Sesiones 3 y 4

Anlisis Costo-Volumen-Utilidad
Anlisis de Sensibilidad
Incertidumbre y Valor Esperado
Prof. Carlos Vittes, MBA

Proceso de Toma de Decisiones

Planeacin y Control
1. Identificar el problema y
las incertidumbres

Cules son mis

opciones?
Qu debera hacer?
Cules son los diferentes
escenarios?

Proceso de Toma de Decisiones

Planeacin y Control
2. Obtener informacin
Fuentes internas
Datos histricos

Fuentes externas
Tendencias
Proyecciones

Proceso de Toma de Decisiones

Planeacin y Control
3. Hacer predicciones

Usar la informacin
Hacer predicciones
razonables

Proceso de Toma de Decisiones

Planeacin y Control
4. Usar un anlisis costovolumen-utilidad y
decidir entre las
alternativas.

Proceso de Toma de Decisiones

Planeacin y Control
5. Implementar la decisin
y evaluar el desempeo

Comprender por qu se
dieron esos resultados
Qu implicancias tiene
para el futuro?

Supuestos fundamentales en el anlisis

CVU
Los cambios en la produccin/volumen de ventas son la nica
causa para los cambios en los costos y en los ingresos.
Los costos totales consisten en costos fijos y en costos variables.
Los ingresos y los costos se comportan y pueden graficarse como
una funcin lineal (una lnea recta).
El precio de venta, el costo variable por unidad y los costos fijos
se conocen y son constantes.
Si se estudian productos mltiples, sus proporciones relativas de
ventas se conocen y son constantes.
Se ignora el valor del dinero a travs del tiempo (inters).

General Motors - Opel

Persiguiendo el Punto de Equilibrio
La divisin de GM Europa no ha tenido utilidades desde mediados
de los aos 90.
Se espera que en el 2016 por fin paren de perder dinero.
Reestructurar operaciones tiene un altsimo costo monetario y
poltico.
En el 2014, cerr la fabrica de Bochum en Alemania.
En el 2015, cerrar la fabrica de San Petersburgo en Rusia.
http://europe.autonews.com/article/20140610/ANE/140609868/europeanplant-capacity-usage-improves-but-breakeven-still-years-away

Margen de contribucin
El margen de contribucin es igual a los ingresos menos los costos
variables. Margen de contribucin (MC):

Ingreso por ventas - Costos variables totales = MC

El margen de contribucin unitario se deriva de la ecuacin inicial.
Margen de contribucin unitario (MCU):

Precio - Costos variables unitario = MCU

Margen de Contribucin

Precio

Unidades

Ingresos Totales

$ 15,000

12,000

$ 180,000,000

Costo Variable Unitario

Unidades

Costos Variables Totales

$ 8,000

12,000

$ 96,000,000

MCU

Unidades

MC

$ 7,000

12,000

$ 84,000,000

Margen de contribucin
Precio
$ 15,000
Costo Variable Unitario

$ 8,000
MCU
$ 7,000
%MC

.467

El porcentaje del margen de

contribucin es el margen de
contribucin por unidad, dividido
entre el precio de venta por
unidad.
En este caso, por cada dlar
vendido GM gana $0.467 (para
cubrir costos fijos)

Punto de Equilibrio Ingresos

Precio
$ 15,000

Unidades
12,000

CV Unitarios Costos Fijos

$ 8,000
$ 90,000,000

Se calcula usando el margen de contribucin en porcentaje

MC% = MCU / Precio

MC% = $7,000 / $15,000
MC% = 0.466
El punto de equilibrio en ingresos se calcula as:

PE Ingresos = CF / MC% = $90,000,000 / 0.466 = 192,857,143

$192,857,143 / $15,000 = 12,857.1 = 12,858 Unidades

Ecuacin Costo-Volumen-Utilidad

Ingreso Costos variables Costos fijos = Utilidad en operacin

Precio de
venta

Costo
Cantidad
variable * vendida
unitario

)(

Cantidad
vendida

- Costos =
fijos

Utilidad en
operacin

Punto de Equilibrio
Es el punto en que el margen de contribucin cubre
los costos fijos.
Ingresos Costos variables Costos fijos = 0
Ingresos Costos variables = Costos fijos

El punto en que la utilidad en operacin es cero (0),

no hay prdida ni utilidad.

Precio de
venta

Costo
Cantidad
variable * vendida
unitario

)(

Cantidad
vendida

- Costos =
fijos

Punto de Equilibrio
General Motors - Opel

Precio de
venta

Costo
Cantidad
variable * vendida
unitario

)(

Cantidad
vendida

- Costos =
fijos

Utilidad
Operativa

($15,000 x 12,000) ($8,000 x 12,000) 90,000,000 = -6,000,000

Qu podemos hacer para llegar al punto de equilibrio?

