto.
Teoras del comportamiento humano
DEFINICIN
El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que
reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar
dentro de ella. Adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y
mujeres pasan, en funcin del cual viven, una alta proporcin de su existencia, por lo que
la significacin social de la interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un
valor de relevancia.
Desde el punto de vista organizacional, tal aserto es vlido tanto para el director de una
empresa como para el operario, pues ellos forman parte de una organizacin. En el
desarrollo de su trabajo ambos tienen sus motivaciones, afrontan coyunturas agradables e
inconvenientes o insatisfacciones, se relacionan con sus compaeros y colegas formando
grupos. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de
sus propios fines y de los objetivos de la organizacin.
El ser humano que trabaja en una organizacin tiene un determinado comportamiento
organizacional. Tal comportamiento implica una seleccin de ciertas acciones, esta
seleccin puede o no ser consciente y deliberada. Por ejemplo, cuando el individuo
estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con xito y elige
una de ellas, evidentemente est actuando de una manera deliberada, con plena
conciencia de lo que est haciendo. En cambio, muchas veces la seleccin es
prcticamente automtica, como en el caso del operario que maneja un equipo con total
155

habilidad, que decide una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que le
proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensa cul es el prximo
movimiento que debe hacer, es decir, decide inconscientemente.
Sea uno u otro, el comportamiento en la organizacin se halla condicionado por una
cantidad de variables psicolgicas. La interaccin entre estas variables determina ese
proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional. Dentro del
campo del comportamiento organizacional se da la Teora de las Necesidades, la cual
consiste en la comprensin de la motivacin, al identificar tres tipos de necesidades
bsicas de motivacin. stas, entre otras, se clasifican en:

Necesidad de Poder: Las personas con una gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen
posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados
a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar
en pblico.

Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de asociacin


suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn
de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe
mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y
proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de
amigables interacciones con los dems.
Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un
intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se
proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al
riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y
evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus
labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen.
Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan
excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren
hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos

156

Fuentes consultadas
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mxico,
Editorial McGraw Hill, 1999.
FERRARO, Eduardo, Administracin de Personal: Funciones Fundamentales para el
Desarrollo del rea, Buenos Aires, Primo Editora, 1995.
KOONTZ, Harold y WEIHNRICH, Heinz. Administracin: Una Perspectiva Global, Mxico,
Editorial McGraw Hill, 1994.
MARISTANY, Jaime, Evaluacin de Tareas y Administracin de Remuneraciones, Buenos
Aires, Editorial Edil, 1972.
MELINKOFF, Ramn. La Estructura de la Organizacin. Caracas, Universidad Central de
Venezuela, 1969.
ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, Mxico, Prentice Hall, 1996.
SOLANA, Ricardo, Administracin de Organizaciones en el Umbral del Tercer Milenio,
Buenos Aires, Ediciones Interocenicas S.A., 1983.
WERTHER, William y DAVIS, Heith, Administracin de Personal y Recursos Humanos,
Mxico, Editorial McGraw Hill, 1995.

157

5.7. CONTROL FINANCIERO.


Las instituciones financieras en la actualidad se encuentran operando en un
mercado global altamente competitivo, en el que la convergencia con la tecnologa es
cada vez ms palpable. El control financiero permite a los directivos especialistas o no en
el rea de controlar las finanzas de una organizacin ya que brinda las herramientas necesarias a
travs del sistema contable para estudiar las estructuras claves para
u n b u e n desarrollo del control financiero y as cerciorarse que las actividades se
desarrollen segn lo pautado aunado a las polticas financieras.
Las finanzas tienen su origen en la finalizacin de una transaccin econmica con la
transferencia de recursos financiero. Esta recibe aportes mayormente de disciplinas como
la economa, gerencia, contabilidad y de los mtodos cuantitativos de anlisis. Finanzas
se puede definir como "el arte de administrar el dinero", mientras que la administracin
financiera "se refiere a las tareas del administrador financiero". Las finanzas contienen un
conjunto de principios, tcnicas y procedimientos, que se utilizan para transformar la
informacin reflejada en los estados financieros de una empresa, en informacin
procesada, utilizable para la toma de decisiones.
Por su parte la planificacin financiera y los procesos de control se encuentran
ntimamente relacionados con la gestin financiera y la planificacin estratgica. La
planificacin y el control financiero implican empleo de proyecciones que toman como
base las normas y el desarrollo de un proceso de retroalimentacin y de ajuste para
incrementar el desempeo. Los resultados que se obtienen de la proyeccin de todos
estos elementos de costos y gastos se reflejan en el estado de resultados presupuestado
o proforma.
Por su parte, las estimaciones de ventas permiten considerar los diversos tipos de
inversiones que se necesitan para elaborar los productos. Estas inversiones, ms el

158

balance general de aos anteriores, proporcionan los datos necesarios para desarrollar la
columna de los activos del balance general. Estos activos deben ser financiados, pero
tambin se requiere de un anlisis del flujo de efectivo.
El flujo de efectivo de la empresa juega un papel muy importante, pues, cuando es neto y
positivo indicar que la empresa tiene un financiamiento suficiente. En caso contrario,
ameritara un financiamiento adicional. Esto significa que el flujo de efectivo es el
elemento esencial para los pronsticos financieros, porque partiendo de l se realizarn
las proyecciones en miras a lograr el objetivo o meta final de toda empresa: la
rentabilidad.
La materia Planificacin y Control financiero, apunta al desarrollo de conceptos bsicos
sobre finanzas, planificacin financiera, anlisis financiero, capital de trabajo, fondos y
valores negociables, poltica de crdito y cobranzas, as como financiamiento a corto y
mediano plazo, prstamos bancarios, financiamiento de bienes y anlisis de inversiones, y
sus aplicaciones a problemas prcticos que se presentan en las organizaciones y en la
vida real.
De igual forma, hoy en el mundo global se deben considerar tambin las tendencias
estratgicas y econmicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el
largo plazo. Convirtindose as en un anlisis estratgico porque adems de identificar las
fortalezas y debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto de los factores del
entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios, as como las amenazas que
podran afectarla.
Tambin la interpretacin de datos financieros es sumamente importante para cada uno
de las actividades que se realizan dentro de la empresa, ya que por medio de esta los
ejecutivos se valen para la creacin de distintas polticas de financiamiento externo, as
como tambin se pueden enfocar en la solucin de problemas especficos que aquejan a
la empresa, como son, por ejemplo, las cuentas por cobrar o cuentas por pagar; moldea al
mismo tiempo las polticas de crdito hacia los clientes dependiendo de su rotacin,
puede adems ser un punto de enfoque cuando es utilizado como herramienta para la
rotacin de inventarios obsoletos. Por medio de la interpretacin de los datos presentados
en los estados financieros los administradores, clientes, empleados y proveedores de
financiamientos, se pueden dar cuenta del desempeo que la compaa muestra en el
mercado; se toma como una de las primordiales herramientas de la empresa.
159

La planificacin y el Control Financiero proporciona los aspectos relevantes a


considerarse en una organizacin, como elementos claves en el monitoreo permanente
de su gestin y objetivos a alcanzar. Se debe analizar, de igual forma, el proceso de
planificacin estratgica y su incidencia en el logro de los objetivos organizacionales;
aprende a disear un tablero de mando que permita controlar y medir el avance de dichos
objetivos estratgicos, as como controlar el costo del financiamiento, a travs de la
evaluacin de opciones de financiamiento y la generacin de valor en una organizacin, a
travs de la determinacin de la estructura ptima de financiamiento de una empresa; y a
valorizar empresas bajo el mtodo del valor presente de flujos de caja libre proyectados.
En conclusin el primordial objetivo que se propone la Planificacin y el Control Financiero
es ayudar a los ejecutivos de una empresa a determinar si las decisiones acerca de los
financiamientos fueron las ms apropiados, y de esta manera determinar el futuro de las
inversiones de la organizacin; sin embargo, existen otros elementos intrnsecos o
extrnsecos que de igual manera estn interesados en conocer e interpretar estos datos
financieros, con el fin de determinar la situacin en que se encuentra la empresa.
Introduccin a la planificacin y el control financiero
1. OBJETIVO GENERAL Y ESPECFICOS DE LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL
FINANCIERO
OBJETIVO GENERAL
Exponer tcnicas y herramientas acerca de la Planificacin y el Control Financiero, como
elemento estratgico necesario para lograr una efectiva y oportuna toma de decisiones, y
para visualizar como se administra un negocio y su impacto de esta actividad en la
empresa, a fin de lograr sus objetivos y metas desde el punto de vista integral.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Establecer la naturaleza de la Planificacin y el Control Financiero, as como sus
objetivos, analizando las interrelaciones mutuas entre las alternativas de inversin y de
financiamiento de la empresa, as como los efectos de la Planificacin y el Control
Financiero en la direccin, a travs del control de los ingresos, el flujo de caja y los otros
estados financieros.

160

Analizar y definir cul es la informacin fundamental que ayude a las empresas a tomar
decisiones sobre el rendimiento econmico y financiero apropiado.
Estudiar la estrategia financiera de la empresa y su conexin con las estrategias
establecidas en los planes integrales de esta.
Analizar las comparaciones del comportamiento posterior de la planificacin financiera,
con los objetivos establecidos inicialmente en el plan financiero, utilizando para ello los
principales indicadores que constituirn la base para aplicar las tcnicas de control
financiero en la empresa.
UN TRABAJO QUE REALIZAR
La Planificacin y el Control Financiero, muestra tcnicas y herramientas para lograr una
eficiente toma de decisiones, lo cual sirve para la administracin del negocio.
Estas herramientas pueden ser mltiples, por ejemplo (por colocar uno sencillo), si a
alguien se le pincha una llanta (caucho) en la carretera, la persona podra tener muchas
opciones de herramienta para tratar de cambiar la llanta (caucho), pero siempre habr la
herramienta ms adecuada:
UN TRABAJO QUE REALIZAR

PUEDE UTILIZAR MUCHAS OPCIONES (HERRAMIENTAS) ..

161

SIEMPRE HABR LA HERRAMIENTA MS ADECUADA

Igual pasa con la Planificacin y el Control Financiero, siempre habr la herramienta ms


adecuada, para analizar y tomar decisiones.
La planificacin, el control y el control de gestin
La planificacin "es decidirse por la racionalidad y la intencionalidad en contra del
azar/incertidumbre", es "tomar decisiones por adelantado sobre los cursos de accin
futuros (Anticipar Vs Reaccionar)", tambin se puede decir que es "el desarrollo
sistemtico de programas orientados hacia el cumplimiento de objetivos previamente
definidos, por medio de un proceso de anlisis, evaluacin y seleccin de las diferentes
oportunidades que se han predicho".
Por su parte el control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana del ser
humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros
establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin, por lo
tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para
comparar lo logrado con lo programado, por lo tanto el control consiste en el conjunto de
acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad
con lo planificado.

