Le lien entre

la santE mentale

et la satisfaction
des besoins dautonomie,
de comptence et
daffiliation sociale
plus rsilients, ont des objectifs de vie clairs (Keyes, 2007),
sont plus performants au travail (Cropanzano et Wright,1999;
Judge et al., 2001) et adoptent davantage des comportements
de citoyennet organisationnelle (Lee et Allen, 2002). Ultime
ment, toutes ces consquences positives de la sant mentale
amliorent la performance organisationnelle (Harter et al., 2003).

Les auteurs

Jacques Forest, Vronique Dagenais-Desmarais,

Laurence Crevier-Braud, liane Bergeron
et Sarah Girouard

u Canada, la sant mentale au travail est devenue

un enjeu trs proccupant pour les gestionnaires
et les chefs dentreprise (Watson Wyatt, 2005).
Au Qubec, plus du tiers des travailleurs disent
ressentir un stress lev dans leur travail
(Bordeleau et Traor, 2007), et les rclamations dposes la
Commission de la sant et de la scurit du travail (CSST,
2003) pour des problmes psychologiques ont plus que dou
bl en 10 ans. LOrganisation mondiale de la sant prvoit que
la dpression sera la deuxime cause dinvalidit dans le
monde, derrire les problmes cardiaques (World Health
Organization, 2001).
Il semble pourtant possible davoir une bonne sant mentale
au travail. En effet, environ 17% de la population sestime
panouie psychologiquement (Keyes, 2007). La prsence
demploys sains mentalement est importante et prcieuse
pour les entreprises. Ainsi, les tudes dmontrent que des
employs ayant une bonne sant mentale sabsentent moins
souvent du travail, utilisent moins les services de sant, sont

Devant lampleur des problmatiques dordre psycho

logique en milieu de travail et de leurs incidences nfastes,
plusieurs entreprises souhaitent trouver des pistes dinter
vention efficaces pour accrotre la sant mentale de leur
personnel. cet gard, le suprieur immdiat, en raison de
la relation de proximit quil entretient avec ses employs,
peut faire dimportants gestes de prvention afin dassurer
un environnement de travail sain. Cette responsabilit en
matire de sant mentale au travail peut sembler lourde aux
yeux des cadres, qui souvent se sentent peu comptents
ou peu informs sur le sujet. Afin daider les gestionnaires
en cette matire, cet article leur prsente une avenue
dintervention simple et accessible qui sappuie sur les trois
besoins psychologiques fondamentaux que tout tre humain
doit satisfaire pour tre motiv et conserver une sant
mentale optimale (Deci et Ryan, 1985, 2008)1, soit les besoins
dautonomie, de comptence et daffiliation sociale.

Jacques Forest est professeur et psychologue organisationnel

lcole des sciences de la gestion de lUniversit du Qubec Montral,
forest.jacques@uqam.ca.
Vronique Dagenais-Desmarais est psychologue organisationnelle,
consultante chez Alia conseil et charge de cours lUniversit de Montral,
vdagenaisdesmarais@aliaconseil.com.
Laurence Crevier-Braud, liane Bergeron et Sarah Girouard sont doctorantes
au Dpartement de psychologie de lUniversit du Qubec Montral,
crevier-braud.laurence@courrier.uqam.ca, bergeron.eliane@courrier.uqam.ca,
girouard.sarah.2@courrier.uqam.ca.

20

Gestion volume 35 / numro 3 Automne 2010

latitude dans le choix de ses actions au quotidien et quil doit

excuter les ordres sans avoir son mot dire. De plus, au-del
de promouvoir le sentiment de libert et de minimiser celui de
se sentir brim, la satisfaction du besoin dautonomie dans le
contexte du travail a deux rles importants. Dune part, elle est
souvent le prisme travers lequel les employs interprteront
leur vcu global au travail et qui fera en sorte quils seront
satisfaits ou non de leur emploi en gnral. Dautre part, le
besoin dautonomie est souvent la condition de base remplir
afin de pouvoir prouver la satisfaction des deux autres
besoins de comptence et daffiliation sociale.

