UNIVERSIDADE DE BRASLIA UNB

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E CINCIA

DA INFORMAO E DOCUMENTAO.
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO (PPGA)
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

ASSDIO MORAL E GESTO DE PESSOAS: UMA ANLISE DO

ASSDIO MORAL NO TRABALHO E O PAPEL DA REA DE
GESTO DE PESSOAS.

DISSERTAO DE MESTRADO

ANTONIO MARTININGO FILHO

Braslia
2007.

ANTONIO MARTININGO FILHO

ASSDIO MORAL E GESTO DE PESSOAS: UMA ANLISE DO

ASSDIO MORAL NO TRABALHO E O PAPEL DA REA DE
GESTO DE PESSOAS.

Dissertao de mestrado apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Administrao da Universidade de
Braslia, para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Marcus Vinicius Soares Siqueira

Braslia - DF
2007
ii

ANTONIO MARTININGO FILHO

ASSDIO MORAL E GESTO DE PESSOAS: UMA ANLISE DO

ASSDIO MORAL NO TRABALHO E O PAPEL DA REA DE
GESTO DE PESSOAS.

Dissertao aprovada pela seguinte Comisso Examinadora designada pelo

Colegiado do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de
Braslia.

Braslia, 20 de Maro de 2007.

COMISSO EXAMINADORA

Nome: Prof. Dr. Marcus Vinicius Soares Siqueira

Instituio: Universidade de Braslia UnB
Assinatura:

Nome: Prof. Dra. Christiane Girard Ferreira Nunes

Instituio: Universidade de Braslia UnB
Assinatura:

Nome: Prof. Dra. Maria Ester de Freitas

Instituio: EAESP/FGV
Assinatura:

iii

Aos meus pais, Antonio e Olvia,

pelo apoio e incentivos necessrios para alcanar
essa importante meta.
minha esposa, Claudia,
com quem sempre poderei contar.
s minhas filhas, Tain, Marlia e Jlia,
pessoas especiais cujo amor, presena e apoio eu
sinto e preciso em todos os momentos de minha
vida.

iv

AGRADECIMENTOS

A realizao de um trabalho como este passa por uma variedade de

sentimentos, tanto de alegria e satisfao, como de angstia e insegurana.
Contudo, inquestionavelmente, chegar ao final uma conquista que s foi possvel
com o apoio e incentivo de muitas pessoas, que estiveram presentes e dispostas a
me

auxiliar

sempre

que

necessrio.

Portanto,

gostaria

de

registrar

um

agradecimento especial a elas.

Ao Prof. Dr. Marcus Vinicius Soares Siqueira, profissional por quem
tenho grande admirao e um orientador extremamente presente, que acreditou na
minha capacidade de alcanar esse objetivo desde o primeiro momento.
Aos professores componentes da banca examinadora, Prof. Dra.
Christiane Girard Ferreira Nunes e Prof. Dra. Maria Ester de Freitas, pelo tempo
e ateno que dispensaram ao meu trabalho e por suas valiosas observaes,
crticas e sugestes.
A todos os professores do Mestrado em Administrao, pela
convivncia enriquecedora e conhecimentos e experincias partilhadas.
Ao Dr. Miguel Oscar Viana Peixoto, que apoiou as minhas sadas da
empresa e viabilizou o suporte necessrio para a realizao do curso de mestrado.
Aos participantes do curso de Mestrado em Administrao da UnB,
que compartilharam comigo as angstias, satisfaes, experincias pessoais e
profissionais e que, desta forma, tornaram-se co-autores deste trabalho.
equipe da secretaria do Programa de Ps-Graduao em
Administrao da UnB, em especial Sonria, ao Joo e Luciana, pela cesso
do espao da secretaria da UnB e pelo apoio nas longas horas de estudo dedicadas
a este trabalho.
E finalmente, meu especial reconhecimento a todos os gestores que
se dispuseram a participar desta pesquisa.

RESUMO

MARTININGO, Antonio. Assdio moral e gesto de pessoas. Uma anlise do

assdio moral no trabalho e o papel da rea de gesto de pessoas. Braslia.
Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia da
Informao e Documentao. Universidade de Braslia, 2007. 107 p.
Dissertao de Mestrado.

Este estudo teve por objetivo analisar o fenmeno assdio moral no ambiente
de trabalho e as principais prticas adotadas pelas reas de gesto de pessoas para
a identificao e gerenciamento de fatores situacionais do trabalho que possam
propiciar o surgimento do fenmeno nas organizaes. Foi desenvolvido, validado e
aplicado um instrumento de pesquisa, com 20 questes relacionadas a diferentes
aspectos do assdio moral no ambiente de trabalho e ao papel da rea de gesto de
pessoas nas organizaes. A pesquisa foi direcionada ao segmento de gestores de
uma grande instituio financeira do Brasil, lotados na direo da empresa em
Braslia (DF). A anlise identificou que em empresas que possuem polticas claras
quanto ao assunto e canais adequados para a comunicao dos casos, os
funcionrios se sentem mais seguros em denunciar os casos de assdio moral no
ambiente de trabalho. Foi identificada tambm a necessidade de desenvolvimento,
por parte da rea de gesto de pessoas, de aes preventivas relacionadas ao
assdio moral no ambiente de trabalho e de elaborao de uma poltica geral de
preveno de riscos relacionados ao trabalho, abordando de forma direta o assdio
moral no trabalho e definindo quais os comportamentos que no sero aceitos pela
organizao. Ao final do estudo so feitas recomendaes para pesquisas
complementares.

Palavras-chave:
Assdio moral; organizao; trabalho; gesto de pessoas.

vi

ABSTRACT

MARTININGO, Antonio. Moral Harassment and Human Resources Management. An

analysis of moral harassment at work and the role of the human resources
management. Brasilia. School of Economy, Administration, Accountancy and
Science of the Information and Documentation. Brasilia University, 2007. 107
p. Master's Degree Final Paper.

This study had the objective of analyzing the moral harassment phenomenon
in the work environment and the main practices adopted by human resources
management areas for identifying and managing work circumstances factors, which
can propitiate the appearance of this phenomenon in organizations. An instrument of
research was developed, validated and applied, with 20 questions related to different
aspects of moral harassment in the work environment and to the role that the human
resources management area plays inside of organizations. The research was
conducted to a section of supervisors of a great financial institution in Brazil, who are
filled in the direction of the enterprise in Brasilia (DF). The analysis identified that
employees feel safer in denouncing cases of moral harassment in enterprises with a
clear policy about the subject and with appropriated communication channels. It has
also been identified the necessity of development, by the human resources
management area, of preventive actions related to workplace harassment and the
improvement of a general policy for work risk prevention, approaching in a direct way
the workplace harassment and defining which behaviors will not be accepted by the
organization. At the end of this study, it will be made recommendations for
complementary researches.

Key-words:
Moral harassment; organization; work; human resources management.

vii

SUMRIO
Lista de Figuras ...........................................................................................
Lista de Quadros .........................................................................................
Lista de Apndices ......................................................................................
Lista de Anexos ...........................................................................................
1.
Introduo ..........................................................................................
2.
Marco Terico
2.1 Assdio Moral no Trabalho ...........................................................
2.1.1 Assdio Moral no Trabalho no Nvel do Indivduo ...............
2.1.2 Assdio Moral no Trabalho no Nvel da Organizao .........
2.1.3 Assdio Moral no Trabalho no Nvel da Sociedade .............
2.2 A rea de Gesto de Pessoas: Objetividade e Subjetividade ......
2.2.1 Principais Abordagens na rea de Gesto de Pessoas ......
2.2.2 As Tenses da rea de Gesto de Pessoas .......................
2.3 A rea de Gesto de Pessoas e o Assdio Moral no Trabalho ....
2.4 Polticas de Preveno e Combate ao Assdio Moral ..................
3.
Metodologia .......................................................................................
3.1 A Organizao Estudada ..............................................................
3.2 Caracterizao Geral da Pesquisa ...............................................
3.3 Tipo de Pesquisa ..........................................................................
3.4 Roteiro de Entrevista......................................................................
3.4.1 Descrio da Entrevista .......................................................
3.4.2 Construo da Entrevista .....................................................
3.5 Caracterizao da Amostra e Coleta de Dados ............................
3.6 Anlise dos Dados ........................................................................
4.
Resultados e Discusso ...................................................................
4.1 Resultados ....................................................................................
4.1.1. Caracterizao do Assdio Moral no Trabalho ...................
4.1.2. As Vtimas do Assdio Moral no Trabalho ..........................
4.1.3. O Papel da rea de Gesto de Pessoas frente ao Assdio
Moral no Trabalho ...............................................................
4.2 Discusso ......................................................................................
5.
Concluso ..........................................................................................
6.
Referncias ........................................................................................
Apndices .....................................................................................................
Anexos ..........................................................................................................

viii

ix
x
xi
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1
6
7
12
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24
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42
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47
48
49
50
53
53
54
63
71
80
89
93
99
103

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Causas e conseqncias do Assdio Moral no Trabalho ...................... 11

Figura 2 Modelo conceitual das teorias em administrao estratgica de RH ..... 26

ix

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Comportamentos relacionados ao Assdio Moral no Trabalho ............ 10

Quadro 2 Principais causas do Assdio Moral no Trabalho ................................. 17
Quadro 3 Efeitos do Assdio Moral no Trabalho .................................................. 22
Quadro 4 Oito dilemas contraditrios da Administrao de Recursos Humanos . 31

LISTA DE APNDICES

Apndice A Roteiro de Entrevista ........................................................................ 99

Apndice B Perfil dos Entrevistados .................................................................. 101

xi

LISTA DE ANEXOS

Anexo A Organograma da Empresa .................................................................. 103

Anexo B Cdigo de tica da Empresa ............................................................... 104
Anexo C Normas de Conduta da Empresa ........................................................ 105

xii

1. INTRODUO

Nos ltimos anos, observam-se transformaes dentro e fora das empresas.

O aumento da batalha por espao no mercado nacional e internacional e pela
prpria sobrevivncia das organizaes trouxe conseqncias para todos: a
precariedade do emprego, a flexibilizao das relaes de trabalho, o ritmo
acelerado da economia, o interesse em reduzir os custos de trabalho, o crescimento
do desemprego, a terceirizao, o crescimento do setor informal, a tendncia
contratao por tempo determinado, dentre outras.
Nas empresas, o trabalho se subordina cada vez mais ao capital e, em virtude
da busca constante de retornos maiores para remunerar esse capital, observa-se o
acmulo de atribuies e de novas tarefas a um mesmo empregado de quem se
espera uma polivalncia, fonte de economia de custos, vez que evita a contratao
de outros funcionrios para cumprirem a atividade por ele desenvolvida. As novas
tcnicas de otimizao da produo, como resultado do avano tecnolgico,
favorecem a lucratividade das empresas e propiciam a desqualificao do trabalho
de tal ordem que a permuta na execuo de uma tarefa por outras no altera
significativamente o contedo de suas funes. Entretanto, a substituio de
empregados especializados por outros de menor experincia acarreta a diminuio
do nmero de empregos, a sobrecarga e o desgaste dos poucos trabalhadores que
permanecem operando as clulas de produo (HELOANI, 2003).
Diante do atual sistema econmico extremamente competitivo, inmeros
dirigentes s conseguem enfrentar essa competio recusando-se a levar em conta
as pessoas que trabalham na organizao e chefiando por meio da mentira e do
medo. Os procedimentos perversos de um indivduo podem, ento, ser utilizados
deliberadamente por uma empresa que espere deles tirar um melhor rendimento
(HIRIGOYEN, 2001, p.98).
Somado a este fato, tem-se, ainda, a competio existente entre os prprios
empregados, a hierarquizao rgida que impossibilita a comunicao e o dilogo
franco, alm da terceirizao e horizontalizao do processo produtivo, que tm por
finalidade o aumento da competitividade. O novo perfil exigido do trabalhador
favorece o desenvolvimento do comportamento agressivo, pois de um lado
estabelece-se que este deve ser competitivo, capaz, qualificado, criativo e

polivalente. De outro, esse novo trabalhador sabe que no estar preparado para a
nova realidade pode significar a perda do emprego.
Segundo Freitas (1999, p.63) a excelncia se desloca do ser para o fazer, e
nas organizaes que os resultados devem ser atingidos. Esse novo patamar,
sempre crescente e indispensvel para a qualidade do trabalho, passa a constituir
um sistema moral que engloba toda a conduta do indivduo. A carreira e o status
profissional tornam-se os elementos organizadores da vida do indivduo, aquilo que
lhe d sentido, auto-imagem e reconhecimento, nico referencial capaz de
proporcionar-lhe sucesso e realizao pessoal. A identidade profissional torna-se a
identidade pessoal (FREITAS, 1999, p.63).
Diante de tantas mudanas no mercado de trabalho, o cenrio torna-se
propcio para o aparecimento da violncia no ambiente de trabalho, no a violncia
fsica, mas a violncia psicolgica, que se empregada de forma repetitiva e
duradoura pode configurar o assdio moral no trabalho. Fenmeno que somente no
comeo da dcada de 90 foi identificado como fator destrutivo do ambiente de
trabalho, no s pela reduo da produtividade, mas tambm pelo favorecimento do
absentesmo, devido, principalmente, aos danos psicolgicos que envolve.
Alm dos efeitos para a organizao, o assdio moral tambm traz efeitos
danosos para o indivduo. O aumento das chamadas doenas do trabalho est
relacionado ao aumento da violncia psicolgica no trabalho, conforme demonstrado
pelos estudiosos do assunto. A vida pessoal do indivduo sofre as conseqncias do
assdio moral no trabalho medida que esse indivduo perde a autoconfiana e a
auto-estima, prejudicando, assim, o seu relacionamento nos demais grupos sociais
dos quais participa (famlia, amigos, grupos religiosos, dentre outros).
O assdio moral no trabalho tambm traz danos para a sociedade como um
todo. O indivduo assediado, devido baixa auto-estima, passa a participar menos
das atividades relacionadas cidadania e, muitas vezes, deixa de contribuir para a
sociedade com opinies, crticas e reivindicaes para a melhoria de vida da
comunidade. Alm disso, o assdio moral no trabalho leva a afastamentos do
trabalho por motivos de doena e aposentadorias precoces, que geram custos para
a sociedade que arcar com as despesas para a recuperao desse cidado.
Assim, diante de tantos prejuzos que podem ser causados tanto ao indivduo,
como para a empresa e mesmo para a sociedade, o assdio moral no trabalho tem
sido fonte de preocupao de estudiosos de todo o mundo nos ltimos anos. Dentre
2

as principais pesquisas sobre o tema, podemos destacar um representativo trabalho

realizado na Sucia com 2.400 respondentes que concluiu que 3,5% das pessoas
entrevistadas se enquadravam na definio de assdio moral no trabalho
(LEYMANN, 1992 apud HOEL et al., 2003).
Um estudo na Noruega com mais de 7.000 funcionrios concluiu que 8,6%
dos respondentes relataram ter sofrido assdio moral no trabalho nos ltimos seis
meses (EINARSEN; SKOGSTAD, 1996). Funcionrios mais velhos e alocados em
setores particulares das organizaes tm mais risco de sofrerem o assdio moral.
O assdio moral tambm apareceu mais freqentemente em organizaes
dominadas por homens.
Um recente estudo realizado na Inglaterra com 5.388 funcionrios de
empresas privadas, pblicas e de voluntrios concluiu que um em cada dez
funcionrios relatou ter sofrido assdio moral no ambiente de trabalho nos ltimos
seis meses e 24,7% nos ltimos cinco anos, 46,5% relataram j terem testemunhado
casos de assdio moral nesse mesmo perodo (HOEL; COOPER, 2000).
Uma pesquisa sobre assdio moral no trabalho realizada na Irlanda relatou
que 23% dos respondentes foram submetidos ao fenmeno nos 12 meses
pesquisados (O`MOORE, 2000). Em Michigan (EUA), em uma amostra de 930
funcionrios, 27,2% responderam que sofreram assdio moral no trabalho nos
ltimos 12 meses (KEASHLY; JAGATIC, 1999).
Todos esses estudos destacam alguns fatores que podem favorecer o
assdio moral no trabalho, dentre eles:
a) a globalizao da economia que fez crescer a competio comercial com
conseqente presso sobre os trabalhadores. Para sobreviver, as empresas
recorrem s reestruturaes e processos de donwsizing com conseqente corte de
custos (COOPER; JACKSON, 1997);
b) os processos de reestruturao e donwsizing resultam em grande presso
sobre os trabalhadores que permanecem na empresa, fazendo com que trabalhem
um nmero maior de horas e se dediquem acima de seus limites com o medo de
serem dispensados (BOSCH, 1999);
c) os trabalhos temporrios e sub-contratos aos quais um crescente nmero
de pessoas est se oferecendo (HOEL et al., 2003);

d) o rpido crescimento do setor de servios, em virtude da crescente

demanda e da presso de clientes e consumidores, com a conseqente absoro de
uma grande proporo da mo-de-obra disponvel (HOEL et al., 2003);
e) a revoluo da informatizao e das telecomunicaes, que est
transformando gradualmente os processos de trabalho (HOEL et al., 2003);
f) a mudana na organizao do trabalho com mais pessoas trabalhando de
forma autnoma ou em equipes de trabalho (COX et al., 2000);
g) a diversificao da fora de trabalho. Essa diversidade pode referir-se
raa, habilidades fsicas ou orientao sexual, dentre outras. Se esse fator no for
administrado adequadamente, podem ocorrer tenses e conflitos entre grupos de
empregados (NEUMAN; BARON, 1998).
h) liderana fraca ou inadequada nos altos nveis da organizao. A relao
entre assdio moral no trabalho e liderana fraca pode ser caracterizada em termos
dos baixos custos percebidos pelo assediador para implementar as atitudes
agressivas. Assim, o assdio moral no trabalho parece prevalecer quando a alta
administrao abdica da responsabilidade e no intervm na situao (SALIN,
2003).
Qualquer que seja a causa do assdio moral no trabalho, cabe empresa
encontrar solues, pois, se h um assdio, porque ela assim o permite ou assim o
deseja, em alguns casos. H sempre um momento do processo em que a empresa
pode intervir e buscar solues. Alm de graves conseqncias para os indivduos,
as conseqncias econmicas desse estado de coisas para a empresa no
deveriam ser negligenciadas, pois a deteriorao do ambiente de trabalho causada
pelo assdio moral tem sempre como conseqncia uma diminuio importante da
eficcia ou do rendimento do grupo. As perdas para a empresa podem, ento,
assumir propores significativas, por um lado, pela diminuio da qualidade do
trabalho, e por outro lado, pelo aumento dos custos devido ao absentesmo.
Nas organizaes, a rea de gesto de pessoas , em princpio, a esfera
qual os indivduos poderiam recorrer, uma vez que o assdio moral , normalmente,
impetrado pelo superior imediato do funcionrio, que, por vezes, fica impossibilitado
de recorrer ao chefe e com medo de recorrer a outro superior dentro da escala
hierrquica. A rea de gesto de pessoas pode ser a responsvel no s pela
conduo dos casos de assdio moral nas organizaes, mas tambm pela
implementao de polticas de preveno ao assdio para a melhoria da vida dos
4

funcionrios. Entretanto, em grande parte das organizaes, a rea de gesto de

pessoas considerada, antes de tudo, a guardi da cultura organizacional e, ainda
que se preocupe com o bem-estar de seus funcionrios, o objetivo principal ser
sempre o crescimento dos resultados da empresa.
Os estudos realizados at o momento so evidncias considerveis de que o
assdio moral no trabalho afeta trabalhadores tanto dos pases industrializados
quanto de pases em desenvolvimento como o Brasil. Os poucos estudos realizados
no Brasil sobre o tema se concentraram nas reas de medicina do trabalho e
psicologia social e privilegiaram o relato das vtimas. Nesse sentido, o presente
estudo pretende contribuir para o campo de pesquisa com a analise, a partir da
viso do segmento de gestores de uma grande instituio financeira, do processo de
assdio moral nas organizaes como um todo e do papel da rea de gesto de
pessoas, principalmente, quanto s prticas adotadas para a identificao e
gerenciamento de fatores situacionais no ambiente de trabalho que possam propiciar
o surgimento do fenmeno.
Alm desse objetivo geral, procuramos descrever o fenmeno assdio moral
no trabalho no nvel do indivduo, das organizaes e da sociedade; analisar o
fenmeno no nvel das organizaes; identificar as melhores prticas de gesto de
pessoas relacionadas ao tema, a partir do estudo de pesquisas recentes; e, analisar
as prticas de gesto de pessoas adotadas pela empresa estudada.
Esta dissertao est organizada em cinco captulos. No primeiro captulo
feita uma breve introduo, com a apresentao dos objetivos e justificativas do
trabalho, demarcando a relevncia do tema para as organizaes. No captulo dois
descrito o marco terico da dissertao, abordando temas como o assdio moral no
trabalho, a rea de gesto de pessoas e a relao entre a atuao desta rea e a
ocorrncia do assdio moral nas organizaes. O captulo trs descreve os aspectos
metodolgicos, as etapas da pesquisa e a caracterizao da amostra estudada,
enquanto o captulo quatro apresenta a anlise dos dados da pesquisa com a
descrio e discusso dos resultados. Por fim, o captulo cinco apresenta as
concluses da pesquisa e algumas recomendaes, alm de indicaes de
trabalhos futuros que podem complementar o tema em estudo.

2. MARCO TERICO

Procurou-se dividir a explorao da literatura em quatro tpicos (1) O Assdio

Moral no Trabalho, (2) A rea de Gesto de Pessoas: Objetividade e
Subjetividade, (3) A rea de Gesto de Pessoas e O Assdio Moral no Trabalho, e
(4) Polticas de Preveno e Combate ao Assdio Moral.
A discusso sobre o assdio moral no trabalho traz uma viso geral sobre o
assunto, a origem do termo, as definies mais utilizadas, as principais pesquisas
realizadas, as formas de assdio moral no trabalho j evidenciadas pelos
pesquisadores, os comportamentos e as principais causas e conseqncias
relacionadas ao fenmeno. O captulo ser dividido em trs sees: assdio moral
no trabalho no nvel do indivduo, no nvel da organizao e no nvel da sociedade.
Procurar-se- mostrar que a destruio do indivduo causada pelo assdio moral no
trabalho impacta a organizao com a queda de produtividade e deteriorizao do
clima organizacional e impacta a sociedade medida que o Estado passa a arcar
com grandes custos com medicamentos, assistncia de sade, seguro-doena e
aposentadorias precoces.
Em seguida, o marco terico prossegue com a abordagem sobre o papel da
rea de gesto de pessoas nas organizaes, a origem e o corpo de conhecimentos
relacionados rea, o desenvolvimento do campo terico sobre o tema e os
objetivos e funes da rea. Nesse momento, sero relacionadas as principais
abordagens sobre o assunto e suas implicaes para a rea de gesto de pessoas.
Alm disso, sero abordadas as tenses e contradies inerentes s funes atuais
da gesto de pessoas. Ao mesmo tempo em que tentam sustentar um discurso de
responsabilidade social, as empresas assumem compromisso com a competitividade
crescente e a rea de gesto de pessoas chamada a estar inserida nesse
contexto, sob pena de perder poder dentro da organizao. Assim, a subjetividade e
a identidade prpria do indivduo acabam por ficar em segundo plano.
No terceiro tpico, tenta-se estabelecer uma relao entre as funes da rea
de gesto de pessoas e o assdio moral no trabalho e relacionar os fatores
situacionais que influenciam a ocorrncia do assdio moral no trabalho, tais como:
competio

interna,

sistemas

de

recompensas

deficiente, disfunes da estrutura organizacional etc.

inadequados,

comunicao

Por ltimo, so relacionados alguns pontos-chave que podem influenciar no

sucesso de polticas de preveno e combate ao assdio moral no ambiente de
trabalho a serem adotadas pelas organizaes brasileiras.

2.1. O ASSDIO MORAL NO TRABALHO

As pesquisas sobre assdio moral no trabalho se iniciaram na Escandinvia

na dcada de 80 como parte do crescente interesse em pesquisas relacionadas ao
trabalho em geral, e como parte do reconhecimento da importncia do aparecimento
dos casos de stress relacionados ao trabalho. Assim, as primeiras evidncias de
problemas relacionados ao assdio moral no trabalho foram encontradas na
Escandinvia e nos pases de lngua alem, e os primeiros casos foram relatados na
Sucia e posteriormente na Noruega e na Finlndia (HOEL et al., 2003).
Em 1996 surgiu o primeiro estudo sobre assdio moral, desenvolvido pelo
sueco Heinz Leymann, pesquisador em Psicologia do Trabalho. De acordo com
Leymann (1996), trata-se de conceito que se desenvolve em situao comunicativa
hostil, em que um ou mais indivduos coagem determinada pessoa de tal forma que
esta levada posio de fraqueza psicolgica.
Somente na ltima dcada do sculo XX foram usados os termos bullying
(ADAMS, 1992) e mobbing (LEYMANN, 1990) para descrever o fenmeno da
agresso de forma repetitiva no local de trabalho. O termo bullying o mais utilizado
no Reino Unido e na Austrlia; na Escandinavia e nos pases de lngua alem o
fenmeno tratado pelo termo mobbing; e nos Estados Unidos so utilizados os
termos workplace harassment (BASSMAN, 1992) ou mistreatment (PRICE
SPRATLEN, 1995) e mais recentemente emotional abuse (KEASHLY, 1998).
Segundo Hirigoyen (2002, p.17),
O assdio moral no trabalho definido como qualquer conduta abusiva
(gesto, palavra, comportamento, atitude...) que atente, por sua repetio
ou sistematizao, contra a dignidade ou integridade psquica ou fsica de
uma pessoa, ameaando seu emprego ou degradando o clima de
trabalho.

Barreto (2003) define assdio moral ou violncia moral no trabalho como uma
exposio de trabalhadores a situaes vexatrias, constrangedoras e humilhantes
durante o exerccio de sua funo, de forma repetitiva, caracterizando uma atitude
7

desumana, violenta e antitica nas relaes de trabalho. Trata-se, portanto, da

exposio do trabalhador a situaes de constrangimento e humilhaes, feitas de
maneira repetitiva e prolongada durante a jornada de trabalho e no exerccio de suas
funes.
Freitas (2001) registra que o assdio moral est ligado ao esforo repetitivo
de desqualificao de uma pessoa por outra. As agresses cotidianas levam a um
processo inconsciente de destruio psicolgica constitudo de procedimentos
hostis, evidentes ou escondidos, de um ou vrios indivduos sobre o outro, na forma
de

palavras

insignificantes,

aluses,

sugestes

no-ditos,

que

podem

desestabilizar algum ou mesmo destru-lo, sem que os que o cercam intervenham.