162

La gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a


cabo la solucin de tareas eficientemente, mientras que la gestin empresarial, es un
trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin,
en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las
otras actividades de la organizacin.
Siempre habr que tener presente que la gestin es la accin para llevar adelante un
propsito y que toda accin es genera por un plan.
El Control de Gestin es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el
cual se debe concentrar en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los
indicadores que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de
eficiencia. Tambin el control de gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica
realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos, que requiere
un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso"
Para controlar la gestin es primero hay que tener un plan que genere una gestin y
despus que se implemente el plan y se genere la gestin, se puede controlar esa
gestin.
En la planificacin y control financiero, tambin sucede lo mismo, hay que tener un plan
financiero, que genere u desempeo en este sentido y luego que se genere la gestin
esta se puede controlar.

5.8. CONTROL DE OPERACIONES.


El objetivo de esta funcin consiste, como su propio nombre indica, en supervisar la
ejecucin y monitorizacin de la prestacin de servicios, as como de los eventos
relacionados con la infraestructura de la organizacin. En esta labor pueden colaborar,
como ya se ha dicho, el Puente de Operaciones o el Centro de Operaciones en Red.
El Control de Operaciones desempea las siguientes tareas:

Gestin de Consolas, que define cmo se va a llevar a cabo la observacin central


y evala la capacidad de monitorizacin. Con este fin, las consolas son sometidas
a ejercicios de monitorizacin y control de actividades.
163

Programacin de tareas, que gestiona los trabajos rutinarios o automticos.

Back-up y restauracin de archivos en beneficio de los equipos de Gestin Tcnica


y de Aplicaciones, as como de los usuarios.

Gestin de Impresin y salidas, para la recopilacin y distribucin de documentos


impresos u otros entregables electrnicos.

Actividades de rendimiento o mantenimiento en beneficio de los equipos de


Gestin Tcnica o de Aplicaciones.

5.9. EVALUACIN DE LA EFICACIA GERENCIA Y ORGANIZACIONAL.


Hoy en da las organizaciones deben ser ms "Eficaces" ya que la competencia es fuerte
entre ellas. Organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles para lograr
el desempeo eficaz.
Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a
fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo
de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules
resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener
presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
ndices de eficacia y de productividad elevados.
Las funciones de los gerentes proporcionan un estudio til para lograr ser buenos lderes
en cualquier organizacin que se propongan dirigir, ya que logran obtener una "Eficacia
Organizacional". Definiendo Eficacia: es el logro de los objetivos. Las funciones de los
gerentes son: la planeacin, la organizacin, integracin y desarrollo, motivacin en la
direccin, control organizacional y desarrollo gerencial.
OBJETIVOS
OBJETIVO ESPECIFICO
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Conocer y estudiar las funciones de los gerentes, logrando as ponerlo en prctica en las
organizaciones.
OBJETIVOS GENERALES

Aprender acerca de la planeacin organizacional, para lograr hacer una mejor


planeacin en la organizacin.

Conocer ms acerca de la organizacin, para saber como est nuestra empresa.

Disear la mejor forma para poder integrar a los empleados de nuevo ingreso en la
organizacin, as mismo que sepan desarrollar sus habilidades dentro de ella.

Aprender a tener una mejor motivacin en toda la organizacin, para que la


empresa sea ms eficiente.

Conocer sobre los diferentes controles que debe tener toda organizacin, para
aplicarlos a la empresa
5.9.1. EFICACIA ADMINISTRATIVA.
Las auditoras administrativas cubren todo aspecto de examen y evaluacin de la eficacia
y la eficiencia en un organismo social por tanto involucran una variedad de actividades. La
eficacia de un programa de capacitacin de personal o la eficiencia de los empleados del
departamento son ejemplos de estos temas.
EFICACIA
Este es el grado en el cual los resultados deseados de un centro de responsabilidad son
alcanzados realmente. Se es eficaz cuando se consiguen los objetivos que se haban
fijado.
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y cumplimiento de los
Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado
posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no
hay nada ms intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.
165

* Ejemplos de empresas:
Hacer correctamente las cosas
Resolver problemas
- Cumplir con las tareas y obligaciones
- Capacitar a los empleados
- Conservar las mquinas
EFICIENCIA
En el cual los recursos son usados de manera econmica en la generacin de cualquier
resultado que se alcance en la actualidad.
La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos:
- Econmicas
- Gerenciales.
- Organizativas
El control de la eficiencia ms utilizado es el econmico, conocido como el control
flexible de los presupuestos.
** Dentro del mundo de la gerencia de empresas y de la administracin pblica que como
profesionales de la salud nos interesa, existen dos conceptos que no son fcilmente
definidos y sobre todo diferenciados uno del otro. Ellos son "Eficiencia" y el otro es
"Eficacia".
"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En
Economa se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un mximo
cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una adecuada
relacin entre ingresos y gastos".

166

En palabras ms aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los


recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano
dispone de un determinado nmero de insumos que son utilizados para producir bienes o
servicios, "eficiente" ser aquel grupo que logre el mayor nmero de bienes o servicios
utilizando el menor nmero de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una
alta productividad en relacin a los recursos que dispone.
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se
obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con
menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habr incrementado la eficiencia. Dos
factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas u organizaciones:
Costo y Tiempo .
El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de entender
con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
"Eficiencia se refiere a la produccin de bienes o servicios que la sociedad valora ms, al
menor costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los
recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por s mismo
sino que se determina por comparacin con los resultados obtenidos por terceros,
quienes actan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar
"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la eleccin de alternativas que pueden
suministrar el mayor beneficio
"Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". Cuando un grupo alcanza las metas
u objetivos que haban sido previamente establecidos, el grupo es eficaz.

Eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y cumplimiento de los
Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado
posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no
hay nada ms intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.

167

Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un lder debe tener un desempeo eficiente y
eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva".
Un buen comentario para terminar con esta identificacin y distincin de conceptos, es
tener presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es
decir, lograr resultados de acuerdo a la inversin o al esfuerzo que se realice. "Eficacia"
es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz y eficiente ser
aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos con
el menor costo posible.
Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz

5.9.1.1. ENFOQUE DE METAS, RASGOS, COMPORTAMIENTOS, CONGRUENCIA DE


VALORES.
Enfoques de metas :
Es el evaluar a los gerentes en trminos del grado de xito que tienen para alcanzar
sus metas. De acuerdo al grado de xito que un gerente haya tenido en el logro de
sus objetivos tangibles, verificables y medibles podemos decir que es eficaz.
Esto, por supuesto, necesitara ser moderado para reflejar la dificultad de los objetivos
elegidos. Suponiendo que los objetivos han sido establecidos como un reto, el logro
de estos objetivos define la eficacia gerencial.
Carece de deficiencias el enfoque de metas administrativas? De ninguna manera.
Sabemos que los gerentes tiene muchas metas. De qu manera se van a
jerarquizar? Se va a dar preferencia a las metas de corto plazo o de largo plazo?
Tambin sabemos jefe del jefe, los compaeros y los subordinados rara vez
concuerda. Adems, el enfoque de metas slo ve si el gerente obtiene los
resultados. Este ignora los medios usados para alcanzarlos. As que su evaluacin en
trminos exclusivos del grado con que logra metas tangibles, verificables y medibles
puede ser tanto disfuncional.
RASGOS.

168

Este mtodo se basa en la evaluacin gerencial por medio de rasgos especficos


idneos para un gerente. En trminos de liderazgo, buscamos caractersticas que
predeciran quin sera un lder eficaz. Por ejemplo, la habilidad de llevarse viene con
los dems puede ser un mejor predictor para las posiciones de nivel medio y bajo, la
imaginacin puede ser ms importante para ejecutivos de nivel superior y la
adaptabilidad puede ser ms relevante en organizaciones con tecnologa no rutinaria o
ambientes

dinmicos.

COMPORTAMIENTOS.
Aqu la eficacia de un gerente puede evaluarse en trminos de conductas llamado
enfoque de comportamientos.
1. Control del ambiente de la organizacin y sus recursos. Incluye por ejemplo,
demostrar en reuniones de planeacin y asignacin y en el lugar donde se toman las
decisiones, la habilidad de ser proactivo y permanecer en la delantera de los cambios
organizacionales, y basando las decisiones sobre los recursos en un conocimiento
claro, actualizado y exacto sobre los objetivos de la organizacin.
2. Organizacin y coordinacin. Evala el xito del gerente en organizar las tareas y
en coordinar en aquellos casos en que se dan relaciones interdependientes entre las
tareas.
3. Manejo de la informacin. Evala el empleo que el gerente hace de los canales de
informacin y comunicacin para identificar los problemas, entender un ambiente
cambiante y tomar decisiones eficaces.
4. Preparacin para el crecimiento y el desarrollo. Evala si el gerente se prepara para
su propio crecimiento y desarrollo personal y para el de sus subordinados a travs de
un continuo aprendizaje y desarrollo en el trabajo.
5. Motivacin y manejo del conflicto. Evala si el gerente realiza los aspectos positivos
de la motivacin de manera que los empleados sean estimulados para desempear su
trabajo y en consecuencia elimina aquellos conflictos que pueden inhibir su
motivacin.