Dans cet article, nous expliquons brivement la thorie

de lautodtermination (Deci et Ryan, 2008) sur laquelle
reposent ces trois besoins psychologiques essentiels, thorie
que les cadres et les dirigeants pourraient appliquer en vue
de favoriser une sant mentale optimale chez les employs.
Puis, nous insistons sur le rle central quest appel jouer le
suprieur immdiat dans la satisfaction des besoins psycho
logiques fondamentaux des employs, cest--dire lgard
de leur sant mentale. Nous rapportons galement des
donnes colliges dans le cadre dune tude ralise auprs
de professionnels du milieu de la sant qubcois. De mme,
des tmoignages viennent illustrer nos propos.

Les gestionnaires peuvent considrer que le besoin dauto

nomie de leurs employs est satisfait lorsquils entendent des
tmoignages tels que Jai limpression de pouvoir tre moimme au travail, Les objectifs de lentreprise correspondent
mes valeurs ou bien Je me sens libre de faire ce que je
veux, quand je le veux, et avec qui je veux, pourvu que je
respecte mes chances. Au contraire, linsatisfaction ou
la frustration du besoin dautonomie peut tre dtecte par
des dclarations du type Je me sens ici comme dans une
prison, Jai toujours limpression de devoir tre quelquun
dautre au travail ou Je ne me sens pas libre dexcuter mes
tches ma manire, mme si jatteins mes objectifs.

Les trois besoins psychologiques

la source de la sant mentale
Tout tre humain a des besoins psychologiques fonda
mentaux, quil cherche satisfaire dans son travail comme
dans sa vie personnelle. Un besoin est un lment essentiel
qui, lorsquil est combl, mne au bien-tre, lmancipation,
ladaptation et au fonctionnement optimal de lindividu. Par
contre, lorsquun besoin est frustr, cela rduit le bien-tre,
accrot la dtresse et nuit au fonctionnement (Deci et Ryan,
2008). En ce sens, la satisfaction des besoins est ncessaire
pour mener une vie panouie.

Le besoin de comptence : tre efficace et performant

Le besoin de comptence est li au fait davoir du succs
dans des tches comportant un dfi optimal et datteindre
les rsultats souhaits tout en prvenant les consquences
indsirables. Un employ dont le besoin de comptence est
satisfait dira, par exemple, quil est capable dapprendre de
nouvelles choses, que les gens le trouvent bon dans ce quil
fait et quil vit la plupart du temps un sentiment daccom
plissement au travail. Par contre, un employ dont le besoin
de comptence nest pas combl dclarera quil a rarement la
chance de montrer de quoi il est capable au travail et quil ne
se sent pas trs comptent dans ses fonctions. La satisfaction
de ce besoin est particulirement importante au travail, car il
permet lemploy de remplir les exigences de son rle et
dtre performant dans ses fonctions.

la lumire de la thorie de lautodtermination et des

nombreuses recherches quelle a suscit, il appert que trois
besoins, parmi la grande varit de besoins que ltre humain
peut ressentir, apparaissent comme tant particulirement
importants pour la vie au travail (et pour dautres domaines
de la vie). Il sagit des besoins psychologiques dautonomie,
de comptence et daffiliation sociale. La satisfaction de ces
besoins entrane de nombreuses consquences favorables,
notamment des motions positives, une nergie accrue, une
meilleure performance, des somatisations moins nombreuses,
un puisement moins grand ou lintention de rester au service
de lentreprise plus longtemps. loppos, la satisfaction
partielle ou la frustration de ces besoins conduisent lindividu
exprimenter des consquences mitiges ou nfastes,
comme des problmes physiques, de labsentisme, de
lpuisement et des motions ngatives plus nombreuses2.
Les consquences de la satisfaction et de la frustration des
besoins psychologiques ayant t dvoiles, nous dfinirons
maintenant chacun de ces besoins et indiquerons en quoi ils
sont importants dans le contexte du travail.