O assdio moral no trabalho tambm definido como um conjunto de atos
repetitivos e persistentes cometidos por um ou mais indivduos, que envolve uma
relao de poder e cria um ambiente de trabalho hostil (HOEL; COOPER, 2000). O
fenmeno caracterizado como um comportamento agressivo, hostil e anti-social no
ambiente de trabalho. Nesse contexto, identifica-se uma srie de comportamentos
negativos, tais como: isolamento social, tratamento silencioso (no falar com a
pessoa), fofocas, ataque vida privada ou s atitudes da pessoa, crtica ou
monitorao excessiva do trabalho, sonegao de informaes e agresses verbais
(KEASHLY, 1998).
Portanto, o assdio moral no trabalho deve ser distinguido do stress
profissional. O assdio moral muito mais do que stress, mesmo que o indivduo
assediado passe por uma fase de stress. O stress s se torna destruidor pelo
excesso, mas o assdio destruidor por si s. No stress profissional no existe
intencionalidade maldosa, j no assdio moral, o alvo o prprio indivduo, e
verifica-se um interesse mais ou menos consciente de prejudic-lo. No se trata de
melhorar a produtividade ou otimizar os resultados, mas de se livrar de uma pessoa
porque, de uma maneira ou de outra, ela incomoda (HIRIGOYEN, 2002).
Outro ponto importante distinguir o assdio moral no trabalho do conflito. Se
existe assdio moral justamente porque nenhum conflito pde ser estabelecido. Ao
contrrio do conflito, por trs de todo procedimento de assdio moral, existe o no
falado e o escondido. O conflito se caracteriza por uma igualdade terica entre os
participantes e sua origem a necessidade de mudana e, portanto, pode ser
considerado fonte de renovao e de reorganizao, j no assdio moral no trabalho

observa-se uma relao dominante-dominado, na qual aquele que comanda o jogo

procura submeter o outro at faz-lo perder a identidade (HIRIGOYEN, 2002).
As ms condies de trabalho e as imposies profissionais tambm no
podem ser consideradas assdio moral, a no ser quando o objetivo, consciente ou
inconsciente, o de prejudicar o funcionrio. Muitos contratos de trabalho trazem
clusulas de objetivos a alcanar, que mantm uma presso constante sobre os
funcionrios, os quais se vem na obrigao de acompanh-los, sejam quais forem
as conseqncias sobre sua sade. Nesses casos, muitas jurisprudncias
reconheceram que objetivos irrealizveis, ao manterem os funcionrios sob um
estado de sujeio permanente, constituem assdio moral no trabalho (HIRIGOYEN,
2002).
Segundo Hirigoyen (2002, p.15) o assdio moral claramente um ato que s
adquire significado pela insistncia. Assim, nem todas as pessoas que se dizem
assediadas o so de fato. Einarsen e Skogstad (1996) insistem que o assdio moral
no trabalho um comportamento persistente, repetitivo e continuado: atos negativos
isolados no so considerados assdio moral. Portanto, a maior diferena entre um
conflito normal e o assdio moral no trabalho no necessariamente o que e o
como, mas a freqncia e a durao do que feito.
Como podemos observar, a durao do assdio moral no trabalho uma
discusso importante entre os autores. Nesse sentido, Leymann (1990) incluiu em
sua definio o conceito de persistncia e continuidade das aes que provocam um
efeito negativo nas vtimas e sugeriu um critrio de freqncia de um incidente por
semana em um perodo de no mnimo seis meses. Einarsen e Skogstad (1996)
consideram que os comportamentos tm que ter ocorrido nos ltimos seis meses de
maneira semanal ou espordica (now and then) para serem considerados assdio
moral no trabalho. Adams (1992) e Randall (1997) demonstraram que possvel
assediar uma pessoa sem demonstrar um comportamento semanal e sim em uma
nica ameaa.
Segundo Hirigoyen (2002), o termo assdio moral no o ideal para qualificar
uma atitude pontual do empregador, mesmo que a agresso tenha provocado
conseqncias especialmente graves para a vtima. Uma agresso pontual pode ser
apenas uma expresso de reatividade e impulsividade e no um ato premeditado.
Pode acontecer, entretanto, que uma agresso aparentemente solitria, mas
particularmente humilhante, como o caso de certas demisses (sala trancada,
9

pertences pessoais em um caixa no corredor, evitar o contato com a pessoa), possa

ser considerada assdio moral.
Uma pesquisa recente no Reino Unido com trabalhadores do sindicado de
funcionrios do setor pblico UNISON (UNISON, 1997 apud RAYNER, 1999)
solicitou

pessoas

que

respondessem

sobre

suas

experincias

com

comportamentos relacionados ao assdio moral no trabalho em termos de

freqncia nos ltimos seis meses. Todos os respondentes foram questionados se
se sentiram assediados no trabalho nos ltimos seis meses ou no. Assim, o quadro
1 abaixo demonstra os diferentes tipos de comportamento experimentados por
funcionrios assediados e no assediados.

QUADRO 1: Comportamentos relacionados ao Assdio Moral no Trabalho.

Comportamento

Funcionrios
Assediados

Outros
Funcionrios

Sonegao de informaes

42%

7,1%

Comentrios depreciativos

32%

3,1%

Crticas persistentes

31%

2,2%

Objetivos inatingveis

31%

6,3%

Medo de tirar licena por doena

30%

5,2%

Intimidao

28%

1,5%

Tarefas sem importncia

28%

3,6%

Excesso de monitorao do trabalho

28%

5,3%

Ignorado pelos outros

21%

4,4%

Interrupo pelos outros

18%

2,5%

Humilhao pblica

17%

0,5%

Comentrios maliciosos

16%

1,2%

Abuso verbal

13%

0,5%

Gritos

13%

0,8%

Ameaas fsicas

3%

0%

Fonte: Adaptado de Rayner, 1999.

O assdio moral no trabalho tambm tem sido relacionado a um desequilbrio

das relaes de poder entre assediador e assediado, a pessoa vtima dos ataques
submetida a um comportamento negativo em um grau em que ela se sente em
10

situao de inferioridade para se defender em tal situao (EINARSEN;

SKOGSTAD, 1996; VARTIA, 1996).
As diferentes formas de poder so possveis fontes para um desequilbrio das
relaes de poder, mas o assdio moral no trabalho no limitado agresso
vertical de supervisores sobre subordinados. O desequilbrio nas relaes de poder
tambm pode ser conseqncia de outras caractersticas individuais, situacionais ou
sociais, ou seja, as diferenas nas relaes de poder requeridas para o assdio
moral no trabalho tambm podem ocorrer entre pares e em alguns casos, alguns
subordinados, especialmente agindo dentro de um grupo, podem assediar um
supervisor (CLEVELAND; KERST, 1993). Zapf (1999) argumenta que mltiplas
causas podem ser levadas em considerao e que o assdio moral no trabalho pode
ser causado por mais de um fator simultaneamente.

FIGURA 1: Causas e conseqncias do Assdio Moral no Trabalho.

Causas

Assdio Moral no Trabalho

Conseqncias

Organizacionais
Liderana
Cultura Organizacional
Stress no Trabalho
Organizao do
TrabalhoAssediador

Grupo Social

Rumores
Isolamento social
Agresso verbal
Medidas
organizacionais
Ataques vida pessoal
Agresso fsica
Ataque s atitudes

Hostilidade
Inveja
Presso Grupal
Bode espiatrio

Queixas
Psicossomticas
Ansiedade
Perturbao pstraumtica
Obsesso

Pessoais
Personalidade
Qualificao
Habilidades Sociais
Estigmas

Fonte: Adaptado de Zapf (1999).

11

Como pode ser observado na figura 1 acima existem fatores organizacionais

e sociais, alm de fatores relacionados personalidade do assediador e
personalidade da vtima que podem causar o assdio moral no trabalho. A figura
ilustra um dos problemas centrais na pesquisa sobre assdio moral no trabalho: no
est claro se as relaes de causa e efeito tem o sentido da esquerda para a direita.
Existem, por exemplo, causas no nvel da organizao que podem levar a
comportamentos que so considerados assdio moral, tais como: indefinio de
papis, deficiente comunicao, clima organizacional deficiente etc. Entretanto,
ansiedade e comportamentos depressivos das vtimas podem produzir uma reao
negativa do grupo e levar ao assdio moral no trabalho depois de certo tempo, em
virtude, principalmente, de uma falta de compreenso clara por parte do grupo dos
fatores que levaram a vtima a chegar a esse estgio (ZAPF, 1999).
Zapf (1999) refere-se a seis formas de assdio moral no trabalho:
organizacional (relacionada ao desempenho dos funcionrios), isolamento social,
assdio relacionado esfera individual, agresso verbal, agresso fsica e fofoca.
Rayner e Hoel (1997) definiram cinco categorias de assdio moral no trabalho: uma
relacionada ao status profissional; a segunda relacionada ao local de trabalho; outra
categoria relacionada ao isolamento; outra relacionada ao trabalho propriamente dito
(metas inatingveis, trabalhos desnecessrios etc.) e, por ltimo, uma categoria
relacionada desestabilizao do indivduo.

2.1.1. O ASSDIO MORAL NO TRABALHO NO NVEL DO INDIVDUO

Segundo Dejours (1999), as pessoas tendem a acreditar que o sofrimento no

trabalho foi bastante atenuado ou mesmo completamente eliminado pela revoluo
tecnolgica. Entretanto, existe o sofrimento dos que temem no satisfazer ou no
estar altura das imposies da organizao do trabalho, tais como: imposies de
horrio, de ritmo, de formao, de informao, de aprendizagem, de nvel de
instruo e de diploma, de experincia, de rapidez de aquisio de conhecimentos
tericos e prticos e de adaptao cultura ou ideologia da empresa, s
exigncias do mercado, s relaes com os clientes etc.
Mesmo quando o trabalhador sabe o que deve fazer, muitas vezes no
consegue executar seu trabalho em virtude de presses sociais do trabalho. Colegas
criam-lhe obstculos, o ambiente social pssimo, cada qual trabalha por si,
12

enquanto todos sonegam informaes, prejudicando assim a cooperao. O

trabalhador se v de algum modo impedido de fazer corretamente seu trabalho,
constrangido por mtodos e regulamentos incompatveis entre si.
Em sua maioria, os que trabalham se esforam por fazer o melhor e colocam
no trabalho energia, paixo e investimento pessoal e, portanto, acham justo que
essa contribuio seja reconhecida. Quando o esforo passa despercebido em meio
indiferena geral ou negado pelos outros, isso acarreta um sofrimento que
muito perigoso para a sade mental, devido desestabilizao do referencial em
que se apia a identidade (DEJOURS, 1999).
Nesse contexto, verifica-se o perigo da ocorrncia do assdio moral no
trabalho, pois, o fenmeno geralmente nasce de forma insignificante e propaga-se,
principalmente, pelo fato de as vtimas no quererem formalizar a denncia,
deixando passar as insinuaes e as chacotas at que se multiplicam os ataques e a
pessoa se sinta acuada, colocada em estado de inferioridade, submetida a
manobras hostis e degradantes por longos perodos (FREITAS, 2001).
Qualquer um pode ser vtima do assdio moral no trabalho, porm existem
situaes em que as pessoas correm maiores riscos de se tornarem visadas. Um
dos elementos desencadeadores do assdio moral o fato de no se aceitar a
diferena no outro; as pessoas excessivamente competentes ou que ocupam
espao demais; os que resistem padronizao; os que fizeram as alianas erradas
ou no tm a rede de comunicao certa, pessoas s vezes so hostilizadas em
nome de uma rivalidade de um grupo; os assalariados protegidos (representantes
dos empregados, pessoas de mais de 50 anos, mulheres grvidas etc.); as pessoas
menos produtivas e as pessoas temporariamente fragilizadas (HIRIGOYEN, 2002).
So inmeras as conseqncias do assdio moral no trabalho para o
indivduo. Hirigoyen (2002) destaca alguns sintomas que o assdio moral no
trabalho desencadeia nas vtimas: a renncia o agressor comea atacando aos
poucos enquanto a vtima aceita as ofensas com medo do agravamento do conflito;
a confuso o funcionrio fica sem saber por que est ocorrendo aquela situao,
alm de no saber a quem pedir socorro; a dvida o funcionrio no acredita que
uma pessoa seria capaz de tal perversidade; o stress ao aceitar essa submisso, o
trabalhador assediado gera uma enorme tenso interior, como tais presses se
apresentam como de carter contnuo, a resistncia do organismo chega ao limite e
a vtima no consegue mais evitar a preocupante situao de uma ansiedade
13

crnica; o medo diante do concorrente modelo econmico vivenciado nos dias de

hoje, observa-se, entre os trabalhadores, um sentimento de medo em relao
estabilidade do emprego; o isolamento geralmente o agressor escolhe uma nica
vtima, dentre outros, em uma empresa; o choque ocorre no momento em que as
vtimas tomam conscincia da agresso; a descompensao d-se por excesso de
stress; a separao: mudana de setor ou desligamento da empresa; a evoluo
passada a fase do choque, a vtima recomea seu interesse pelas atividades
profissionais e de lazer.
A instabilidade do mercado de trabalho e o atual modelo econmico tm sido
identificados como elementos propiciadores do assdio moral no trabalho, pois,
atualmente todos os trabalhadores vivem constantemente sob ameaa de demisso.
O critrio baseado em custos d sempre a palavra final ao processo decisrio e
subordina os demais pontos, tais como os benefcios envolvidos em compromissos
assumidos pela organizao e declarados em alto e bom tom nos discursos sobre
responsabilidade social (FREITAS, 2006).
As variaes do ritmo de produo so absorvidas por empregos precrios, o
que traz grandes conseqncias para a vivncia e a conduta de todos os que
trabalham. Afinal, so seus empregos que se precarizam pelo recurso possvel aos
empregos temporrios para substitu-los, bem como s demisses pelo mnimo
deslize.
O primeiro efeito da precarizao , pois, a intensificao do trabalho e o
aumento do sofrimento. O segundo efeito a neutralizao da mobilizao coletiva
contra o sofrimento, contra a dominao e contra a alienao. A terceira
conseqncia a estratgia defensiva do silncio, da cegueira e da surdez. Cada
um deve antes de tudo preocupar-se em resistir. Quanto ao sofrimento alheio, no
s no se pode fazer nada, como tambm sua prpria percepo constitui um
constrangimento ou uma dificuldade subjetiva suplementar, que prejudica os
esforos de resistncia. O quarto efeito da ameaa de demisso e precarizao o
individualismo, o cada um por si (DEJOURS, 1999).
Dessa forma, o gerenciamento pela ameaa, respaldado na precarizao do
emprego, favorece o silncio, o sigilo e o cada um por si. Tais obstculos ao
aparecimento da verdade sempre estiveram presentes na organizao do trabalho,
mas a manipulao da ameaa, que faz calar as opinies contraditrias e confere

14

descrio

oficial

do

trabalho

um

domnio

sobre

as

conscincias,

est

incomparavelmente mais difundida do que h 20 anos (DEJOURS, 1999).

Quanto ao isolamento sofrido pelo funcionrio assediado, Dejours (1999,
p.45) observa que perceber o sofrimento alheio provoca uma experincia sensvel e
uma emoo a partir das quais se associam pensamentos cujo contedo depende
da histria particular do sujeito que percebe: culpa, agressividade, prazer etc. O
sujeito que sofre com sua relao com o trabalho freqentemente levado, nas
condies atuais, a lutar contra a expresso pblica de seu prprio sofrimento.
Afetivamente, ele pode ento assumir uma postura de indisponibilidade e de
intolerncia para com a emoo que nele provoca a percepo do sofrimento alheio.
Assim, a intolerncia afetiva para com a prpria emoo reacional acaba levando o
sujeito a abstrair-se do sofrimento alheio por uma atitude de indiferena logo, de
intolerncia para com o que provoca seu sofrimento.
Essa abstrao do sofrimento alheio e o individualismo exacerbado nas
organizaes tambm propiciam clima para o surgimento do assdio moral no
trabalho, cujas conseqncias so as piores possveis. Cooper et al. (1996) sugerem
que entre as conseqncias tpicas do stress causado pelo assdio moral no
trabalho esto a reduo da satisfao com o trabalho e do comprometimento com a
organizao. Outra conseqncia do fenmeno a falta de concentrao que pode
conduzir o indivduo a uma maior probabilidade de cometer erros e ter acidentes
(HOEL; COOPER, 2000).
Como pode se observar, o assdio moral no trabalho traz enormes prejuzos
para o indivduo. H casos em que a pessoa sente-se esmagada e perde
inteiramente a disposio e a paixo pela vida, algumas vezes por um longo
perodo, o que os pesquisadores chamam de desvitalizao (HIRIGOYEN, 2002).
A destruio da identidade do indivduo nos processos de assdio moral no trabalho
se d de forma rpida, normalmente o processo dura entre seis meses e um ano.
Entretanto, a recuperao da auto-estima e a conseqente recuperao desse
indivduo para o convvio na sociedade e no ambiente de trabalho pode levar anos.
Portanto, muito importante que os indivduos e as organizaes comecem a
entender melhor o fenmeno assdio moral e a buscar solues no ambiente de
trabalho para a minimizao de seus efeitos.

15

2.1.2. O ASSDIO MORAL NO TRABALHO NO NVEL DA ORGANIZAO

O assdio moral no causa de dano s para quem o sofre. As empresas

que se omitem ou que incentivam a prtica da violncia moral tambm pagam seu
preo. Este fenmeno antes de tudo uma causa da ineficincia da empresa,
podendo acarretar uma considervel queda de produtividade nos setores atingidos,
alm de um custo social, em termos tanto de indenizaes por doenas quanto de
eventuais aposentadorias precoces, bem como do ponto de vista dos tratamentos
mdicos exigidos pela vtima.
A violncia no trabalho pode afetar a produtividade do indivduo, quando eles
so pessoalmente atacados ou quando so apenas testemunhas dos eventos. As
vtimas de assdio moral registram pior desempenho no trabalho comparado com os
demais funcionrios. Recentemente foram encontradas evidncias que comprovam
esse fato quando comparada a taxa de desempenho de pessoas que sofreram o
assdio moral com os demais trabalhadores (HOEL; COOPER, 2000). Algumas
pesquisas tambm sugerem que o assdio moral no trabalho afeta a organizao
pela inibio da inovao e da criatividade (BASSMAN, 1992).
As polticas e prticas da organizao relacionadas discriminao de grupos
vulnerveis e minorias so importantes na criao ou preveno de desequilbrios
nas relaes de poder na organizao. Em organizaes onde existem fortes
desequilbrios nas relaes de poder parece existir uma forma particular de assdio
moral no trabalho de forma institucionalizada (HOEL; COOPER, 2000; OMOORE,
2000; VARTIA, 1996). Outro pr-requisito para a ocorrncia do assdio moral no
trabalho o assediador perceber que os custos de suas atitudes so muito
pequenos, ou seja, a possibilidade de receber uma repreenso, de ser isolado e
punido pela direo da empresa e pelos colegas ou ser demitido muito reduzida.
A ocorrncia dos processos de assdio moral no trabalho tambm
normalmente relacionada s mudanas no status quo e podem incluir, por exemplo,
downsizing, outras mudanas organizacionais e mudanas na composio do
trabalho do grupo. Cortes de custos, reestruturaes e reengenharias parecem ter
uma relao significativa com as expresses de hostilidade e obstruo do trabalho
(HOEL; COOPER, 2000). Reestruturaes e processos de downsizing levam
16

eliminao de posies na estrutura hierrquica da organizao, comprimindo as

oportunidades de promoo e aumentando a quantidade de trabalho e a competio
interna e diminuindo a segurana no emprego. Esses fatores levam a um alto nvel
de presso e de stress, facilitando o caminho para agresses e eliminao das
ameaas (outros competidores). Alm disso, esses processos contribuem para um
sentimento geral de incerteza e de baixa confiana na organizao (SALIN, 2003).
Na pesquisa realizada por Zapf (1999) com 96 vtimas de assdio moral no
trabalho, recrutadas por meio de artigos de jornais publicados entre Outubro de 1995
e Julho de 1998, o autor mostra que o clima organizacional, os altos nveis de stress
e os problemas organizacionais esto entre as causas mais freqentes do assdio
moral no trabalho na perspectiva das vtimas. O quadro 2 abaixo demonstra as
principais causas do assdio moral no trabalho na perspectiva dessas vtimas.

QUADRO 2: Principais Causas do Assdio Moral no Trabalho.

Causas
Querem que eu me desligue da empresa
Uma pessoa hostil manipulando outras
Clima organizacional
Alto nvel de stress
Conflitos no solucionados
No gostam de mim
Problemas organizacionais
Inveja
Tenho uma posio privilegiada na empresa
No me adapto s regras da maioria
Desempenho abaixo da mdia
Porque eu sou diferente
Doena
Gosto pela zombaria / escrnio
Porque todos so tratados de forma semelhante
Trabalho enfadonho
Por causa da minha vida privada
Por causa de minha religio ou atitudes polticas
Por causa de meu sexo
Por causa de vantagens fsicas
Por causa da minha aparncia
17

Sim

Parcialmente

No

66%
62%
49%
45%
41%
32%
32%
30%
30%
29%
27%
21%
15%
13%
12%
10%
8%
8%
8%
6%
5%

25%
16%
37%
29%
33%
40%
30%
33%
26%
34%
34%
16%
10%
34%
37%
17%
24%
14%
9%
6%
14%

9%
22%
14%
26%
26%
28%
38%
37%
45%
37%
39%
63%
75%
53%
51%
73%
68%
78%
83%
87%
81%

Por causa de minha nacionalidade

2%

4%

94%

Fonte: Zapf, 1999.

Assim, mesmo na viso mecanicista de busca por resultados, se as empresas

olharem o assdio moral no trabalho como custo para a organizao, certamente
vero as vantagens de investir tempo e dinheiro na preveno desses problemas,
pois, em geral, os custos com pessoal giram em torno de 50 a 80% dos custos totais
das organizaes (COOPER et al., 1996). Segundo Hoel et al. (2003), alguns fatores
devem ser considerados quando se fala dos custos gerados pelo stress e pela
violncia para a organizao:
a) afastamentos por doenas: os empregadores respondem ao absentesmo
de vrias formas, cobertura voluntria ou solicitada dos demais funcionrios, horasextras ou reposio do funcionrio. Os custos reais dos afastamentos por doena
so, primeiramente, os relacionados com o pagamento do auxlio-doena. Nesse
ponto, os sistemas variam conforme os diferentes pases, com as contribuies dos
empregadores podendo chegar a at 100% do auxlio-doena;
b) aposentadoria prematura: em muitas situaes existiro casos de
aposentadoria prematura relacionada ao stress e ao assdio moral no trabalho;
c) rotatividade de pessoal e custos de reposio: envolve custos de
publicidade, seleo, treinamento e desenvolvimento. Alm desses custos diretos, a
organizao tambm dever arcar com os custos relacionados seleo (despesas
de viagem dos candidatos), os custos de resciso de contratos com os funcionrios
que esto saindo e os custos de contratao de novos funcionrios. Devem ser
considerados tambm os custos adicionais no perodo de treinamento quando o
novo funcionrio ainda no trabalha na sua capacidade total. Outro fator de custo
importante descrito por Gordon e Risley (1999) est relacionado reao em cadeia
com implicaes nos demais funcionrios que o processo de reposio pode causar;
d) perda de equipamento e de produo: o indivduo fragilizado pode ter
ampliada sua propenso a acidentes e a cometer erros e gerar custos adicionais
organizao com reposio de equipamentos e produtos danificados;
e) reduo do desempenho e da produtividade: as vtimas de assdio moral
registram pior desempenho no trabalho comparado com os demais funcionrios
(HOEL; COOPER, 2000).
Dependendo das prticas e da cultura de cada pas, experincias extremas
de stress ou violncia podem provocar processos judiciais. Em alguns pases,
18

notadamente nos Estados Unidos e no Reino Unido, essas queixas podem custar
muito caro para as organizaes, pois alm de indenizao para o reclamante,
existem os custos adicionais de um potencial desgaste na imagem da empresa
(KNAPP; KUSTIS, 1996).
Portanto, fator primordial que as empresas prezem pelo comportamento
organizacional respeitoso demonstrem que o respeito no precisa ser exercido por
mrito nem por qualidades morais, mas porque o desrespeito e a violncia moral no
trabalho atentam contra os objetivos da organizao, afastam o comprometimento
necessrio das foras internas, geram desmotivao e ressentimentos, destroem a
firmeza de propsitos e desobrigam o outro de cumprir a sua parte (FREITAS, 2006).
As

hierarquias

poderiam

parar

de

defender

sistematicamente,

por

corporativismo, os escales superiores acusados de assdio moral. Ocorre na

maioria das empresas que, qualquer que seja a gravidade da agresso, unem-se
todos em bloco para a recusa em admitir injustias cometidas por um ou vrios
deles, simplesmente por acreditarem que, reconhecendo, o mal recair sobre eles
todos e sobre a prpria instituio. Mas, agindo assim, contribuem para perpetuar e
agravar tais injustias. Em algumas empresas, os diretores esto comeando a se
interessar pela preveno do stress e pela administrao de conflitos, mas o fazem,
na maioria das vezes, de modo a levar os assalariados a suportar mais, sem rever
minimamente seus mtodos de gesto (HIRIGOYEN, 2002).
Alm disso, o ambiente organizacional e a nova organizao do trabalho
esto, cada vez mais, levando o indivduo a chegar a seu limite, sobretudo no nvel
emocional, mas a preocupao da empresa continua a ser com a produtividade, com
retornos cada vez maiores e com os objetivos organizacionais. Assim, os programas
de qualidade de vida no trabalho, desenvolvidos por algumas empresas, visam a
diminuio do absentesmo por motivo de doena e a reduo dos acidentes de
trabalho, ou seja, essas empresas esto percebendo que mais barato investir na
qualidade de vida do que nos gastos mdicos e nos custos decorrentes de doenas
de seus empregados (SIQUEIRA, 2006).
A questo moral no ambiente de trabalho deve parar de constar apenas do
discurso das empresas e passar a permear os comportamentos. As empresas que
se preocupam com o bem-estar de seu pessoal conseguem melhores resultados
quando comparadas com aquelas que controlam seus empregados por meio do
stress e do medo (HOEL; COOPER, 2000). A rotatividade de funcionrios nessas
19

empresas mais baixa, seus funcionrios se sentem mais motivados e a

produtividade aumenta. Alm disso, o bom funcionamento de uma empresa no
pode ser visto unicamente pelos resultados econmicos, mas tambm pela
qualidade do ambiente de trabalho. Se as empresas consideram somente o lucro
que podem extrair dos funcionrios, no devem se espantar ao encontrar
dificuldades e ver desaparecer a lealdade e o talento (HIRIGOYEN, 2002).
Fala-se muito em responsabilidade social, em condutas responsveis, em
virtudes organizacionais. No entanto, nunca na histria das organizaes se tm
visto tantas denncias de corrupo, escndalos, sabotagens, espionagens, mau
comportamento organizacional,

assdio

moral,

humilhaes

no

trabalho

expresses de sadismo (FREITAS, 2005).

2.1.3. O ASSDIO MORAL NO TRABALHO NO NVEL DA SOCIEDADE

Um crescente nmero de pesquisadores est apontando para grandes foras

sociais, tais como a globalizao, a liberao dos mercados, a busca constante por
eficincia e o desempenho vinculado a sistemas de recompensas como indutores do
aumento do assdio moral no trabalho (SALIN, 2003). McCarthy (1996) apud Salin
(2003) aponta que a presso generalizada dessas foras sobre os gerentes,
particularmente sobre aqueles operando no limite de suas competncias, pode fazer
com que eles adotem comportamentos caracterizados como assdio moral no
trabalho, ainda que involuntariamente.
Essas foras sociais, ao fazer com que parea normal a presso cada vez
maior sobre os funcionrios da organizao, reduzem os custos e os riscos
associados ao assdio moral no trabalho, tornando aceitvel e normal a ocorrncia
de certos comportamentos. Alm disso, podem incrementar o assdio moral no
trabalho como forma de no permitir o crescimento da competio interna e
aumentar o stress, reduzindo, assim, a resistncia da organizao ao fenmeno
(SALIN, 2003).
Segundo Hoel et al. (2003), ao considerar os efeitos do assdio moral no
trabalho importante ter em mente que as pessoas tm mltiplos papis:
funcionrio, cliente, contribuinte, cidado, dentre outros. Portanto, o assdio moral
no trabalho pode ocasionar mltiplos custos para a sociedade. O stress e a violncia
causados pelo fenmeno levam, por exemplo, ao aumento da presso sobre os
20

servios sociais e sobre a previdncia social, particularmente naqueles casos em

que as vtimas se tornam no empregveis e se aposentam por doena. Nesses
casos, os custos do assdio moral no trabalho dizem respeito a custos mdicos,
benefcios e custos da previdncia social que, dependendo do sistema de sade
adotado pelo pas, podem ser substanciais para a sociedade em virtude da
necessidade de longos tratamentos mdicos e at de hospitalizaes.
A experincia do stress e da violncia no trabalho podem ocasionar a
potencial perda de produtividade dos funcionrios assediados, dos funcionrios que
presenciam o assdio e de outros funcionrios afetados pelos incidentes, o que, com
certeza, afetar os nveis de produtividade como um todo, especialmente, porque
esses funcionrios tendem a perder prematuramente suas habilidades para realizar
o trabalho. Habilidades essas que foram construdas por meio de aes da
organizao e da sociedade como um todo, por meio do sistema educacional,
grupos sociais, assistncia governamental etc.
Segundo Freitas (2006), as empresas no so apenas lugares de trabalho.
So tambm espaos em que as pessoas desenvolvem laos fortes de amizade,
constroem expectativas de futuro, aderem a um imaginrio que lhes fala de um
projeto comum, ancoram uma parte de sua identidade social, enfim, um sistema que
ultrapassa sua finalidade econmica. Dessa forma, o assdio moral no trabalho pode
afetar tambm a famlia e os amigos (grupo social) do funcionrio assediado,
medida que este passe a ter dificuldades em seus relacionamentos, em virtude do
sentimento de inutilidade e da perda da auto-estima. Em alguns casos a experincia
pode levar, inclusive, ao rompimento das relaes.
A perda da imagem ou da reputao de uma empresa, em virtude da
repetio de casos de assdio moral, tambm pode trazer custos para a sociedade
como um todo. As organizaes desempenham um importante papel na sociedade
moderna, tendo substitudo o Estado em muitas de suas funes. Assim, a perda de
mercado de algumas organizaes pode causar desemprego e diminuio das
receitas do pas, afetando o nvel de renda e a qualidade de vida de seus cidados.
O quadro 3 abaixo mostra os possveis efeitos do assdio moral no trabalho
no nvel do indivduo, da organizao e da sociedade:

21

QUADRO 3: Efeitos do Assdio Moral no Trabalho.