169

6. Solucin estratgica de problemas. Evala si el gerente se responsabiliza de sus


propias decisiones y se asegura que sus subordinados ejercitan eficazmente sus
habilidades para tomar decisiones.
Ninguno de los factores anteriores deben sorprendernos. En esencia, describen el
xito de un gerente como el grado con que ste desempea eficazmente el proceso
de toma de decisiones y las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control.
ENFOQUE COMPUESTO.
El enfoque compuesto abarca las metas, los rasgos y los comportamientos. La
eficacia se evala como producto de tres factores:
* Resultados organizacionales como utilidades o la productividad (metas).
* Las caractersticas personales del gerente (rasgos).
* Las actividades en que el gerente se compromete (comportamiento).
El enfoque compuesto solo es tan fuerte como su eslabn ms dbil. En otras
palabras, tiene desventajas en que incurren de forma individual las metas, los rasgos y
los comportamientos. Sin embargo, en apoyo de un enfoque compuesto, se puede
decir que ste toca ms dimensiones de la eficacia gerencial. Si los solos
comportamientos pueden explicar el 50% de la eficacia gerencial sumando el logro de
metas especficas y la posesin de ciertos rasgos, podemos aumentar en forma
significativa nuestra habilidad para medir las dimensiones crticas que constituyen la
eficacia gerencial.
CONGRUENCIA DE VALORES.
El enfoque de congruencia de valores se basa en la creencia de que el trabajo del
gerente (en especial en las posiciones media y superior) es esencialmente nico. La
eficacia, por lo tanto, debe ser una evaluacin del grado con que el gerente ha
integrado sus valores con los de la organizacin. Por medio de este enfoque, un
buen gerente se define como aquel cuyos rasgos y comportamientos se equiparan a
aquellos que la organizacin define como deseables en un punto dado en el tiempo.
La utilidad del enfoque de congruencia de valores depende de si se quiere aceptar la
nocin de que cada trabajo del gerente es nico. Si es as, este enfoque puede ser
170

defendido. Sin embargo, si las posiciones gerenciales tienen un componente genrico


significativo, las debilidades del enfoque de congruencia de valores no deben
soslayarse.
Probablemente produzca gerentes con actitudes y comportamientos homogneos que
hagan prevalecer el estilo sobre la subsistencia y los medios sobre los fines.
LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS.
Los pesimistas predicen un futuro con problemas prcticamente indisolubles:
contaminacin, escasez de alimentos y de energticos, grandes concentraciones
urbanas. La sociedad estara destinada a la rutina porque los hombres no seremos
capaces de solucionar los problemas que se nos acumulan. Por otro lado, los
optimistas perciben un maana plasmado de realizaciones gracias a la tecnologa.
Como administradores creemos que en gran parte el futuro se construye tanto en lo
individual como en lo social. Las prcticas administrativas deben dirigirse a metas sociales
y justas en las mltiples perspectivas que ofrece la Administracin. La administracin
habr de determinar el carcter y el xito de nuestra sociedad.
LA INFORMACIN Y LA ADMINISTRACIN.
La libertad de un hombre se concreta en su facultad de decisin. Este depende en gran
parte, de la informacin. De ah que la educacin no puede ser solamente una
acumulacin de datos, sino una formacin que capacite al hombre para saber buscar e
interpretar la informacin.
Goethe dijo en 1800: La era moderna tiene un sentido falso de superioridad por la razn
de la gran cantidad de informacin que tiene disponible, pero el criterio verdadero de
distincin, ms bien radica en el grado en el que el hombre sabe cmo formar y dominar
el material de que dispone.
EL ETERNO PROBLEMA DE LA JUSTICIA.
Aparentemente se hacen ms marcadas las diferencias entre empresarios y obreros y
ms grandes los abismos entre riqueza y marginalidad. No es posible aceptar el hecho de
brazos cruzados. La tica administrativa tendr que imponerse. Los obreros tendrn que
recibir ms capacitacin y se habrn de tomar medidas para evitar que la tecnocracia se
171

convierte en otra clase super privilegiada. Mucho tiene que hacer en este terreno los
administradores.
ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIN
A) TRABAJO DEL ADMINISTRADOR.
B) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
La perspectiva tradicional de la administracin ve en ella un conjunto de comn de
proceso que, cuando se efectan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia
organizacionales. Los procesos bsicos son planeacin, organizacin, direccin y control.
Los procesos bsicos son planeacin, organizacin, direccin y control.

C) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Las funciones administrativas son los procesos gerenciales antes descritos, pero adems
el gerente debe de desempear la funcin del liderazgo para poder dirigir y coordinar a las
personas. Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las
actividades de otros, escogen el canal de comunicacin ms adecuado, resuelven
conflictos entre sus miembros o solucionan su resistencia al cambio, realizan funciones de
liderazgo. Lo anteriormente descrito quiere decir que adems de desempear los
procesos gerenciales, el administrador debe de realizar funciones interpersonales, o sea,
ser el lder, el representante de sus subordinados, el enlace entre las diferentes reas, el
portavoz de los acontecimientos, etc.
D) ROLES ADMINISTRATIVOS.
A fines de los 70s Henry Mintzberg realiz un estudio de cinco ejecutivos en el trabajo.
Basado en sus observaciones de administradores reales en su trabajo, concluy que
haban diez roles diferentes pero altamente interrelacionados que los administradores
desempean.
E) EL ADMINISTRADOR COMO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS.
Si la funcin o papel empresarial se distingue por el hecho de que los gerentes inician
voluntariamente ciertas actividades cuyo fin es mejorar el desempeo, la funcin de
172

solucionar de problemas representa en cambio su reaccin ante las dificultades


imprevistas que entorpecen el desempeo normal o esperado. Uno de los principales
empleados piensan renunciar, el equipo de produccin se descompone, un proveedor o
un cliente rechazan un compromiso asumido formalmente, se presenta una imprevista
escasez de efectivo: estas circunstancias son el tipo de problema que exigen una
respuesta y a cuya solucin los gerentes dedican gran parte de su tiempo.

5.9.2. EFICACIA ORGANIZACIONAL.


INTRODUCCIN
Hoy en da las organizaciones deben ser ms "Eficaces" ya que la competencia es fuerte
entre ellas. Organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles para lograr
el desempeo eficaz.
Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a
fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo
de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules
resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener
presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
ndices de eficacia y de productividad elevados.
173

Las funciones de los gerentes proporcionan un estudio til para lograr ser buenos lderes
en cualquier organizacin que se propongan dirigir, ya que logran obtener una "Eficacia
Organizacional". Definiendo Eficacia: es el logro de los objetivos. Las funciones de los
gerentes son: la planeacin, la organizacin, integracin y desarrollo, motivacin en la
direccin, control organizacional y desarrollo gerencial.
OBJETIVOS
OBJETIVO ESPECIFICO
Conocer y estudiar las funciones de los gerentes, logrando as ponerlo en prctica en las
organizaciones.
OBJETIVOS GENERALES

Aprender acerca de la planeacin organizacional, para lograr hacer una mejor


planeacin en la organizacin.

Conocer ms acerca de la organizacin, para saber como est nuestra empresa.

Disear la mejor forma para poder integrar a los empleados de nuevo ingreso en la
organizacin, as mismo que sepan desarrollar sus habilidades dentro de ella.

Aprender a tener una mejor motivacin en toda la organizacin, para que la


empresa sea ms eficiente.

Conocer sobre los diferentes controles que debe tener toda organizacin, para
aplicarlos a la empresa.

5.9.2.1. ENFOQUES DE: METAS, SISTEMAS, ESTRATEGIAS Y VALORES DE


COMPETENCIA

174

UNIDAD VI.- APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS AREAS DE LAS


ORGANIZACIONES

TIEMPO APROXIMADO: 6 horas.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno describir, interpretara y evaluara la aplicacin del


proceso administrativo en las organizaciones.

CONTENIDO
6.1. Produccin.
6.2. Mercadotecnia.
6.3. Finanzas.

175

6.4. Presupuestos.
6.5. Contabilidad.
6.6. Auditoria.
6.7. Control total de la calidad.
6.8. Administrativa.
6.9. Adquisiciones y abastecimiento.
6.10. Informtica.
6.11. Personal.
6.12. Organizacin y procedimientos.
6.13. Relaciones pblicas.
6.14. Investigacin y desarrollo.
6.1. PRODUCCIN.
La produccin es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios.
Administracin de la produccin
Se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los procesos de produccin,
Objetivos
De modo que los productos o servicios resultantes, se produzcan de acuerdo con:
+ Las especificaciones en las cantidades
+ La distribucin requerida
+ Al costo mnimo.
Logro de objetivos

176

La administracin de produccin se asocia a dos grandes reas de actividad:


+ Diseo de los sistemas de produccin.
+ Control de los sistemas de produccin.
Aplicacin del proceso administrativo en la produccin.

Planeacin de la produccin.

Organizacin de la produccin

Direccin de la produccin.

Control de la produccin.

La produccin es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios,


encontramos procesos de produccin en fabrica, oficinas hospitales y supermercados.
Administracin de produccin.
La administracin de la produccin se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con
los procesos de produccin, de modo que los productos o servicios resultantes se
produzcan de acuerdo con las especificaciones, en las cantidades y la distribucin
requeridas y al costo mnimo. Para el logro de estos objetivos, la administracin de la
produccin se asocia a dos grandes reas de actividad: para el diseo y el control de los
sistemas de produccin.

177

-Planeamiento Estratgico
-Planeamiento Tctico
-Programacin de la Produccin
(Planeamiento Operativo)
El problema de la incumplibilidad es particularmente problemtica en industrias de
proceso, dado que es difcil modelizar con suficiente detalle las capacidades de la planta
que mejoraran los resultados de los CRP. La sub-optimizacin es tambin un problema,
dado que se estaran utilizando ineficientemente recursos y equipamientos costosos.

178

179

180

Plosl ("Production and Inventory Control.Principales and Techniques", Ed. Prentice-Hall,


1985) presenta uno de los principios bsicos del planeamiento: "Los planes aislados,
independientes y multipropsito son malos adems de intiles; son peligrosos."
Ca.P.O.S utiliza una aproximacin integrada para resolver el problema del planeamiento
yprogramacin, similar al expuesto lneas ms arriba. El siguiente diagrama ilustra
estaaproximacin del planeamiento general.
P.O.S ha sido diseado para Integrar las Funciones del Planeamiento (Tctico) y la
Programacin (Operacional) de la Produccin. Las tecnologas de Modelizacin del
Proceso y de Optimizacin Incremental de Ca.P.O.S, combinadas con los recientes
avances en Hardware y Software, permiten a Ca.P.O.S generar rpidamente
programaciones de produccin detalladas para horizontes de tiempo prolongados

Planeamiento y Programacin Integral


Este es el mdulo principal de Ca.P.O.S Comprende las funciones del planeamiento y
programacin integral basado en modelos de produccin diseados especficamente y a
medida de la empresa.
Los datos de ingreso de este mdulo son la demanda pronosticada y la poltica de
inventarios

181

La eficienciaes usualmente expresada como el porcentaje de tiempo en que los recursos


son usados productivamente. La utilizacin improductiva suele ser el resultado de
actividades tales como transiciones (puesta en marcha, paro, set-ups de cambio de
productos, etc.), mantenimiento, tiempos muertos e interrupciones por roturas. Todas ellas
excepto las interrupciones por roturas pueden ser anticipadas, y su impacto en la
eficiencia minimizadas con un buen planeamiento. Las roturas, obviamente, no estn
programadas y sus consecuencias tienen un doble impacto. Primero, se pierde
produccin mientras el recurso no est disponible. Segundo, en el caso de una
interrupcin prolongada, una nueva programacin debe ser generada inmediatamente
para minimizar las consecuencias de la interrupcin.
LA FUNCION PRODUCTIVA
Que es la productividad? La es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos
utilizados para obtenerla.
Cul es el objetivo de la funcin productiva?El objetivo del sistema productivo tiene
una funcin tridimensional.
Fsica
Funcin econmica
Social

182

Funcin Fsica: genera bienes y servicios.