Le gestionnaire peut observer des indices de la satisfaction

de ce besoin lorsque les employs font des affirmations
comme Je sais clairement ce qui est attendu de moi au
travail, Je suis trs efficace dans mes fonctions ou Je
dispose de toutes les aptitudes ncessaires pour russir dans
mon travail. loppos, si les employs disent Je ne me
sens pas vraiment comptent, Je doute de pouvoir russir
dans mon travail ou Jaurais besoin dtre mieux form pour
tre efficace, le gestionnaire devra tre lafft, puisque de
tels indices laissent croire que le besoin de comptence est
soit insatisfait ou carrment frustr.

Le besoin dautonomie :
se sentir libre et en accord avec ses valeurs
Le besoin dautonomie fait rfrence la possibilit de
sengager dans des activits la suite dun libre choix et
dtre lorigine de ses propres comportements. Il sagit
pour lindividu de sentir quil est linstigateur et le rgulateur
de ses actions et que celles-ci sont conformes ses valeurs.
Un employ dont le besoin dautonomie est satisfait affirmera
quil se sent libre de faire son travail comme il le souhaite,
dexprimer ses opinions et de partager ses ides. Il aura
limpression quil peut rester lui-mme au travail. loppos,
un employ dont le besoin dautonomie est frustr dira quil
sent une pression sexercer sur lui, quil na pas vraiment de

Gestion volume 35 / numro 3 Automne 2010

Le besoin daffiliation sociale :

se trouver dans un climat de travail sain et productif
Le besoin daffiliation sociale a trait au fait davoir limpres
sion quon appartient un milieu donn; lindividu prouve
alors envers les autres des sentiments de confiance, de
respect et lenvie dtre attentionn. Les employs dont
le besoin daffiliation sociale est satisfait apprcient les
personnes avec qui ils travaillent, ils ont des amis parmi leurs
21

dempathie), de leur procurer des informations importantes,

utiles et cohrentes en ce qui concerne les tches excuter
et les rgles respecter, de leur permettre de faire des choix
lintrieur de certaines limites (le soutien lautonomie
nimplique pas de nimposer aucune contrainte) et de tolrer
ce quil est convenu dappeler les erreurs honntes.

collgues et ils sentent que les gens dans leur milieu de travail
se soucient deux galement. linverse, les travailleurs dont
le besoin daffiliation sociale nest pas combl diront avoir
peu de contacts sociaux au travail, avoir peu de relations
de confiance parmi leurs collgues et ne pas se sentir trs
apprcis par ceux-ci. Lassouvissement de ce besoin est
crucial pour ltre humain puisque, sans relations sociales
saines et satisfaisantes, la coopration et la collaboration pour
latteinte des objectifs organisationnels ne sont pas possibles.

Par exemple, dans le contexte dune rorganisation, un

superviseur pourrait dabord prendre le temps dcouter les
proccupations de ses employs, puis de nommer les craintes
et les inquitudes quil entend. Il pourrait ensuite transmettre
de linformation sur les tapes venir dans le processus,
expliquer les dcisions qui ont t prises et prciser quels
employs seront touchs et quel moment.

Dun ct, le gestionnaire observera la satisfaction du

besoin daffiliation sociale travers des commentaires tels
que Japprcie beaucoup mes collgues de travail et jai
confiance en eux, Certains de mes collgues sont de
vrais amis pour moi ou Jai le sentiment de faire partie du
groupe. Dun autre ct, la frustration de ce besoin peut
tre dcele dans des dclarations comme Mes collgues
de travail ne sont pas des amis, Je me sens seul mme
quand nous sommes entre collgues et Les relations entre
certains collgues sont trs tendues et conflictuelles.