Efeitos

Nvel do
Indivduo

Efeitos
do
stress:
fisiolgicos,
psicolgicos e comportamentais.

Pobre concentrao.

Retrao social e desterritorializao

dos relacionamentos.

Irritao.

Insegurana.

Obsesso.

Aumento do consumo de cigarro e

bebidas alcolicas.

Baixa motivao.

Baixo compromisso com a empresa.

Insatisfao com o trabalho.

Medo.

Sada da empresa.

Suicdio.

Nvel da
Organizao

Absentesmo.

Rotatividade de pessoal.

Baixo desempenho.

Erros e acidentes.

Prmios de seguros mais altos.

Processos judiciais.

Custos de treinamento.

9
pessoas

Perda de habilidades e conhecimentos

da empresa.

Efeitos nos demais funcionrios.

Aumento das
descontentes.

queixas

22

Nvel da
Sociedade

Aposentadoria precoce.

Gastos com cuidados mdicos.

Perda de produo.

Efeitos na famlia e amigos.

Fonte: Adaptado de Hoel et al. (2003).

2.2. A REA DE GESTO DE PESSOAS: Objetividade e Subjetividade

Em toda a literatura que trata das mudanas por que passa o ambiente
empresarial, um fator reconhecido consensualmente como fundamental para o
xito dos processos de mudana: a capacidade de mobilizar pessoas (RUAS, 2004).
Apesar de tardia, esta conscincia da importncia das pessoas reflete-se na
transio do termo administrao de recursos humanos ARH para gesto de
pessoas e a seguir gesto com pessoas. A sutil diferena de nomenclatura traz no
seu bojo a grande amplitude que passa a ter esta rea, com novas dimenses e
complexidades.
Entretanto, faz-se necessrio esclarecer que, mesmo reconhecendo que o
termo administrao de recursos humanos (abreviado comumente pelas iniciais
ARH) apresenta uma conotao mecanicista e que a sua substituio por um
conceito mais amplo facilita a compreenso da significncia que esse construto
adquiriu nos ltimos anos, neste trabalho no fizemos distino conceitual entre os
termos administrao de recursos humanos, gesto de pessoas e gesto com
pessoas, uma vez que o primeiro ainda muito freqente na maioria das
organizaes e tambm nos textos acadmicos.
Tambm importante ressaltar que a rea de gesto de pessoas
demasiadamente vasta, composta de mltiplas temticas, constituindo uma fonte
inesgotvel de questionamentos e abordagens. No temos a pretenso, aqui, de
explor-la em todas as suas facetas, mas apenas naquelas que consideramos
relevantes para os objetivos desta pesquisa. Certamente, estaremos passando ao
largo de outras questes de suma importncia, mas que esto fora do foco do
presente trabalho.

23

2.2.1. PRINCIPAIS ABORDAGENS DA REA DE GESTO DE PESSOAS

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) nasceu na dcada de 70 como

campo terico e da prtica social. Funda-se nas tradies da psicologia industrial,
das teorias organizacionais, da abordagem sciotcnica, da dinmica de grupos,
dentre outras (SCHULER, 1996). Ela tomou por base os modelos tericos do
behaviorismo organizacional anglo-saxo e a psicologia comportamental americana
para encontrar formas de administrar o indivduo nas empresas, visando
maximizao dos benefcios econmicos advindos do alinhamento entre o potencial
dos empregados e os objetivos da organizao (DAVEL; VERGARA, 2001).
O corpo de conhecimentos de ARH foi rebatizado vrias vezes e cada nova
denominao reflete o ajustamento de certa evoluo. Os primeiros escritrios ou
servios de pessoal apareceram na segunda metade do sculo XIX, primeiramente
nos bancos e mais tarde na indstria. O perodo compreendido entre 1960 e 1970
marcado pelo desenvolvimento de tcnicas como a descrio e anlise de cargos,
enriquecimento das tarefas e a gesto participativa por objetivos. Contudo, a partir
do final da dcada de 70 que o discurso da ARH deixa de considerar pessoas
unicamente como fator de custo, para v-las como recursos disposio da
empresa. Segundo Davel e Vergara (2001), entre as transformaes que a ARH tem
passado nas ltimas dcadas destacam-se, sob o ponto de vista da objetividade,
trs abordagens: a funcionalista, a estratgica e a poltica.
A abordagem funcionalista sintetiza todo o desenvolvimento do campo terico
em ARH que, historicamente, construiu-se em torno de tcnicas, procedimentos e
ferramentas. Nessa abordagem, a ARH tem por princpio aumentar a produtividade e
favorecer a busca pela vantagem competitiva da empresa. As expectativas so as
de que a supremacia desse tipo de abordagem fornecer empresa funcionrios
estveis, satisfeitos, motivados e produtivos.
Dentro desse ponto de vista, a ARH constituda por atividades que supem
que os resultados desejados pela organizao podem ser obtidos por meio de uma
ao voluntria e programada em termos das funes de atrair, selecionar, reter,
incentivar, treinar, avaliar e remunerar pessoas. Toda e qualquer mudana
percebida como fruto de decises adequadamente estruturadas do departamento de
24

recursos humanos, em funo de: posse da totalidade de informaes; poder de

afirmar suas preferncias nas margens de manobra existentes; e, poder de implantar
as solues planejadas. O elemento-chave desse processo de interveno a ARH
a servio da direo da empresa (DAVEL; VERGARA, 2001).
Assim, at a dcada de 70, as prticas de ARH se do como modulaes em
torno de um mesmo tema (o taylorismo-fordismo) e a demanda por uma rea de
recursos humanos baseada na Psicotcnica, operando com processos padronizados
para atender a uma determinada subjetividade: o trabalhador da repetio e do
fragmento, o ser humano visto como um recurso que pode ser usado, descartado,
substitudo como qualquer outro recurso dentro da organizao.
As prticas dos profissionais de recursos humanos se do sempre no sentido
de adaptar o trabalhador s necessidades do trabalho e corrigir as falhas
advindas do fator humano. A idia a de que o ser humano falha e o trabalho do
profissional de recursos humanos corrigir essas falhas que atrapalham o trabalho
(SIQUE, 2004).
A partir da dcada de 70, emerge uma nova crise capitalista internacional e
novamente o mundo do trabalho alvo de grandes transformaes tecnolgicas e
organizacionais. O capitalismo passa a vivenciar um momento indito em sua
histria. A hegemonia do capital financeiro descola o capital da ordem produtiva, a
competio e a concorrncia por novos mercados se acirram e as novas tecnologias
e formas de organizao do trabalho vm permitir que as empresas possam oferecer
produtos cada vez mais semelhantes.
A agilidade da inovao e a criatividade passam a ser decisivas para a
sobrevivncia das empresas. Aps investir na anulao das capacidades cognitivas
dos trabalhadores, dificultando terrivelmente o desenvolvimento de cada um, o
capital chega a um outro momento em que necessita de um trabalhador no apenas
qualificado, mas competente, inteligente, questionador, crtico, inovador, que possa
criar alternativas que mantenham a empresa competitiva (SIQUE, 2004).
Assim, no fim da dcada de 70 e incio da dcada de 80 a ARH influenciada
pela abordagem estratgica e pelas foras do ambiente, da competio internacional
e nacional e passa a alinhar suas funes tradicionais aos objetivos estratgicos da
empresa, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade das
pessoas s mudanas organizacionais e ambientais (BOXALL, 1993; SCHULER,
1992).
25

Como a figura 2 permite visualizar, o desenvolvimento terico trazido pela

abordagem estratgica inclui o conjunto de habilidades e comportamentos dos
funcionrios, bem como as prticas da ARH que podem nutrir-se de variadas
abordagens, como, por exemplo, a ciberntica, os custos de transao, a
behaviorista,

as

institucionalistas,

as

focautianas,

as

teorias

da

ecologia

populacional, dentre outras (McMAHAN et al., 1999). Nesse contexto, todas elas tm
repercusses imediatas nos resultados ligados ao desempenho e satisfao das
pessoas. As foras da competitividade mundial, das mudanas no mercado de
trabalho, da tica empresarial e das mudanas ambientais so os fatores que mais
tm chamado a ateno dos gestores de pessoal nesse tipo de abordagem.

FIGURA 2: Modelo conceitual das teorias em administrao estratgica de

recursos humanos

Estratgia da
empresa

Foras ambientais,
institucionais e polticas

Referncia
estratgica
Pontos/
prospectos

Foucaultiana

Viso da firma
baseada em recursos

Ecologia populacional
Dependncia dos recursos
Institucional
Prticas da
ARH

Capital humano

Ciberntica,
Custos de transao

Conjunto de RH Capital
(habilidades,
competncias)

Comportamentos
dos
RH

Abordagem behaviorista

Resultados
organizacionais
(performance, satisfao,
absentesmo etc.)

Fonte: McMaham et al. (1999:105).

Na abordagem estratgica, tambm a questo da qualificao no trabalho

ganha novo sentido. Se, numa concepo taylorista de trabalho, acreditava-se que
bastava ao trabalhador seguir as prescries, resultando em um constrangimento de
suas caractersticas cognitivas e afetivas, na abordagem estratgica requerida um
26

outro tipo de qualificao. Zarifian (2001) aponta que a grande diferena passa pelo
deslocamento do referencial da qualificao do emprego ou do posto de trabalho
para a qualificao do indivduo e introduz na discusso a noo de evento como um
dos aspectos fundamentais das transformaes ocorridas no mundo do trabalho.
Evento, nessa concepo significa tudo aquilo que ocorre de maneira imprevista,
inesperada, tudo aquilo que da ordem do acaso que faz parte de qualquer trabalho
humano. Trabalhar seria, ento, gerir esses acasos, pressenti-los, antecip-los,
enfrent-los, ou seja, saber colocar as questes e inventar as respostas em um
ambiente tcnico e social complexo e instvel.
O trabalho, definitivamente, no podia mais ser visto como uma seqncia de
operaes repetidas, programadas, padronizadas, mas sim uma seqncia de
eventos que se cruzam, modificam-se e ultrapassam o saber e a ao de um nico
indivduo, mobilizando redes de atores.
J a abordagem poltica de ARH considera as zonas de convergncia entre
indivduo e organizao e suas dimenses polticas e as divergncias entre os
interesses das pessoas. Ela considera tambm as questes sociais, organizacionais
e individuais como potencialmente conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os
interesses desses nveis diferentes. De forma geral, a abordagem poltica tende a
considerar as diversas formas pelas quais tticas e polticas de influncia afetam os
processos de seleo e de avaliao de desempenho e o sucesso da carreira
profissional.
Com relao aos aspectos subjetivos de ARH, as verses contemporneas
da subjetividade e as pesquisas pioneiras e recentes sobre o assunto incluem e
sublinham os aspectos processuais e construtivos. Elas buscam integrar gesto de
pessoas uma viso subjetiva da realidade humana nas organizaes. Apesar de
serem abordagens que partilham de uma concepo de subjetividade muito prxima
uma da outra, o que torna difcil situar seus limites, destacam-se trs abordagens da
gesto de pessoas do ponto de vista da subjetividade: abordagem do conhecimentopoder, que se apia nas teorias de Michel Foucault; a abordagem do construtivismo
e a abordagem do estruturacionismo, que se inspira na teoria desenvolvida por
Anthony Giddens (DAVEL; VERGARA, 2001).
A anlise focautiana das prticas de gesto de pessoas foi desenvolvida nos
estudos de Grey (1994), Hollway (1991), Newton (1994) e Townley (1994), tendo
como foco central a questo da relao entre conhecimento e poder. Com base na
27

obra de Michel Foucault, Townley (1994) indica a importncia de examinar as

prticas de gesto de pessoas para ver como elas estruturam as relaes sociais da
organizao em vez de utilizar um modelo idealizado para identificar essas prticas.
Para Foucault, o indivduo continuamente construdo pelas relaes sociais,
discursos e prticas, ou seja, constitudo pela relao conhecimento-poder. Prticas
e procedimentos como anlise de cargos, avaliao de desempenho e processos de
seleo so abordadas em termos da constituio de pessoas em objetos de
conhecimento e, por conseqncia, capazes de serem administradas de forma
especfica. A gesto de pessoas proporciona as maneiras pelas quais as pessoas e
as atividades tornam-se conhecidas e governveis (DAVEL; VERGARA, 2001).
A perspectiva foucaultiana lembra que o indivduo no algo dado; ele
sempre produto das tcnicas sociais do poder, via processos de objetivao e
subjetivao (TOWNLEY, 1998). Prticas de gesto de pessoas, como avaliao de
desempenho, construo de carreira, diferentes tipos de avaliao, polticas de
metas e de bnus so analisadas como tecnologias disciplinares que permitem ser
as pessoas classificadas, medidas e ordenadas em uma seqncia particular. Tratase de dispositivos que observam e avaliam as pessoas, criando lderes e seguidores,
selecionadores e candidatos, avaliados e avaliadores (NEWTON, 1994).
J a abordagem do construtivismo busca compreender como os sistemas de
gesto de pessoas nascem, passam do discurso prtica, difundem-se,
diferenciam-se e evoluem em face das transformaes ambientais. Nessa
perspectiva, as tcnicas de gesto de pessoas so construtos sociais e dependem
do contexto histrico de seu nascimento e de sua difuso. A anlise construtivista da
gesto de pessoas revela que ela resulta de uma assimilao parcial das teorias
organizacionais, evitando a existncia de conflitos potenciais sobre os objetivos da
organizao e sobre o ordenamento dos poderes (DAVEL; VERGARA, 2001).
A teoria da estruturao formulada por Anthony Giddens tambm tem sido
utilizada como proposta para renovar as teorias e prticas da gesto de pessoas.
Giordano (1998) afirmou que uma das maiores contribuies da teoria da
estruturao para a gesto de pessoas est na capacidade que essa teoria tem de
ultrapassar o dualismo presente nas teorias sobre o social. Ela busca contextualizar
os

comportamentos

sem

negligenciar

suas

motivaes,

respeitando

suas

idiossincrasias e integrando sua dimenso social. O estruturacionismo indica

prtica de gesto de pessoas quais os fatores que so relevantes na busca de
28

explicaes sobre os comportamentos, levando em considerao seus elementos

econmicos e culturais, sem ocultar os fenmenos de poder.
Como pode se observar, tanto a questo da subjetividade quanto a questo
da objetividade merecem ateno na gesto organizacional. Mesmo se, no plano do
discurso, tal gesto continua a declarar as pessoas como estratgicas, alguns fatos
indicam que elas ainda esto, freqentemente, inscritas em um movimento de
racionalizao permanente de custos e de busca desenfreada da flexibilidade
(contratos de trabalho temporrios, terceirizao) a curto prazo, portanto, dentro da
esfera

da

objetividade

(DAVEL;

VERGARA,

2001).

Esse

movimento

de

racionalizao favorece a ocorrncia do assdio moral no trabalho nas organizaes

modernas, pois, por um lado os chefes necessitam tirar cada vez mais de cada
trabalhador tendo em vista a permanente racionalizao de custos e, por outro, o
trabalhador se sente impossibilitado de reagir frente a situaes de assdio, tendo
em vista a precarizao do mercado de trabalho.
A considerao da subjetividade por parte da rea de gesto de pessoas
permite tomar distncia de uma viso da pessoa como estvel, fixa e unificada, para
agregar outra que considera as foras temporais e contextuais que impregnam e
definem os julgamentos das pessoas no decorrer do tempo. Considerar a
subjetividade nas organizaes significa que as pessoas esto em ao e em
permanente interao, dotadas de vida interior, fruto de sua histria pessoal e social
(DAVEL; VERGARA, 2001).
A gesto de pessoas nas organizaes no pode resumir-se a um conjunto
de polticas e prticas, tampouco ser definida como responsabilidade de um
departamento ou de uma funo e, portanto, tambm a introduo de polticas de
preveno e de monitoramento dos casos de assdio moral no trabalho no pode
restringir-se somente rea de gesto de pessoas. O combate ao assdio moral nas
organizaes deve ser uma preocupao de todos os gestores. Tambm os
funcionrios, mesmo aqueles que no se sentem ameaados por situaes de
assdio moral deveriam preocupar-se com o assunto, pois, como vimos, esse
fenmeno contribui para a deteriorizao do ambiente de trabalho.
Se as organizaes continuarem a serem vistas apenas com o olhar da
objetividade, levando em conta to somente as presses do mercado e sem
considerar o indivduo, com certeza estaro perdendo resultados no longo prazo,
pois, fenmenos como o assdio moral no trabalho trazem conseqncias
29

prejudiciais s organizaes como demonstrado nos vrios estudos citados no

presente trabalho.

2.2.2. AS TENSES DA REA DE GESTO DE PESSOAS

Dentro das empresas, a rea de ARH migra cada vez mais das funes
tcnicas para as funes consultivas (staff). A gesto de pessoas passa a ser
problema de toda a organizao, por meio da disseminao do instrumental e
competncias dessa rea entre os gestores de todas as reas funcionais
(GONALVES, 1997 apud NOGUEIRA, 1999). Alm de conferir maior amplitude e
mltiplos papeis, as novas abordagens vislumbram a rea de gesto de pessoas
como mediadora das relaes que se estabelecem entre trs agentes: mercado,
organizao e pessoas.
A

exaltao

da

administrao

de

recursos

humanos

na

busca

implementao de modelos e tcnicas durante a dcada de 80 foi questionada na de

90 (STEYAERT; JANSSENS, 1999). Entre as diferentes crticas ARH, a principal
a viso das pessoas como custos e o tratamento a elas como recursos. O carter
normativo de modelos e tcnicas e a obsesso pela eficcia, pelo desempenho, pela
produtividade, pelo rendimento em curto prazo ressaltam um tipo de tratamento aos
seres humanos desprovido de contedo tico, filosfico e auto-reflexivo (DAVEL;
VERGARA, 2001).
Como observa Sarsur (2004), as aes de ARH parecem evoluir, mas sem
caracterizar mudana efetiva na maneira de enxergar e tratar o ser humano dentro
das organizaes. Esta viso converge com a de Ferreira et al. (1999), para quem,
se por um lado as organizaes tiveram que rever seus padres de gesto de
pessoas, incorporando critrios de flexibilidade e multifuncionalidade em funo das
mudanas ambientais (complexidade das relaes de trabalho, elevao da
interao intra e inter-organizacional, acirramento da competio e crescentes nveis
de inovao tecnolgica), por outro lado a rea de ARH pouco mudou, o que
evidencia o apego s formas tradicionais de poder e dominao das estruturas
organizacionais.
As crticas referem-se, ainda, incerteza, ambigidade, variao e s
contradies inerentes s funes atuais da gesto de pessoas. Essas contradies
so claramente identificadas nas prticas cotidianas que demandam das pessoas,
30

simultaneamente,

atitudes

individualistas,

empregabilidade,

flexibilidade,

adaptabilidade e, ao mesmo tempo, atitudes coletivistas para trabalhar em equipe,

comprometimento, adeso a uma cultura forte, qualidade. Assim, encontra-se uma
incoerncia entre a retrica da gesto de pessoas e a realidade de suas prticas
(LEGGE, 1995).
Embora as questes relacionadas responsabilidade social estejam
presentes nos discursos das empresas, podemos observar que, atualmente, elas
mantm com seus empregados, uma relao fundada no descompromisso. O nico
compromisso das organizaes da modernidade com a competitividade crescente,
e, em nome desta, elas justificam qualquer ao e se eximem de qualquer
responsabilidade que venha a constituir-se em obstculo realizao desse
objetivo. A empresa no pode garantir nem o emprego do trabalhador, muito menos
a estabilidade desse emprego. O salrio somente ser garantido em funo do
desempenho pessoal, ou seja, as empresas investem cada vez mais em salrios
variveis. Alm disso, cada vez mais empresas so fechadas em nome de maiores
rendimentos em outro ramo de negcio, sem levar em conta as questes
relacionadas aos funcionrios e comunidade local (FREITAS, 1999).
A gesto de pessoas pode, ento, estar veiculando um discurso de facilitar ou
de acompanhar a integrao dos funcionrios, a democratizao e humanizao das
empresas, mas na prtica operar pelo desenvolvimento de processos de excluso e
de auto-excluso (LIMA, 1994). A gesto de pessoas depara-se, nesse contexto de
contradies, com a tarefa de gerir dilemas e tenses. Para Louart (1993) apud
Davel e Vergara (2001), cabe aos gestores administrar no mnimo oito tenses
cruciais que fazem parte da atividade organizacional contempornea, como
podemos observar no Quadro 4.

QUADRO 4: Oito dilemas contraditrios na administrao de recursos

humanos.

Prticas
de Gesto

Universalidade. Universalidade e
possibilidade de transferncia internacional dos mtodos e tcnicas de
gesto.

Contingncia. Importncia dos

contextos e das particularidades situacionais.

Individualizao. Gesto individual

das pessoas ou grupos.

Globalizao. Gesto coletiva

do pessoal. Busca da sinergia

31

coletiva.

ARH

Organizao descentralizada.
Desenvolvimento de unidades
autnomas, empresas em rede.

Desenvolvimento do Controle
Orientao estratgica em
Perodo de crise, controle
econmico e financeiro.

Flexibilidade. Desenvolvimento de
formas flexveis de trabalho, de sistema de emprego precrio, recurso
aos mercados externos de trabalho.

Planejamento. Implantao de
uma gesto provisria do pessoal, gesto de carreiras.

Comprometimento. Exigncia de
implicao no trabalho, tomada de
iniciativa e de engajamento aos objetivos da organizao.

Excluso. Risco de sair do sistema econmico e do tecido

social para as pessoas em siao precria ou no desemprego.

Nvel Educacional. Progresso do

nvel educacional geral da populaco ativa.

Tipo de emprego oferecido

Defasagem entre o nvel de
educaco exigido.

Deteno de diplomas para validar

conhecimentos formalizados.

Expectativa das empresas em

termos de competncias fundadas no saber fazer teis
que so acumulados pela
experincia.

ARH de crescimento. Normas

negociadas de remunerao, de
promoo, melhoria das condies
de trabalho, polticas de integrao
do pessoal etc.

ARH de crise. Formas de trabalho precrias, reduo do

tempo de trabalho, autonomia
na execuo de tarefas e polivalncia, ausncia de controle
etc.

Fonte: Louart (1993: 182-183).

Ao mesmo tempo em que a ARH tem que se preocupar com a transferncia

de tcnicas e mtodos de gesto de pessoas de outros pases em virtude da
globalizao e da multinacionalidade das empresas, ela tambm precisa considerar
as particularidades situacionais, pois os contextos culturais so diferentes e nem
sempre uma tcnica de gesto de sucesso em um pas ser bem sucedida em outro.
Outra questo importante para a ARH a tenso entre a individualizao e a
busca de sinergia coletiva. Segundo Freitas (1999), a revalorizao do trabalho em
equipe uma necessidade da nova dinmica que se instaurou nas empresas, onde
32

o que importa so os conhecimentos rpidos e superveis, fazendo com que

ningum possa estar seguro de seus saberes e, portanto, sentir-se estvel na
organizao. Se por um lado a cooperao grupal requisito fundamental, por outro
o individualismo a mola que move o mercado atual. As pessoas so
constantemente incentivadas a construir o seu projeto pessoal, uma vez que a
ascenso profissional transformou-se no grande parmetro de sucesso individual.
Nesse contexto, a ARH vive a tenso entre incentivar essa individualizao
que faz com que o funcionrio dedique-se ao extremo organizao e buscar a
sinergia coletiva, por meio do estmulo ao trabalho em equipe. Os programas de
recompensa desenvolvidos pelas organizaes so exemplos dessa dicotomia. Ao
mesmo tempo em que a rea de gesto de pessoas fala em sinergia de grupo, ela
desenvolve esses programas com base em metas individuais que estimulam a
competio entre as pessoas. Alm disso, ao mesmo tempo em que a organizao
exige do funcionrio o engajamento aos seus objetivos ela usa a estratgia do nocontrato pela qual no se pode garantir nada ao funcionrio em nome da
competitividade crescente (FREITAS, 1999). Tal conjunto de tenses conduz
necessidade de rever a natureza do trabalho nas organizaes no mundo
contemporneo, o papel das pessoas nas organizaes e, portanto, a forma como
geri-las.
Ezzamel et al. (1996) chegaram concluso de que as prticas de gesto de
pessoas correspondem, na maior parte dos casos, a um conjunto de reaes
desarticuladas para responder aos problemas que decorrem das decises
estratgicas tomadas pela alta direo. Dentro desse contexto de atuao, a gesto
de pessoas est presa a uma espcie de crculo vicioso. Para escapar desse crculo
cabe aos gestores perceber de forma diferente a relao das pessoas com o mundo
organizacional e admitir que a deciso e a operacionalizao de estratgias
dependem de pessoas (PIMENTA, 1999).
Mais do que tratar dos direitos e deveres do trabalhador dentro da
organizao espera-se da rea de gesto de pessoas uma poltica menos
normativa, menos legislativa e mais voltada para questes centrais entre ambos. A
gesto de pessoas poderia preocupar-se mais com a representao simblica de
seus benefcios, da grandiosidade da empresa, da entrega de vida quase absoluta
que o trabalho acaba consumando. Operar por resultados, que a mxima em todos
os setores da organizao, no o deveria ser para a rea de gesto de pessoas,
33

uma vez que ambicionar resultados favorveis, alcanar metas, garantir a

produtividade podem significar falhas no decorrer do processo que resultado algum
pode justificar. Os profissionais dessa rea deixam muitas vezes de priorizar o que
lhes essencial que a vida humana e a preservao de sua dignidade, para
engrossarem o cordo daqueles que buscam resultados (SCHIRATO, 2004).
Se acreditarmos que as pessoas so essenciais ao sucesso socioeconmico
das organizaes contemporneas e que a ao de gestores na implementao e
na facilitao de mudanas organizacionais de fundamental importncia, parece
evidente a necessidade de os gestores renovarem sua forma de atuao,
enriquecendo sua compreenso sobre a complexidade das individualidades e a
experincia vivida em coletivo (DAVEL; VERGARA, 2001).
O grande desafio para a gesto de pessoas parece ser a mediao
equilibrada das relaes entre mercado, organizaes e indivduos, num contexto
marcado por paradoxos de diversas naturezas: globalizao x cultura local;
produo em srie x flexibilidade; trabalhador multiqualificado x reduo dos postos
de trabalho; gesto participativa x concepes ultrapassadas etc.