Funcin econmica: genera utilidades. La funcin econmica de la produccin plantea
al administrador preguntas como:
Puede el producto ser fabricado o vendido competitivamente?
Disminuirn nuestros costos?
Cul es la rentabilidad del producto?
A partir de que podr ser rentable?
Funcin social: genera cambios.
En la mayora de las industrias, la tecnologa de la fabricacin avanza con tanta rapidez,
que los mtodos y maquinas de produccin son anticuados e incapaces para competir.
Los efectos sociales de la produccin no consisten solamente en los productos de una
empresa que lanza al mercado, sino tambin en las repercusiones sobre el nivel de
superacin tcnica de la poblacin y de las modificaciones importantes en la estructura
social que se deriven de la urbanizacin.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA PRODUCCIN
Un enfoque de sistemas, aplicado al anlisis de la funcin productiva. Esta funcin debe
enfocarse a lo que es: qu?, cmo? Y para quin? Producir y as u vez tener relacin
con las Funciones: fsica, econmica y social mismas que dan el carcter tridimensional a
la productividad.
Las decisiones directivas de quien coordina los sistemas de produccin debe apoyarse en
un enfoque sistemtica y en condiciones razonables.
* Qu producir?
Con esto se debe responder con una versin moderna, a las necesidades de siempre,
pero han sido mejorados en su conexin, aspecto, modo de empleo y resultados. Se
tendr que considerar la situacin socioeconmica nacional. Los administradores de la
183

empresa necesitan imbuirse en un espritu de innovacin influyendo en los cambios del


mercado, de acuerdo con los nuevos requerimientos y peculiaridades del medio
econmico y social.
* Cmo producir?
Existe una gran cantidad de tecnologas integradas para desarrollar un sistema de
produccin y, ala vez, una planeacin. No comprende solo los factores tecnolgicos de
todos los alineamientos econmicos y administrativos.
El proceso administrativo consiste hacer de la produccin una actividad sistemtica,
apoyada en dos subjetivos, en la realidad y en lo tcnico para que est sirva como
instrumento eficaz.
* Para quin producir?
Es la base para la investigacin y reconocimiento de ideas convenientes para las
posibilidades de la empresa y para las necesidades del mercado.
Considera a la planeacin de ventas como bsico ya que de ella dependen todos los
dems programas, implica discriminar con el mximo de precisin, quienes van hacer los
consumidores del producto a fabricarse, es decir sobre las categoras sobre las cuales
deber concentrarse el esfuerzo y en funcin de las cuales habr de estar especialmente
concebido el producto.

6.2. MERCADOTECNIA.
6.2. MERCADOTECNIA.
1.

ANTECEDENTES DE LA MERCADOTECNIA
Hoy en da, la mayor parte de los pases sin importar su etapa de desarrollo
econmico o sus distintas ideologas polticas, reconocen la importancia de la
mercadotecnia, es importante observar como los pases con una economiza
184

planificada, como los socialistas que nunca tomaron en cuenta las necesidades del
consumidor y que planeaban el consumo a travs de planes quinquenales, se han
quedado rezagados ante los pases capitalistas. Puedo destacar aspectos importantes
que me toco vivir en pases como Rusia, cuba, Hungra, Checoslovaquia y Polonia:
falta de mercadotecnia, una escasez de productos, un exceso de la demanda, una
inadecuada distribucin de los productos y un servicio tan deficiente hacia el
consumidor, se puede decir que tienen un atraso de ms de 40 aos con respecto a
Mxico, ahora, con la renovacin y transicin a nuevos sistemas, estos pases tienen
urgencia por crear programas mercadolgicos que les permitan salir de su letargo.

2.

ALCANCE E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE LA MERCADOTECNIA

3.

CONCEPTOS DE LAMERCADOTECNIA

La agricultura y la ganadera. La artesana se desarrollaba a nivel familiar y toda la


produccin era para satisfacer necesidades particulares. Es una orientacin administrativa
que sostiene que la tarea clave de la organizacin es determinar las necesidades, deseos,
valores de un mercado de meta, a fin de adaptar la organizacin al suministro de las
satisfacciones que se desean, de un modo ms eficiente y adecuado que sus
competidores.

Significa administrar los mercados para producir intercambios y relaciones con el


propsito de crear un valor y satisfacer necesidades y deseos.

Definimos la mercadotecnia como un proceso social y administrativo por medio del


cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y
el intercambio de productos y valores con otros.

Para empezar podemos definir la mercadotecnia como una ciencia, un proceso


social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y
desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus
semejantes. El especialista en el rea de mercadotecnia se llama "Mercadlogo".
1.
185

2.

ELEMENTOS DE LA MERCADOTECNIA

Necesidades
El ms bsico de los conceptos subyacentes de la mercadotecnia es el de necesidades
humanas. Una necesidad humana es un estado de carencia dado que experimenta el
individuo. Los seres humanos tienen necesidades muy complejas. Estas incluyen
necesidades fsicas bsicas de alimento, vestido, calor y seguridad, las necesidades
sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de conocimiento y
expresin. Estas necesidades no son un invento de Madison Avenue, sino que forman
parte esencial del carcter del ser humano.
Para adquirir productos que requeran, no tenan otro recurso que pedirlos a algn
familiar, vecino, a cambio de ciertas horas de trabajo o a cambio de otro producto. De esta
186

manera naci el intercambio. Algunos autores consideran que la mercadotecnia existe


desde que la humanidad descubri el intercambio de bienes y valores.
Deseos
Un segundo concepto bsico dentro de la mercadotecnia es el de deseoshumanos tal
como lo configura la cultura o la personalidad del individuo. En Bali a una persona
hambrienta se le antojarn unos mangos, un lechn o frijoles. En los Estados Unidos,
pensar en una hamburguesa, papas a la francesa y una Coca. Los deseos se describen
en trminos de los objetos que han de satisfacer las necesidades. A medida que una
sociedad evoluciona, aumentan los deseos de sus miembros. Como las personas se ven
expuestas a ms objetos que despiertan su inters o deseo, los productos tratan de
proporcionar ms productos o servicios que los satisfagan.
Demandas
La gente tiene deseos casi ilimitados, pero sus recursos s tienen lmite. Por ello,
quiere elegir los productos que proporcionen la mayor satisfaccin por su dinero.
Cuando estn respaldados por el poder adquisitivo, los deseos se convierten en
demandas.
Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios y eligen aquellos que
les proporcionan el mejor paquete a cambio de su dinero. As, el Ford Festiva significa un
transporte bsico, a bajo precio y econmico en combustible. Un mercedes significa
comodidad, lujo y elevada condicin social. Considerando los deseos y recursos, las
personas eligen el producto cuyos beneficios les produce mayor satisfaccin.

Producto
Las necesidades, los deseos y las demandas del ser humano indican que existen los
productos necesarios para satisfacerlos. Un producto es cualquier cosa que puede

187

ofrecerse a la atencin de un mercado para su adquisicin, utilizacin o consumo y que se


puede satisfacer una necesidad o deseo.
Supongamos que una persona siente la necesidad de ser ms atractiva. Llamaremos
variedad de productos a elegir al conjunto de todos los productos que pueden satisfacer
esta necesidad.
El concepto de producto no se limita a los objetos fsicos, puede ser cualquier cosa capaz
de satisfacer una necesidad. Adems de los bienes y servicios, los productos incluyen
personas, lugares, organizaciones e ideas. Un consumidor decide cules animadores ver
en tv., a qu lugares ir de vacaciones, a qu organizaciones ha de donar dinero y qu
ideas va a apoyar. Para el consumidor, todo esto son productos. Cuando, en ocasiones, el
trmino producto no parece adecuado, podemos sustituirlo por satisfactor, recurso u
oferta. Todos estos trminos describen algo que tiene valor para alguien.
Intercambio
La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer sus necesidades por medio del
intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado
ofreciendo algo a cambio. Esta es una de tantas maneras de obtener un objeto deseado.
El intercambio tiene muchas ventajas como forma de satisfacer las necesidades. La gente
no tiene que despojar a otros ni depender de donativos. Tampoco tiene que poseer la
capacidad de producir todo lo que necesita. Puede concentrarse en hacer las cosas que
le salen bien y trocarlas por los objetos que requiere y que otros fabrican.
El intercambio es el ncleo del concepto de mercadotecnia. Para que se d un
intercambio, deben satisfacerse varias condiciones. Debe haber, por supuesto, al menos
dos partes, cada una de las cuales con algo de valor para la otra. Asimismo, las dos
deben estar dispuestas a negociar con la otra; y ser libres de aceptar o rechazar su oferta.
Finalmente, las dos partes deben ser capaces de comunicarse y de entregar objetos.
Estas condiciones simples hacen posible el intercambio. El hecho de que ste realmente
se lleve a cabo depende de que las partes lleguen a un convenio.

188

Si lo hacen, debemos concluir que las dos has salido ganando algo, ya que, despus de
todo, ambas eran libres de aceptar o rechazar la oferta. En este sentido, as como la
produccin crea el valor, tambin lo crea el intercambio. Proporciona a la gente mayores
posibilidades de consumo.
Transacciones
Si el intercambio es el ncleo del concepto de mercadotecnia, la transaccin es su unidad
de medida. Una transaccin es un intercambio de valores entre dos partes. En ella,
debemos poder definir que A dio "X" a B y obtuvo "Y". Una persona, por ejemplo, paga a
Sears 400 dlares por un televisor. Esta es una clsica transaccin monetaria. Pero no
en todas las transacciones interviene el dinero. En una transaccin de trueque, se
puede cambiar un refrigerador viejo por el televisor usado del vecino. En una transaccin
de trueque tambin pueden intervenir servicios adems de bienes; sera el caso, por
ejemplo, de un abogado que escribe el testamento del doctor a cambio de un examen
mdico. En una transaccin intervienen al menos dos objetos de valor, las condiciones
acordadas y el momento y lugar del acuerdo.
Mercados
El concepto de transacciones conduce al de mercado. Un mercado es un conjunto de
compradores reales o potenciales del producto. Para comprender su naturaleza,
imaginemos una economa primitiva formada por cuatro personas nada ms: un pescador,
un cazador, un alfarero y un agricultor. Existen tres diferentes formas en las que estos
participantes pueden satisfacer sus necesidades:
AUTOSUFICIENCIA
Cada uno recolecta los bienes que necesita. El cazador se ocupa sobre todo de cazar,
pero tambin se da tiempo para pescar, hacer alfarera y cultivar para conseguir los
dems bienes. Al hacerlo, el cazador es menos eficiente en su oficio, y lo mismo ocurre
con los otros.
INTERCAMBIO DESCENTRALIZADO

189

Cada uno ve a los otros tres como "compradores" potenciales que constituyen un
mercado. As, puede ser que el cazador haga viajes particulares para intercambiar carne
por artculos del pescador, el alfarero y el agricultor.
INTERCAMBIO CENTRALIZADO
Aparece un nuevo personaje llamado mercader que sita en un rea central llamada
plaza del mercado. Cada uno de los participantes lleva sus bienes al mercader y los
cambia por otros que (l) necesita. As, en lugar de negociar con los dems proveedores,
el cazador slo lo hace con un "mercado". Los mercaderes y las plazas de mercado
centrales reducen enormemente el nmero total de transacciones necesarias para realizar
un volumen determinado de intercambios.
A medida que aumenta el nmero de personas y transacciones en la sociedad, tambin
aumenta el nmero de mercaderes y de plazas de mercado.
En las sociedades avanzadas, los mercados no necesitan ser lugares fsicos donde
interactan compradores y vendedores. Con las comunicaciones y los transportes
modernos, un mercader bien puede anunciar su producto en los programas nocturnos de
tv., tomar los pedidos de los clientes por telfono y enviarles los bienes por correo en la
maana, sin haber tenido nunca contacto fsico con ellos.