Punto de Equilibrio - Unidades

Costo
Cantidad
variable * vendida
unitario

)(

Precio de Cantidad
* vendida
venta

Precio
$ 15,000

Unidades
12,000

CV Unitarios Costos Fijos

$ 8,000
$ 90,000,000

- Costos =
fijos

($15,000 x Q) ($8,000 x Q) $90,000,000 = 0

($15,000 x Q) ($8,000 x Q) = $90,000,000
$7,000 x Q = $90,000,000
Q = $90,000,000/$7,000 = 12,858 unidades
El punto de equilibrio en unidades es
Costos Fijos / Margen de Contribucin Unitaria

Precio
$ 15,000

Punto de Equilibrio Precio

Precio
de venta

Cantidad
* vendida

Costo
Cantidad
variable * vendida
unitario

)(
-

Unidades
12,000

CV Unitarios Costos Fijos

$ 8,000
$ 90,000,000

- Costos =
fijos

(Precio x 12,000) ($8,000 x 12,000) $90,000,000 = 0

(Precio x 12,000) $96,000,000 = $90,000,000
Precio x 12,000 = $186,000,000
Precio = $186,000,000/12,000 = $ 15,500

Punto de Equilibrio Costo Variable

Precio de Cantidad
* vendida
venta

Costo
variable * Cantidad
vendida
unitario

)(
-

Precio
$ 15,000

Unidades
12,000

CV Unitarios Costos Fijos

$ 8,000
$ 90,000,000

- Costos =
fijos

($15,000 x 12,000) (CV x 12,000) $90,000,000 = 0

$180,000,000 $90,000,000 - (CV x 12,000) = 0
$90,000,000 = 12,000 x CV
CV = $90,000,000/12,000 = $ 7,500

Punto de Equilibrio Costo Fijo

Precio de Cantidad
* vendida
venta

Costo
Cantidad
variable * vendida
unitario

)(
-

Precio
$ 15,000

CV Unitarios Costos Fijos

$ 8,000
$ 90,000,000

- Costos =
fijos

($15,000 x 12,000) ($8,000 x 12,000) CF = 0

$180,000,000 $96,000,000 = CF
CF = $84,000,000

Unidades
12,000

CVU: Exposicin grfica

y

Ingresos totales

Dlares

Utilidad

Utilidad

$192,857,143

Costos variables
Punto de equilibrio =
12,858 unidades

Costos totales
Prdida
$90,000,000

Costos fijos

12,858

Unidades

Utilidad Operativa Deseada - Unidades

)(

Precio
Cantidad
de venta * vendida

Costo
variable * Cantidad
vendida
unitario

- Costos = $20,000,000
fijos

($15,000 x Q) ($8,000 x Q) $90,000,000 = $20,000,000

($15,000 x Q) ($8,000 x Q) = $110,000,000
$7,000 x Q = $110,000,000
Q = $110,000,000/$7,000 = 15,715 unidades
Es decir
(Costos Fijos + Utilidad Operativa) / Margen de Contribucin Unitaria

Utilidad Operativa Deseada Ingresos

Dado, MC% = 0.466

El punto de equilibrio en ingresos para obtener una utilidad

operativa de $20,000,000 se calcula as:
CF + Utilidad Operativa/ MC%
($90,000,000 + $20,000,000) / 0.466 = $235,714,286

CVU: Exposicin grfica

y

Ingresos totales

Dlares

Utilidad

$235,714,286

$20,000,000

$192,857,143

Costos variables
Punto de equilibrio =
12,858 unidades

Costos totales
Prdida
$90,000,000

Costos fijos

12,858

15,715

Unidades

Ecuatravel
Ecuatravel se especializa en vuelos entre Lima y las islas Galpagos. Hace reservaciones para
pasajeros en vuelos charter con la lnea area Aerogal. Los costos fijos de Ecuatravel son de
S/. 23,000 mensuales. Aerogal cobra a los pasajeros S/. 1,500 por boleto de ida y vuelta.
Calcule el nmero de boletos que Ecuatravel debe vender mensualmente para a) alcanzar su
punto de equilibrio, y b) obtener una utilidad en operacin deseada de S/. 17,000 mensuales,
en cada uno de los siguientes casos independientes:
1. Los costos variables de Ecuatravel son de S/. 43 por boleto. Aerogal paga a Ecuatravel
una comisin de 6% sobre el precio del boleto.
2. Los costos variables de Ecuatravel son de S/. 40 por boleto. Aerogal paga a Ecuatravel
una comisin de 6% sobre el precio del boleto.
3. Los costos variables de Ecuatravel son de S/. 40 por boleto. Aerogal paga a Ecuatravel
una comisin fija de S/.60 por boleto.
4. Los costos variables de Ecuatravel son de S/. 40 por boleto. Aerogal paga a Ecuatravel
una comisin de S/. 60 por boleto. Ecuatravel cobra a sus clientes una tarifa de entrega
de S/. 5 por boleto.