2.3. A REA DE GESTO DE PESSOAS E O ASSDIO MORAL NO TRABALHO

A rea de gesto de pessoas pode exercer papel fundamental na preveno do

assdio moral no trabalho, pois a rea que, primeiramente, tem condies de
detectar o problema e alertar a alta cpula sobre os riscos da ocorrncia do
fenmeno no nvel da organizao. Portanto, a rea de gesto de pessoas precisa
estar preparada para detectar distrbios no clima organizacional, em estilos de
liderana e na estrutura da empresa e propor polticas para mitigar esses desvios.
Os processos de seleo e programas de treinamento tambm podem configurar-se
como importante instrumento para conscientizao sobre o assdio moral,
desenvolvimento de novos estilos de liderana, melhoria do clima organizacional e
valorizao do trabalho executado pelo indivduo.
Segundo pesquisas recentes (EINARSEN et al., 1994; KLEIN, 1996; SALIN,
2003), alguns fatores podem propiciar a ocorrncia do assdio moral no trabalho,
dentre ao quais destacamos: deficiente clima organizacional, presses e avaliaes
de resultados baseadas em volume de produo, sistemas de recompensa
baseados em metas individuais, deficiente organizao do trabalho, disfunes na
34

estrutura

organizacional,

deficiente

comunicao

disfunes

na

cultura

organizacional.
A organizao deve preocupar-se com a manuteno de um bom clima
organizacional. Para isso, de suma importncia a forma como ela administra os
conflitos internos, pois, na maioria das vezes, os conflitos entre colegas so difceis
de serem resolvidos pelas empresas, que se mostram inbeis para tal. Muitos
responsveis hierrquicos no so administradores. Em um trabalho de equipe
designa-se como responsvel o mais competente no plano tcnico e no aquele que
mais capaz em termos de direo. Mas mesmo que sejam, no caso, muito
competentes, inmeros responsveis no conhecem a dinmica de uma equipe e
no tm conscincia dos problemas humanos que suas responsabilidades
envolvem. Ou pior, quando tomam conscincia desses problemas, muitas vezes
apenas ficam com medo, no sabendo de que maneira intervir. Essa incompetncia
um fator agravante quando se inicia um assdio porque, quando os perseguidores
so colegas, o primeiro termo de socorro deveria ser o responsvel hierrquico ou a
escala superior (HIRIGOYEN, 2002, p.71).
O descontentamento e a frustrao com a situao no trabalho e com o clima
organizacional tambm podem ser condies que propiciam o assdio moral e
outras formas de comportamento anti-social. Esse descontentamento pode ser
gerado pela falta de controle sobre o prprio trabalho (EINARSEN et al., 1994;
VARTIA, 1996; ZAPF et al. 1996), falta de objetivos claros (VARTIA, 1996) e pela
forma de encarar o conflito e a ambigidade (EINARSEN et al., 1994).
Descontentamento e falta de clareza e de controle sobre o prprio trabalho podem
levar maior irritao, menor tolerncia e busca por atividades mais estimulantes
(SALIN, 2003).
Uma situao de trabalho caracterizada pelo conflito e falta de interesse e
constantes mudanas nas tarefas, combinada com um clima interpessoal negativo
dentro do grupo de trabalho, parece ser uma situao de alto risco para o assdio
moral no trabalho. Um alto grau de ambigidade, demandas incompatveis ou
expectativas exageradas sobre papis, tarefas e responsabilidades podem gerar
frustraes no grupo de trabalho, especialmente se estiverem relacionados a
direitos, obrigaes, privilgios e cargos. Essa situao pode agir como precursora
do conflito, relaes de trabalhos empobrecidas e clima organizacional caracterizado
pela falta de confiana e tenso interpessoal (EINARSEN et al., 1994).
35

As presses e as avaliaes de resultados baseadas, primeiramente, em

volume de produo podem ter um efeito negativo na coeso do grupo e pode levar
a uma elevada competio interna (KLEIN, 1996). Se um empregado avaliado e
remunerado com base no desempenho do grupo, ele pode ser punido por seus
pares se seu desempenho ficar abaixo do esperado, podendo ocasionar o assdio
moral por parte dos pares.
O sistema de recompensas pode contribuir tambm para o assdio moral por
parte dos superiores hierrquicos. Primeiramente, um supervisor pode perceber um
subordinado talentoso como um rival e uma ameaa sua prpria carreira, e tentar
desacreditar ou sabotar o desempenho do subordinado. Tambm pode ocorrer que,
quando o supervisor avaliado pelo desempenho do grupo e percebe um
desempenho abaixo do esperado de alguns dos subordinados, ele pode utilizar o
assdio moral para levar o subordinado a pedir transferncia para outro
departamento ou deixar a empresa (SALIN, 2003).
Alm dos sistemas de recompensa, temos tambm a questo da organizao
do trabalho. A desorganizao de algumas empresas pode facilitar a implantao de
um estado de cerco ou assdio, pois essa desorganizao sempre geradora de
stress, quer se trate de uma inadequada definio dos papis, de uma falta de
coordenao dos trabalhos ou de falta de suporte gerencial por parte da
administrao. Ela causa de insegurana por parte dos chefes e subordinados
que, mais pressionados pelo cumprimento de metas e sem o devido suporte
organizacional, podem iniciar um processo de assdio moral no trabalho.
J as disfunes na estrutura organizacional podem ser percebidas por meio
de mau gerenciamento e linhas de autoridades confusas. Uma pesquisa realizada
nos Estados Unidos sobre presso no local de trabalho (EOA, 1997) demonstrou
que 57% dos trabalhadores sentem mais presso do que cinco anos atrs e 40%
sentem que a presso no local de trabalho aumentou em relao ao ano anterior. Os
fatores citados que contribuem para a presso no local de trabalho e relacionados a
disfunes da cultura organizacional foram: liderana fraca; falta de reconhecimento
do trabalho; quantidade de horas de trabalho e falta de suporte gerencial.
Alm disso, o peso de certas organizaes, ou de empresas excessivamente
hierarquizadas, permite a alguns indivduos assediar outros com total impunidade
(HIRIGOYEN, 2001). Einarsen e Skogstad (1996) apontaram que o nvel de
formalidade do processo de deciso nessas empresas torna os indivduos menos
36

visveis, reduzindo assim os riscos de o assediador ser identificado, punido e

socialmente condenado.
Alguns pesquisadores perceberam, ainda, uma relao entre o assdio moral
no trabalho e estilos de liderana. Uma liderana fraca ou inadequada nos altos
nveis da organizao parece ser um condutor do assdio moral entre colegas
(EINARSEN et al., 1994; HOEL; COOPER, 2000; LEYMANN, 1996). Assim, o
assdio moral no trabalho parece prevalecer quando a alta administrao abdica da
responsabilidade e no intervm na situao.
A relao entre assdio moral no trabalho e liderana fraca pode ser
percebida em termos dos baixos custos percebidos pelo assediador para
implementar as atitudes agressivas. Se este percebe um baixo custo para suas
aes, tendo em vista a no interveno da alta administrao, os riscos de ser
identificado e condenado so reduzidos. Se inexistirem polticas contra o assdio
moral no trabalho, que podem ser promovidas pela rea de gesto de pessoas com
o apoio da alta direo da empresa, monitoramento das polticas ou punies para
os assediadores, isto pode ser interpretado como uma aceitao da organizao
quanto ocorrncia do fenmeno.
Outro importante fator propiciador do assdio moral no trabalho o processo
de comunicao. Uma comunicao deficiente contribui para a confuso dentro da
organizao e para o aumento da presso no local de trabalho, conforme apontado
pela pesquisa realizada nos Estados Unidos: 51% dos trabalhadores citaram uma
pobre comunicao interna como fonte de presso (EOA, 1997).
Por fim, a cultura organizacional tambm parece ser outro importante fator
para a prevalncia do assdio moral no trabalho. Entrevistas realizadas com vtimas
revelaram que o fenmeno parece existir somente em organizaes onde a cultura
organizacional permite ou at valoriza esse tipo de comportamento (EINARSEN et
al., 1994). O assdio moral no trabalho somente subsiste se os assediadores tiverem
a aprovao, o suporte, ou pelo menos a permisso implcita de seus superiores
para agirem dessa maneira. Em algumas organizaes o assdio moral pode estar
institucionalizado como parte da liderana e das prticas gerenciais (HOEL; SALIN,
2003) e pode, inclusive, ser encarado como um eficiente mtodo para cumprimento
das tarefas (SALIN, 2003).
O que at recentemente era considerado uma falta de moral, que se podia
evitar e mesmo combater graas a uma coragem nada excepcional, tende a tornar37

se norma de um sistema de administrao das questes humanas no mundo do

trabalho (DEJOURS, 1999). As organizaes pem de lado sistematicamente os
antigos, os experientes e contratam indivduos com dois anos de universidade, sem
qualificao tcnica, confiando-lhes unicamente funes de controle e gerncia. Tal
disposio est associada ao recurso generalizado terceirizao, sempre que
assalariados deixam o emprego, a fim de substitu-los por pessoas que, no sendo
vinculadas estatutariamente empresa, no podem contribuir para a deliberao
coletiva com a sua experincia do trabalho e do real.
De sorte que uma parcela da populao, sobretudo jovens, privados da
transmisso da memria do passado pelos veteranos que foram afastados da
empresa, advogam a tese da causalidade do destino, da causalidade sistmica e
econmica, origem da presente adversidade social. Cometer injustia no cotidiano
contra os terceirizados, ameaar de demisso os empregados, garantir a gesto do
medo como ingrediente da autoridade, do poder e da funo estratgica, tudo isso
parece banal para os jovens que foram selecionados pela empresa (DEJOURS,
1999).
Assim, a cultura da empresa, o clima no ambiente de trabalho, os estilos de
liderana, a forma de organizao do trabalho so fatores predominantes para o
surgimento do assdio moral no trabalho, fenmeno que provoca nas vtimas
confuso, dvida, humilhao e vergonha. A vergonha explica a dificuldade que as
vtimas tm de se expressar, sobretudo quando o assdio individual. Essa
vergonha sentida pelo indivduo vem do fato de no ter podido ou no ter sabido
como reagir diante da agresso, pois uma agresso da qual conseguimos nos
defender, mesmo que tardiamente, no produz tantos efeitos. Confusas e
humilhadas, as vtimas ficam sem condies de se defender sozinhas, de tomar as
providncias corretas e at mesmo de ousar falar. Precisam, portanto, de um portavoz dentro da empresa, desvinculado da hierarquia.
A fim de ter certeza de que a revelao do problema no se volte contra a
vtima e no acabe por agravar a situao, essencial que as pessoas que ouviro
as vtimas sejam obrigadas a manter sigilo (HIRIGOYEN, 2002). A funo dessas
pessoas dentro da empresa ser a de fornecer apoio aos que solicitam, esclarecer
sobre os procedimentos disposio do funcionrio e acompanhar as providncias.
Assim, embora a rea de gesto de pessoas tambm se preocupe,
prioritariamente, com a busca de resultados, ela pode exercer um papel de extrema
38

importncia relacionado ao assdio moral no ambiente de trabalho, colocando-se

como a responsvel por receber as denncias e pelo tratamento dos casos
observados nas unidades, exercendo um papel de intermediadora da questo no
mbito da organizao. Alm disso, a rea pode efetuar campanhas de
esclarecimento sobre o fenmeno (caracterizao, causas, prejuzos), formas de
evitar seu aparecimento no ambiente de trabalho e caminhos para tratamento dos
casos identificados.

2.4. POLTICAS DE PREVENO E COMBATE AO ASSDIO MORAL

impossvel agir sozinho contra a violncia. Em muitos pases, os

trabalhadores comearam a unir-se ao criarem associaes e grupos de reflexo. No
Brasil, j temos diversos grupos de estudos e sites na internet onde podem ser
buscadas informaes e orientao. Os sindicatos de trabalhadores perceberam a
importncia do tema e tm buscado orientar seus associados quanto aos efeitos
perversos do assdio moral no trabalho ao mesmo tempo em que incentivam a
discusso do assunto com as empresas no s em pocas de dissdio coletivo.
Algumas organizaes comearam a introduzir polticas e procedimentos para
enfrentar o assdio moral no trabalho e um nmero maior de funcionrios est
fazendo uso dos procedimentos de queixas e denncias ou de outros canais criados
pelas organizaes (HOEL et al., 2003). No Reino Unido, um grande nmero de
organizaes reconhece a necessidade de mudar a cultura no local de trabalho para
lidar com o problema do assdio moral e tentar desenvolver uma poltica clara para
oferecer proteo apropriada aos funcionrios. Por exemplo, as polticas de
Dignidade no Trabalho enfatizam a importncia de uma ambiente de trabalho
positivo, caracterizado por comunicao clara e liberdade de expresso, respeito s
relaes entre funcionrios e entre gerentes e funcionrios e sanes contra
comportamentos inaceitveis (COWIE, 1999).
Ainda h pouco conhecimento sobre o sucesso de programas de interveno
relacionados ao assdio moral no trabalho, pois no existem estudos sistematizados
para avaliar tais programas. Entretanto, alguns fatores como a anlise da cultura
organizacional e os estilos de gerncia mostraram-se essenciais para o sucesso dos
programas (HOEL et al., 2003). Rayner et al. (2001) destacam alguns pontos-chave
de polticas de interveno relacionadas ao assdio moral no trabalho:
39

decidir quando introduzir uma poltica contra a violncia no trabalho em

geral ou uma poltica especializada relacionada ao assdio moral;

identificar claramente os comportamentos que sero aceitos pela empresa

e aqueles que no sero tolerados;

assegurar ampla representao e envolvimento de todos os setores da

organizao;

facilitar a ampla disseminao da poltica e acompanhar os procedimentos

para assegurar o conhecimento e o entendimento da poltica por parte de
todos.

Para avaliar a efetividade de uma poltica relacionada ao assdio moral no

trabalho Rayner et al. (2001) sugerem que os seguintes fatores sejam observados:

as taxas de sadas da organizao e as razes, que podero ser avaliadas

por meio de entrevistas realizadas quando da sada do funcionrio;

taxas de absentesmo;

queixas e reclamaes formais e informais;

pesquisas com o pessoal sobre a existncia de assdio moral na

organizao;

monitorao da efetividade da poltica.

Hirigoyen (2002) descreve a forma como pode ser articulada uma interveno
por parte da empresa em quatro etapas: A primeira a etapa da informao e
sensibilizao de todos os funcionrios sobre a realidade do assdio moral no
trabalho por meio de um grande debate pblico. Nessa etapa, podem ser lanadas
campanhas de explicaes para ensinar como se pode chegar a situaes de
assdio moral e esclarecer sobre os recursos disponveis.
A segunda etapa a de formao de especialistas internos com a criao de
clulas de escuta aos funcionrios, fora da hierarquia e obrigadas ao sigilo. O
treinamento pode ser acompanhado de uma apostila, incluindo pesquisas recentes
sobre o fenmeno assdio moral no trabalho, a fim de incitar os participantes a
prosseguir, sozinhos ou em grupos, nas discusses e reflexes.
A terceira etapa envolveria o treinamento dos funcionrios da rea de gesto
de pessoas quanto a procedimentos a serem adotados para a preveno do assdio
moral no trabalho, a deteco e administrao dos casos j existentes. Esta
formao pode ser iniciada com uma viso terica do tema, incluindo, em seguida,
40

simulaes de papis, com o intuito de ensin-los a reagir corretamente sempre que

algum funcionrio se queixar de assdio moral. O objetivo melhorar o nvel de
escuta da empresa diante de situaes atpicas a ela.
A ltima etapa descrita pela autora trata da redao de uma agenda social a
ser distribuda nominalmente a cada funcionrio. Essa a ocasio para a empresa
fazer lembrar seus valores mais essenciais e esclarecer quais so as sanes
previstas para os transgressores. No texto da agenda social deve ficar clara a
definio de assdio moral no trabalho adotada pela empresa e quais pessoas
podem ser procuradas quando algum se sentir vtima. Os procedimentos devem ser
simples e confidenciais.

41

3. METODOLOGIA

Neste captulo descrita a pesquisa realizada, os mtodos e tcnicas

adotados, a amostra investigada e o processo de coleta e anlise de dados.

3.1. A ORGANIZAO ESTUDADA

A organizao estudada, com quase duzentos anos de existncia, passou por

diversas transformaes ao longo da histria, sobretudo, a partir da independncia
do pas, em face de sua condio de instituio financeira oficial. Como
conseqncia, diversos papeis foram desempenhados ao longo de sua trajetria. Ela
j foi provedora de recursos ao Governo, centro de operao do progresso do pas,
rgo emissor de moeda, smbolo do desenvolvimento nacional, instrumento de
execuo da poltica creditcia e financeira do Governo Federal, Banco Central, at a
sua reestruturao como banco mltiplo, inserido no mercado e concorrendo em
igualdade de oportunidades com os bancos particulares.
A empresa tem cerca de 80 mil funcionrios e conta com 40 mil funcionrios
graduados e 8 mil ps-graduados aperfeioamento, especializao, mestrado ou
doutorado. A poltica de gesto de pessoas, segundo os documentos estratgicos
disponibilizados, enfatiza o aprimoramento profissional de seus funcionrios; procura
compatibilizar habilidades e expectativas individuais com as necessidades e os
objetivos da empresa; assegura condies previdencirias, assistenciais, de
segurana e de sade que propiciam melhoria de qualidade de vida e do
desempenho profissional; valoriza o trabalho eficiente e inovador e reconhece o
esforo individual e da equipe na construo do resultado.
A estrutura organizacional da empresa divide-se em trs dimenses de
comando: a estratgica, a ttica e a operacional. Na prtica, esses pilares
correspondem a rgos de direo geral, rgos de superintendncia e apoio
regionais e agncias bancrias.
A rea de gesto de pessoas coordenada por um Vice-Presidente e dois
Diretores, de Gesto de Pessoas e de Responsabilidade Scio-ambiental e Relao
com Funcionrios, respectivamente. A rea de Gesto de Pessoas a responsvel
pela coordenao e implementao das polticas, normas e programas corporativos
para a gesto de pessoas, enquanto a rea de Responsabilidade Scio-ambiental e
42

Relao com funcionrios, qual est vinculado o departamento de Ouvidoria

Interna aos Funcionrios, preocupa-se com a implementao de polticas e normas
para a tica e responsabilidade scio-ambiental no nvel da organizao e com a
garantia do compromisso entre os funcionrios e a empresa.
O pblico-alvo dessa pesquisa foi o segmento de gestores das Unidades
Estratgicas. Os funcionrios

desse

segmento

respondem

pela

estratgia

corporativa, pela elaborao e cumprimento do planejamento estratgico da

empresa e pelo acompanhamento do planejamento operacional das Unidades
Tticas e Operacionais.

3.2. CARACTERIZAO GERAL DA PESQUISA

Antes da realizao da pesquisa, foi importante considerar as perspectivas

internas e externas do assdio moral no trabalho. A maior dificuldade em relao
aos relatos das vtimas do assdio moral no trabalho que existe pouca evidncia
entre os pesquisadores sobre a preciso das informaes e sobre o equilbrio dos
participantes ao relatar os fatos. Tambm so poucas as evidncias de verificaes
dos incidentes de agresso ou assdio moral na literatura e de tentativas de
mensurar a confiabilidade quando os dados so coletados retrospectivamente. Em
estgios iniciais de explorao do assdio moral no trabalho como a agresso, a
mensurao da confiabilidade e da validade pode no ser um ponto central.
Entretanto, para apresentar um relatrio efetivo demonstrando incidentes e
conseqncias das agresses, necessrio demonstrar a validade e a
confiabilidade dos achados (COWIE, 1999).
Os conceitos de validade, confiabilidade e generalizao no so apropriados
no paradigma qualitativo e carecem de reformulao. Alm disso, o rigor e a
transparncia do processo reduzem o intervalo entre o objeto do estudo e sua
representao pelos participantes (JOHNSON, 1999). Robson (1993) prope que
para assegurar a confiabilidade de relatrios subjetivos, os conceitos de
credibilidade, segurana e transferibilidade sejam mais teis que as noes de
validade, confiabilidade e generalizao. De fato, ele argumenta que os
pesquisadores devem estar imersos na cultura da empresa para terem um
envolvimento prolongado e uma observao persistente para realizar a pesquisa

43

adequadamente. Alm disso, uma triangulao com outras fontes pode confirmar ou
negar os achados.
Leymann (1990) concorda com a excluso completa dos dados subjetivos e
concentrou-se na aplicao rigorosa de critrios de freqncia e durao. Ele
considerou que os efeitos do assdio moral no trabalho afetam as habilidades de
comunicao, o contato social, o respeito pelos outros, o trabalho e a sade dos
trabalhadores. Em contrapartida, outros pesquisadores, incluindo Rayner e Hoel
(1997) e Einarsen e Skogstad (1996), levaram em considerao as perspectivas e
experincias dos respondentes, relacionadas ao assdio moral no trabalho, ou seja,
eles no limitaram sua definio de assdio moral no trabalho por um conjunto de
atos negativos objetivamente pr-definidos.
O debate sobre a utilizao de dados objetivos ou dados subjetivos no
novo no campo, e continua a ser controverso em todas as pesquisas em cincias
sociais. Em um pioneiro estudo sobre assdio moral no trabalho nos Estados
Unidos, Brodsky (1977) distinguiu formas subjetivas (experimentadas pelas vtimas)
e formas objetivas de assdio moral no trabalho (comportamentos inaceitveis). Os
dois aspectos do fenmeno esto relacionados na viso daquele autor. Hoel et al.
(1999) consideram que o debate sobre a subjetividade-objetividade tem um papel
chave no desenvolvimento da pesquisa nesse campo. Eles concordam que a
percepo individual no est necessariamente oposta realidade e que as
perspectivas individuais podem ajudar a compreender o assdio moral no trabalho e
concordam tambm que os pesquisadores devem tomar cuidados adicionais com os
problemas inerentes aos relatos individuais.
Liefooghe e Olafsson (1999) consideram o assdio moral no trabalho como
um conjunto de eventos que podem ser conceituados de vrias formas e no s por
meio de uma realidade objetiva. Eles recomendam que os pesquisadores do campo
explorem uma srie de representaes do assdio moral, de forma a conseguir uma
flexvel e multifacetada viso do local de trabalho e uma ampla perspectiva da
organizao.
Einarsen e Skogstad (1996) vem a cultura do local de trabalho como um filtro
por meio do qual os comportamentos so interpretados e por meio do qual vrios
comportamentos so aceitos ou tolerados. Niedl (1996) tambm indica a
necessidade de mais pesquisas relacionadas aos efeitos do assdio moral no
trabalho na organizao, em particular na possvel relao entre a reduo do bem44

estar do funcionrio em um nvel individual e a reduo da rotatividade, absentesmo

e produtividade no nvel organizacional.
Esse debate indica a necessidade de explorar o assdio moral em diferentes
nveis: individual e organizacional. O presente estudo analisa o fenmeno no nvel
organizacional e, de forma mais especfica, o papel da rea de gesto de pessoas
no gerenciamento dos casos de assdio moral no ambiente de trabalho. Para tanto,
utilizamos um novo enfoque, j que a maioria das pesquisas traz a viso dos
funcionrios assediados, das vtimas, e, nesse trabalho, procuramos analisar a
percepo dos gestores sobre o assdio moral no ambiente de trabalho e sobre qual
a melhor forma de atuao das organizaes para combater a sua incidncia.
Com base no referencial terico possvel supor que as empresas que
desejam tratar adequadamente o assdio moral no trabalho podem: implementar
uma poltica contra a violncia no trabalho em geral ou uma poltica especfica
relacionada ao assdio moral; identificar claramente comportamentos que sero
aceitos pela empresa e aqueles que no sero tolerados; assegurar ampla
representao e envolvimento de todos os setores da organizao na implantao e
manuteno da poltica; facilitar a ampla disseminao da poltica e acompanhar os
procedimentos para assegurar o conhecimento e o entendimento da poltica por
parte de todos.
A partir dessas premissas, a pesquisa foi realizada com um pblico de
dezessete gestores do alto escalo da empresa, selecionados pelo autor a partir de
uma amostragem intencional, sendo cinco que atuam diretamente na rea de gesto
de pessoas, nove gestores que atuam nas reas de negcios, um gestor da rea
jurdica, um gestor da auditoria interna e um gestor da rea de ouvidoria interna.

3.3. TIPO DE PESQUISA

O mtodo de investigao seguindo a proposta de Richardson et al. (1999)

pode ser classificado da seguinte forma:

exploratrio: embora existam alguns estudos sobre assdio moral no

trabalho no Brasil, os autores abordaram o fenmeno no nvel do
indivduo. Estudos recentes no nvel da organizao j existem na Europa,
entretanto, no foram encontradas pesquisas que abordam o papel da

45

rea de gesto de pessoas no gerenciamento dos casos de assdio moral

no ambiente de trabalho;

descritivo: analisa a viso de um grupo de gestores de uma instituio

financeira sobre o papel da rea de gesto de pessoas no gerenciamento
dos casos de assdio moral no ambiente de trabalho em termos de
polticas e aes de preveno e soluo / encaminhamento desses
casos. Alm disso, foi realizada uma anlise entre a percepo desses
gestores, o estado da arte em polticas de gesto dessa natureza e as
aes j implementadas pela empresa.

Para subsidiar este estudo, realizamos uma pesquisa bibliogrfica e

documental, na qual foi feita uma reviso de literatura sobre o assunto, utilizando
tanto documentos disponveis em bibliotecas e internet acessveis ao pblico, como
documentos internos da empresa relacionados ao tema em estudo.
A pesquisa tambm pode ser classificada como pesquisa de campo, visto que
foi realizada uma investigao, por meio de aplicao de entrevistas estruturadas,
junto a um grupo de gestores da empresa, com a finalidade de analisar a percepo
desses funcionrios quanto ao papel da rea de gesto de pessoas no
gerenciamento dos casos de assdio moral no trabalho (RICHARDSON et al., 1999).
Embora a pesquisa tenha sido realizada em uma nica empresa, o trabalho no se
caracteriza como estudo de caso, visto que no foi feita uma anlise detalhada
(passado, presente e intenes sociais) do contexto organizacional e foi direcionado
apenas para analisar a percepo de um grupo de indivduos e no a organizao
como um todo.
Quanto natureza das variveis estudadas, a pesquisa classificada como
qualitativa, visto que foram aplicadas entrevistas estruturadas e efetuada anlise de
contedo das respostas do tipo temtica e frequencial, com a classificao dos
dados em categorias. Em geral, pesquisas qualitativas preocupam-se em
desenvolver conceitos mais do que aplicar conceitos pr-existentes, estudar casos
particulares mais que abarcar populaes extensas e descrever os significados das
aes para os atores mais que codificar eventos. Esse tipo de pesquisa tende ao
entendimento da experincia subjetiva em vez do teste de hipteses, a lgica
comparativa em vez da lgica de probabilidades, aos delineamentos de estudos de
caso em vez de delineamentos experimentais, anlise interpretativa em vez da

46

manipulao estatstica de dados e tomar os dados na forma de palavra em vez de

nmeros (ZANELLI, 2002).
Finalmente, ainda adotando a classificao de Richardson et al. (1999) a
coleta de dados foi do tipo corte transversal, pois os mesmos foram coletados em
um tempo pr-determinado e, a partir desses dados, pretendeu-se descrever a
percepo das pessoas naquele determinado momento.

3.4. ROTEIRO DE ENTREVISTA

Esta seo est dividida em duas partes. Na primeira, feita uma descrio
do instrumento de pesquisa construdo com o objetivo de avaliar a percepo dos
gestores da empresa relacionada ao papel da rea de gesto de pessoas no
gerenciamento de casos de assdio moral no trabalho. Na segunda parte, descrevese as etapas de elaborao e de validao semntica e de contedo do referido
instrumento.

3.4.1. DESCRIO DA ENTREVISTA

Como no foram identificadas entrevistas estruturadas j validadas por outros

autores que pudessem ser utilizadas ou adaptadas para esta pesquisa, foi
necessria a construo de um instrumento especfico. Para isso, foram seguidas as
metodologias propostas por Pasquali (1999) e Richardson et al. (1999), que
abrangem desde a definio, delimitao e caracterizao do sistema de pesquisa
anlise e validao do instrumento de pesquisa.
Utilizando a classificao de Pasquali (1999) o instrumento de pesquisa
construdo do tipo survey, uma vez que visa coletar informaes sobre idias e
sentimentos de um grupo sobre determinado tpico e no visa testar a habilidade do
respondente, mas sim sua opinio e interesses. Especificamente, neste caso, o
objetivo da entrevista foi o de realizar uma pesquisa de campo para avaliar, segundo
a percepo de um grupo de gestores, o papel da rea de gesto de pessoas no
gerenciamento de casos de assdio moral no trabalho. O instrumento de pesquisa,
conforme apresentado no Apndice A, foi dividido em duas partes:
Parte I:

destinada a identificar a percepo dos respondentes sobre a

caracterizao e os efeitos do assdio moral no trabalho no nvel da
47

organizao e sobre o papel da rea de gesto de pessoas,

relacionado aos casos de assdio moral no trabalho, descritos no
marco terico.
Parte II: reservada caracterizao do perfil dos participantes da pesquisa.
Neste campo, foram anotadas informaes que permitem identificar o
perfil do entrevistado e conhecer algumas de suas caractersticas
scio-demogrficas, tais como: sexo, idade, formao, cargo e tempo
de servio na empresa.
As orientaes para os respondentes foram efetuadas na introduo da
entrevista. Nesse momento, foram esclarecidos: o objetivo e a natureza do trabalho,
o critrio para escolha dos entrevistados e a garantia de anonimato e de sigilo das
respostas.