6.3. FINANZAS.
Las finanzas son las actividades relacionadas con el intercambio de distintos bienes de
capital entre individuos, empresas, o Estados y con la incertidumbre y el riesgo que estas
actividades conllevan. . Se le considera una de las ramas de la economa. Se dedica al
estudio de la obtencin de capital para la inversin en bienes productivos y de las
decisiones de inversin de los ahorradores. Est relacionado con las transacciones y con
la administracin del dinero. En ese marco se estudia la obtencin y gestin, por parte de
una compaa, un individuo, o del propio Estado, de los fondos que necesita para cumplir
sus objetivos, y de los criterios con que dispone de sus activos; en otras palabras, lo
relativo a la obtencin y gestin del dinero, as como de otros valores o sucedneos del
dinero, como lo son los ttulos, los bonos, etc. Segn Bodie y Merton, las finanzas
190

"estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a travs del tiempo". Las
finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y la oportunidad con que se consigue el
capital, de los usos de ste, y los retornos que un inversionista obtiene de sus
inversiones.
El estudio acadmico de las finanzas de divide principalmente en dos ramas , que reflejan
las posiciones respectivas de aquel que necesita fondos o dinero para realizar una
inversin , llamada finanzas corporativas, y de aqul que quiere invertir su dinero
dndoselo a alguien que lo quiera usar para invertir, llamada valuacin de activos. El rea
de finanzas corporativas estudia cmo le conviene ms a un inversionista conseguir
dinero, por ejemplo, si vendiendo acciones, pidiendo prestado a un banco o vendiendo
deuda en el mercado. El rea de valuacin de activos estudia cmo le conviene ms a un
inversionista invertir su dinero, por ejemplo, si comprando acciones, prestando/comprando
deuda, o acumulado dinero en efectivo.
Estas dos ramas de las finanzas se dividen en otras ms. Algunas de las reas ms
populares dentro del estudio de las finanzas son: Intermediacin Financiera, Finanzas
Conductistas, Microestructura de los Mercados Financieros, Desarrollo Financiero,
Finanzas Internacionales, y Finanzas de Consumidor.] Una disciplina recientemente
creada son las neurofinanzas, rama de la neuroeconoma, encargada del estudio de los
sesgos cerebrales relacionados con el manejo de la economa.
Aspectos de las finanzas
Las finanzas estn compuestas por tres aspectos financieros:

Mercados de dinero y de capitales:

En esta rea se debe tener el conocimiento...de la economa en forma general, es decir,


saber identificar los factores que apoyan y afectan a la economa. Igualmente se conocen
las herramientas utilizadas por parte de las instituciones financieras para controlar el
mercado de dinero.

Inversiones:

191

Las inversiones se encuentran estrechamente relacionadas con las finanzas, ya que est
involucrada con el manejo que se le da al dinero. Determina cmo asignar los recursos de
una manera eficiente.

Administracin financiera:

Esta rea tiene como objetivo la expansin del dinero y se ocupa de cmo manejar
adecuadamente las ventas y los gastos para obtener una buena rentabilidad. Se centra en
dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la
liquidez. Esto significa que la administracin financiera busca hacer que los recursos
financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo. De todas formas no podemos
ignorar que los conceptos que abarcan a la administracin financiera no han sufrido
cambios drsticos, y en cuanto a la aplicacin de los mismos podemos decir que se ha
visto influenciada por un ambiente realmente competitivo, como tambin por ciertos
cambios que han resultado significativos en los mercados financieros que generan
funciones en el mercado de control en el cual se suelen hacer adquisiciones estratgicas
que fortalecen a diferentes organizaciones a nivel mundial. En el desarrollo de la
administracin financiera suelen tratarse situaciones que se producen en las empresas,
de las cuales el responsable es siempre el gerente financiero de la misma; en este caso
debemos decir que muchas de estas situaciones se han convertido en funciones
principales que debe llevar a cabo el gerente, como por ejemplo, el hecho de determinar
un monto que resulte apropiado para los fondos que debe manejar la empresa.
El objetivo principal de las finanzas, tericamente, es el de ayudar a las personas fsicas o
jurdicas a realizar un correcto uso de su dinero, apoyndose en herramientas financieras
para lograr una correcta optimizacin de los recursos.
Las finanzas estn relacionadas con otras reas como la Economa, la Administracin, la
Contabilidad, la Poltica, las Matemticas y la Estadstica, entre otras.
Igualmente existen muchos factores que pueden afectar o beneficiar las decisiones que
se toman con respecto al manejo del dinero, como factores micro-econmicos o
culturales.
En las empresas existen diferentes reas como la de Contabilidad, la de Relaciones
humanas, la de Mercadotecnia, etc-, y as tambin existe una de finanzas, la cual est
192

dedicada a crear e impulsar nuevas tcnicas que se dediquen a gestionar correctamente


los recursos de la empresa, para controlar los gastos y optimizar la Inversin. Para la
salud de el lo adquieras
Conceptos clave

Riesgo y beneficio: Los inversores actan en los diferentes mercados intentando


obtener el mayor rendimiento para su dinero a la vez que pretenden minimizar el
riesgo de su inversin. El mercado de capitales ofrece en cada momento una
frontera eficiente, que relaciona una determinada rentabilidad con un determinado
nivel de riesgo o volatilidad. El inversor obtiene una mayor rentabilidad esperada a
cambio de soportar una mayor incertidumbre. El precio de la incertidumbre es la
diferencia entre la rentabilidad de la inversin y el tipo de inters de aquellos
valores que se consideran seguros. A esta diferencia la conocemos como prima de
riesgo.

El valor del dinero en el tiempo: Ante la misma cantidad de dinero, un inversor


prefiere disponer de ella en el presente que en el futuro. Por ello, el transvase
intertemporal de dinero cuenta con un factor de descuento (si intercambiamos
renta futura por capital presente, por ejemplo, en un prstamo hipotecario), o con
una rentabilidad (si ntercambiamos renta presente por renta futura, por ejemplo,
en un plan de pensiones).

Tasa de inters: Se define como el precio que se paga por los fondos solicitados
en prstamo, en un periodo de tiempo. Por lo general es expresado en porcentaje
y representa una tasa de intercambio entre el precio del dinero al da de hoy en
trminos del dinero futuro.

Referencias
1.

http://www.forex.mx/concepto-de-finanzas/

2.

Ministerio de economa y finanzas pblicas, Repblica de Argentina.

3.

BODIE,Zvi y Robert C. Merton, Finanzas, Pearson Educacin, Jan 1, 2003

193

4.

[http://www.sfs.org/bylaws.php

5.

Vease http://www.aeaweb.org/jel/jel_class_system.php#G

6.4. PRESUPUESTOS.
INTRODUCCIN
El objetivo de la presente investigacin documental es presentar un resumen coordinado
de los conceptos que constituyen la teora de los presupuestos desde la perspectivas de
diferentes autores. Principios conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toma
las decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirn al lector ir de lo
general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de los presupuestos.
1.
El

RESUMEN
presente

trabajo

debe

ser

agregado

la

categora

ADMINISTRACIN,

CONTABILIDAD Y FINANZAS.
Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la Formulacin de presupuestos
empresariales. Concepto de Presupuesto, Funciones del Presupuesto, Importancia del
presupuesto, Objetivos de la elaboracin del Presupuesto, Finalidades del Presupuesto,
Principios de la Presupuestacin, Motivos del fracaso de la Presupuestacin, el calendario
Presupuestal y algunos trminos y definiciones sobre Presupuestos.
1. Qu es un presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin.
2. Funciones de los presupuestos

194

1.

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de


la organizacin.

2.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est


haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes
para verificar los logros o remediar las diferencias.

3.

Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos


dentro de la organizacin.

3. Importancia de los presupuestos


1.

Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas


(compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas

1.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las


operaciones de la organizacin.

2.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa


en unos lmites razonables.

3.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y


direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

4.

Facilitan que los miembros de la organizacin

5.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de


accin.

6.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de


programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

7.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las


necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
195

8.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a


determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para
su ulterior anlisis.

9.

Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al


momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el
desenvolvimiento del presupuesto.

4. Objetivos de los presupuestos


1.

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe


desarrollar en un periodo determinado.

2.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades


en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas
previstas.
5. Finalidades de los presupuestos

3.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la


empresa en forma integral.

4.

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

5.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

6.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

7.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

6. Clasificacin de los presupuestos


Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
1)Segn la flexibilidad,
2)Segn el periodo de tiempo que cubren,
196

3)Segn el campo de aplicabilidad de la empresa,


4)Segn el sector en el cual se utilicen.
6.1 Segn la flexibilidad
6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de
la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector pblico.
6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la
presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
6.2 Segn el periodo de tiempo
6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de
operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas
inflacionarias.
6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.
6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa
6.3.1 De operacin o econmicos

197

Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el


periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas


geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La


informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de
mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se
harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye


en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de
venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser


preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital
de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la


empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser
concebido como el "presupuesto de presupuestos".
6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay
dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera

198

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y


valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de
fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita
para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables


Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren
para llevarlas a cabo.
6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico
son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos
del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se
contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
7. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le
permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas
fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las
distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
199

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada


rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las
metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la


organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan


resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las
metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

8. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control
(evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario,
semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
9. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO
Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las
atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin
temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y
objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la
marcha
10. DEFINICIN DE TERMINOS
200

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la


empresa. Tres son bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
POLTICAS: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el
futuro.
PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin.
PROGRAMA: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los
recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos
en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.
EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
CONTROLAR: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la
asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones
y causas de las mismas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
11. BIBLIOGRAFA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y
Control de Recursos. McGraw Hill Bogot.SegundaEdicin.
NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS.Financial analysis to guide capital
expenditure decisions.ResearchReport 43. New York. 1967.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad
Distrital. Bogot. 1989