Le suprieur immdiat :
un acteur-cl dans la satisfaction
des besoins psychologiques des employs
Des tudes dmontrent que les trois leviers principaux
qui permettent de combler les besoins des employs sont
lorganisation du travail (Gagn et al., 1997), la rmunration
(Gagn et Forest, 2008) et le suprieur immdiat (Baard et al.,
2004). Nous nous concentrerons ici sur le suprieur immdiat,
tant donn que des enqutes effectues par des firmes
de consultation (Watson Wyatt, 2005) et par le Conference
Board of Canada (2005) dmontrent limportance de cet
acteur dans le vcu quotidien au travail, dautant plus quil
englobe, jusqu un certain point, les deux autres leviers. Une
raison supplmentaire de cibler le suprieur immdiat est que
ses gestes et ses comportements peuvent tre modifis par
lapprentissage. En dautres mots, tous les gestionnaires
quel que soit leur style de leadership peuvent apprendre les
attitudes et les comportements adopter pour augmenter la
satisfaction des besoins psychologiques de leurs subalternes,
ce qui amliorera leur bien-tre ou leur sant mentale.

titre dexemple, prenons le tmoignage de Karim,

programmeur-analyste dans une grande entreprise prive,
qui reprsente bien la squence soutien satisfaction des

Tmoignage de Karim
Je suis trs libre dans mon travail. Je peux prendre les moyens
que je veux pour rsoudre les problmes qui relvent de ma
comptence, et personne ne me fait obstacle dans lorganisation. En plus, mon patron mexplique pourquoi ma tche est
importante et me laisse faire des choix, bien sr lintrieur de
certaines limites. a fait maintenant cinq ans que joccupe le
mme poste et je suis devenu trs efficace dans ce que je fais,
mon patron ma donn accs toutes les formations dont
javais besoin et il essaie de me fournir les ressources ncessaires ma russite, mme si les technologies voluent trs
rapidement dans mon travail. Souvent, il me laisse grer mon
budget de dveloppement professionnel. Cest moi de lui
dmontrer la pertinence des formations que je choisis. Je me
sens parfaitement capable dagir, comparativement mes
dbuts. De plus, mon patron encourage la coopration entre
collgues, ce qui rend le climat de travail agrable, sans compter
que cela accrot notre efficacit. On a beaucoup de plaisir
travailler ensemble, mme si cest trs exigeant. Je ne voudrais
pas changer dquipe pour tout lor du monde.

Adopter des pratiques favorables

lautonomie des employs
Selon la thorie de lautodtermination, tout comportement
de leadership peut se situer sur un continuum allant du soutien
lautonomie jusqu lincomptence ou au laisser-faire, en
passant par le contrle psychologique. Chaque comportement
ayant un impact plus ou moins bnfique ou nocif sur les
travailleurs. Le style de leadership a le plus de consquences
positives consiste dans le soutien lautonomie, qui a
pour effet de combler la fois les besoins dautonomie, de
comptence et daffiliation sociale des employs.
Pour favoriser la satisfaction de ces trois besoins, un
gestionnaire a donc avantage privilgier des pratiques de
soutien lautonomie. Il sagira, par exemple dadopter la
perspective de ses employs, de reconnatre les sentiments
et les motions de ceux-ci (en dautres mots, faire preuve
22

Gestion volume 35 / numro 3 Automne 2010

Encadr 1

Enfin, le gestionnaire soutenant lautonomie de ses

employs pourra, lintrieur de balises claires fixes par
lorganisation, demander aux employs de former un comit
de travail dont la tche consistera suggrer la direction
diffrents scnarios qui permettront datteindre les objectifs
de la restructuration au niveau de lquipe en question. Ces
comportements amneront les travailleurs sentir quils
matrisent leur destine et quils ont une marge discrtion
naire au travail (satisfaction du besoin dautonomie); ils se
sentiront efficaces, capables et habiles puisque les tches
auront t calibres de manire offrir un dfi optimal (satis
faction du besoin de comptence); enfin, le climat de travail
qui aura t instaur entre les collgues la suite des com
portements adopts par le gestionnaire sera propice aux
changes et la collaboration (satisfaction du besoin daffiliation
sociale).