3.4.2. CONSTRUO DA ENTREVISTA

Neste tpico, so descritas as etapas de construo e validao da entrevista.

a) Inicialmente foi feita uma reviso da literatura visando caracterizar o
assdio moral no trabalho e seus efeitos para a organizao, alm de
identificar quais as principais aes relacionadas pelos pesquisadores
para gerenciamento dos casos de assdio moral no trabalho que poderiam
ser adotadas pelas organizaes brasileiras.
b) Foi realizada uma anlise prvia das aes identificadas, visando
identificar aquelas que poderiam ser aplicadas no Brasil, tendo em vista a
legislao local e o perfil das empresas brasileiras.
c) Tendo como base a caracterizao do assdio moral no trabalho e seus
efeitos para a organizao, bem como a descrio das aes, foram
elaboradas as vinte questes do instrumento de pesquisa. Atendendo a
uma orientao de Richardson et al. (1999), no foram elaboradas
questes negativas, pois segundo o autor, enfoques negativos levam
facilmente ao erro.
d) Para validao terica, Pasquali (1999) recomenda que seja feita uma
anlise semntica do instrumento de pesquisa, a fim de verificar a
compreenso dos itens. Essa anlise foi efetuada pelos Doutores que
compuseram a banca examinadora do projeto que propuseram alteraes
48

na redao de algumas questes e desmembramento e aglutinao de

outras.
e) A validao de contedo foi efetuada com a realizao de trs entrevistas
com gestores da rea de gesto de pessoas da empresa, que serviram de
pr-teste para validao do instrumento.

3.5. CARACTERIZAO DA AMOSTRA E COLETA DE DADOS

A coleta de dados consistiu em entrevistas semi-estruturadas aplicadas junto

a um grupo de gestores da empresa, a partir de uma amostragem intencional
elaborada pelo autor. Assim, a pesquisa de campo foi direcionada a um grupo de
dezessete funcionrios que atuam no segmento gerencial de uma grande instituio
financeira, com importante representao nacional, tanto com relao sua
participao no segmento financeiro quanto com relao a sua participao no
mercado enquanto grande empregador.
O segmento gerencial foi definido pelo autor como objeto da pesquisa, pois o
perfil desses funcionrios, conforme descrito no Apndice B, de funcionrios de
carreira que j passaram pelos diversos nveis hierrquicos da organizao e
conhecem profundamente a cultura da empresa, o que pode dar a eles uma viso
privilegiada sobre os caminhos da organizao.
Foram selecionados gestores das reas de gesto de pessoas, por serem os
responsveis na empresa pela implementao das polticas relacionadas aos
funcionrios, e gestores das reas de negcios. A pesquisa junto aos gestores das
reas de negcios foi de fundamental importncia, uma vez que os funcionrios que
atuam nesse segmento so os que mais sofrem as presses dirias por resultados,
o que pode ser um fator agravante do assdio moral no trabalho, conforme descrito
no marco terico. Alm disso, foram entrevistados gestores da rea jurdica, tendo
em vista o vasto conhecimento sobre implicaes legais que o assdio moral no
trabalho pode causar para a organizao e gestores das reas de controle como
auditoria interna e ouvidoria interna, que so os primeiros canais das queixas dos
funcionrios que se sentem moralmente assediados.

49

3.6. ANLISE DOS DADOS

Para anlise dos dados foi efetuada a anlise de contedo dos documentos
coletados junto empresa e das entrevistas realizadas com os gestores. Segundo
Bardin (1977), esse tipo de anlise compreende um conjunto de tcnicas de estudo
das comunicaes visando obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de
descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que
permitam

inferncia

de

conhecimentos

relativos

condies

de

produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens. O interesse no reside

na descrio dos contedos, mas sim no que estes nos podero ensinar aps serem
tratados. O analista tira partido do tratamento das mensagens que manipula para
inferir conhecimentos sobre o emissor da mensagem ou sobre o seu meio.
Esta abordagem tem por finalidade efetuar dedues lgicas e justificadas
referentes origem das mensagens tomadas em considerao, o emissor e seu
contexto, ou, eventualmente, os efeitos dessas mensagens. A anlise de contedo
constitui um bom instrumento de induo para se investigar as causas (variveis
inferidas) a partir dos efeitos (variveis de inferncia ou indicadores).
Dentre as diversas tcnicas de anlise de contedo, foi utilizada a anlise de
entrevistas de inqurito. Trata-se da anlise de entrevistas relativas ao modo como
as pessoas vivem a sua relao com os objetos quotidianos. O objetivo da anlise
estabelecer uma correspondncia entre o nvel emprico e o terico, de modo a
assegurar que a hiptese verificada pelos dados do texto.
A anlise compreendeu trs fases distintas: a pr-anlise, a explorao do
material e o tratamento dos resultados (inferncia e interpretao) que corresponde
fase de organizao propriamente dita. Essa anlise corresponde a um perodo de
intuies, mas, tem por objetivo tornar operacionais e sistematizar as idias iniciais.
A primeira fase compreendeu a escolha dos documentos que compuseram anlise
(corpus) e que foram submetidos s seguintes regras, segundo orientao de Bardin
(1977):
Regra da exaustividade: uma vez definido o campo do corpus (entrevistas) preciso
ter-se em conta todos os elementos desse corpus, ou seja, no se pode deixar de
fora qualquer um dos elementos por esta ou por aquela razo.
Regra da homogeneidade: Os documentos devem obedecer a critrios precisos de
escolha. Por exemplo, as entrevistas efetuadas sobre um dado tema, devem referir50

se todas a esse tema, terem sido obtidas por intermdio de tcnicas idnticas e por
indivduos semelhantes.
Regra de pertinncia: Os documentos devem ser adequados, enquanto fonte de
informao, de modo a corresponderem ao objetivo que suscita a anlise.
A fase de explorao do material foi desenvolvida juntamente com a pranlise. O material foi codificado a fim de transformar e agregar os dados brutos em
unidades que permitissem uma descrio exata das caractersticas pertinentes do
contedo. A organizao da codificao compreendeu trs escolhas: o recorte
(escolha das entrevistas); a enumerao (escolha das regras de contagem); a
classificao e a agregao (escolha das categorias).
O critrio de recorte da anlise de contedo sempre de ordem semntica,
se bem que, por vezes, exista uma correspondncia com unidades formais
(exemplos: palavra e palavra-tema; frase e unidade significante). No presente
trabalho foi utilizado como unidade de registro o tema, definido por Berelson (1971)
citado por Bardin (1977) como uma afirmao acerca de um assunto. Quer dizer,
uma frase, ou uma frase composta, habitualmente um resumo ou uma frase
condensada, por influncia da qual pode ser afetado um vasto conjunto de
formulaes singulares.
O tema a unidade de significao que se liberta naturalmente de um texto
analisado, segundo certos critrios relativos teoria que serve de guia leitura.
Fazer uma anlise temtica consiste em descobrir os ncleos de sentido que
compem a comunicao e cuja presena, ou freqncia de apario podem
significar alguma coisa para o objetivo analtico escolhido. O tema geralmente
utilizado como unidade de registro para estudar motivaes de opinies, de atitudes,
de valores, de crenas, de tendncias, etc. As respostas a questes abertas
efetuadas por meio das entrevistas podem ser, e so freqentemente analisadas
tendo o tema por base (BARDIN, 1977).
A maioria dos procedimentos de anlise organiza-se ao redor de um processo
de categorizao. A categorizao uma operao de classificao de elementos
constitutivos de um conjunto, por diferenciao e, seguidamente, por reagrupamento
segundo o gnero (analogia), de acordo com os critrios previamente definidos. As
categorias so rubricas ou classes que renem um grupo de elementos (unidades de
registro) sob um ttulo genrico, agrupamento esse efetuado em razo dos

51

caracteres comuns desses elementos. Classificar elementos em categorias impe a

investigao do que cada um deles tem em comum com outros.
Segundo Bardin (1977), a categorizao comporta duas etapas: o inventrio
(isolar elementos) e a classificao (repartir os elementos) e tem como primeiro
objetivo fornecer, por condensao, uma representao simplificada dos dados
brutos. A categorizao pode empregar dois processos inversos: a) fornecido o
sistema de categorias e reparte-se da melhor maneira possvel os elementos
medida que vo sendo encontrados; e, b) o sistema de categorias no fornecido e
o ttulo conceitual de cada categoria somente definido no final da operao.
Um conjunto de categorias deve possuir as seguintes qualidades: a excluso
mtua: esta condio estipula que cada elemento no pode existir em mais de uma
diviso; a homogeneidade: um nico princpio de organizao deve governar a
organizao das categorias; a pertinncia: uma categoria considerada pertinente
quando est adaptada ao material de anlise escolhido e quando pertence ao
quadro terico definido; a objetividade e a fidelidade: o organizador da anlise deve
definir claramente as variveis que trata, assim como deve precisar os ndices que
determinam a entrada de um elemento numa categoria: a produtividade: um
conjunto de categorias produtivo se fornece resultados frteis.

52

4. RESULTADOS E DISCUSSO

Os resultados encontrados neste trabalho abordam a anlise de contedo das

respostas dadas pelos entrevistados aos itens da guia de entrevista utilizada, bem
como a ampla discusso desenvolvida sobre o assunto. Foi realizada uma anlise
do tipo temtico e frequencial, sendo os temas divididos em categorias. Durante a
apresentao dos resultados feita uma discusso sobre os mesmos em funo dos
objetivos propostos na pesquisa e do marco terico.

4.1. RESULTADOS

O desafio, desde o inicio das entrevistas, foi comear a construir, j na coleta

de dados, um padro para articular os dados que estavam sendo obtidos e as
possveis concluses que permitiam distinguir a interpretao do pesquisador da
interpretao daqueles que estavam sendo estudados. Cada entrevista foi transcrita
logo aps o seu trmino com o intuito de dar maior fidelidade transcrio, bem
como aprimorar a conduo das entrevistas seguintes.
O padro que utilizamos para anlise das informaes sugere, primeiro, que
se confrontem os dados que foram obtidos de fontes diversas, para confirmaes
entre si, ou no. Esse procedimento chamado de triangulao (JICK, 1979). Por
exemplo, possvel verificar

se o contedo de uma verbalizao tem

correspondncia com uma fonte documental. Posteriormente, a anlise feita com o

olhar em alternncia para os dados, para os conceitos ou teorias que a literatura
apresenta sobre aqueles assuntos e para a articulao que o pesquisador percebe
como lgica na construo discursiva (ZANELLI, 2002).
Durante o processo de codificao das respostas, blocos ou trechos dos
achados foram associados s palavras que representavam as principais categorias.
Assim, foi buscada a essncia dos contedos que poderiam responder ao objetivo
proposto inicialmente. A seguir, os dados foram articulados com os referenciais
tericos e pressupostos que nortearam a pesquisa, de modo a compor um quadro
consistente. A inteno foi a de levar os leitores a entender a lgica que articula os
pressupostos, os conceitos e os dados, em interpretaes claras e coerentes. Ao
argumento foram agregadas as evidncias que foram descobertas no campo e
sustentadas pelo que j conhecido na literatura (ou contrapostas a ela).
53

A partir da anlise, foram destacadas trs categorias-sntese das dezessete

entrevistas realizadas com gestores das diversas reas: i) Caracterizao do
Assdio Moral no Trabalho; ii) Vtimas do Assdio Moral no Trabalho; e, iii) Papel da
rea de Gesto de Pessoas frente ao Assdio Moral no Trabalho.

4.1.1. CARACTERIZAO DO ASSDIO MORAL NO TRABALHO

So muitos os fatores que podem caracterizar o assdio moral no ambiente

de trabalho. Normalmente o processo se inicia por uma deteriorao proposital das
condies de trabalho do indivduo que pode ser caracterizada por contestaes
sistemticas de todas as decises tomadas pela pessoa visada, crticas exageradas
ou injustas a seu trabalho, atribuio sistemtica de tarefas superiores a suas
competncias, instrues impossveis de serem cumpridas, que colocam a vtima em
dificuldade. Neste caso, a inteno fazer com que a pessoa visada parea
incompetente; pode-se com isso dirigir-lhe toda a espcie de crticas e,
eventualmente, encontrar pretextos para se livrar da pessoa.
Outro procedimento constante no assdio moral o isolamento e a recusa de
comunicao. Deixar algum de fora, recusar falar-lhe, no convida-lo para as
reunies e para os encontros sociais de servio, no cumprimentar e no olhar para
a pessoa so condutas que podem parecer insignificantes, mas que diariamente
machucam cada vez mais.
O assdio moral seria a ao repetitiva ou sistematizada que tem por
objetivo causar embarao, baixa auto-estima, tornar o ambiente de
trabalho hostil para a pessoa. O reforo que deve se tratar de uma ao
repetitiva ou sistematizada, isolando a pessoa, passando encomendas que
no estejam de acordo com a capacidade da pessoa, de forma que esta
tenha uma baixa auto-estima e perca a sensibilidade (Entrevistado 03).
O assdio moral na minha viso voc desqualificar uma pessoa,
discriminar essa pessoa com relao ao trabalho, tanto dando uma carga
exagerada de trabalho sabendo que no ser possvel cumprir, quanto
simplesmente deixando a pessoa de fora de trabalhos importantes
(Entrevistado 07).
Configura-se por fazer exigncias abusivas, tratar um funcionrio de forma
diferente dos demais, fazer com que a pessoa se sinta humilhada,
desconsiderada, destratada (Entrevistado 16).

O assdio moral no trabalho tambm parece estar relacionado a um

desequilbrio nas relaes de poder entre assediador e assediado. A pessoa vtima
54

dos ataques submetida a um comportamento negativo em um grau em que ela se

sente em situao de inferioridade para se defender. O assdio moral no trabalho
tambm no limitado agresso vertical de supervisores sobre subordinados.
Esse desequilbrio nas relaes de poder pode ser conseqncia de outras
caractersticas individuais, situacionais ou sociais, ou seja, as diferenas nas
relaes de poder requeridas para o assdio moral no trabalho tambm podem
ocorrer entre pares e em alguns casos, alguns subordinados, agindo dentro de um
grupo, podem assediar um supervisor.
Tem a ver com a postura da gesto e a postura das pessoas da equipe.
uma questo principalmente hierrquica. Pessoas em cargos mais altos
sobre pessoas em cargos menores ou sem cargos (Entrevistado 02).
O gestor que tem uma procurao da empresa para comandar
determinada unidade pode se sentir dono daquela unidade e se sentir no
direito de assediar as pessoas, por isso depende de quem tiver esse
poder (Entrevistado 05).
No assdio moral sempre existe uma relao de poder. Um agressor usa
desse poder para descaracterizar e humilhar outra pessoa (Entrevistado
12).
Numa empresa o excesso de poder pode levar ao assdio moral, pois
alguns gestores se sentem com poder para fazer o que quiserem. Alm
disso, s vezes um grupo muito coeso e que se defende muito pode fazer
esse tipo de presso sobre o gestor, nesse caso, seria um assdio no
sentido contrrio (Entrevistado 16).

Embora diversas situaes no ambiente de trabalho possam caracterizar o

assdio moral, preciso ser cauteloso com a utilizao do termo, pois ele tem sido
freqentemente utilizado de forma abusiva e, algumas vezes mesmo, deturpado do
seu sentido original. Algumas pessoas podem se acomodar no papel de vtimas e
verem na denncia de assdio moral uma ocasio apropriada para obter vantagens
materiais. preciso tomar cuidado para que alguns casos de falsas alegaes de
assdio moral que esto aparecendo atualmente no venham a fazer cair no
descrdito a realidade do que sofrem as verdadeiras vtimas. As falsas alegaes de
assdio moral so tambm a especialidade de indivduos que, disfaradamente,
tentam desse modo desmoralizar algum, procurando atrair a simpatia do grupo e
fazendo-o chorar por sua m sorte.
Alm disso, as inmeras denncias nas quais as pessoas se dizem
assediadas quando na verdade esto vivendo outras formas de presso no
ambiente de trabalho fazem com que alguns gestores aleguem que o assdio moral
55

efetivamente no existe em suas unidades e que tudo no passa de um exagero

por parte dos funcionrios e dos Sindicatos.
Com relao ao assdio moral, a primeira coisa que me vem cabea
que se trata de uma tempestade em copo dgua. Qualquer coisa que
acontea as pessoas correm para dizer que assdio moral (Entrevistado
05).
Ns recebemos aqui algumas denncias de assdio moral de funcionrios
que tomaram posse recentemente e quando vamos analisar a fundo,
descobrimos que se trata simplesmente de funcionrios que querem ser
transferidos para mais perto de casa. O indivduo faz concurso em uma
regio do pas onde a prova mais fcil e depois faz de tudo para se
transferir para a regio que ele quer efetivamente trabalhar (Entrevistado
12).

Muitas das queixas dos funcionrios, na verdade, se referem s imposies

profissionais cada vez mais freqentes no mundo atual. Nesse sentido, preciso ter
conscincia de que certas pessoas pouco motivadas por seu trabalho se sentem
assediadas sempre que algum as adverte na tentativa de as estimular. normal
que uma chefia tente motivar seus subordinados, mas no deve confundir motivao
com explorao. Muitos administradores no sabem lidar com as suscetibilidades
individuais. Nesse caso, as pessoas se bloqueiam e no conseguem mais progredir.
A diferena entre a presso legtima de um superior hierrquico para fazer
seus funcionrios trabalharem e um comportamento abusivo no aparece sempre de
maneira evidente. A resposta que se pode dar que os gestores devem aprender a
transmitir suas mensagens de um modo respeitoso e levando em conta as
individualidades de cada funcionrio.
As pessoas dizem que o assdio moral a presso que o administrador
exerce para que um trabalho especfico saia no tempo acordado ou mais
rpido. Esse um risco muito grande, pois o gestor trabalha com o
potencial de cada um e sabe o quanto pode esperar de sua equipe e o
tempo de cada um. Ento, se o gestor age dessa forma, isso no
assdio moral. Fico preocupado porque hoje em dia qualquer coisa pode
ser assdio moral (Entrevistado 09).
Acho importante distinguir o que presso natural, circunstancial,
compreensvel e o que assdio moral. O que pode configurar assdio
moral a perseguio a um indivduo com solicitaes acima de sua
capacidade (Entrevistado 15).

O assdio moral no trabalho tambm deve ser distinguido do stress

profissional que, entendido como as sobrecargas e as ms condies de trabalho.
56

Para existir o assdio moral deve estar presente a humilhao e a falta de respeito,
alm de um interesse mais ou menos consciente por parte do assediador de
prejudicar a vtima. As agresses efetuadas por certos gestores tambm no
caracterizam assdio moral, pois o assdio caracteriza-se antes de tudo pela
repetio. So atitudes, palavras, comportamentos, que, tomados separadamente,
podem parecer inofensivos, mas cuja repetio e sistematizao os tornam
destruidores. Da mesma maneira, crticas construtivas e avaliaes sobre o trabalho
executado, contanto que sejam explicitadas e no utilizadas com um propsito de
represlia, no constituem assdio, pois natural que todo trabalho apresente um
grau de imposio e dependncia.
Muitos gestores ainda no possuem uma definio clara sobre o assdio
moral no trabalho que, normalmente confundido com as presses do ambiente de
trabalho, estabelecimento de metas, imposies profissionais, agresses pontuais,
dentre outros.
O assdio moral mais uma atitude do chefe que fora um funcionrio a
trabalhar alm do horrio, com uma carga de trabalho que deixe o
funcionrio em situao de desconforto. Acho que assdio moral
basicamente extrapolar a jornada de trabalho (Entrevistado 06).
O assdio moral caracterizado por presses e ameaas de forma
convencional ou no. Enfim, presses e ameaas para a produo
(Entrevistado 10).
O assdio moral qualquer coisa que provoque um incmodo no
funcionrio, pode ser desde uma ameaa de descomissionamento at a
forma como o gestor pressiona um determinado funcionrio para que este
tenha um melhor desempenho (Entrevistado 11).

Em alguns casos, difcil distinguir o assdio moral das ms condies de

trabalho. neste caso que a noo de intencionalidade adquire toda a sua
importncia. Segundo Hirigoyen (2002, p.33), trabalhar em um espao exguo, maliluminado e mal-instalado no constitui um ato de assdio em si, salvo se um nico
funcionrio for tratado especificamente assim ou se tais condies destinarem-se a
desmerec-lo. a mesma coisa em relao sobrecarga de trabalho, que no
significa assdio, a no ser quando exagerada ou se o objetivo, consciente ou
inconscientemente, prejudicar o empregado.
O assdio moral tem uma caracterstica fundamental, atrs do assdio
moral tem que haver a inteno de se desvencilhar daquele funcionrio,
ou por meio de demisso ou por meio de transferncia (Entrevistado 01).

57

Muitas vezes o chefe tem uma antipatia pessoal com o funcionrio e ele
preterido de promoes e de trabalhos mais importantes (Entrevistado 08).
Tambm se caracteriza como assdio moral a atitude do gestor de
sonegar informaes para depois deixar o funcionrio em situao
constrangedora e prejudicar a sua imagem diante dos outros colegas
(Entrevistado 14).
Um chefe que no conhece o servio e vem com a inteno clara de
prejudicar algum e constrange-lo a conseguir coisas impossveis. A
inteno parece ser criar um clima permanente de tenso para
constranger a pessoa (Entrevistado 16).

Embora no exista um perfil psicolgico padro para as vtimas, existem,

incontestavelmente, contextos profissionais em que os procedimentos de assdio
moral podem se desenvolver mais livremente. No so apenas os meios nos quais
prevalecem um intenso nvel de stress e m organizao, mas, sobretudo as
prticas de gesto pouco claras, que se constituem em uma autorizao implcita s
atitudes perversas individuais. No o excesso de trabalho o responsvel pelo
assdio moral, pois se pode assediar em trabalhos onde as pessoas esto
subempregadas. O que favorece o assdio , acima de tudo, o ambiente de trabalho
onde no existem regras internas, nem para os comportamentos, nem para os
mtodos, tudo parece permitido, o poder dos chefes no tem limites.
A nossa empresa no deixa clara a sua posio quanto a esse assunto,
pois uma coisa a empresa escrever em seus princpios e outra
conscientizar as pessoas no dia-a-dia sobre a importncia desse assunto.
Quando repudia, ela tem que ter mecanismos para que a pessoa
assediada se sinta segura para denunciar o caso (Entrevistado 04).
A causa do assdio moral comportamental. A pessoa que pratica o
assdio moral faz vrias vtimas e, por isso, acho que existe um desvio
comportamental que precisa ser tratado (Entrevistado 12).
A principal causa a falta de honestidade por parte do gestor. O
camarada no tem a dignidade de dizer que no gosta da pessoa ou que
no se alinha com a forma de trabalho, com as idias, com a postura do
funcionrio diante da vida e provoca um desconforto insuportvel para o
outro a fim de que este tome a iniciativa de sair da equipe ou da empresa.
uma postura covarde, pois gente covarde que no trata o problema de
frente (Entrevistado 15).
Na verdade, acho que todos ainda esto engatinhando nesse assunto,
mas o banco tem ainda aquela caracterstica de chefia e, nas empresas
com esse perfil, o assdio muito velado. J li muita coisa sobre o
assunto, mas o que percebo que eu continuo ouvindo histrias terrveis
sobre isso em contato com muitas reas da nossa empresa (Entrevistado
17).

58

Outro fator agravante do assdio moral no ambiente de trabalho a m

comunicao. As empresas, ou seja, os executivos e, em cascata, toda a hierarquia
tem dificuldade de se comunicar. Quando a organizao do trabalho muito rgida,
em especial quando o funcionamento muito centralizado e muito compartimentado,
as mensagens no circulam. Existe assim um fosso entre a sede da empresa, a
direo-geral e as demais unidades.
Alguns gestores no tm coragem para enfrentar seus subordinados e lhes
dizer as coisas frente a frente, e ento impem o que no ousam pedir. Preferem
colocar seus subordinados diante do fato consumado ou ento transmitir mensagens
por meio de comunicados internos, ou em reunies, num momento em que o
empregado no tem como argumentar. Em vez de administrar o problema,
permanecem na abstrao ou no subentendido, ou ento impem uma soluo
fechada. O subjetivismo acarreta um risco de mal-entendido ou de manipulao.
A principal causa do assdio moral a falta de conhecimento. Alm disso,
a hierarquia muito rgida do tipo militar, muito formalizada onde o poder
muito constitudo em cima do cargo e no em cima de liderana efetiva e
do dilogo. J foi o tempo que o cara precisava de um chicote para dizer
ao empregado o que ele precisa fazer (Entrevistado 02).
Se voc tem um ambiente com autenticidade, transparncia, liberdade,
voc cria todas as condies para que no se caia numa situao de
assdio moral. A cultura da organizao tambm pode influenciar. A nossa
cultura extremamente hierrquica com subordinao excessiva. As
pessoas no vem com bons olhos aqueles que tm a capacidade de
questionar. A pessoa que critica, na maioria das vezes, quer que o
processo melhore, mas a nossa organizao no lida bem com isso. As
pessoas que tm esse comportamento so preteridas nos processos de
ascenso, pois a habilidade poltica sempre levada em considerao
(Entrevistado 11).

Alm de uma boa comunicao, o clima de trabalho e o reconhecimento do

trabalho executado pelos indivduos so de fundamental importncia para coibir o
assdio moral no ambiente de trabalho. O que estimula um trabalhador a ficar em
uma empresa, alm de bons salrios, o ambiente profissional agradvel, no qual
se pode progredir e o trabalho reconhecido. O desprezo pelo outro o primeiro
passo na direo do assdio moral e da violncia. uma ttica inconsciente para
manter o domnio e desqualificar as pessoas. Certas organizaes no se
preocupam em proteger as pessoas que empregam e permitem por indiferena, que
um clima de assdio moral seja instalado. Quanto mais uma organizao

59

hierarquizada, mais forte a dependncia e mais aumenta o risco de assdio moral

(HIRIGOYEN, 2002).
Acho que o clima influencia, pois se voc tiver um bom clima, com
camaradagem, isso diminui um pouco o peso de determinados pedidos. O
administrador deve saber o momento de intervir com as pessoas de forma
que elas se sintam vontade para se manifestar (Entrevistado 09).
Numa empresa com um esprito mais democrtico, mais leve, mais
informal, onde predomina a troca de experincias como propulsor do
trabalho, a possibilidade de surgirem casos de assdio moral menor.
Aqui a estrutura muito hierarquizada, ento a prpria estrutura em si j
tem a premissa do assdio moral. As pessoas se sentem com um poder
tal que se julgam no direito de fazer o que bem entenderem (Entrevistado
15).
Um bom clima gera abertura, possibilidade de feedback e liberdade de
conversar com o chefe e com os colegas, alertando-os sobre
determinados assuntos. Num bom clima as pessoas se apiam e tem
liberdade de falar com o chefe sobre os problemas. O mau clima pode
prejudicar, pois gera isolamento, falta de abertura e feedback agressivos.
Alm disso, a cultura do banco muito disciplinarizada, ento o
funcionrio prefere esperar o assdio cessar ou prefere mudar de setor a
denunciar o agressor. Essa cultura da disciplina, da conformao e da
hierarquia influencia muito no surgimento de casos de assdio moral
(Entrevistado 16).

A ambio pelo poder ou pelo sucesso material imediato tambm um

ingrediente que pode propiciar o assdio moral no trabalho. O assdio moral um
processo perverso, pois permite que o homem seja manipulado custa de desprezo
por sua liberdade, com o nico propsito de fazer com que outros aumentem poder e
vantagens. Para um indivduo perverso, isso justifica a eliminao daqueles que
podem ser um obstculo a seu progresso.
A rivalidade e a crescente competio so alavancas de que as empresas se
servem para se livrar de algum incmodo: joga-se uma pessoa contra a outra, a fim
de que uma delas decida pedir as contas. s vezes se jogam claramente os jovens
contra os mais velhos, valorizando as novas equipes e considerando os mais velhos
como obsoletos. Essa rivalidade entre as pessoas tornou-se possvel por causa do
desaparecimento das equipes e da coletividade. Sob o pretexto de se estabelecer
uma concorrncia estimulante, mas tambm com o objetivo de destruir as alianas, o
sistema atual de gerncia tende a instigar os grupos uns contra os outros.
Quando as metas esto muito atreladas a resultados, elas sem dvida
podem propiciar o assdio moral (Entrevistado 04).

