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LA CULTURA COMO OBSTCULO

Cada organizacin desarrolla un conjunto nuclear de suposiciones,


entendimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento cotidiano en el
lugar de trabajo. La conformidad con estas reglas se vuelve la base primaria de las
recompensas y los ascensos. (Robbins, S. P. & Judge T. A., 2013). Por lo tanto, el
significado compartido de cultura en una organizacin garantiza que todos vayan en
la misma direccin.
Robbins y Judge (2013) indicaron que la cultura no debe juzgarse si es buena
o mala, simplemente existe. Muchas de sus funciones, son valiosas tanto para la
organizacin como para el empleado, ya que a este ltimo le indica cmo debe hacer
las cosas y que es lo importante sin ignorar los aspectos potencialmente
disfuncionales de la cultura, en especial uno fuerte sobre la eficacia de la
organizacin.
En tal sentido, se reflejan beneficios claros para la organizacin en cuanto a la
mejora del compromiso organizacional e incremento de la consistencia del
comportamiento del trabajador. Asimismo, a continuacin se presentan las 4causas de
obstculos que son: (1) Institucionalizacin, (2) barreras para el cambio, (3)
obstculos para la diversidad y (4) obstculo para las organizaciones y fusiones.
1. Institucionalizacin:
Cuando una organizacin se institucionaliza implica que esta se valora por s
misma y no por los bienes o servicios que produce ya que adquiere vida propia sin
sus fundadores o miembros. Incluso, la compaa no para de operar si sus metas
originales ya no son relevantes. (Robbins, S. P. & Judge T. A., 2013).

Por otro lado, las normas de conducta aceptables son acatadas y evidentes
para sus miembros pero implica que algunas conductas y hbitos que deben darse por
sentado, lo que afectara el proceso de innovacin haciendo que la cultura
organizacional se convierta en un fin en s mismo.
2. Barreras para el cambio:
Cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con los que se persigue
la eficacia de la organizacin, la cultura se convierte en un obstculo. Las
organizaciones que se ajustan a un ambiente dinmico es ms probable que
presenten barreras, ya que estas pasan por cambios rpidos y la cultura es absorbida
por un periodo especfico que genera que la organizacin deje de ser adecuada, de
modo que la consistencia en el comportamiento que es valiosa cuando un ambiente
es estable se pierda en este tipo de situaciones, se convierta en una carga y una
respuesta difcil de asumir ante los cambios organizacionales. (Robbins, S. P. &
Judge T. A., 2013).
Las causas de este obstculo son la pobre motivacin que se enfrenta, la
interferencia de las tareas, la poca retroalimentacin por parte de todos los miembros
de la organizacin y por ltimo, el castigo.
3. Obstculos para la diversidad:
La contratacin de empleados nuevos de diferente raza, discapacidad, gnero
u otras diferencias generan paradojas ya que no son como la mayora de miembros en
una compaa. La direccin quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores
culturales nucleares de la organizacin, pues de otro modo es improbable que se

adapten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la direccin desea actuar con
apertura y demostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de
trabajo. (Robbins, S. P. & Judge T. A., 2013).
Segn estudios por Robbins, S. P. & Judge T. A., (2013), se sabe que las
culturas fuertes generan una presin considerable a los empleados que la conformen
porque limitan el rango de valores y estilos que son aceptables. Por otro lado, Las
organizaciones buscan y contratan individuos diversos debido a las fortalezas
alternativas que stos llevan al sitio de trabajo.
Por tanto, las culturas fuertes son obstculos cuando eliminan con eficacia las
fortalezas nicas que las personas con formaciones distintas llevan a la organizacin.
Adems, dichas cultural tambin son barreras cuando apoyan los sesgos
institucionales o se vuelven insensibles respecto de las personas distintas.
4. Obstculos para las adquisiciones y las fusiones:
Desde siempre, los factores clave en los que se fijaba la administracin para
tomar decisiones sobre la adquisicin o fusin con otras empresas, se relacionaban
directamente con ventajas financieras o sinergia en los productos. En los ltimos
aos, la compatibilidad cultural se ha convertido en un factor importante y
preocupante en las organizaciones. Si bien unos estados financieros o lnea de
productos favorables son la atraccin inicial de una candidata a la adquisicin, el que
sta funcione parece ser ms cuestin de lo bien que armonicen las dos culturas
organizacionales. (Robbins, S. P. & Judge T. A., 2013).

Robbins, S. P. & Judge T. A. (2013) indic que un sondeo realizado por la


empresa de consultora A. T. Kearney revelo que 58 por ciento de las fusiones haban
fallado en lograr los objetivos de valor establecidos por la alta direccin, dando como
resultado que la causa principal del fracaso es el conflicto entre las culturas
organizacionales. Finalmente, como sealo un experto, las fusiones tienen una tasa
de falla inusualmente alta, y siempre se debe a aspectos de las personas, es decir que
el choque cultural es una de las causas de los problemas de las empresas.

CITAS:
Luna, R. & Pezo, A. (2005). Cultura de la innovacin y la gestin tecnolgica
para el desarrollo de pueblos. Bogot, Colombia: Quebecor World.
Robbins, S. P. & Decenzo D. A. (2002). Fundamentos de Administracin (3ra
ed.). Mxico DF, Mxico: Pearson educacin de Mxico, S.A. de C.V.
Robbins, S. P. & judge, T. A. (2013). Comportamiento organizacional (15va
ed.). Naucalpan de Jurez: Pearson educacin de Mxico, S.A.