Tmoignage de Lucie
Je suis due de mon emploi actuel. Tout allait bien jusqu
ce quarrive un nouveau patron tout rcemment. Depuis, je ne
peux pratiquement plus prendre de dcisions. Il veut quasiment tout contrler. Je nai plus de marge de manuvre et je
me sens prisonnire dans mon poste. Pourtant, jai les comptences pour faire mon travail, mais mon patron me dnigre et
nest jamais satisfait. Jai dj dmontr ma comptence
plusieurs reprises dans le pass.Je ne sais pas trop quoi faire
maintenant, je me sens perdue et dmunie, je ne sais jamais
quoi mattendre avec lui. Je ne sais jamais comment lui plaire,
jai limpression de travailler avec une pe de Damocls
au-dessus de ma tte. Cest stressant. Au moins, japprcie
mes collgues et notre patron nous laisse du temps pour nous
connatre.

viter les pratiques orientes

vers le contrle des employs
En tant que suprieur immdiat, il est important dviter
ce quon appelle le contrle psychologique. Un gestionnaire
qui est contrlant donnera des ordres sur un ton autoritaire
et ne laissera la place aucune discussion (mme dans les
situations o cela aurait t possible), il aura recours aux
menaces, aux rcompenses ou au sentiment de culpabilit
pour mener bien ses projets, il sera gnralement froid ou
mme dnigrant par rapport au vcu de ses subalternes et il
ne sera pas empathique.

Limportance de favoriser lautonomie

et dviter le contrle
Afin dillustrer de quelle faon les comportements de
soutien lautonomie et de contrle psychologique du sup
rieur immdiat ont un impact distinct sur la satisfaction et la
frustration des besoins psychologiques des travailleurs, nous
avons men une tude par questionnaire auprs de 279 pro
fessionnels du secteur de la sant qubcois. Nous avons
demand ces professionnels dvaluer dans quelle mesure
leur suprieur adoptait des pratiques de gestion soutenant
lautonomie ou, linverse, des pratiques contrlantes.

Reprenons lexemple dune organisation qui vit une

restructuration. Un gestionnaire qui traverserait cette priode
trouble en gardant le silence sur la dmarche adopte et qui
refuserait de rpondre aux questions des employs nuirait
la sant mentale de ces derniers. Un gestionnaire contrlant
pourrait, par exemple, dire ses employs quils doivent
sestimer chanceux davoir conserv leur emploi, et que
ceux qui se plaignent trop nont peut-tre pas assez de sangfroid pour faire partie de lorganisation telle que pense dans
lavenir. En consquence, ces comportements contrlants du
gestionnaire auront tendance amener les employs se
sentir comme des pions quon manipule plutt que comme
des agents autonomes (insatisfaction ou frustration du besoin
dautonomie). Lactualisation de leur potentiel et de leurs
forces sera brime par les vises limites, restrictives et
incompltes du gestionnaire (insatisfaction ou frustration du
besoin de comptence). Enfin, le climat de travail cr par
ces pratiques de gestion contrlantes sera potentiellement
marqu par la comptition et la rivalit (insatisfaction ou
frustration du besoin daffiliation sociale).

Les rsultats sont clairs :plus un superviseur adopte des

comportements de gestion soutenant lautonomie, plus il
rpond aux besoins psychologiques fondamentaux de ses
subalternes et, de ce fait, plus il contribue accrotre leur
bien-tre psychologique. Le fait de soutenir lautonomie de
ses employs permet non seulement daugmenter la bonne
sant mentale, mais aussi de diminuer les problmes de
sant mentale au travail. Un style de gestion soutenant
lautonomie a pour effet de vacciner les employs contre
la frustration de leurs besoins psychologiques, limitant ainsi
les dgts relativement la dtresse au travail. En dautres
termes, lorsquun gestionnaire favorise la satisfaction des
besoins fondamentaux de ses employs, cela a un double
effet : il contribue la bonne sant des employs et, par la
mme occasion, il peut tre un facteur de protection contre la
dtresse au travail.