60

Acho que a principal causa o elevado nvel de metas. Se voc

parametrizar metas elevadas para a fora de trabalho daquela equipe,
voc fora o gestor a cobrar o atingimento e este acaba se impondo em
demasiado sobre a equipe, o que pode levar ao assdio moral. A empresa
deve ser sensata no momento da definio das metas, de forma que elas
sejam compatveis com a fora de trabalho daquela unidade (Entrevistado
06).
O assdio moral pode se estabelecer por conta da competio no placar
de desempenho das unidades que querem ser prata, ouro etc. A
competio para atingimento de metas e recebimento de bnus pode
propiciar o assdio moral no ambiente de trabalho, inclusive, por parte dos
pares do indivduo (Entrevistado 12).

Os primeiros atos de assdio moral que aparecem dizem respeito,

freqentemente, mudana nas condies de trabalho. So pequenos atos que so
difceis de ser apartados de modificaes inevitveis no servio. Se o trabalho
excessivo, a gerncia pode justificar com imposies de servio. Quando, de
repente, no do mais nada para aquela pessoa fazer, enquanto os outros esto
assoberbados de trabalho, pode-se sempre explicar que cada tarefa especfica e,
portanto, no intercambivel.
Para desestabilizar algum, basta colocar seus erros em evidncia, dar-lhe
objetivos impossveis de realizar ou ento lhe dar tarefas absurdas ou inteis. No
fornecer a uma pessoa conscienciosa os meios de trabalhar uma maneira eficaz,
se for feito sutilmente, de lhe passar uma imagem de que ela uma nulidade e que
incompetente.
Era justamente um gerente que tinha pouco tempo de agncia e queria
mostrar, fazer carreira, ele mesmo falava que queria ser Superintendente,
ele colocava no s para mim, mas para todos os gerentes de contas,
metas impossveis (Entrevistado 14).
Um grande fator a presso por resultados, com metas pouco plausveis
e prazos exguos, de forma rotineira. Muitas vezes o gestor no tem os
recursos suficientes para cumprir determinada meta ou ele prprio pode
no estar capacitado para realizar aqueles objetivos (Entrevistado 16).
Se voc tem um gerente que precisa atingir uma determinada meta para
receber a sua premiao e a empresa no deu condies para que ele
cumpra a meta, ele vai fazer de qualquer maneira com uma grande
presso sobre as pessoas daquela equipe, podendo propiciar o
surgimento do assdio moral (Entrevistado 17).

Outro facilitador do assdio moral no trabalho, conforme podemos verificar na

literatura, so os sistemas de avaliao de desempenho adotados por algumas
empresas. A avaliao por meio de notas um tema muito delicado. comum em
61

certos servios, dar ao pessoal a nota mxima e, ento, a perda de um ponto

adquire uma importncia considervel. Um jogo muito sutil pode se estabelecer, no
qual o subordinado se sente lesado, mesmo que no tenha havido necessariamente
algo inconfessvel na atribuio da nota. No entanto, tambm acontece de a
diminuio da nota ser o elemento visvel de um assdio moral muito mais sutil.
Portanto, mais do que o instrumento de avaliao de desempenho utilizado pelas
empresas, a forma como os mesmos so empregados que pode propiciar o
surgimento do assdio moral no trabalho.
A avaliao de desempenho, se bem aplicada, fundamental para que a
empresa tenha um corpo de funcionrios mais capacitado e mais
envolvido. Entretanto, dependendo da forma de utilizao do instrumento,
ele pode propiciar a ocorrncia de assdio moral (Entrevistado 11).
O sistema de avaliao de desempenho pode ser utilizado como mais um
meio de o assediador pressionar o assediado (Entrevistado 15).
Acho que os sistemas de avaliao de desempenho podem influenciar
sim, pois a partir do momento que a pessoa no atingir determinada
pontuao na avaliao ela no recebe bnus ou fica impedida de entrar
no processo de concorrncia a novos cargos, no tenho dvida de que
pode ocorrer assdio moral. A pessoa pode suportar algumas situaes
indesejveis para preservar a sua nota na avaliao (Entrevistado 16).
Depende de como a avaliao de desempenho efetuada. Acho que o
modelo atual do banco bem melhor, pois no est ligado parte
financeira. Mas eu acho que a avaliao de desempenho pode propiciar o
assdio moral, pois o chefe ainda pode colocar a nota que ele quiser,
embora voc possa se avaliar e se contrapor a isso (Entrevistado 17).

A cultura organizacional tambm apontada como um importante fator para a

prevalncia do assdio moral no ambiente de trabalho. O assdio moral ocorre,
principalmente, em organizaes onde a cultura organizacional permite ou at
valoriza esse tipo de comportamento. Os assediadores precisam ter a aprovao, o
suporte, ou pelo menos a permisso implcita de seus superiores para agirem dessa
maneira.
Na nossa empresa ns temos diferentes culturas. Por exemplo: agncia e
direo geral tm culturas diferentes e a agncia mais propcia para o
surgimento de assdio moral justamente por conta de sua cultura, onde a
hierarquia ainda conta muito (Entrevistado 07).
A ocorrncia de assdio moral justamente por conta da cultura da nossa
empresa que ainda militarista e muito hierarquizada (Entrevistado 12).
Com certeza a cultura da organizao influencia. A nossa empresa
muito antiga e sofreu modificaes muito rpidas. Era uma empresa

62

pblica composta s de homens e passou a ser um banco de mercado,

isso tudo em 30 anos, o que no nada em termos de histria. Ento j
fomos ao outro extremo com os grandes programas de reestruturao da
dcada de 90 e agora estamos tentando voltar para o equilbrio e isso
ainda vai demorar algum tempo, o que ainda acaba propiciando a
ocorrncia de casos de assdio moral (Entrevistado 17).

4.1.2. AS VTIMAS DO ASSDIO MORAL NO TRABALHO

Qualquer um pode ser vtima do assdio moral. Entretanto, existem situaes
em que as pessoas correm maior risco de se tornarem visadas. Um dos elementos
desencadeadores do assdio moral o fato de no se aceitar a diferena no outro.
Tal rejeio pode se assemelhar discriminao e dizer respeito a diferenas
perceptveis tais como sexo ou a cor da pele, mas, muito freqentemente, refere-se
a diferenas sutis, dificilmente captadas pelos outros.
As pessoas cuja personalidade perturba ou que no so suficientemente
flexveis e com jogo de cintura para trabalhar em um grande grupo, alm dos
chamados menos produtivos so alvos do assdio moral no ambiente de trabalho.
Quando um trabalhador no suficientemente competente, veloz o bastante ou,
ento, quando demora a se adaptar, o superior e at os colegas de trabalho, refns
das engrenagens do desempenho e da conformidade, podem comear a isolar,
depois rejeitar, quem estiver atrapalhando o desempenho coletivo.
Acho que os homossexuais, os negros, as pessoas obesas e aquelas
pessoas ditas burras so normalmente objeto de chacota das outras
pessoas. Esse pblico muito suscetvel ao assdio moral (Entrevistado
03).
A mulher pode estar um pouco mais sujeita que o homem ao assdio
moral. Alm disso, as pessoas com personalidade passiva, que no tm o
hbito de reclamar e aceitam tudo o que se coloca para fazer
(Entrevistado 07).
Acho que pessoas que no so do padro podem ser mais vulnerveis.
Isso envolve questo de sexo, cor, idade. Tem gente que no consegue
estabelecer um relacionamento com essas pessoas e isso pode levar a
um assdio moral (Entrevistado 13).
Em virtude da covardia do assediador, acho que as mulheres so um alvo
maior. Alm disso, as pessoas que so caladas tambm so vulnerveis,
pois o assediador tem medo daquele funcionrio que coloca a boca no
mundo (Entrevistado 17).

Ningum gosta de ser criticado, mas os indivduos que tm uma baixa autoestima so mais sensveis do que outros (LELORD apud HIRIGOYEN, 2002). A
63

baixa auto-estima cada vez mais freqente num mundo em que as exigncias de
aparncia so cada vez maiores. Os indivduos se tornam cada vez mais frgeis e
tm necessidade de se sentir seguros por meio da tica alheia. Assediar algum
moralmente apontar suas fraquezas, seus erros e seus defeitos at faze-lo se
sentir culpado e perder a autoconfiana. Quanto mais a pessoa duvida dela prpria,
mais esse trabalho de destruio ser facilitado.
Os que demonstram claramente um complexo so mais vulnerveis ao
assdio moral (Entrevistado 09).
Acho que so mais suscetveis ao assdio moral as pessoas que ocupam
os menores cargos, as mulheres, os negros e as pessoas de condies
mais baixas. Tambm so mais suscetveis as pessoas que passam por
problemas particulares e acabam ficando vulnerveis. Alm disso, as
pessoas com baixa auto-estima tambm so suscetveis (Entrevistado 12).

Existem ainda as pessoas que esto imobilizadas pela situao financeira e

que no tm, portanto, alternativa. So assediadas por mais tempo do que as que
podem ir embora sem maior problema. Quando a pessoa j est h mais tempo na
empresa e possui uma condio financeira mais estvel ou, ainda, no possui
obrigaes de famlia, mais fcil preservar a dignidade e se recusar a conviver com
uma situao de assdio moral. Neste caso o agressor tem menos domnio sobre
seu alvo, porque ele pode partir sem muitos danos.
Pode-se dizer que todo assdio discriminatrio, pois ele vem ratificar a
recusa de uma diferena ou uma particularidade da pessoa. A discriminao
habitualmente dissimulada, tendo em vista ser proibida por lei e, por isso, muito
freqentemente se transforma em assdio moral. Pelo fato de a discriminao ser
um delito passvel de priso, pode parecer mais fcil assediar o empregado,
perseguindo-o at que decida ir embora pela prpria vontade.
As pessoas isoladas so prioritariamente as mais ameaadas. As que
possuem aliados ou amigos esto mais protegidas enquanto trabalhadores que no
fazem parte de nenhuma rede de solidariedade so as presas mais fceis. Para
progredir sem obstculos dentro de uma grande empresa, preciso saber fazer
boas alianas no momento certo. Isto significa que melhor no ter problemas com
os superiores assim como no criar dificuldades nem se distanciar do grupo.
Praticamente todas as pessoas podem ser vtimas do assdio moral.
Existe apenas um grupo privilegiado que no est exposto que o

64

pessoal que est no topo da pirmide e conhece mais claramente as

exigncias da empresa, seus direitos e que tambm j adquiriu uma
visibilidade na empresa e, por isso, no est disposto a topar qualquer
parada. Quanto mais na base da pirmide mais o funcionrio est exposto
(Entrevistado 04).
Acho que todo mundo vulnervel ao assdio moral. Agora, se um
funcionrio depende mais do emprego do que outro esse se deixa
maltratar (Entrevistado 08).

Se a pessoa mantm crculos de fidelidade no trabalho, tratam de isola-la,

deixa-la em uma espcie de crculo interior. o agressor, sobretudo quando se trata
de um superior hierrquico, que fixa sozinho as regras de relacionamento: no se
deve falar com o empregado marcado, deve-se proceder de tal modo que ele no
receba mais as informaes etc. Isto agravado nos sistemas muito hierarquizados,
nos quais no possvel ter acesso ao diretor situado em escalo acima.
Acho que as pessoas mais vulnerveis ao assdio moral so aquelas que
esto em um nvel mais baixo da hierarquia, alm daquelas pessoas que
no conhecem a cultura da empresa. Uma pessoa, sobretudo com uma
viso antiga, pode assediar pessoas mais novas que no conheam a
cultura da empresa (Entrevistado 02).

difcil aceitar algum que pensa ou age de forma diferente ou que tem
esprito crtico. Para alm da maneira de trabalhar, existe uma maneira de ser, de se
vestir, de falar, de reagir, postura que definir o indivduo como aceitvel. Pode ser
tambm o caso de pessoas que desejam trabalhar com afinco e chegam a um grupo
que est funcionando bem em determinado ritmo. As prprias empresas tm
dificuldade de suportar funcionrios diferentes ou atpicos. As atitudes de assdio
visam antes de tudo a se livrar de indivduos que no esto em sintonia com o
sistema. O assdio moral um dos meios de impor a lgica do grupo.
Acho que todo mundo est sujeito, pois depende da relao das pessoas.
A vtima tanto pode ser aquela que produz pouco quanto o bom
funcionrio que o gestor quer ver desvalorizado para que no tome o seu
lugar (Entrevistado 14).

Presenciamos, cada vez mais, a homogeneizao dos indivduos por meio da

formalizao de condutas impostas por regras rgidas e formas de trabalho cada vez
mais padronizadas. Para continuar empregado preciso amoldar-se empresa e
funo a desempenhar. Se o empregado se afastar demais do perfil ideal, logo a

65

organizao, por meio de seus controles e regras, far com que seja recolocado nos
trilhos. A autonomia dos funcionrios enquadrada e no se deve fugir do esquema.
Embora pregando a criatividade, as empresas tradicionais temem qualquer
inovao de pensamento e preferem o conservadorismo intelectual ou pelo menos
um conformismo de forma. Os gestores procuram indivduos formatados,
compatveis com diferentes funes e diferentes tarefas. Devem ser polivalentes e
adaptveis em qualquer lugar. No devem fazer muitas perguntas, nem pensar
demais por eles mesmos.
Assim, o indivduo se defronta cada vez mais com a padronizao dos
processos de trabalho nas organizaes, fazendo com que seu trabalho fique
desprovido de sentido. Ele contratado e formado pela empresa para compreender
apenas o que diz respeito ao trabalho que realiza, sem nenhuma preocupao por
parte da empresa em estimular a reflexo crtica. Em suma, so desenvolvidas
estratgias que possam levar a organizao a controlar cada vez mais os indivduos
e, assim, alcanar os resultados pretendidos.
Os prprios funcionrios desejam evitar serem marginalizados no grupo e
esto prontos a se policiar, a fim de no destoar. Sabem que tm mais chances de
serem aceitos pelos outros se expressarem opinies admissveis no meio do grupo,
pois, a transgresso das normas estabelecidas requer a aceitao de determinados
riscos: primeiramente nas relaes com os prprios colegas de trabalho convertidos
s regras atuais de gesto; em seguida na relao com as prprias regras de
gesto, uma vez que as sanes administrativas so sempre potencialmente
utilizveis; e, por ltimo, o risco na relao com a avaliao do prprio trabalho, pois,
os inovadores submetem-se diretamente s leis de eficincia e de eficcia e devem,
bem mais do que os outros, alcanar seus objetivos a baixos custos. Caso contrrio,
sua responsabilidade est diretamente comprometida, enquanto nas situaes
tradicionais, os fracassos so geralmente relacionados s insuficincias do sistema
e no aos indivduos.
Alm disso, existe o risco na relao com os superiores que acreditam que
cumprir a regra a melhor forma de realizar o trabalho e sempre duvidam de formas
inovadoras propostas por funcionrios recm-chegados que no entendem nada do
novo trabalho. Dessa forma, os mais novos no ousam mudar, enquanto os mais
antigos j se convenceram de que a forma mais segura continuar trabalhando da
forma determinada pelo chefe. Assim, por meio do discurso oficial da organizao,
66

os funcionrios so solicitados a ter iniciativa, a serem responsveis, porm, quanto

mais se tornam autnomos mais fragilizam seus superiores hierrquicos, que,
temendo perder as rdeas, podem comear a reagir.
Acho que igual para todo mundo. Agora claro que as pessoas que tm
comportamentos em excesso, tanto comportamentos conservadores como
liberais, so mais vulnerveis (Entrevistado 06).
Acho que pessoas que no so do padro podem ser mais vulnerveis.
Isso envolve questo de sexo, cor, idade. Tem gente que no consegue
estabelecer um relacionamento com essas pessoas e isso pode levar a
um assdio moral. Conheo alguns casos de assdio moral, tanto em
agncias como na direo geral, que ocorreram em funo de pessoas
que no se adaptaram nova fase do banco depois da reestruturao
efetuada na dcada de 90. As pessoas que foram assediadas sofreram
muito e a maioria teve que sair da empresa ou mudar de unidade
(Entrevistado 13).

Como vimos, as principais vtimas do assdio moral no ambiente de trabalho

so aquelas que no se adaptam lgica do grupo e que, geralmente, esto em
posies mais baixas na escala hierrquica. Esse fato de extrema relevncia, pois,
a experincia mostra que o assdio moral vindo de um superior hierrquico tem
conseqncias muito graves sobre a sade do funcionrio, pois a vtima se sente
isolada e tem dificuldade para achar a soluo do problema. As prticas de assdio
moral, que, vistas de fora, parecem insignificantes, tm um efeito devastador sobre a
sade fsica e psquica das vtimas. Todos ns podemos suportar uma limitada dose
de hostilidade, salvo se esta hostilidade for permanente ou repetitiva, ou se
estivermos colocados em uma posio que nos impea de replicar ou nos justificar.
evidente que no se trata da mesma situao o caso de um grupo
maltratado e insultado coletivamente por um superior hierrquico e o de uma pessoa
isolada de seus colegas, humilhada e desqualificada por pequenos toques at ser
convencida de sua prpria nulidade.
A pessoa ao sofrer o assdio moral, tem variaes corpreas e mentais
significativas: depresso, distrbios hormonais, desarranjos intestinais e
elevao da presso arterial (Entrevistado 03).
Para a pessoa assediada o prejuzo o pior possvel, pois podemos ter a
pessoa que reage tambm agredindo o agressor, verbal ou at
fisicamente, como podemos ter aquelas que internalizam o problema e
caem em depresso profunda (Entrevistado 11).
So vrias aes efetuadas at levar a pessoa a um estgio de sofrimento
psicolgico. Muitas vezes o assdio to forte que a vtima chega a

67

acreditar que realmente no tem competncia, fica deprimida, entra em

depresso e no consegue mais produzir, pois assimila os atos contnuos
de constrangimento, humilhao e desqualificao (Entrevistado 12).

Se o assdio moral se prolonga por muito tempo, um estado depressivo mais

forte pode se solidificar. A pessoa assediada apresenta, ento, apatia, tristeza,
complexo de culpa e at desinteresse por seus prprios valores. Alm do estado
depressivo podem surgir distrbios psicossomticos sob a forma de emagrecimentos
intensos ou ento rpidos aumentos de peso, distrbios digestivos, distrbios
endocrinolgicos, crises de hipertenso arterial incontrolveis, indisposies,
vertigens, doenas de pele etc. O funcionrio ao se sentir atingido pelo assdio
moral, pode deixar de levar uma vida normal e prejudicar todo o contexto de sua vida
pessoal. Quase sempre a vtima no tem outra escolha seno ir embora, enquanto o
agressor permanece no local.
Para o funcionrio o prejuzo ainda maior, pois influencia sua vida
particular com impactos, inclusive, no convvio com sua famlia
(Entrevistado 06).
O prejuzo para o assediado, alm de profissional, tambm envolve o
convvio familiar. Eu conheo casos de pessoas que passaram por isso e
chegaram a se separar de seus cnjuges (Entrevistado 13).
O assdio moral pode causar distrbios fsicos e emocionais, levando o
funcionrio a tomar determinadas decises em virtude dessa presso. Por
exemplo, excelentes profissionais podem pedir demisso do banco por
no suportar mais a presso. Eu lembro que sofri isso, j tive duas
experincias muito ruins de assdio moral. A minha famlia estava toda
muito bem estabelecida e eu no tinha como mudar daquele local. Eu
chegava em casa nervosa todo o dia, no tinha pacincia com os meus
filhos, meu casamento comeou a entrar em crise e no banco eu j no
rendia mais como antes. A soluo foi mudar de agncia e de cidade por
causa dessa presso (Entrevistado 14).

Acontecimentos como o assdio moral servem para ferir, minar as pessoas,

fazendo-as perder toda a iluso e a esperana. Sobrevm, nestes casos, uma
amarga sensao de derrota, de existncia desperdiada. O trauma dessas
violncias constitui obstculo para a procura de uma nova ocupao. No tendo
mais uma boa imagem de si prprias, essas pessoas ficam incapazes de reunir
energias suficientes para procurar um novo emprego.
O assdio moral gera um clima de inquietao, medo e fragilidade, que se
estende sociedade como um todo. Em uma poca de globalizao,
reestruturaes e fuses, tal situao leva as pessoas a perder a confiana nelas
68

mesmas e ao descrdito no mundo do trabalho. No progredir na carreira porque

no temos ambio ou fizemos outras escolhas no a mesma coisa que no
conseguir por causa do comportamento mal intencionado de um colega ou superior.
Muito freqentemente, o empregado no toma conscincia da m inteno de que
objeto seno muito mais tarde, quando j no se encontra mais na empresa.
O assdio moral custa muito tambm para a empresa. Ele dispendioso para
uma empresa de maneira direta pelo absentesmo que provoca e pelas indenizaes
que ela tem por vezes de pagar ao empregado, mas custa igualmente muito de
maneira indireta, pela perda de confiana e pela desmotivao dos trabalhadores,
que provocam uma elevada rotatividade da fora de trabalho. Quando se maltrata o
funcionrio, desperdia-se talento. Por um lado, destri-se a sade de algum e, por
outro, diminuem-se os resultados econmicos.
O assdio moral pode trazer prejuzos para a empresa, porque ela pode
estar descartando um profissional que est mal aproveitado e poderia
estar rendendo muito mais se estivesse em outra rea. A pessoa tambm
tem prejuzos em virtude de no estar sendo bem aproveitada pela
empresa e com isso no consegue fazer carreira (Entrevistado 05).
A empresa perde um funcionrio que poderia estar produzindo e, alm
disso, o assdio moral acaba contaminando o ambiente de trabalho, pois,
mesmo as pessoas que no sofreram o assdio passam a viver com medo
e isso deteriora o clima organizacional. Caso a pessoa resolva processar a
empresa por conta do assdio sofrido, esta poder ter uma perda
financeira, alm do desgaste em sua imagem (Entrevistado 12).
Para a empresa o prejuzo total. O clima vai todo por gua abaixo e o
foco do trabalho fica todo desvirtuado, pois as pessoas no conseguem
mais se concentrar nos objetivos traados. Acaba ocorrendo a perda de
confiana entre os participantes da equipe e a desmoralizao das
pessoas envolvidas no assdio, prejudicando profundamente a gesto
(Entrevistado 13).
Acho que o grande perigo do assdio moral o efeito sistmico, pois se
algum da equipe percebe a situao de assdio, isso repercute
rapidamente em toda a equipe. As pessoas pensam que pode acontecer
com elas prprias e isso gera um clima de insegurana. O clima fica
instvel com perda de produtividade, perda de motivao e at perda de
credibilidade com a poltica de gesto de pessoas, repercutindo
negativamente na imagem da empresa (Entrevistado 16).

Em geral, a vtima do assdio moral trabalha constantemente sob presso, o

que a leva a uma maior probabilidade de cometer erros e a desestabiliza ainda mais.
Alm disso, a produtividade da pessoa e do prprio grupo afetada quando se
instala uma situao de assdio moral, em virtude da baixa motivao e at de
afastamentos por doena, ou mesmo, solicitao para sair daquela equipe.
69

Sem dvida h um prejuzo para a empresa, pois medida que se

trabalha sob presso a pessoa diminui o rendimento, diminui o nvel de
acerto e a qualidade do trabalho (Entrevistado 08).
Para a pessoa assediada, o prprio assdio j o prejuzo. Alm disso,
essa situao influencia na motivao e na produo dessa pessoa, em
virtude do abalo emocional, prejudicando assim a empresa (Entrevistado
10).
O assdio moral depe contra o clima, contra o ambiente organizacional.
Elimina qualquer condio de confiana. No meu caso, eu vivo tenso, meu
trabalho tenso, voc no conta com uma margem natural e
compreensvel de erro. Para a empresa o prejuzo tambm grande
(Entrevistado 15).

Segundo Hirigoyen (2002), em 36% dos casos, o assdio seguido da sada

da pessoa assediada. Se juntarmos esses nmeros aos 30% de pessoas
acometidas por doenas de longa durao, invlidas ou desempregadas, chegamos
a um total de 66% de casos de pessoas efetivamente excludas do mundo do
trabalho, pelo menos temporariamente. Esses nmeros so impressionantes e
devem, por si s, justificar a adoo de medidas preventivas.
Outra motivao relevante para que as empresas faam a preveno o fato
de desfrutar de uma boa imagem ou simplesmente evitar uma imagem negativa na
mdia e, conseqentemente, um retorno negativo aos acionistas. Alm disso,
provvel que a presso cada vez maior dos governos, das associaes profissionais
e dos sindicatos force as empresas a reagir.
Para a empresa o assdio pode causar um problema para a imagem da
instituio e mesmo para o clima de trabalho, pois mesmo os funcionrios
que no se sentem assediados, quando percebem essa situao ficam
com medo (Entrevistado 01).
Tem tambm o custo de imagem para a organizao, pois os rgos
pblicos, principalmente o Ministrio Pblico, atacam esse problema de
frente (Entrevistado 03).
Se o assdio moral fizer parte do dia-a-dia de uma empresa ele comear
a fazer parte da cultura dessa empresa e a conseqncia a mais danosa
possvel para a imagem da organizao (Entrevistado 11).

70

4.1.3. O PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOAS FRENTE AO ASSDIO

MORAL NO TRABALHO

Dentre as novas competncias desejveis para a rea de gesto de pessoas

destaca-se a valorizao das formas de expresso de pensamento das pessoas,
seja, no plano individual, coletivo ou organizacional. A rea deve estimular a
comunicao entre as pessoas, baseada no desenvolvimento da autenticidade e da
compreenso recproca de situaes profissionais complexas.
Nos casos de assdio moral no trabalho, sabemos que uma pessoa no pode
lidar com a situao sozinha e, por isso, ela tem que encontrar rapidamente um
interlocutor, pois a ausncia de terceiros que conduz ao processo judicial.
necessrio um interlocutor para escutar e analisar a situao juntamente com a
pessoa assediada para avaliar se realmente um caso de assdio moral. preciso
que as pessoas tenham a quem recorrer, pois esto em princpio isoladas.
Em algumas empresas, os funcionrios raramente encontram dentro da
empresa e, particularmente nas reas de gesto de pessoas, a ajuda de que
precisam. Para que possa relatar seu caso com confiana, um trabalhador
assediado deve ter condies de escolher a pessoa da organizao que vai servir de
mediador interno. Esta pessoa precisa gozar de confiana, mas precisa tambm ser
aceita pelo suposto assediador. evidente que se pode legitimamente ter dvidas
sobre a atuao possvel de um mediador escolhido dentro da empresa, sendo,
portanto, parte do sistema, mas isto no chega a ser problema se ele agir com
juzo e conhecer os limites de sua interveno.
Na empresa existem facilitadores para que os funcionrios que se sintam
assediados possam se manifestar, como o caso da ouvidoria interna.
Alm disso, o funcionrio tem a liberdade de fazer uma carta para a
auditoria interna ou para qualquer outra pessoa na hierarquia
(Entrevistado 01).
Hoje no existe dificuldade para que a pessoa faa a denncia, pois a
estrutura da ouvidoria interna garante o anonimato e tem funcionado muito
bem (Entrevistado 03).
A estrutura atual facilita a comunicao dos casos, pois a ouvidoria interna
atua por meio de diversos canais (intranet, sistema de correio interno,
carta) e a pessoa pode se manter no anonimato a fim de se preservar
(Entrevistado 12).
Hoje j existem os canais para comunicao dos casos de assdio moral.
Na poca em que eu sofri o assdio, procurei o superior do meu chefe

71

para conversar. Hoje em dia a estrutura facilita, mas a pessoa tem muito
medo quando est nessa situao, embora hoje exista a ouvidoria interna
que resguarda um certo sigilo (Entrevistado 14).