Adaptado de Horngren, Datar y Foster (2012). Contabilidad de Costos, Pearson, New York : NY

Alfrasa es un fabricante peruano de alfombras. Alfrasa est considerando tres posibles

ubicaciones para montar una nueva fbrica que producir un tipo de alfombra: Cusco, Arequipa
y Trujillo. Todas las alfombras se vendern a minoristas en Sudamrica a un precio de S/.250
por unidad. Estos minoristas agregarn su propio margen de ganancia cuando las vendan a los
clientes finales. Para Alfrasa, los costos fijos y los costos variables por unidad (una alfombra)
diferiran entre las tres ubicaciones.

Ubicacin
Cusco
Arequipa
Trujillo

Precio de Venta
a los minoristas
S/. 250.00
S/. 250.00
S/. 250.00

Costo variable de
Costos fijos
manufactura por
anuales
alfombra
S/. 9,000,000
S/. 75.00
S/. 8,400,000
S/. 60.00
S/. 12,400,000
S/. 82.50

Costos variables de
comercializacin y
distribucin por
alfombra
S/. 25.00
S/. 15.00
S/. 12.50

1. Calcule el punto de equilibrio de Alfrasa para cada ubicacin: a) en unidades vendidas y b) en

trminos monetarios.
2. Si Alfrasa planea fabricar y vender 65,000 alfombras en el 2016, Cul sera la utilidad en
operacin presupuestada para cada una de las tres ubicaciones de manufactura?
Adaptado de Horngren, Datar y Foster (2012). Contabilidad de Costos, Pearson, New York : NY

Utilidad Neta Deseada

Utilidad Neta = Utilidad Operativa Impuestos
Utilidad Neta = Utilidad Operativa (Utilidad Operativa x Tasa Fiscal)

Si quiero obtener una utilidad neta de $20,000,000 con una

tasa fiscal de 30% Qu utilidad operativa debo lograr?
$20,000,000 = Util.Ope (Util.Ope x 0.30)
$20,000,000 = Util.Ope x (1 - 0.30)
Util.Ope = $20,000,000/0.70 = $28,571,429
(90,000,000+28,571,429)/.466 = $254,081,634

Utilidad Neta Deseada - Unidades

)(

Precio
Cantidad
de venta * vendida

Costo
variable * Cantidad
vendida
unitario

- Costos = $20,000,000
fijos

($15,000 x Q) ($8,000 x Q) $90,000,000 = $28,571,429

($15,000 x Q) ($8,000 x Q) = $118,571,429
$7,000 x Q = $118,571,429
Q = $118,571,429/$7,000 = 16,939 unidades

Anlisis de Sensibilidad
El anlisis de CVU ofrece una estructura para
responder a una variedad de escenarios del
tipo qu sucedera si.
Qu suceder a la utilidad si:
El precio de venta cambia?
El volumen cambia?
La estructura de costos cambia?
o El costo variable por unidad cambia?
o El costo fijo cambia?

Anlisis de sensibilidad - Tabla

GM Europa
CF

Unidades Que Debo Vender

Precio
Unitario

CV Unitario

Punto de
Equilibrio

6 Millones

10 Millones

14 Millones

$ 90,000,000

7,500

14,000

13,846.2

14,769.2

15,384.6

16,000.0

$ 90,000,000

8,000

14,000

15,000.0

16,000.0

16,666.7

17,333.3

$ 90,000,000

8,500

14,000

16,363.6

17,454.5

18,181.8

18,909.1

$ 90,000,000

7,500

15,000

12,000.0

12,800.0

13,333.3

13,866.7

$ 90,000,000

8,000

15,000

12,857.1

13,714.3

14,285.7

14,857.1

$ 90,000,000

8,500

15,000

13,846.2

14,769.2

15,384.6

16,000.0

$ 90,000,000

7,500

16,000

10,588.2

11,294.1

11,764.7

12,235.3

$ 90,000,000

8,000

16,000

11,250.0

12,000.0

12,500.0

13,000.0

$ 90,000,000

8,500

16,000

12,000.0

12,800.0

13,333.3

13,866.7

Precio
$ 15,000

Margen de Seguridad

Unidades
12,000

CV Unitarios Costos Fijos

$ 8,000
$ 90,000,000

Un indicador del riesgo, el margen de seguridad (MDS),

mide la distancia entre las ventas presupuestadas y las
ventas del punto de equilibrio:
MDS = Ingresos Punto de Equilibrio
MDS = $180,000,000 - $192,857,143 = -$12,857,143
Actualmente con las 12,000 unidades que estoy
presupuestado a vender, tendra que aumentar mis
ventas en $12,857,143 para llegar al PE, o 7.14%:
$12,857,143/$180,000,000= 0.0714