Ainsi, prenons connaissance du tmoignage de Lucie,

caissire dans une institution bancaire, qui illustre la
squence contrle frustration des besoins dtresse
(voir lencadr 2). Aprs larrive dun nouveau patron,
Lucie considre quelle ne peut plus satisfaire son besoin
dautonomie, car elle sent que sa marge de manuvre est
dornavant rduite. Son besoin de comptence est galement
entach par le dnigrement et linsatisfaction constante que
manifeste son patron. Les comportements de ce dernier
entranent chez Lucie une certaine dtresse psychologique
et un stress accru. Heureusement, elle peut compter sur ses
collgues pour satisfaire son besoin daffiliation sociale.

Gestion volume 35 / numro 3 Automne 2010

linverse, le suprieur qui adopte des pratiques de

gestion contrlantes empche lassouvissement des besoins
fondamentaux de ses employs, ce qui diminue leur bientre et risque dengendrer de la dtresse chez eux. Il apparat
mme quun style contrlant, indpendamment du niveau de
soutien offert, nuit la satisfaction des trois besoins de base
des employs et rduit leur bien-tre.
23

Encadr 2

besoins bien-tre (voir lencadr 1). Le patron de Karim

lui permet dobtenir des formations et des ressources, ce
qui a un impact positif sur la satisfaction de son besoin de
comptence. Le besoin dautonomie de Karim est quant lui
combl par le choix dont il dispose dans le cadre de rgles,
comme cest le cas pour lautogestion de son budget de
formation, de mme que le fait que lentreprise lui explique
limportance des tches quil excute. Enfin, le fait que le
patron de Karim encourage la coopration (plutt que la
comptition) a pour effet de mettre en place un climat de
travail sain et de favoriser le besoin daffiliation sociale dans
lquipe. Bref, le style de gestion que dcrit Karim est garant
dune sant mentale accrue : tous les employs ont du plaisir
travailler ensemble.

Tableau 1

Exemples de comportements adopter pour satisfaire les trois besoins psychologiques fondamentaux
des employs : autonomie, comptence, affiliation sociale
AUTONOMIE

Groupe /
organisation

Individu

Pratiques de gestion privilgier

Exemples

Comprendre et reconnatre la perspective des employs.

Donner la possibilit de faire des choix.
Encourager les initiatives et tolrer les erreurs honntes.
Promouvoir lengagement.

Laisser ses employs le loisir de planifier la ralisation de

leurs diffrentes tches, en ayant un chancier et un rsultat
final clairs, mais en ne contrlant pas la manire dont le travail
sera ralis.
Considrer le point de vue dun employ en le reformulant pour
lui dmontrer le respect quon prouve pour ses ides.

Utiliser des informations importantes dune faon non

manipulatrice.
liminer ou rduire lutilisation de rgles.
Donner la possibilit de faire des choix.

Faire une rencontre dquipe et laisser les gens se partager

les tches selon leurs prfrences.
Statuer clairement sur les valeurs importantes pour lorganisation
afin que les employs puissent adhrer celles-ci.
Comptence

Groupe /
organisation

Individu

Pratiques de gestion privilgier

Exemples

Proposer des tches stimulantes en lien avec les forces

individuelles.
Donner une rtroaction positive.
Donner une rtroaction rapide et pertinente sur la performance.
Dvelopper les forces des employs.

Offrir une rtroaction quotidienne sur le travail accompli.

Faire ressortir les indicateurs de progrs dans un projet
long terme.
Dterminer les forces de ses employs et leur donner des
tches en relation avec ce quils font le mieux.

Souligner que la participation de chacun est primordiale

au succs de lquipe.
Fixer des buts stimulants mais ralisables pour faire vivre
des succs lquipe.