6.5. CONTABILIDAD.
201

La contabilidad es la ciencia social que se encarga de estudiar, medir y analizar el


patrimonio y la situacin econmica financiera de una empresa u organizacin, con el fin
de facilitar la toma de decisiones en el seno de la misma y el control externo, presentando
la informacin, previamente registrada, de manera sistemtica y til para las distintas
partes interesadas. La contabilidad es una ciencia y tcnica que aporta informacin de
utilidad para el proceso de toma de decisiones econmicas. Esta disciplina estudia el
patrimonio y presenta los resultados a travs de estados contables o financieros. Implica
el anlisis desde distintos sectores de todas las variables que inciden en este campo.
Para esto es necesario llevar a cabo un registro sistemtico y cronolgico de las
operaciones financieras. La contabilidad es una tcnica que se ocupa de registrar y
resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados.
Por consiguiente, los gerentes o directores a travs de la contabilidad podrn orientarse
sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadsticos estos
datos. Estos datos permiten conocer la estabilidad y solvencia de la compaa, la
corriente de cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos generales,
entre otros. De manera que se puedan conocer la capacidad financiera de la empresa. La
finalidad de la contabilidad es suministrar informacin en un momento dado de los
resultados obtenidos durante un perodo de tiempo, que resulta de utilidad a la toma de
decisiones, tanto para el control de la gestin pasada, como para las estimaciones de los
resultados futuros, dotando tales decisiones de racionalidad y eficiencia.
Naturaleza de la contabilidad. Ciencia, tcnica o tecnologa

Ciencia: Puesto que es un conocimiento verdadero. No es una suposicin de


hechos sin relevancia alguna, al contrario, analiza cada hecho econmico y en
todos aplica un conocimiento adquirido. Es un conocimiento sistemtico,
verificable y falible. Busca, a travs de la formulacin de hiptesis, la construccin
de conjuntos de ideas lgicas (teoras) que sirvan para predecir y explicar los
fenmenos relativos a su objeto de estudio. Con el propsito de identificar
fenmenos o sucesos que aporten gran informacin para su mejor desempeo.

Tcnica: Porque trabaja con base en un conjunto de procedimientos o sistemas


para acumular, procesar e informar datos tiles referentes al patrimonio. Es una
serie de pasos para realizar una tarea y en contabilidad la tarea es el registro, la
tenedura de libros.
202

Sistema de informacin: De acuerdo con las opiniones y enfoques profesionales


que intentan dejar de lado el debate acerca de la naturaleza de lo contable, al
definir la contabilidad recurren a un trmino que no implica asumir un carcter
cientfico, tcnico o tecnolgico. Dicen, por lo tanto, que se trata de "un subsistema
dentro del sistema de informacin del ente" (dado que no solamente se refiere a
empresas), toma toda la informacin del ente referente a los elementos que
definen el patrimonio, el proceso y el resumen de tal forma que cumpla con los
criterios bsicos que uniforman la interpretacin de la informacin financiera
(contable), de esta manera analistas financieros y no financieros usan la
informacin contable, de ah se concluye que independientemente de las
definiciones anteriores, la contabilidad es en s un sistema de informacin.[

Estas definiciones de la contabilidad, con altos grados de componente cientfico y


tecnolgico, la han caracterizado especialmente en los ltimos cien aos, llegando a
conformarse incluso "escuelas" o tendencias en su comprensin. As, por ejemplo, se
habla de las escuelas latina y anglosajona de la contabilidad. La escuela latina se
caracteriza, fundamentalmente, por su orientacin forense y la construccin de evidencias
del proceso de la informacin, facilitando as los procesos de control organizacional. La
escuela anglosajona, por su parte, se orienta ms a los procesos de exposicin de
estados contables dirigidos a los mercados de valores y otros decisores estratgicos de
las organizaciones. La escuela latina se ha desarrollado con ms fuerza en los pases
continentales europeos y sus colonias respectivas. De igual modo la anglosajona ha
tenido mayor presencia en Inglaterra, Estado Unidos y sus respectivas zonas de influencia

6.6. AUDITORIA.
La administracin de empresas en un proceso de funciones bsicas diferentes cada una
de las otras, tales como planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. En el
mbito empresarial es una herramienta que permite enfrenta, los frecuentes retos
encontrados en el mismo
En la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la economa y
se considera como un principio rector. La evaluacin del desempeo organizacional es
importante pues permite establecer en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi
203

siempre se identifican con los de la direccin, adems se valora la capacidad y lo


pertinente a la prctica administrativa. Sin embargo al llevar a cabo una evaluacin
simplemente a partir de los criterios de eficiencia clsico, se reduce el alcance y se
sectoriza la concepcin de la empresa, as como la potencialidad de la accin participativa
humana, pues la evaluacin se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la
direccin para el resto de los integrantes de la organizacin y solo mide los fines que para
aqulla son relevantes. Por tanto se hace necesario una recuperacin crtica de
perspectivas y tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre los
distintos procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones.
En nuestro caso concreto, se tratar la tcnica de la auditoria, as como tambin se
desarrollaran a lo largo de tres captulos lo concerniente a sta.
En el captulo I detallaremos la Auditoria, comenzando por los antecedentes histricos de
sta, algunas definiciones dadas por diferentes autores y la que desarrolla el grupo, su
finalidad y la clasificacin.
El captulo II se desarrollar de forma amplia y detallada, lo concerniente a la Auditoria
Administrativa, los fines, principios, objetivos, alcance y los mtodos.
El captulo III se dedicara al desarrollo del Auditor, resaltando sus funciones, habilidades y
destrezas y algo muy importante como lo es la responsabilidad profesional.
Definiciones
Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables,
dedicndose a observar si los mismos eran exactos.
Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo
acontecido y las respectivas referencias de los registros.
Con el tiempo, el campo de accin de la auditoria ha continuado extendindose; no
obstante son muchos los que todava la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto
remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros.
En forma sencilla y clara, escribe Holmes:

204

"... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor


observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y
documentos."
Por otra parte tenemos la conceptuacin sinttica de un profesor de la universidad de
Harvard el cual expresa lo siguiente:
"... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, as
como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen."
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la actividad
por la cual se verifica la correccin contable de las cifras de los estados financieros; Es la
revisin misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad
de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.

6.7. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.


El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos
para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad existe
primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones
establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de
fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin
consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser
eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar
esos costos aadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo
para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de
estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
205

eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Funcin Principal -Esta asegura de
que sus productos o servicios cumplan con los requisitos mnimos de calidad
6.8. ADMINISTRATIVA.
La Administracin (lat.ad, hacia, direccin, tendencia, y minister, subordinacin,
obediencia) es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del
conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible;
este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la
organizacin.

Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a


las necesidades del cliente.
Otras definiciones de Administracin (segn varios autores):

La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y


prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo", a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. (Wilburg Jimnez
Castro)

206

La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el


esfuerzo ajeno. (George R. Terry)

La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos


institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas)

La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente


de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima
productividad. (Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez)

La Administracin por reas funcionales de la empresa

Administracin financiera o Finanzas corporativas.

Administracin comercial (marketing o mercadotecnia).

Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales.

Administracin de la produccin u operaciones.

Administracin de Recursos humanos.

Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar


departamentos de:

207

Administracin de las Tecnologas de Informacin.

Organizacin y mtodo.

Administracin estratgica.

Gestin del conocimiento.

Gestin del talento.

Gestin de proyectos.

Gestin de riesgos.

Administracin de la cadena de suministro y Logstica.

etc, como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.


La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la economa, la
contabilidad, la psicologa, la sociologa, la poltica, las matemticas, la estadstica, la
antropologa, la historia, la geografa y la filosofa.

6.9. ADQUISICIONES Y ABASTECIMIENTO.


El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcinlogstica mediante la cual se provee a
una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es
sinnimo de provisin o suministro. Las actividades incluidas dentro de este proceso son
las siguientes:
(a) Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las
necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el
funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de
tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las
necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo,
208

reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto.


Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.
(b) Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de
materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al
que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:

Mantener la continuidad del abastecimiento;-

Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;-

Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios


para la empresa;- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad
adecuada;-

Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y


materiales;-

Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin;-

Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la


permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de logstica o
gerente general acerca de la marcha del departamento.
(c) Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la
continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud
y calidad de lo que se recibe.
(d) Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de
todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales
desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales
aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias.

209

Mantenimiento de la seguridad.

Conservacin de los materiales.

Reposicin oportuna.
(e) Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario,
encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario
contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de
los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta funcin
asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan, as como la rapidez
de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.
(f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una
cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la
capacidad de instalacin.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de
abastecimiento.
(g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas
para la empresa.
IMPORTANCIA
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio
debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los
siguientes:

Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios


para el funcionamiento de la organizacin.

Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel


mnimo.

210

Mantener unas normas de calidad adecuadas.

Buscar y mantener proveedores competentes.

Normalizar los elementos que se adquieren.

Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible.

Mantener la posicin competitiva de la organizacin.

Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos


administrativos sean los ms bajos posibles.
APROVISIONAMIENTO
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difcil porque no slo hay que
tener en cuenta las necesidades internas, sino tambin las del mundo exterior.
Tanto el departamento de aprovisionamiento como el trfico de materiales tienen un
contacto directo en el mercado y han de responder a su solucin.
La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes
confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperacin e inters.

6.10. INFORMTICA.
Informtica es una ciencia que estudia mtodos, procesos, tcnicas, con el fin de
almacenar, procesar y transmitir informacin y datos en formato digital. La informtica se
ha desarrollado rpidamente a partir de la segunda mitad del siglo XX, con la aparicin de
tecnologas tales como el circuito integrado, Internet y el telfono mvil.
En 1957 Karl Steinbuch acu la palabra alemana Informatik en la publicacin de un
documento denominado Informatik: Automatische Informations verarbeitung (Informtica:
procesamiento automtico de informacin). En ruso, Alexander Ivanovich Mikhailov fue el
primero en utilizar informatika con el significado de estudio, organizacin, y la
diseminacin de la informacin cientfica, que sigue siendo su significado en dicha
211

lengua.[cita requerida]. En ingls, la palabra Informatics fue acuada independiente y casi


simultneamente por Walter F. Bauer, en 1962, cuando Bauer cofund la empresa
denominada Informatics General, Inc.. Dicha empresa registr el nombre y persigui a
las universidades que lo utilizaron, forzndolas a utilizar la alternativa computerscience.
La Associationfor Computing Machinery, la mayor organizacin de informticos del
mundo, se dirigi a Informatics General Inc. para poder utilizar la palabra informatics en
lugar de computermachinery, pero la empresa se neg. Informatics General Inc. ces sus
actividades en 1985, pero para esa poca el nombre de computerscience estaba
plenamente

arraigado.