Precio
$ 15,000

Margen de Seguridad

Unidades
13,000

CV Unitarios Costos Fijos

$ 8,000
$ 90,000,000

Si presupuesto vender 13,000 unidades entonces

superara mi punto de equilibrio
MDS = Ingresos Punto de Equilibrio
MDS = $195,000,000 - $192,857,143 = $2,142,857
Mi margen de seguridad en porcentaje sera
$2,142,857/$195,000,000 = 0.0110 o 1.10%
Solo pueden disminuir mis ventas en 1.1% antes de que
est en el rojo

Incertidumbre y Valor Esperado

Digamos que tenemos la oportunidad de invertir en maquinaria
nueva que puede ayudarnos a reducir los costos variables
Opciones

CF

CV

Precio

90,000,000 $

8,000

15,000

100,000,000 $

7,250

15,000

110,000,000 $

6,500

15,000

Incertidumbre y Valor Esperado

Creemos que podemos vender entre 12,000 y 14,000 unidades
que nos daran los siguientes resultados
Opciones

Punto de
Equilibrio

12,857

(6,000,000) $

12,903

12,941

12000 Unidades

13000 Unidades
1,000,000

14000 Unidades
$

8,000,000

(7,000,000) $

750,000 $

8,500,000

(8,000,000) $

500,000 $

9,000,000

Incertidumbre y Valor Esperado

No estamos seguros de cunto vamos a vender el prximo mes,
pero pensamos que las probabilidades que se den los tres
diferentes escenarios son las siguientes
Unidades

Probabilidades

12,000

35%

13,000

40%

14,000

25%

Incertidumbre y Valor Esperado

El valor monetario esperado de cada una de las opciones se
logra utilizando un promedio ponderado de los resultados

Opcin

35%

40%

25%

12000 Unidades

13000 Unidades

14000 Unidades

Valor Esperado

(2,100,000) $

400,000 $

2,000,000 $

300,000

(2,450,000) $

300,000 $

2,125,000 $

(25,000)

(2,800,000) $

200,000 $

2,250,000 $

(350,000)

Incertidumbre y Valor Esperado

Si la economa est mejorando y pensamos que vamos a vender
ms en el futuro, podra cambiar el escenario

Unidades

Probabilidades

12000

10%

13000

35%

14000

55%

Incertidumbre y Valor Esperado

Dando un resultado que hace que la opcin 3 sea la mejor

Opcin

10%

35%

55%

12000 Unidades

13000 Unidades

14000 Unidades

Valor Esperado

(600,000) $

350,000 $

4,400,000 $

4,150,000

(700,000) $

262,500 $

4,675,000 $

4,237,500

(800,000) $

175,000 $

4,950,000 $

4,325,000

Foodmart Corp., un gigante internacional de ventas al menudeo, est considerando la

implementacin de un nuevo sistema de informacin de negocio a negocio (B2B), para el
procesamiento de las rdenes de compra. El sistema actual cuesta a Foodmart $2,500,000
por mes y $50 por orden. Foodmart tiene dos opciones: un sistema B2B parcialmente
automatizado y un sistema B2B totalmente automatizado. El primero tiene un costo fijo de
$10,000,000 por mes y un costo variable de $40 por orden. El segundo tiene un costo fijo de
$20,000,000 por mes y de $25 por orden. Con base en los datos de los dos ltimos aos,
Foodmart ha determinado la siguiente distribucin sobre las rdenes mensuales:
Nmero mensual de rdenes
350,000
450,000
550,000
650,000
750,000

Probabilidad
0.15
0.20
0.35
0.20
0.10

1. Prepare un cuadro que muestre el costo de cada plan para cada cantidad de rdenes
mensuales.
2. Cul es el costo esperado de cada plan?
3. Adems de los costos del sistema de informacin, Qu otros factores debera considerar
Foodmart, antes de tomar la decisin de implementar el nuevo sistema B2B?
Adaptado de Horngren, Datar y Foster (2012). Contabilidad de Costos, Pearson, New York : NY