Souligner latteinte des jalons importants dun mandat auprs

de son quipe.
Montrer comment les forces et les talents de chacun des
quipiers sont complmentaires et permettent datteindre
les objectifs organisationnels.

Affiliation sociale

Groupe /
organisation

Individu

Pratiques de gestion privilgier

Exemples

Apprendre connatre personnellement ses employs.

Rgler les malentendus le plus rapidement possible.

Saluer ses employs par leur prnom lorsquon les croise.

Remarquer quun employ nest pas en forme et le prendre
part pour discuter avec lui de sa situation.

Mettre en place des mthodes dintressement qui

encouragent la participation.
Partager linformation lorsque cest faisable.
Encourager la communication entre les membres des quipes
afin que les conflits interpersonnels se rglent rapidement.

Organiser des dners avec son quipe afin de crer et de

maintenir une synergie.
Intervenir rapidement lorsquun conflit clate entre deux
collgues.
Sassurer que les procdures dattribution des ressources
sont claires, justes et impartiales afin de ne pas susciter de
jalousie, de convoitise ou de conflits entre les collgues.

Les gestionnaires et les organisations ont donc tout intrt

utiliser ce cadre danalyse utile et prouv pour dterminer les
facteurs qui favorisent la satisfaction des besoins psychologiques
de leurs employs ou qui, loppos, font obstacle celle-ci.
Cela leur permettra daugmenter la probabilit que leurs employs
puissent profiter de tous les bienfaits psychologiques (plus
dmotions positives et de plaisir), physiques (moins de plaintes
somatiques et plus dnergie), comportementaux (une meilleure
performance) et conomiques (moins dabsences de courte
et de longue dure) quapporte une sant mentale optimale.

Conclusion
Les vidences qui ressortent de plus de 35 annes de
recherches montrent que les gestionnaires doivent se
proccuper de combler trois besoins inns pour augmenter la
sant mentale des employs, soit les besoins psychologiques
dautonomie (se sentir libre et autodtermin), de comptence
(se sentir efficace et efficient dans lexcution de son travail)
et daffiliation sociale (sentir que lon appartient un groupe).
24

Gestion volume 35 / numro 3 Automne 2010

Tableau 2

La prise en compte de ces trois besoins psychologiques

permet donc de doter les gestionnaires et les dirigeants
dentreprise dun barme aidant porter un jugement clair
sur lefficacit des interventions aux niveaux individuel et
organisationnel. De fait, un gestionnaire ayant en tte le
cadre danalyse de ces besoins psychologiques pourra se
demander si lintervention a un impact sur une ou plusieurs
de ces trois cibles daction et, dans laffirmative, si cette
influence est positive ou ngative. En dautres mots, ces trois
besoins psychologiques peuvent reprsenter un guide efficace

afin dorienter les dcisions relatives la sant mentale des

employs et de ne garder que les interventions ayant un impact
positif sur la satisfaction des besoins. De manire concrte,
le tableau 1 liste les comportements que tout gestionnaire
doit adopter afin doptimiser la satisfaction des besoins
psychologiques de ses employs. loppos, le tableau 2
numre les comportements que les cadres et les dirigeants
doivent viter sils veulent optimiser la satisfaction des besoins
fondamentaux des personnes au travail et, par consquent, leur
bien-tre et leur sant mentale.

Exemples de comportements viter pour ne pas frustrer les trois besoins psychologiques fondamentaux
des employs : autonomie, comptence, affiliation sociale
AUTONOMIE

Groupe /
organisation

Individu

Pratiques de gestion VITer

Exemples

Faire montre dune supervision abusive et inutile alors que

lemploy est autonome et comptent.
Utiliser la menace ou les punitions.

Continuer vrifier le travail dun employ qui matrise

parfaitement une tche.
Menacer un employ de lui enlever des privilges ou
de la latitude sil ne russit pas un projet.

Avoir des chances trop strictes.

Ne laisser aucun choix.
Donner des ordres autoritaires et, parfois, arbitraires.