Actualmente

los

angloparlantes

utilizan

el

trmino

computerscience, traducido a veces como Ciencias de la computacin, para designar


tanto

el

estudio

cientfico

como

el

aplicado;

mientras

que

designan

como

informationtechnology ( o data processing, traducido a veces como tecnologas de la


informacin, al conjunto de tecnologas que permiten el tratamiento automatizado de
informacin.
El vocablo informtica proviene del alemn informatik acuado por Karl Steinbuch en
1957. Pronto, adaptaciones locales del trmino aparecieron en francs, italiano, espaol,
rumano, portugus y holands, entre otras lenguas, refirindose a la aplicacin de las
computadoras para almacenar y procesar la informacin. El trmino es una contraccin de
las palabras information y automatic (informacin automtica). En lo que hoy da
conocemos como informtica confluyen muchas de las tcnicas, procesos y mquinas
(ordenadores) que el hombre ha desarrollado a lo largo de la historia para apoyar y
potenciar su capacidad de memoria, de pensamiento y de comunicacin. En el
Diccionario de la lengua espaola de la Real Academia Espaola se define informtica
como:
Conjunto de conocimientos cientficos y tcnicas que hacen posible el tratamiento
automtico de la informacin por medio de ordenadores.
Sistemas de tratamiento de la informacin

Los sistemas computacionales, generalmente implementados como dispositivos


electrnicos, permiten el procesamiento automtico de la informacin. Conforme a
ello, los sistemas informticos deben realizar las siguientes tres tareas bsicas:

212

Entrada: captacin de la informacin.

Proceso: tratamiento de la informacin.

Salida: transmisin de resultados.

Sistemas de mando y control, son sistemas basados en la mecnica y motricidad


de dispositivos que permiten al usuario localizar, dentro de la logstica, los
elementos que se demandan. Estn basados en la electricidad, o sea, no en el
control del flujo del electrn, sino en la continuidad o discontinuidad de una
corriente elctrica, si es alterna o continua o si es inducida, contrainducida, en fase
o desfase (ver perifrico de entrada).

Sistemas de archivo, son sistemas que permiten el almacenamiento a largo plazo


de informacin que no se demandar por un largo periodo de tiempo. Estos
sistemas usan los conceptos de biblioteca para localizar la informacin
demandada.

Cdigo ASCII, Es un mtodo para la correspondencia de cadenas de bits


permitiendo de esta forma la comunicacin entre dispositivos digitales as como su
proceso y almacenamiento, en la actualidad todos los sistemas informticos
utilizan el cdigo ASCII para representar textos, grficos, audio e infinidad de
informacin para el control y manipulacin de dispositivos digitales.

Los virus informticos son programas que se introducen en un ordenador, sin


conocimiento del usuario, para ejecutar en l acciones no deseadas. Estas acciones son:

Unirse a un programa.

Mostrar mensajes o imgenes, generalmente molestas.

Ralentizar o bloquear el ordenador.

Destruir la informacin almacenada.

Reducir el espacio en el disco.

213

Los tipos de virus informticos que existen son:

Gusanos: recogiendo informacin, contraseas, para enviarla a otro.

Bombas lgicas o de tiempo: que se activan cuando sucede algo especial, como
puede ser una fecha.

Troyanos: hace que los ordenadores vallan ms lentos.

Falsos virus: informacin falsa.

Estos virus se pueden prevenir:

Haciendo copias de seguridad.

Copias de programas originales.

Rechazo de copias de origen dudoso.

Uso de contraseas.

6.11. PERSONAL.
1. Introduccin
La administracin consiste en desarrollar estrategias encaminadas a lograr el buen
desempeo de cualquier organizacin, se nos habla acerca de la planeacin, as como la
direccin y control del proceso administrativo a seguir, en sntesis consideramos este
concepto aunque no completo, muy simple pero de gran alcance. En relacin a la
administracin de recursos humanos tales expectativas gerenciales no alcanzan mucha
diferencia, en tal sentido y esperando que el trabajo siguiente sea de vuestro agrado,
discutiremos a continuacin temas referentes a la administracin del recurso humano, sus
funciones, objetivos dentro de una organizacin as como tambin sus inicios o
antecedentes histricos, al final daremos una visin general a nivel administrativo de lo
que debera ser la administracin de personal.

214

2. Funcin de personal, como proceso gerencial y proceso operativo en las


organizaciones modernas.
Para ubicar el papel o funcin de la Administracin de Personal es necesario empezar a
recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administracin

general.

Aunque

existen

mltiples

definiciones,

mas

menos

concordantes, para el propsito de esta investigacin diremos que es:


1.

La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando


para ello una estructura y a travs des esfuerzo humano coordinado.

2.

As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso


administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general.

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el


funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De
aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (recursos
humanos).
En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
Planear, ejecutar y controlar.
Objetivos de la ARH
La ARH consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la
coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del
personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas
que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.

215

Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organizacin entera. Toda


organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de
algn producto. Todos los rganos aplicados directamente en la creacin y distribucin de
ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la organizacin.
Los objetivos de la ARH son:
1.

Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad


y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

2.
3.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin,


desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos
individuales.

4.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles

Recursos
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos.
Existen tres tipos de recursos:
Recursos Materiales
Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas, etc.
Recursos tcnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
Recursos humanos

216

No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino


tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino
porque, siendo objeto de este trabajo, requieren de una explicacin ms amplia. Los
recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar
el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Caractersticas Del Personal
No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias;
pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el
mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben
que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan
solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los
miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y
afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado
puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y
mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades,
conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen
administrador o un buen matemtico

6.12. ORGANIZACIN Y PROCEDIMIENTOS.

217

6.13. RELACIONES PBLICAS.


1. Introduccin
Primeramente, para comenzar a tratar el tema de las Relaciones Pblicas tenemos que
hablar de las relaciones de las personas entre s.
Las Relaciones Humanas son las interesadas en crear y mantener entre los individuos
relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.
Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a las organizaciones dentro de la
comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de
sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas
partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.
Relaciones Humanas y Relaciones Pblicas:
Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas.
En las Relaciones Pblicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) o una
organizacin (grupo).
Quiere decir, que en las Relaciones Pblicas uno de los extremos de la relacin es
siempre un grupo. Mientras que en el caso de las Relaciones Humanas, en ambos
extremos de la relacin existe una persona individual.
Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones
Humanas, en efecto es muy difcil proyectar una imagen favorable de la organizacin si
esta no conforma un grupo homogneo, en el que impera un sentimiento de simpata,
colaboracin y entendimiento entre sus miembros. Toda bien planificada campaa de
relaciones pblicas debe iniciarse con una intensa actividad de Relaciones Humanas.
Entonces, Relaciones Pblicas, son vinculaciones con los pblicos. En tanto que
Relaciones Humanas, son vinculaciones entre seres humanos o personas.

218

Concepto de las Relaciones Pblicas:


Su nombre esta compuesto de dos vocablos: Relaciones y Pblicas; que significan
vinculaciones con los pblicos.
La definicin dada por la Internacional Public Relations Association que define:
"Las Relaciones Pblicas son una funcin directiva de carcter continuativo y organizado,
por medio de la cual organizaciones e instituciones pblicas y privadas tratan de
conquistar y mantener la comprensin, la simpata y el apoyo de aquellos pblicos con los
que estn o debern estar vinculados a travs de la evaluacin de la opinin pblica
sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y
procedimientos propios y obtener por medio de una informacin amplia y difundida, una
cooperacin productiva y una realizacin ms eficaz de los intereses comunes".
Son un esfuerzo consciente para estimular o influir en las personas, principalmente por
medio de la comunicacin, para hacer juzgar favorablemente una organizacin.
Otros conceptos:
Las Relaciones Pblicas son una funcin directiva, de carcter continuativo y organizado,
por medio de la cual organizaciones e instituciones pblicas y privadas, tratan de
conquistar y mantener la comprensin, la simpata y el apoyo de aquellos pblicos con los
que estn o debern estar, vinculados, a travs de la evaluacin de la opinin pblica
sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y
procedimientos propios y obtener por medio de una informacin amplia y difundida, una
cooperacin productiva y una realizacin ms eficaz de los intereses comunes.
2. El pblico y los pblicos
En sta disciplina se entiende por pblico a todo grupo social con un inters determinado
y, a veces tambin, con un nivel cultural especfico.
Tradicionalmente los pblicos de una organizacin se suelen clasificar en dos grupos:
Pblicos Internos y Pblicos Externos.

219

Pblico Interno, a los grupos sociales afines que integran el organigrama de la empresa o
institucin. As, por ejemplo: los accionistas; los directivos; los funcionarios; los
empleados; etc.
Pblicos Externos, por su parte, son todos aquellos grupos sociales que tienen un
determinado inters que vincula a sus miembros entre s y que no forman parte del
organigrama de la organizacin de que se trata.
Los Pblicos Externos de una organizacin son numerossimos, pero, no debe perderse
de vista que alguno de ellos interesan ms que otros a la empresa o institucin en
cuestin. Slo unas cuantas de ese gran espectro social surgirn los clientes o nos
servirn para difundir la imagen que pretendemos proyectar de la organizacin de que se
trata.
Objetivos de las Relaciones Pblicas:
Teniendo en cuenta la clasificacin anterior de los pblicos, los objetivos de las relaciones
pblicas se dividen en:
Objetivos con los pblicos internos.
Objetivos con los pblicos externos.
Objetivos con los pblicos internos: Lo que se prioriza fundamentalmente, con referencia
a los pblicos internos, es la formacin o constitucin del llamado "grupo empresa", es
decir, que la totalidad de los integrantes de la organizacin, desde el ms elevado
directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel jerrquico, constituyan un grupo,
en el autntico sentido de la palabra "grupo" a un conjunto de personas que poseen un
objetivo comn e interaccionan entre s. Pero, es menester destacar que slo merced a la
comunicacin puede establecerse el objetivo comn, lo mismo que la interaccin. Para
que esto pueda realizarse es necesario que se establezca entre ellas un sistema de
comunicacin, que es el medio bsico indispensable para la formacin del denominado
grupo empresa en una organizacin.
Es indudable que ste no es el nico objetivo de las relaciones pblicas con referencia a
los pblicos internos, pues existen otros tales como; sentido de pertenencia a la
220

organizacin, elevacin del grado de satisfaccin de los recursos humanos, creacin de


una cultura de venta en todas las escalas y dependencias, etc., pero, todos los dems
objetivos devendrn como consecuencia de lograrse la formacin del grupo empresa
dentro de la organizacin.
A los efectos de la creacin del "grupo empresa", cada una de las reas o departamentos
de la entidad deber reunir a sus integrantes peridicamente, bajo la direccin del
correspondiente jefe, quien deber organizar, promover y dirigir la realizacin de tres tipos
de comunicacin:
En primer lugar, hablar el superior dando las indicaciones, rdenes, comunicacin de
nuevas metas, correcciones, etc. (comunicacin de arriba para abajo).
La segunda etapa de la reunin, es la cual el jefe estimular a sus subordinados para
que hagan sugerencias sobre el mejor modo de llevar a cabo el trabajo a cargo del rea o
seccin.
La tercera etapa consiste en que los presentes coordinen sus trabajos y actividades con
el propsito de evitar que, por falta de comunicacin adecuada, se produzcan
desentendimientos y fricciones entre los diversos sectores de la organizacin.
Objetivos con los pblicos externos: Bsicamente son dos los objetivos a ser perseguidos
por

las

relaciones

pblicas

con

referencia

los

pblicos

externos:

Proyectar una imagen positiva en dichos pblicos haciendo que los mismos experimenten
simpata hacia nuestra empresa o institucin y nos brinden su apoyo y comprensin.
Lograr, por medio de un dialogo permanente, la concordancia de intereses entre la
organizacin y sus diversos pblicos para beneficio de ambas partes.
3. Relaciones Pblicas internas
Grupos en la empresa
En toda empresa, dentro de su pblico interno, existen y se forman grupos de afinidad
que es conveniente tenerlos en cuenta en el programa de relaciones pblicas que se

221

elabore. Dichos grupos se constituyen por diversos motivos, tales como el sexo, el estado
civil, el origen de nacimiento, el partido poltico al que pertenecen los trabajadores, etc.
La pregunta que surge de inmediato es si el profesional de relaciones pblicas debe
recomendar a la direccin de la organizacin que instaure una poltica que inhiba la
formacin y expresin de tales grupos en aras de la unidad e integracin de la totalidad
del personal, lo cual podra resultar beneficioso para la productividad de la empresa o, por
el contrario, que la direccin empresaria permita la libre expresin de dichos grupos.
La respuesta al interrogante planteado est, evidentemente, en relacin con el principio
de que la empresa debe ser un medio para la autorrealizacin de todos y cada uno de sus
integrantes y la de permitir la libre formacin y actuacin de los grupos que naturalmente
surjan dentro de la entidad.
Es notorio que el rendimiento del personal est estrechamente anexado al ntimo
sentimiento que ste tenga de que la empresa en la cual trabaja le permite hacer realidad
sus aspiraciones y proyectos.
Las relaciones pblicas y el desarrollo econmico y social:
Las relaciones pblicas son unas de las palancas ms poderosas para impulsar el
desarrollo econmico y social de una comunidad, en razn de que las mismas hacen
posible:
Que, las empresas e instituciones sean consideradas como un medio para el auto
desarrollo de todos sus integrantes.
Que, al existir canales de comunicacin dialogadas entre todos los estamentos de la
organizacin, y al estimular el aporte creativo de los subordinados, se consigue, el doble
propsito de, en primer termino elevar el ndice de satisfaccin del personal y, por tanto,
de su rendimiento y, en segundo lugar, se estimula en sumo grado la creatividad de los
recursos humanos que aportan sus ideas para la mayor productividad de la empresa.
Como consecuencia de la poltica enunciada, se logra una considerable disminucin de
costos, ya sea por la ms alta productividad de los trabajadores, como por la desaparicin
de

rozadura,

pugnas,

huelgas

paros.
222

Que, asimismo en lo atinente a los pblicos externos las relaciones pblicas, al establecer
canales de comunicacin dialoguista entre la organizacin y stos, hacen posible que la
produccin de bienes y servicios satisfaga mejor las necesidades y aspiraciones de los
individuos. Adems de que stos tienen la posibilidad de expresar sus derechos y
demandas.
Las Relaciones pblicas constituyen una actividad esencial, por medio de las cuales las
empresas, las asociaciones y los organismos gubernamentales se comunican con los
diversos pblicos para:
Transmitir una imagen fiel y exacta de la Empresa.
Establecer un entendimiento mutuo
Hacer conocer su valor como fuente de trabajo, su aporte a la Economa Nacional y su
prestigio en el orden internacional
Su contribucin a la comunidad.
Finalidad econmica y humana de las relaciones pblicas:
Los partidarios de la finalidad econmica, piensan que la funcin bsica de las relaciones
pblicas es la de explicar al pblico las actividades econmicas de la empresa, buscando
as, ganarse la simpata y la comprensin de este hacia las actividades de la misma.
La corriente humanista de las relaciones pblicas considera que estas tienen como
finalidad, la proyeccin de una buena imagen de la empresa con el propsito de crear en
los pblicos actitudes positivas a su favor, el establecimiento de una comunicacin
dialogada con cada uno de sus pblicos con el mvil de establecer una coordinacin de
intereses para beneficio de ambas partes.
Existencia de las relaciones pblicas independientes del respectivo departamento o
asesora:
Las direcciones competentes en las empresas comerciales se consiguen entrenando
personas capaces que se percaten de las oportunidades y peligros de la coyuntura
223

econmica, que tengan en cuenta que son vulnerables a algunas instituciones mercantiles
del momento, poltica y socialmente los negocios pueden cambiar de la noche a la
maana, porque la vida corporativa se basa en derechos garantizados por disposiciones
oficiales que pueden ser renovadas ms fcilmente que lo que fueron promulgadas.
Las relaciones publicas internacionales tienen un origen muy remoto, pues estas
empezaron a existir desde el momento en que reyes y emperadores comenzaron a enviar
emisarios y representantes a tierras extranjeras. Pero tal tipo de relaciones no solo se dio
en el mbito que pudiramos llamar "oficial", sino tambin en el privado. Los fenicios y
griegos, solo para hablar del mundo occidental, en la antigedad, gracias a "factores", a
quienes hoy podramos denominar "gerentes de sucursales y agencias", llevaban a cabo
ciertas acciones de relaciones publicas en sus "factoras", diseminadas por todo el orbe
conocido entonces
Concepto:
Se denomina relaciones publicas internacionales de la especie que se aplica a dos o ms
pases. Azar difcil en esta labor ya que no solo los pblicos varan de uno a otro pas,
sino tambin los mtodos de comunicacin, y la psicologa social. El enfoque filosfico
puede resultar hasta diametralmente opuesto al del propio pas. Se requiere una
formacin slida de poltica internacional, socio-econmica antropologa cultural a de que
el programa elaborado no resulte contraproducente a los designios que se tuvieron en
consideracin cuando se lo instituyo.
Instituciones que la utilizan: En la actualidad son varias las organizaciones e instituciones
que hacen uso de las Relaciones Pblicas Internacionales. Entre ellas las que con ms
frecuencia las utilizan se pueden mencionar:
El Estado, por medio de su correspondiente Ministerio de Relaciones Exteriores, uno de
cuyos objetivos bsicos en la proyeccin de la imagen positiva del pas al exterior.
Entidades internacionales sin fines de lucro, como, Naciones Unidas, la OEA., que buscan
concitar el apoyo de los pueblos de las diversas naciones que integran sus respectivas
mbitos de capacitacin.

224

Las Iglesias, que intentan propagar su doctrina deben, igualmente, ganarse la opinin
pblica de las comunidades en las que ejecutan su que hacer de capacitacin.
Las empresas multinacionales, tambin utilizan las Relaciones Pblicas Internacionales
6.14. INVESTIGACIN Y DESARROLLO.
El trmino investigacin y desarrollo, abreviado I+D, (en ingls: research and
development, abreviado R&D), puede hacer referencia, segn el contexto, a la
investigacin en ciencias aplicadas o bien ciencia bsica utilizada en el desarrollo de
ingeniera, que persigue con la unin de ambas reas un incremento de la innovacin que
conlleve un aumento en las ventas de las empresas.
Un fuerte vnculo entre la investigacin y desarrollo para la investigacin de ciencias
aplicadas es, por un lado, una nueva fuente de ingresos para los institutos de las
universidades gracias a la cooperacin con las empresas, y, por otro, las empresas ven un
futuro ms prometedor si se implican en la investigacin de forma continua.
Uno de los peligros de una combinacin demasiado marcada es que se descuide la
investigacin de ciencia bsica
En las fuentes bibliogrficas hay varias definiciones del trmino investigacin y
desarrollo, si bien estn marcadas por las mismas caractersticas. La I+D abarca todas
las actividades metdicas y sistemticas sobre una base de mtodos cientficos con el
cometido de adquirir ms conocimientos reales.

Composicin de la I+D
En lo que respecta a su relacin con su aplicabilidad se puede subdividir la I+D en cuatro
actividades, que no se pueden delimitar entre ellas de forma clara y que de hecho se
solapan en un proyecto de I+D.
Investigacin de ciencia bsica

225

Tiene como meta el conseguir resultados y experiencias, sin el objetivo de buscar una
utilidad prctica. Ms bien se trata de ampliar la base de conocimiento, es decir, se trata
de disear y comprobar teoras e hiptesis de leyes para conseguir as una base para el
conocimiento orientado a la aplicacin. Dado que los resultados de esta actividad a
menudo no puede protegerse o utilizarse, no suele darse en el sector privado, sino ms
bien en universidades u otras instituciones de investigacin.
Desarrollo tecnolgico
El desarrollo tecnolgico se ocupa de la obtencin y desarrollo de conocimiento y
capacidades cuya meta es la solucin de problemas prcticos con ayuda de la tcnica.
Para ello se sirve de los resultados de la investigacin de ciencia bsica, del conocimiento
orientado a la aplicacin y de experiencias prcticas. El objetivo es la creacin y el
cuidado de potenciales de prestaciones tecnolgicos o bien de competencia central
tecnolgica que permiten aplicaciones prcticas directas. El trmino del desarrollo
tecnolgico es similar al trmino investigacin de ciencias aplicadas en las ciencias
naturales e ingenieras.
Pre-desarrollo
El pre-desarrollo es la preparacin del desarrollo en serie del producto orientado al
mercado. Se comprueba si nuevas tecnologas pueden implementarse en productos y
procesos. Se disean los conceptos de los productos y se crean muestras funcionales. El
pre-desarrollo tiene como meta mitigar los riesgos de los proyectos que desarrollan para
la produccin en serie. En el pre-desarrollo se comprueban si los principios de actuacin
de la investigacin (no industrial) se pueden transferir a la gama propia de productos. Esta
actividad se concentra en los componentes y productos con ms riesgo a la hora de
lanzar el producto.
La gestin de la innovacin con su derivacin de la estrategia de empresa tiene lugar en
el pre-desarrollo. Con una gestin de ideas sistemtica bajo la utilizacin de tcnicas
creativas el pre-desarrollo tiene un impacto en toda la empresa para generar nuevas ideas
de productos. Los llamados innovation scouts tienen contacto con redes externas para
estar al tanto de cambios tecnolgicos relevantes.
Desarrollo de productos y procesos
226

En esta ltima fase se transforman todos los potenciales creados hasta entonces
(conocimiento, capacidad, procesos, prototipos) en productos concretos y que se pueden
colocar en el mercado. La meta es introducir en el mercado un producto nuevo o
mejorado.

227