Como vemos, para a preveno, necessrio um porta-voz dentro da

empresa, desvinculado da hierarquia. A fim de ter certeza de que a revelao do
problema no se voltar contra a vtima e no acabe por agravar a situao,
essencial que as pessoas que ouviro as confidncias das vtimas sejam obrigadas
a manter sigilo. So necessrias pessoas de confiana e capacitadas para ajudar as
vtimas do assdio moral.
Algumas grandes empresas possuem reas de ouvidoria interna aos
funcionrios. Normalmente essas reas so responsveis por receber as denncias
de assdio moral e repassar os casos s Diretorias responsveis pelo departamento
do funcionrio denunciado. Nessas empresas, os casos catalogados pela rea de
ouvidoria interna poderiam ser utilizados pelas reas de gesto de pessoas para
subsidiar programas de preveno e combate ao assdio moral. Como pudemos
observar pelas entrevistas, na organizao estudada, embora a ouvidoria interna
atue ouvindo a denncia dos funcionrios, ainda no existe esse relacionamento
com a rea de gesto de pessoas para o estudo das causas do assdio e a
formulao de estratgias de preveno e combate ao fenmeno.
Os canais que o banco tem, como a ouvidoria interna, facilitam a
comunicao dos casos. Entretanto, quando o caso vir tona, acho que a
pessoa poder ter dificuldade para tramitar o assunto at o final
(Entrevistado 06).
A estrutura ainda dificulta a comunicao de casos de assdio moral, mas
j foi mais difcil. Ainda existe a dificuldade, pois embora exista a ouvidoria
interna, as pessoas tm muito receio de falar, pois a estrutura verticalizada
do banco ainda muito forte. A pessoa para denunciar tem que ter
coragem e pacincia, pois ao comprar a briga pode ser discriminada pelos
colegas (Entrevistado 08).
A ouvidoria interna o canal dentro da estrutura e isso muito bom, pois
as pessoas sabem onde recorrer. Entretanto, a maioria das pessoas no
tem coragem de se expor, por mais que se diga que o processo sigiloso.
As pessoas tm medo de represlias, de se prejudicar e ter seu nome
exposto, de perder o cargo, de brigar com o banco, arrumar animosidade
com o chefe e com os colegas. Elas tm medo de ficar sozinhas nessa
briga. Normalmente, a pessoa se sente mais tranqila de ir ao sindicato do
que procurar ajuda dentro do banco. difcil a pessoa perceber o grau de
confiana que pode ter na rea de gesto de pessoas e na ouvidoria
interna, pois os resultados no so divulgados e o que pior, s vezes as
pessoas sabem do caso de assdio e o administrador envolvido continua
sendo promovido. Isso gera um total descrdito nos instrumentos criados
pela empresa e a pessoa prefere mudar de rea a denunciar um
comportamento de assdio moral (Entrevistado 16).

72

Acho que a estrutura atual facilita a comunicao dos casos. Entretanto, a

pessoa ainda fica com medo de represlias. Por isso, essa garantia tem
que vir de cima e me parece que no alto escalo as pessoas no esto
preocupadas com isso (Entrevistado 17).

Alm disso, para combater o assdio moral no trabalho, preciso reforar o

dilogo e a escuta nas relaes profissionais. Esta escuta deve ser emptica,
qualquer que seja o nvel hierrquico do outro. preciso estar atento s atitudes de
bloqueio ou de reticncia dos funcionrios e adivinhar suas dificuldades em formular
uma objeo. Nesse sentido, a rea de gesto de pessoas poderia atuar como esse
interlocutor dos funcionrios, primeiramente, observando a situao e evitando tomar
partido de maneira precipitada, em seguida tentando entender o que est
acontecendo e compreender o sentimento de cada um dos protagonistas, tomando
cuidado para no se confundir com impresses subjetivas. Nesta anlise, ser
necessrio levar em conta as fragilidades individuais para, em seguida, encontrar um
meio para alterar a situao, preservando a suscetibilidade de cada um.
importante que a rea de gesto de pessoas no seja excessivamente protetora,
mas que leve em considerao a vulnerabilidade da vtima assediada.
A gesto de pessoas deve ser a responsvel por ouvir e catalogar todas
as denncias e queixas e determinar regras para evitar o assdio moral. A
rea de gesto de pessoas tem que atuar como intermediadora e
acompanhar o processo de soluo at o seu final (Entrevistado 04).
A rea de gesto de pessoas tem um papel de orientar, de definir e
conceituar o assdio moral no banco. Os funcionrios precisam ter uma
noo clara do que o assdio moral e de como ele deve ser tratado em
cada unidade (Entrevistado 05).
A rea de gesto de pessoas tem que incentivar as pessoas a
denunciarem os casos, para tanto ela deve fornecer condies para que o
funcionrio faa isso com segurana e deve mostrar os resultados para
todos a fim de conseguir credibilidade. A rea de gesto de pessoas deve
atuar como um facilitador desse assunto dentro do banco (Entrevistado
07).
O primeiro papel da rea de gesto de pessoas o de tratar clara e
abertamente o tema que deve fazer parte da pauta de todos os executivos
da empresa. No adianta a rea de gesto de pessoas vir com um
discurso e as outras reas simplesmente ignorarem o assunto. A rea de
gesto de pessoas deve primeiramente clarear o tema, o conceito, o
pensamento da organizao sobre o assunto, estudar a parte jurdica e
dar mais divulgao, ou seja, o papel primordial o de orientao
(Entrevistado 16).

73

Alm de atuar como intermediadora do conflito, a gesto de pessoas tambm

deve se preocupar em determinar normas claras sobre o assdio moral no trabalho.
de extrema importncia que as pessoas saibam exatamente qual a posio da
organizao sobre o assunto. O primeiro passo da preveno educar as pessoas
para que sejam corretas no cotidiano com seus companheiros de trabalho. Para isto,
a rea de gesto de pessoas deve incutir normas de bom comportamento em seu
pessoal e definir o que ela aceita ou no. As normas, juntamente com palestras e
cartilhas que podem ser editadas, serviro para explicitar os conceitos, estabelecer
responsabilidades e orientar os funcionrios e gestores.
Tambm importante que o assdio moral conste da pauta dos executivos e,
principalmente, esteja inserido nas polticas da empresa. Na percepo dos gestores
entrevistados, no necessria a edio de uma poltica especfica para o assdio
moral no trabalho, mas o tema deve estar inserido com nfase em uma poltica geral
de preveno de riscos profissionais.
O cdigo de tica e as normas de conduta disponibilizadas ao funcionrio
quando do ingresso na carreira tambm poderiam abordar, de forma clara, a questo
do assdio moral e da violncia no ambiente de trabalho. Alm disso, as
organizaes precisam estudar o assunto e definir o que ser considerado assdio
moral em suas unidades, para, em seguida, desenvolver aes pedaggicas como a
edio de cartilhas e normas internas, a fim de que os funcionrios conheam o
assunto e possam se defender de possveis casos de assdio moral no seu
ambiente de trabalho.
Acho que a rea de gesto de pessoas deve orientar, definir, conceituar e
dizer como agir em uma situao de assdio moral. Isso importante tanto
para o funcionrio que estiver cometendo o assdio quanto para o
funcionrio assediado. Os funcionrios precisam ter uma noo clara do
que o assdio, como deve ser encarado e tratado em cada unidade da
empresa. Assim como a gente tem o cdigo de tica que define uma srie
de regras que precisam ser observadas, tambm esses conceitos de
assdio moral no trabalho devem estar inseridos ali (Entrevistado 05).
A rea de gesto de pessoas tem um papel de explicitar o conceito de
assdio moral no trabalho e de orientar as pessoas no sentido de identificar
e reagir frente a uma situao como essa. Essa orientao serve tanto para
os subordinados como para as chefias (Entrevistado 08).
O papel da rea de gesto de pessoas com relao a esse assunto poderia
ser o de editar regras claras e fazer com que essa informao flua na
organizao (Entrevistado 10).

74

Devem existir orientaes quanto ao assunto. Atualmente temos o cdigo

de tica e as normas de conduta, mas, alm de no terem uma plena
visibilidade e no serem de fcil acesso, eu acho que tambm no
abordam esse assunto (Entrevistado 13).
A rea de gesto de pessoas deve criar um ambiente de informao com o
intuito de preparar as pessoas para reagir ao assdio moral no trabalho e
tambm para que quem tem a inteno de cometer o assdio seja
desestimulado (Entrevistado 15).

Os programas de treinamento tambm podem configurar aes da rea de

gesto de pessoas voltadas para a eliminao do assdio moral no mbito da
organizao. Para tanto, as grades de treinamento desenvolvidas tanto para
gestores quanto para subordinados precisariam abordar aspectos relacionados ao
assdio moral no trabalho, tais como relaes humanas, estilos de liderana e clima
organizacional. Alm disso, os cursos poderiam tratar especificamente do assdio
moral no trabalho, com a finalidade de clarificar o conceito e alertar os funcionrios
sobre os riscos associados ocorrncia do fenmeno no mbito da organizao.
Os treinamentos disponibilizados aos funcionrios, tanto no ingresso quanto
no decorrer de sua carreira, podem ser utilizados para a disseminao do assunto
no mbito da organizao. Ainda com relao a esse tema, percebemos que os
cursos voltados para a gesto de pessoas so pouco valorizados quando
comparados com os cursos voltados para a realizao de negcios. Essa
valorizao poderia de grande valia para demonstrar o cuidado com as pessoas, que
deve ser uma constante na organizao.
No tenho dvidas de que esse assunto deve ser priorizado nas
organizaes, principalmente pelo fato de que os gestores esto mais
preparados para exigir responsabilidades de seus subordinados e para o
atingimento de metas financeiras. Ento, h um descompasso entre
treinamento gerencial ligado gesto do negcio e treinamentos ligados
gesto de pessoas (Entrevistado 03).
Acho que o que falta nessa rea ter uma seqncia casada de aes de
capacitao durante a carreira do funcionrio. Atualmente no existe uma
linha ou uma grade bsica de treinamento a ser seguida (Entrevistado 05).
Os cursos que fiz so muito focados em negcios e no chegam a
favorecer o lado pessoal. No auxiliam na hora de conquistar uma equipe,
de voc no ser to rgido, de voc ganhar as pessoas pelo relacionamento
interpessoal (Entrevistado 06).
Os treinamentos devem desenvolver o princpio da solidariedade e do
trabalho em equipe. Isso s vezes feito no discurso, mas na hora da
prtica as coisas no acontecem. Acho que os treinamentos atuais no
passam essa idia de solidariedade e da necessidade de se cuidar das
pessoas (Entrevistado 08).

75

Acho que cursos especficos sobre gesto que o ponto focal para
melhorar isso, ns no temos. Para isso, primeiramente a empresa deveria
clarificar o estilo de gesto que ela deseja (Entrevistado 11).
Eu sou instrutora da Universidade Corporativa e acho que os cursos no
abordam aspectos relacionados pessoa, pois so mais voltados para os
negcios (Entrevistado 17).

A questo da punio tambm tem de ser colocada. A rea de gesto de

pessoas poderia fazer uma investigao objetiva e procurar estabelecer as
responsabilidades. Para tanto, a rea deve prestar ateno s tenses e sentir
quando um limite foi ultrapassado por meio de indicadores de alerta, dentre os quais:
um absentesmo especfico, um inexplicado mau funcionamento de uma equipe, com
empregados adoecendo e multiplicando as licenas mdicas ou ainda muitas
pessoas pedindo transferncia ao mesmo tempo.
Em princpio, a rea de gesto de pessoas a mais bem posicionada para
identificar e corrigir o comportamento de possveis assediadores, porque serve de
elo entre os empregados e a direo. Entretanto, em muitos casos, a rea apenas
reproduz de maneira neutra as instrues da direo e hesita em intervir. Quando
tenta se posicionar, confessa sua incapacidade de compreenso dos diferentes
elementos do processo em curso, pois, por um lado, as vtimas hesitam em abrir o
jogo, e por outro, os agressores negam.
Acho que o papel da rea de gesto de pessoas quanto a esse assunto
o de monitorar o clima e tambm um papel coercitivo a ponto de instaurar
processos administrativos para apurar os casos. A rea de gesto de
pessoas poderia, em conjunto com algumas diretorias, criar uma comisso
de tica que pudesse coibir a ao de alguns gestores (Entrevistado 12).
A rea de gesto de pessoas deveria emitir normas para coibir o assdio
moral e punir os agressores, pois se no acontece nada com o agressor a
rea vai perder a credibilidade e os funcionrios no se utilizaro mais dos
canais de denncia (Entrevistado 14).
Acho que a gesto de pessoas tem um papel de criar um ambiente de
informao e de conhecimento favorvel ao tratamento do assdio moral,
no s no sentido de coibir, mas tambm para que as pessoas se sintam
preparadas para reagir ao assdio e tambm para desestimular possveis
agressores. Com informao haver entendimento de que haver uma
punio ou que pelo menos ela possvel (Entrevistado 15).

Para combater o assdio moral no trabalho as empresas tm que ir alm do

discurso da diversidade e comear a aceitar a diferena das pessoas como uma
riqueza, pois ao recusar as especificidades dos indivduos esto desperdiando
76

criatividade e talento. Em algumas empresas, os funcionrios so simplesmente

recursos e esto l para executar o seu trabalho, no tendo de aparecer para
conversar, cumprimentar ou fazer qualquer coisa fora de sua atribuio profissional.
Excetuando sua utilidade prtica, o funcionrio no notado.
Um fator que causa o assdio moral a questo da diversidade. Existem
pessoas intransigentes e que no conseguem lidar com a diversidade e
acabam cometendo assdio moral com as pessoas que so diferentes
(Entrevistado 03).
Procura-se deixar cada vez mais claro que a empresa repudia a excluso
das pessoas, mas eu penso o seguinte, quando a empresa repudia deve
dar mecanismos para que a pessoa possa fazer, de modo seguro, um
registro e que depois o problema seja realmente tratado com todo o
cuidado (Entrevistado 04).
Acho que de forma institucional a empresa se preocupa com esses
problemas, mas ainda existem muitos profissionais em cargos de liderana
que falam uma coisa e a prtica diferente. A instituio procura mostrar
que est preocupada com o problema, mas a gente encontra casos de
pessoas bem posicionadas na hierarquia com mentalidade diferente
(Entrevistado 14).

Ningum duvida que as empresas estejam interessadas em contar com

funcionrios motivados e saudveis. Em uma organizao, o objetivo das tcnicas
de gesto fazer com que os funcionrios trabalhem. Trata-se, entre outras coisas,
de resolver a tempo as dimenses ou dificuldades de relacionamento que possam
chegar a uma degenerao. Este papel , em princpio, incumbncia dos gestores
que esto l para ajudar os funcionrios, mas quando isso no ocorre, a rea de
gesto de pessoas precisa intervir e cuidar para que os funcionrios trabalhem em
um clima favorvel, inclusive, para que a empresa possa alcanar seus objetivos.
Eu acho que a questo do assdio moral uma situao antitica por parte
do chefe que no est preparado para chegar para a pessoa e dizer que
ela no est correspondendo ao esperado. Eu no agiria assim, mas eu sei
que tem pessoas que agem dessa forma. No acho correto voc queimar
um colega desse jeito. Acho que agir dessa forma est ligado formao e
ao amadurecimento de cada um (Entrevistado 09).
Voc pode ter um chefe que ache que determinada pessoa no est
preparada para desempenhar as funes na equipe. J vi situaes em
que o chefe simplesmente isolava a pessoa, por entender que o que ele
pedia para aquela pessoa no vinha com qualidade, ento, ele preferia no
atribuir funes para aquele funcionrio para que no precisasse refazer e
se reportar novamente pessoa (Entrevistado 11).

77

O que me ocorre que pode ser falta de honestidade. O camarada no

tem a dignidade de dizer que no gosta da pessoa e que no se alinha com
a forma de trabalho daquele funcionrio e, ao invs de fazer o que seria
profissionalmente correto, ele provoca um desconforto insuportvel no
outro, para que este tome a iniciativa de sair (Entrevistado 15).

A rea de gesto de pessoas no precisa atuar sozinha no processo de

preveno e combate ao assdio moral. Ela sempre pode utilizar informaes e
auxlio de outras reas da empresa, tais como a prpria Ouvidoria Interna, a
Auditoria Interna, as reas de Controle Interno e at as reas de medicina do
trabalho. Em algumas organizaes, os mdicos que se encontram suficientemente
integrados e que detm a confiana do pessoal podem exercer papel de
intermediadores internos, pois na sua posio, percebem mais rapidamente do que
outros os sinais de desequilbrio de um empregado.
Portanto, os mdicos do trabalho, se aceitarem sair do mbito estrito de sua
funo, podem encaminhar os problemas rea de gesto de pessoas para que
esta, por sua vez, adote atitudes para que os gestores entendam que sua maneira
de tratar rudemente os subordinados prejudicial a todos. Somente o fato de dar a
perceber a um agressor que seu comportamento foi notado pode fazer com que o
mesmo modere seu comportamento.
Ns temos uma rea de qualidade de vida que d um suporte psicolgico
aos funcionrios que esto passando por esse tipo de situao. Acho que
essa rea tambm poderia ajudar na identificao e no tratamento dos
casos de assdio moral. Para isso, os mdicos e psiclogos precisariam
de orientao que poderia ser repassada por uma rea especializada
dentro da empresa (Entrevistado 12).

Como vemos, a interveno da rea de gesto de pessoas de suma

importncia e no necessrio esperar por um nmero significativo de vtimas para
reagir, pois quando da conscientizao de um caso, j pode ser tarde demais para
algum que tm urgncia de um auxlio mdico e psicoteraputico imediato.
preciso intervir antes de qualquer indcio, partindo do princpio de que casos
semelhantes provavelmente esto ocorrendo de forma velada ou vo ocorrer.
Vimos a que ponto os procedimentos de assdio moral tm efeitos
devastadores sobre a sade fsica e psquica das vtimas e para a empresa como
um todo. A fim de evitar chegar a esse ponto, fundamental que a rea de gesto
de pessoas intervenha precocemente, enquanto ainda se est falando de um

78

problema e no de uma agresso. Trata-se ento de preveno e gesto, mais do

que da soluo de um problema.
As organizaes tm que atacar isso de frente, pois as denncias so
muitas. O assunto deve ser tratado na forma de aes diretas focadas no
conceito de responsabilidade scio-ambiental, pois importante que os
administradores percebam que sem a cooptao dos funcionrios, no bom
sentido, ele no consegue absolutamente nada. Se ele maltratar o
funcionrio a tendncia diminuir a produtividade e deteriorar o clima
organizacional (Entrevistado 03).
Acho que o assunto tem que ser tratado abertamente e todos tm que ter
conhecimento. Porque se todo mundo conhece, todos sabem onde esto
pisando e sabero agir tanto em relao a seus subordinados quanto em
relao a seus superiores. Acho que a discusso passa por uma ao da
rea de gesto de pessoas de citar casos que ocorreram ou casos fictcios
e ensinando a forma de evitar aquele tipo de situao. As pessoas
aprendem mais fcil com exemplos prticos colocados por pessoas que
realmente conhecem o assunto e de forma imparcial. O fato acontecido
pode trazer ensinamentos que podem ser aplicados pelo pessoal e a rea
de gesto de pessoas essencial nesse sentido de orientao
(Entrevistado 09).
O assunto precisa ser tratado pelas organizaes, pois essa discusso j
est sendo feita na esfera judicial (ministrio pblico e delegacias
regionais do trabalho) e o prprio INSS j reconhece o assdio moral
como acidente de trabalho. Alm disso, esse assunto j vem sendo
discutido nas negociaes com o sindicato, ento muito importante que
o banco clarifique o assunto e deixa clara para o funcionrio a sua
posio. A Federao Nacional dos Bancos j admitiu que pode estar
ocorrendo assdio moral nos bancos e instituiu um grupo de trabalho para
discutir o assunto. A rea de gesto de pessoas deve fazer aes
pedaggicas e preventivas por meio de treinamentos e palestras
(Entrevistado 12).
Acho importante que o assunto seja discutido no mbito das organizaes
no porque ele tenha surgido como um vrus novo encontrado, pois ele
sempre ocorreu e est em todas as organizaes e em todas as
sociedades. Eu no vejo forma civilizada de tratar isso que no seja
conversando, fornecendo informaes e mecanismos civilizados para se
reprimir o assdio moral. Acho que a rea de gesto de pessoas devia
tratar esse assunto com mais nfase, principalmente nas grades de
treinamentos dos gestores (Entrevistado 15).

4.2. DISCUSSO

4.2.1 O PROCESSO DE ASSDIO MORAL NO TRABALHO

79

Como vimos, ainda existe uma grande confuso entre os gestores sobre o
conceito de assdio moral no trabalho, principalmente relacionada s presses do
mundo do trabalho e ao estabelecimento de metas de desempenho. O assdio
moral aparece realmente quando existe uma m inteno por parte do assediador,
principalmente, por meio de uma recusa de comunicao humilhante e manifesta, de
crticas maldosas a respeito do trabalho executado pela pessoa e de atitudes e
palavras injuriosas.
Sabe-se perfeitamente que as condies de trabalho esto se tornando cada
vez mais duras: preciso fazer cada vez mais, e melhor, contudo o objetivo no
destruir o empregado, mas, ao contrrio, melhorar o seu desempenho. O propsito
o aumento da eficincia ou da rapidez na realizao de uma tarefa. Se esse tipo de
gesto provoca conseqncia sobre a sade do funcionrio, por uma alterao
imprevista, uma dosagem errada.
J no assdio moral, no se trata de melhorar a produtividade ou otimizar os
resultados, mas se livrar de uma pessoa porque, de uma maneira ou de outra, ela
incomoda. Trata-se de uma relao dominante-dominado, na qual aquele que
comanda o jogo procura submeter o outro at faze-lo perder a identidade. A
autoridade legtima sobre um subordinado se torna a dominao da pessoa. Tal
violncia no til organizao nem boa administrao da empresa.
O assdio moral caracteriza-se antes de tudo pela repetio e, portanto, uma
agresso pontual, a menos que tenha sido precedida de mltiplas pequenas
agresses, um ato de violncia e no assdio moral, enquanto reprimendas
constantes o so, sobretudo se acompanhadas de outras injrias para desqualificar
a pessoa.
A definio clara do assunto no mbito da organizao de suma
importncia, pois temos verificado a utilizao do termo de forma abusiva, o que
pode fazer com que o assdio moral no trabalho caia no descrdito e que essa
situao traga prejuzo para as pessoas que verdadeiramente sofrem desse mal.
Algumas pessoas podem, inclusive, se colocar na posio de vtima a fim de obter
vantagens pessoais como pudemos observar no depoimento dos entrevistados.
Os gestores entrevistados percebem claramente que existem situaes reais
no ambiente de trabalho que levam as pessoas a correrem maiores riscos de sofrer
o assdio moral. Mais do que a discriminao de cor, raa e gnero que tambm
podem conduzir ao assdio moral, so as diferenas sutis a maior fonte de
80

ocorrncia do fenmeno. Normalmente, as pessoas que no se adaptam a um

determinado padro, colocado subliminarmente pela organizao, esto mais
passveis ao assdio moral no ambiente de trabalho. So aquelas pessoas
consideradas diferentes, inflexveis, incompetentes, malucas, histricas, ou
at os considerados extremamente competentes.
Numa sociedade na qual o discurso oficial exalta as diferenas, as empresas
procuram por indivduos formatados. Tudo deve ser adaptado, e os homens devem
estar ajustados. Mesmo as maneiras de se vestir so padronizadas. Admite-se o
talento de certos lderes, mas, para os cargos subalternos, prefervel controlar as
pessoas no permitindo que elas pensem demais por si mesmas.
Observamos tambm, por meio do depoimento dos gestores, que tambm as
mulheres so vtimas freqentes do assdio moral e que esse assdio ocorre de
forma diferente dos homens. As conotaes machistas ou sexistas esto muitas
vezes presentes. O assdio sexual, em muitos casos, no mais do que uma
evoluo do assdio moral. Nos dois casos, trata-se de humilhar o outro e
considera-lo um objeto disposio. Em algumas situaes, as mulheres que
recusam propostas de um superior ou colega passam a ser isoladas, humilhadas ou
maltratadas. Esta mistura de assdio sexual e assdio moral existe em todos os
meios profissionais e em todos os escales da hierarquia. Nas denncias,
invariavelmente, o assdio sexual deixado em segundo plano, pois as vtimas
sentem menos constrangimento em expressar a violncia moral do que o assdio
sexual.
Alm do comportamento dos indivduos, as pessoas tambm identificam
fatores situacionais do ambiente de trabalho que podem facilitar a ocorrncia do
assdio moral no trabalho. No s a m organizao do trabalho, mas, sobretudo, a
falta de clareza em relao ao assunto pode constituir uma autorizao implcita
para a ocorrncia do fenmeno. A organizao alm de repudiar o assdio moral,
tem que assegurar mecanismos para que as pessoas possam denunciar os casos.
Muitas vezes, em vez de administrar o problema e dizer claramente qual a
sua posio frente ao assdio moral, no se estabelecem regras internas nem para
os comportamentos nem para os mtodos, ou seja, a organizao prefere
permanecer no subentendido e esse subjetivismo acarreta um risco de malentendido ou de manipulao por parte de alguns gestores. As empresas podem
ento, por indiferena, estar permitindo a ocorrncia de assdio moral.
81

Todos os gestores reconheceram que os prejuzos, tanto para o indivduo

como para a organizao e para a sociedade, so enormes. No nvel do indivduo,
as conseqncias para a sade da pessoa assediada so as mais variadas
possveis e vo desde um estado de stress e ansiedade que se caracteriza por
cansao, nervosismo, distrbios de sono, enxaquecas e dores na coluna at um
estado depressivo mais profundo, caracterizado por apatia, tristeza complexo de
culpa, obsesso e at desinteresse por seus prprios valores.
Aps algum tempo submetidas a um assdio moral, todas as vtimas, com
rarssimas excees, experimentam uma desestabilizao permanente. Assim, alm
da vida profissional, tambm a vida pessoal do indivduo atingida, pois a pessoa
comea a se afastar dos amigos, do cnjuge e at dos prprios filhos. A pessoa se
isola e esse isolamento dificulta ainda mais a recuperao e a sua volta a uma vida
normal.
Para a organizao os prejuzos no so menores, principalmente pela perda
da confiana e pela desmotivao da equipe. Diante desse quadro, os funcionrios
comeam a avaliar se vale realmente pena trabalhar para aquela organizao,
elevando assim a rotatividade. Alm disso, o assdio aumenta o nmero de
indenizaes por doena e o absentesmo, fazendo com que a produtividade do
grupo fique abaixo do que ocorreria em uma situao de normalidade.
Outra grande preocupao levantada pelos gestores entrevistados diz
respeito imagem da organizao que tambm pode ser afetada por situaes de
assdio moral no ambiente de trabalho. s vezes uma reputao construda durante
anos pode ser prejudicada quando a organizao permite que situaes dessa
natureza comecem a ocorrer.