Accorder des dlais trop courts pour raliser les tches

demandes, de sorte que lemploy naura pas le loisir
dorganiser son temps.
Imposer une mthode de travail alors que dautres faons
de faire pourraient tre aussi efficaces.
Comptence

Groupe /
organisation

Individu

Pratiques de gestion VITer

Exemples

Invalider ou dnigrer inutilement la qualit du travail ou

la quantit de celui-ci.
Fixer des objectifs impossibles atteindre qui feront
ncessairement vivre lchec.

Minimiser ou ignorer la performance dun employ la suite

dune ralisation exceptionnelle.
Toujours fixer des rsultats impossibles atteindre afin de
stimuler la performance, ce qui aura pour effet, long terme,
de dcourager lemploy.

Ne pas indiquer en quoi les tches excuter sont

importantes pour lorganisation.
Ngliger de mettre jour les comptences des employs.

Ne pas expliquer en quoi un rapport est important pour

lavancement dun projet et son impact sur le travail des
autres quipes de travail.
Ne pas tenir jour les comptences de ses employs laide
de lectures, de formations ou dexposs.

Affiliation sociale

Groupe /
organisation

Individu

Pratiques de gestion VITer

Exemples

Traiter ses subalternes de faon impersonnelle et distante.

Nier le vcu de ses subalternes ou, pire, dire comment ils
devraient se sentir.

Privilgier la compagnie de certains employs plutt que

dautres.
Ne pas connatre le nom de ses employs.
Ignorer les employs qui ont un statut infrieur.

Ne pas rgler les conflits lorsquils mergent ou senveniment.

Augmenter la comptition plutt que la coopration entre les
collgues.

Avoir un systme de rmunration (par exemple, des bonis)

qui favorise la comptition, plutt que la coopration et la
collaboration, entre collgues.
Ne pas intervenir dans les conflits interpersonnels en pensant
quils vont se rgler deux-mmes avec le temps.

Gestion volume 35 / numro 3 Automne 2010

25

Gagn, M., Forest, J. (2009), La motivation au travail selon la thorie

de lautodtermination, dans Rojot, J., Vandenberghe, C.,
Roussel, P. (dir.), Comportement organisationnel Volume 3:
Thorie des organisations, motivation au travail, engagement
dans lorganisation, De Boeck, chap. 5, p. 215-234.

Notes
1. Puisque la quasi-totalit des rfrences scientifiques relatives
la thorie de lautodtermination est disponible sur le site Web
http://www.selfdeterminationtheory.org, nous ne ferons pas
systmatiquement de rfrences bibliographiques aux tudes
mentionnes. Nous invitons plutt le lecteur lire des articles
professionnels en franais (par exemple, Forest et al., 2009;
Forest et Mageau, 2008), des chapitres de livres en franais
(par exemple, Gagn et Forest, 2009) ou en anglais (par exemple,
Sheldon et al., 2003) ou encore des articles scientifiques en
anglais (par exemple, Gagn et Deci, 2005) pour se faire une ide
globale de la thorie de lautodtermination applique au monde
du travail.

Gagn, M., Koestner, R., Zuckerman, M. (2000), Facilitating

acceptance of organizational change: The importance of selfdetermination, Journal of Applied Social Psychology, vol. 30,
n 4, p.1843-1852.
Gagn, M., Sencal, C.B., Koestner, R. (1997), Proximal job characteristics, feelings or empowerment, and intrinsic motivation:
A multidimensional model, Journal of Applied Social Psychology, vol. 27, n 14, p.1222-1240.
Harter, J.K., Schmidt, F.L., Keyes, C.L.M. (2003), Well-being in the
workplace and its relationship to business outcomes: A review
of the Gallups studies, dans Keyes C.L.M., Haidt, J. (dir.),
Flourishing Positive Psychology and the Life Well-lived, American
Psychological Association, p. 205-224.

2. Voir, par exemple, Baard et al. (2004), Deci et Ryan (2000), Deci
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