4.2.2. O PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOAS NO TRABALHO

Como vimos no marco terico, a rea de gesto de pessoas vive a tenso

entre incentivar uma certa individualizao que faz com que o funcionrio se dedique
ao extremo organizao e buscar a sinergia coletiva, por meio do trabalho de
equipe. Portanto, faz-se necessrio a reviso da natureza do trabalho nas
organizaes no mundo contemporneo e o papel das pessoas nas organizaes.
Os gestores reconhecem a rea de gesto de pessoas como de vital
importncia para as organizaes, principalmente, para o estabelecimento da
82

relao de respeito entre as pessoas e na realizao de aes que possam

convergir para um clima favorvel no ambiente de trabalho. Assim, ela que deve
definir regras de convivncia e zelar pelo processo de reconhecimento do trabalho
dos funcionrios, garantindo a transparncia dos processos, a valorizao e a
qualidade de vida das pessoas.
essa rea que deve orientar os gestores e fornecer estrutura para que as
pessoas tenham condies de exercer suas funes da maneira que a empresa
espera, mesmo que em algumas situaes ela tenha que ir contra a direo e dizer
que algumas estruturas no so suficientes. Como j dissemos, a organizao j
conta com muitos setores cuja mxima o resultado financeiro, ento, a importncia
da rea de gesto de pessoas se daria com uma real valorizao dos indivduos, por
meio de conscientizao de toda a organizao sobre a importncia das pessoas,
seja na construo de resultados, seja na construo de uma sociedade melhor.
A rea de gesto de pessoas tambm de vital importncia na manuteno
da motivao dos funcionrios da organizao, e, por isso, deve atuar como
mediadora e conciliadora nos casos de conflitos. Apesar de todas as mudanas
pelas quais passou a rea de gesto de pessoas, os funcionrios, ainda hoje, vem
a rea como o contrapeso em relao s demais reas da empresa, ou seja, o seu
advogado perante a organizao. A rea que avaliar as condies do funcionrio,
uma vez que o resto da organizao est com a viso toda centrada nos resultados
a serem atingidos, sem pensar na forma como os mesmos podero ser alcanados.
A gesto de pessoas deve atuar como o porta-voz dos funcionrios, alertando
a organizao sobre os perigos que ela corre em funo dos modelos de gesto
adotados e, principalmente, da forma como so tratados seus funcionrios. Ela deve
propiciar mecanismos para que a organizao conhea seus funcionrios e crie
oportunidades igualitrias para a ascenso profissional e para a melhoria da
qualidade de vida.
Para tanto, os programas de treinamento desenvolvidos pela rea de gesto
de pessoas necessitam preparar as pessoas para lidar com pessoas, antes mesmo
de lidar com nmeros, projetos e mquinas. Programas estruturados de treinamento
podem fazer compreender aos gestores e subordinados a verdadeira importncia
dos indivduos para a organizao. Como vimos, a inovao e a criatividade,
consideradas ferramentas essenciais para a sobrevivncia das organizaes,
dependem dessa compreenso das individualidades e das diferenas.
83

Alm disso, faz-se necessrio que a rea de gesto de pessoas auxilie na

criao de uma estrutura institucionalizada de trabalho que articule e possibilite o
desenvolvimento pessoal, profissional e coletivo, ao mesmo tempo. Para tanto, ela
deve valorizar as formas de expresso de pensamento; estimular a comunicao
entre as pessoas com base na autenticidade; expressar e respeitar que os outros
expressem emoes, atitudes de prazer e divertimento no dia-a-dia do trabalho; e,
questionar prticas e discursos que excluem as pessoas.

4.2.3. O PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOAS FRENTE AO ASSDIO

MORAL NAS ORGANIZAES

Para os entrevistados, a gesto de pessoas uma rea essencial para

propiciar a discusso clara e aberta do assunto nas organizaes. Ela pode criar um
ambiente de informao e de conhecimento favorvel ao tratamento do assdio
moral, no s no sentido de coibir, mas tambm para que as pessoas se sintam
preparadas para reagir ao assdio e tambm para desestimular possveis
agressores. Para tanto, de suma importncia que o assdio moral esteja inserido
nas polticas da empresa, bem como nos cdigos de tica e nas normas de conduta.
No caso da empresa estudada, o cdigo de tica prev que a empresa e seus
funcionrios reconhecem e aceitam a diversidade das pessoas que integram a
organizao. Esse um passo importante, mas a divulgao e a nfase a esta
poltica, alm de aes efetivas no sentido de coibir o seu descumprimento que
podem fazer a diferena e sensibilizar certos gestores sobre a importncia das
pessoas para a organizao. Tambm muito importante que as pessoas saibam
que existe uma poltica respeitada e acreditada, pois quando os gestores no
acreditam na poltica as pessoas entendem que a prpria organizao tambm no
acredita naquela poltica. O assdio moral no trabalho deve fazer parte da pauta de
todos os gestores da empresa, pois no adianta nada a rea de gesto de pessoas
adotar um discurso e as outras reas simplesmente ignorarem o assunto.
No caso especfico da presente pesquisa, interessante observar que a
norma de conduta disponibilizada pela empresa a seus funcionrios prev
explicitamente que cabe ao funcionrio abster-se de procedimentos que possam
configurar assedio sexual. Embora os dois fenmenos estejam muito relacionados
como descrito no marco terico e o assdio moral ser, atualmente, um fato relevante
84

e causador de srios prejuzos ao ambiente de trabalho, ele ainda no est inserido

no contexto das normas da organizao, provavelmente porque as organizaes
ainda tm dificuldade de aceitar que isso possa estar ocorrendo dentro de suas
unidades.
Nesse sentido, os sindicatos tm exercido um papel importante de
conscientizao por meio da distribuio de cartilhas e inserindo a discusso com os
empregadores, durante as rodadas de negociao do dissdio coletivo da categoria.
Em virtude dessas negociaes, a Federao Nacional de Bancos FENABAN
instituiu um grupo de trabalho para discutir o assunto reconhecendo que o assdio
moral pode estar ocorrendo com uma freqncia preocupante na indstria bancria.
Os gestores entrevistados entendem que o contexto propcio para que a
rea de gesto de pessoas torne pblico o problema e assuma um papel de
liderana nessa discusso no mbito das organizaes. Alm de tratar os casos
denunciados, ela deve atuar fortemente na preveno do problema. Para tanto, seria
necessrio que a organizao, primeiramente, definisse o tema, o conceito e o seu
pensamento sobre o assunto, pois as pessoas precisam saber como identificar e
como proceder diante de uma ameaa de assdio moral. Alm disso, a rea de
gesto de pessoas pode estabelecer os canais necessrios e adequados para
receber as denncias e atuar como uma mediadora do conflito, ouvindo as duas
partes, de forma isenta.
A organizao, por meio da rea de gesto de pessoas, precisa investir
pesadamente na formao de seus gestores, no s em temas voltados para os
negcios, mas tambm inserindo temas relacionados gesto de pessoas em suas
grades de treinamento, a fim de que as pessoas entendam que o pensamento
divergente no ruim e que devem discutir sobre as idias diferentes, pois essa
situao de conflito pode fazer as pessoas crescerem. Os assuntos relacionados
gesto de pessoas precisam ter a valorizao necessria para que os funcionrios
percebam qual a relevncia dada pela organizao em relao a seus
funcionrios.
Outro ponto importante a clareza no tratamento do assunto. O problema do
assdio moral antes de tudo o dos limites e da regra e, por isso, compete rea
de gesto de pessoas dizer o que permitido ou no, e, para isso, precisam dispor
do apoio da direo. Esta, por sua vez, precisa se preocupar com as pessoas mais
do que com os nmeros, impedindo a ao de gestores grosseiros ou paranicos,
85

alm de tomar as medidas para obriga-los a controlar o comportamento. A

organizao precisa fazer entender ao agressor que este estar sujeito a uma
punio, pois se no acontece nada com o agressor a rea de gesto de pessoas
perde credibilidade e os funcionrios no se utilizaro mais dos canais de denncia.
Para combater efetivamente o assdio moral nas organizaes, necessrio
que a rea de gesto de pessoas esteja sempre atenta aos fatores que podem
propiciar clima para a ocorrncia do fenmeno. Monitorar constantemente o clima
organizacional e estabelecer canais diretos e indiretos para ouvir os funcionrios
uma forma de se antecipar a possveis problemas.
Como vimos em todos os estudos analisados, urgente que as organizaes
atentem para o assdio moral no ambiente de trabalho. O assunto j est sendo
discutido na esfera judicial (ministrio pblico e delegacias regionais do trabalho) e o
prprio Instituto Nacional de Seguridade Social INSS j reconhece o assdio moral
como acidente de trabalho. Assim, de forma urgente, a discusso do assunto deve
ser levada alta cpula das organizaes para que os gestores deixem claro aos
funcionrios, a sua preocupao em relao ao tema e demonstrem que ele ser
tratado no mbito da empresa.
Para alguns pode parecer um contra-senso ou exagero discutir o assdio
moral no trabalho. Entretanto, toda organizao deve encontrar os seus limites, seus
parmetros e definir claramente o que ser considerado assdio moral naquela
organizao, sob pena de estar prejudicando a vida das pessoas e seus prprios
resultados, conforme demonstrado no marco terico.
Conforme pudemos observar nos depoimentos dos gestores, uma preveno
eficaz dever agir sobre diferentes fatores, tanto no nvel pessoal quanto nos
contextos que favorecem a ocorrncia do assdio. No existe uma nica soluo,
preciso agir sobre todos os elementos-chave do sistema. A preveno do assdio
moral deve fazer parte de uma poltica geral de preveno de riscos profissionais,
pois a sade no trabalho um direito fundamental dos empregados.
As medidas de preveno consistem de inicio em dar aos empregados boas
condies de trabalho, tomando o cuidado de prevenir o stress. Tambm
importante uma boa comunicao. O grande problema como fazer para que os
funcionrios se expressem com liberdade e sem medo de represlias, aceitando o
confronto, o eventual enfrentamento e a contradio. preciso coragem para

86

enfrentar um problema e tentar resolve-lo, pois em toda deciso existem

conseqncias positivas para determinadas pessoas e negativas para outras.
Os instrumentos a serem utilizados, alm dos canais de denncia como o
caso das reas de ouvidoria interna institudas por algumas empresas, passam pela
orientao e conscientizao dos funcionrios e gestores da organizao. Dessa
forma, os programas de treinamento podem ser utilizados para a disseminao do
assunto no mbito da empresa. Podem ser fornecidos treinamentos aos funcionrios
que ingressam nas empresas para que saibam reconhecer as situaes de assdio
moral e estejam preparados a reagir frente ao fenmeno.
Alm disso, poderiam existir comunicaes constantes e aes pedaggicas
e preventivas sobre o assunto. Neste sentido, a rea de gesto de pessoas pode
fazer um trabalho peridico para reforar esses conceitos e o entendimento da
empresa sobre o assunto, seja por meio de cartilhas ou por meio de mensagens
diretas aos funcionrios. Poderiam tambm ser apresentados casos que ocorreram
ou casos fictcios para que as pessoas saibam como reagir diante de situaes
semelhantes.
O assunto pode ser tratado de forma institucional e integrar uma poltica geral
da empresa, mas uma orientao direta para os gestores sobre esse assunto
necessria, a fim de esclarecer o que pode levar ao assdio moral e como lidar com
as situaes de risco. O assunto tambm pode ser discutido durante as reunies
com os administradores, nas quais, geralmente, so tratados apenas metas e
resultados.
certo que, se estiverem dispostos a colocar em funcionamento polticas de
preveno, os gestores das empresas precisam fazer escolhas claras e deixar claro
nos regulamentos internos que o assdio moral no ser admitido e que receber
punio. Posteriormente, essas decises precisam ser repassadas s hierarquias, a
fim de que a poltica seja seguida pela pirmide. muito importante educar as
pessoas para que sejam corretas no cotidiano com seus companheiros de trabalho e
para que entendam que existem limites, fazendo com que cada qual preveja as
possveis conseqncias de seus atos sobre os outros.

87

5. CONCLUSO

O assdio moral no ambiente de trabalho tm conseqncias em todos os

nveis. Para o funcionrio (perda de renda para as pessoas que ficam
desempregadas, despesas mdicas, necessidade de tratamento psicoterapico,
despesas com advogado), para a empresa (perda de produo por absentesmo,
mas tambm pela desmotivao dos demais empregados) e para a sociedade
(despesas de sade por parte da seguridade oficial, hospitalizaes, indenizaes
de desemprego, aposentadorias antecipadas).
Alm disso, o assdio moral no escolhe pessoas ou organizaes
especficas. Todos os tipos de organizao e todas as pessoas dentro da empresa
podem ser atingidos pelo assdio moral. O fenmeno torna-se ainda mais cruel,
pois, em geral, as pessoas que esto em cargos mais baixo na hierarquia e que no
podem se defender so as mais visadas.
A organizao, com certeza, tem a sua parcela de participao, pois, em
estruturas slidas mais difcil a ocorrncia do assdio moral no ambiente de
trabalho. Os gestores j no podem mais ignorar o problema e precisam mudar de
atitude e rever alguns mtodos de gesto, a fim de extinguir do ambiente de trabalho
a violncia visvel ou oculta. Alm de trabalhar para conseguir os resultados e
alcanar os objetivos traados pela organizao, os gestores tambm precisam lutar
contra todas as formas de violncia, adotando medidas para puni-las.
As organizaes no podem continuar a negar o problema e precisam
comear a adotar aes efetivas para o combate ao assdio moral. Normalmente,
uma atitude de negao pode parecer o caminho mais fcil, uma vez que as
empresas temem manchar a prpria imagem admitindo casos de assdio dentro de
suas unidades. Assim, ela impede a soluo dos problemas detectados e dificulta a
adoo de frmulas de preveno.
Em uma empresa sadia, sempre que ocorre um desvio que pode resultar no
assdio moral, possvel se fazer ouvir, falando diretamente com algum da
hierarquia. Essas empresas privilegiam o respeito e a escuta sobre o problema dos
funcionrios, apesar do stress e da presso do mercado. Chefiar os subordinados
com respeito pode evitar diversos problemas de mal-estar na empresa e, para isso,
a rea de gesto de pessoas precisa ousar reintroduzir o componente humano e

88

levar em conta cada indivduo, com seus traos de personalidade e fragilidades, sem
esquecer o componente afetivo ou emotivo da pessoa.
Para interromper o assdio moral no ambiente de trabalho, preciso que haja
vontade de mudana por parte das empresas, mas tambm de todos os
trabalhadores, qualquer que seja sua posio na hierarquia. Para as empresas, o
fato de seus funcionrios reagirem ao assdio moral positivo, pois isto lhe dar a
oportunidade de mudar os mtodos de administrar e de melhorar a comunicao
entre as pessoas que fazem parte dela.
preciso reforar o dilogo e a escuta nas relaes profissionais para que se
possa identificar as pessoas em dificuldade ou em crise antes que elas sejam
afetadas por alguma forma de violncia no ambiente de trabalho. O bom
funcionamento de uma empresa no pode ser visto unicamente pelos resultados
econmicos, mas tambm por seu ambiente de trabalho. Se as empresas apenas
consideram o lucro que podem extrair de seus funcionrios, elas no devem se
espantar ao encontrar dificuldades e ver desaparecer a lealdade e o talento.
Nesse contexto, o presente estudo apresenta contribuies tericas e prticas
relacionadas ao tema. Do ponto de vista terico, pudemos avaliar a posio de
gestores de uma grande empresa sobre o assdio moral no ambiente de trabalho, o
que pode agregar aos demais trabalhos que estudam a posio das vtimas de
assdio moral. Observamos que qualquer pessoa pode estar, dependendo da
circunstncia, no papel de agressor ou no papel de vtima do assdio moral no
ambiente de trabalho e que a organizao, embora inicialmente procure negar, se
preocupa com a ocorrncia de casos de assdio moral, pois tem a percepo dos
prejuzos que podem ser causados tanto no nvel do indivduo, quanto da
organizao e da sociedade como um todo.
No aspecto prtico e aplicado, a pesquisa identificou que naquelas empresas
que possuem canais adequados para a comunicao, os funcionrios se sentem
mais seguros de denunciarem os casos de assdio moral. Embora, o peso da
hierarquia em algumas empresas ainda cause um certo medo de represlias por
parte dos superiores, segundo os entrevistados essa questo pode ser solucionada
com uma poltica clara por parte da direo da empresa e com aes efetivas
voltadas para a preparao dos gestores e funcionrios e para o tratamento e
punio dos casos identificados.

89

Com relao s limitaes da pesquisa, entendemos que ocorreu um limite

metodolgico ligado a seu modo de recrutamento, uma vez que apenas foi estudado
o ponto de vista dos gestores, sem tomar depoimentos de possveis vtimas de
assdio moral no trabalho. Tambm no foi possvel analisar in loco as interaes
entre assediadores e assediados. Algumas pesquisas mais abrangentes agregam a
freqncia da ocorrncia de casos de assdio moral na populao em geral. Quanto
a ns, desenvolvemos aqui somente os pontos que parecem mais importantes e
suscetveis a ajudar a melhor compreender o assdio moral no ambiente de trabalho
e o papel da rea de gesto de pessoas na preveno e conduo dos casos.
O presente estudo tambm incentiva o desenvolvimento de aes preventivas
relacionadas ao assdio moral no ambiente de trabalho. Evidencia-se a necessidade
de que o assunto conste das polticas da empresa de forma clara e transparente a
todos os funcionrios. As organizaes precisam aceitar que esse um problema
que pode estar ocorrendo em suas unidades e enfrenta-lo de maneira corajosa.
Para uma poltica contnua e real de preveno, faz-se necessrio um
investimento em comunicao e treinamento dos funcionrios, tanto gestores quanto
os funcionrios que ocupam os menores cargos. preciso que as pessoas
comecem a discutir abertamente e de forma clara o assunto. Se a empresa no
ocupar esse espao de esclarecimento, os casos vo se multiplicar e nem sempre
estaro relacionados efetivamente ao assdio moral no trabalho.
Finalmente, no que se refere construo do conhecimento, uma sugesto
refere-se a ampliar este estudo, analisando tambm o relato de vtimas do assdio, a
fim de verificar as principais divergncias e coincidncias entre os relatos dos
gestores (potenciais agressores) e das vtimas.
Embora se perceba um crescente interesse das organizaes, das entidades
sindicais e at dos governos por meio de elaborao de leis especficas, a literatura
sobre o tema ainda est muito concentrada em relatos de vtimas, criando uma
lacuna em termos de aspectos gerenciais. Ao analisar o assdio moral no ambiente
de trabalho na percepo dos gestores de uma grande empresa financeira, o
presente estudo procurou contribuir para a diminuio dessa deficincia. Contudo,
considerando as limitaes e sugestes expostas acima, ressalta-se que os
resultados encontrados nesta pesquisa podem no refletir a realidade da
organizao estudada como um todo, tornando pertinente a realizao de estudos

90

complementares, os quais podero contribuir para um melhor conhecimento sobre o

tema e suas implicaes nas organizaes.

91

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97

APNDICES

APNDICE A Roteiro de Entrevista.

APNDICE B Perfil dos Entrevistados.

98

APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA

PARTE I:
O Assdio Moral no Trabalho:
1)

O que voc entende por Assdio Moral no Trabalho?

2)

O que pode causar o Assdio Moral no Trabalho em uma organizao?

3)

Que tipo de pessoa est mais vulnervel ao Assdio Moral no Trabalho?

4)

Voc conhece algum que j foi assediado moralmente? O que causou esse
assdio? Como o caso foi tratado?

5)

Quais os prejuzos causados pelo Assdio Moral no Trabalho? (no nvel do

indivduo, da organizao e da sociedade).

6)

A sua organizao deixa clara a sua posio quanto ao Assdio Moral no

Trabalho?

7)

Na sua organizao existem orientaes aos funcionrios e gestores sobre o

Assdio Moral no Trabalho?

8)

Voc conhece alguma poltica ou prtica de preveno ao Assdio Moral no

Trabalho desenvolvida na sua organizao?

9)

A estrutura organizacional adotada na sua organizao facilita ou dificulta a

comunicao de casos de Assdio Moral no Trabalho? A quem o funcionrio
recorre quando se sente assediado?

A rea de Gesto de Pessoas:

10)

Qual o papel da rea de Gesto de Pessoas dentro de uma organizao?

11)

Como voc v a rea de Gesto de Pessoas dentro da sua organizao?

12)

Os treinamentos desenvolvidos pela rea de Gesto de Pessoas possibilitam

o desenvolvimento de novos estilos de liderana, a melhoria do clima
organizacional e a valorizao do trabalho executado pelos indivduos?

A rea de Gesto de Pessoas e o Assdio Moral no Trabalho

13)

Qual o papel da rea de Gesto de Pessoas frente ao fenmeno Assdio

Moral no Trabalho?

99

14)

O clima organizacional no ambiente de trabalho pode influenciar no

surgimento de casos de Assdio Moral no Trabalho? De que forma a rea de
Gesto de Pessoas poderia mitigar esses riscos?

15)

A cultura da empresa pode influenciar no surgimento de casos de Assdio

Moral no Trabalho? De que forma a rea de Gesto de Pessoas poderia
mitigar esses riscos?

16)

Os sistemas de recompensa (bnus, PLR etc) adotados pelas organizaes

podem influenciar no surgimento de casos de Assdio Moral no Trabalho? De
que forma a rea de Gesto de Pessoas poderia mitigar esses riscos?

17)

Os sistemas de avaliao de desempenho adotados pelas organizaes

podem influenciar no surgimento de casos de Assdio Moral no Trabalho? De
que forma a rea de Gesto de Pessoas poderia mitigar esses riscos?

18)

Os treinamentos que voc j realizou durante a sua carreira, abordaram

aspectos relacionados ao Assdio Moral no Trabalho?

19)

Voc acha que a discusso desse assunto (Assdio Moral no Trabalho)

importante nas organizaes?

20)

De que forma a rea de Gesto de Pessoas pode propiciar essa discusso?

PARTE II:

ENTREVISTA NR.
CARGO
SEXO
IDADE
FORMAO
REA
TEMPO DE BANCO
TEMPO DE GESTOR
DATA DA ENTREVISTA

100

APNDICE B PERFIL DOS ENTREVISTADOS

Entrevistado
Nr.

Sexo

Idade

Formao

rea

Tempo de
Banco

Tempo de
Gestor

Data da
Entrevista

01

Masculino

55

Ps-Graduao-Especializao

Auditoria Interna

31 anos

02 anos

03/01/2007

02

Masculino

40

Ps-Graduao-Especializao Gesto de Pessoas

21 anos

04 anos

03/01/2007

03

Masculino

50

Superior - Graduao

Gesto de Pessoas

26 anos

03 anos

03/01/2007

04

Masculino

50

Superior Graduao

Gesto de Pessoas

30 anos

06 anos

03/01/2007

05

Masculino

46

Superior Graduao

Negcios

26 anos

04 anos

05/01/2007

06

Masculino

40

Ps-Graduao-Especializao

Negcios

21 anos

02 anos

05/01/2007

07

Masculino

51

Ps-Graduao-Especializao Gesto de Pessoas

25 anos

03 anos

08/01/2007

08

Masculino

48

Superior Graduao

Gesto de Pessoas

26 anos

05 anos

08/01/2007

09

Masculino

47

Superior Graduao

Negcios

25 anos

03 anos

08/01/2007

10

Feminino

44

Superior Graduao

Negcios

24 anos

04 anos

08/01/2007

11

Masculino

45

Superior Graduao

Negcios

26 anos

02 anos

10/01/2007

12

Feminino

54

Ps-Graduao-Especializao

Ouvidoria Interna

27 anos

03 anos

10/01/2007

13

Masculino

35

Ps-Graduao-Especializao

Negcios

20 anos

02 anos

12/01/2007

14

Feminino

45

Ps-Graduao-Especializao

Negcios

26 anos

02 anos

12/01/2007

15

Masculino

51

Superior - Graduao

Negcios

24 anos

05 anos

12/01/2007

16

Masculino

44

Ps-Graduao-Mestrado

Negcios

29 anos

12 anos

16/01/2007

17

Feminino

45

Ps-Graduao-Mestrado

Jurdico

24 anos

05 anos

17/01/2007

101

ANEXOS

ANEXO A Organograma da Empresa.

ANEXO B Cdigo de tica da Empresa
ANEXO C Normas de Conduta da Empresa.

102

ANEXO A ORGANOGRAMA DA EMPRESA

103

ANEXO B CDIGO DE TICA DA EMPRESA

1.

FUNCIONRIOS

1.1 A Empresa e seus funcionrios reconhecem e aceitam a diversidade

das pessoas que integram a Organizao. Pautam suas relaes pela
confiana, lealdade e justia.
1.2 Valorizam o processo de comunicao interna de maneira a
disseminar as informaes relevantes ligadas aos negcios e s
decises corporativas. Preservam o sigilo e a segurana das
informaes.
1.3 Compartilham

aspiraes

de

desenvolvimento

profissional,

reconhecimento do desempenho e zelo pela qualidade de vida dos

funcionrios.
1.4 Os funcionrios preservam o patrimnio, a imagem e os interesses da
organizao.

104

ANEXO C NORMAS DE CONDUTA DA EMPRESA

01. Cabe ao funcionrio:

a) pautar sua conduta pelo Cdigo de tica da Empresa;
b) cumprir e zelar pelo cumprimento das leis e normas regulamentares;
c) abster-se de procedimentos que possam configurar ou facilitar a prtica de
lavagem de dinheiro;
d) cuidar para que a prpria apresentao esteja adequada funo exercida
e aos costumes da comunidade local;
e) desempenhar atividades internas restritas ao negcio e aos interesses da
Empresa;
f)

exercer sua funo de forma isenta, eximindo-se de fazer uso da condio

de funcionrio para obter vantagens para si ou para terceiros;

g) recusar ofertas de gratificaes ou recompensas, de qualquer modalidade,

sob a argumentao de reconhecimento pelo servio prestado e/ou pelo
bom atendimento, exceto oferta de brinde conforme o previsto na alnea
"x";
h) abster-se de procedimentos que possam caracterizar trfico de influncia;
i)

abster-se de procedimentos que possam configurar assdio sexual;

j)

no exerccio de atividades extra-Empresa, excluir aquelas que constituam

prejuzo ou concorrncia aos interesses da Empresa;

k) nas dependncias da Empresa, comercializar apenas produtos ou servios

do portfolio da Empresa;
l)

conduzir suas pretenses na Empresa sem recorrer mediao de

terceiros;

m) utilizar recursos da Empresa voltados apenas aos negcios da Empresa;

n) preservar o sigilo de informaes privilegiadas, abstendo-se de utiliz-las
em proveito prprio ou de terceiros;
o) eximir-se de fornecer informaes corporativas a funcionrios que estejam
com o contrato de trabalho temporariamente suspenso ou no pertenam
mais aos quadros da Empresa;
p) no exerccio de atividades ligadas ao mercado de capitais, eximir-se de
utilizar informaes privilegiadas sobre ato ou fato relevante ainda no
divulgado no mercado, em proveito prprio ou de terceiros;

105

q) abster-se de consultar as contas e as aplicaes de correntistas sem que

seja por necessidade dos servios;
r)

realizar o processo de compra de produtos e/ou servios de forma

transparente, evitando situaes de favorecimento a um determinado
fornecedor, em beneficio prprio ou de terceiros;

s) gerir e operar processos e produtos com imparcialidade, sem utiliz-los em

beneficio prprio ou de terceiros;
t)

manter a imparcialidade nas licitaes realizadas pela Empresa, eximindose de favorecer qualquer participante;

u) eximir-se de obter emprstimo pecunirio junto a cliente;

v) manter em situao de normalidade dvidas legalmente exigveis, inclusive
na qualidade de coobrigado por fiana, aval ou endosso;
w) manter saldo positivo em conta de depsitos, evitar excesso em conta de
cheques especiais e devoluo de cheques por insuficincia de fundos;
x) recusar brindes de valor superior a R$ 100,00 (cem reais); OBS: os brindes
eventualmente recebidos, que excedam ao valor estabelecido nesta alnea,
devero ser doados, pelo beneficirio, Fundao da Empresa ou
instituio beneficente sem fins lucrativos;
y) preservar a identidade institucional, evitando usar o nome da Empresa,
suas marcas e smbolos privativos, em publicidade ou na denominao de
qualquer entidade;
z) abster-se de divulgar, por qualquer meio, crtica Empresa, Diretoria, a
superiores hierrquicos ou a colegas;
aa) abster-se de tratar de assuntos afetos empresa em salas de conversao
(chat), com acesso pela internet;
bb) quando autorizado, divulgar informaes ou responder pela Empresa;
cc) somente tomar deciso em nome do cliente, mediante autorizao formal;
dd) colaborar com o funcionamento de toda dependncia da Empresa, evitando
impedir, dificultar ou tumultuar a prestao de servios;
ee) somente instalar, usar ou permitir o uso de programa de computador
(software) licenciado para a Empresa;
ff) submeter-se

aos

regulamentares,

exames
bem

mdicos

como

aos

decorrentes;

106

previstos
exames

em

leis

complementares

normas
deles

gg) prestar esclarecimentos fidedignos, nos prazos estabelecidos, a pedidos de

informaes ou interpelaes, mesmo cedido a rgos externos;
hh) abster-se de publicar ou divulgar, sem prvia autorizao, estudos,
metodologias, tcnicas ou modelos realizados para a Empresa;
ii) comunicar

eventual

anormalidade

um

dos

administradores

Dependncia ou AUDITORIA, se o envolvido for o principal gestor.

107

da