Mdulo 1: la negociacin y

sus lmites

Unidad 5.
La tica en la negociacin

1. TICA, MORAL Y LEY.......................................................................................... 3

2. EL USO DE LA INFORMACIN ES LA TICA EN LA NEGOCIACIN ...................... 4
3. CUNDO IRRUMPE EL DILEMA TICO EN LA NEGOCIACIN? ........................... 5
4. TRES ESCUELAS DE TICA EN LA NEGOCIACIN ............................................... 6
4.1. ESCUELA DEL PQUER .............................................................................. 7
4.2. ESCUELA IDEALISTA ................................................................................. 9
4.3. ESCUELA PRAGMTICA ........................................................................... 10
5. NUESTRA RELACIN CON LA INFORMACIN ................................................... 12
5.1. LA MENTIRA ............................................................................................ 13
5.2. LA FALSEDAD .......................................................................................... 14
5.3. DE LA MENTIRA AL FRAUDE .................................................................... 14
5.4. LA MENTIRA Y EL FAROL ......................................................................... 17
6. POR QU SE EMPLEAN TCTICAS ENGAOSAS? MOTIVOS Y
CONSECUENCIAS ............................................................................................. 18
7. CMO SABER SI ACTUAMOS TICAMENTE ....................................................... 19
8. EL IMPACTO TICO EN LA REPUTACIN .......................................................... 20
9. BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 22

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1. TICA, MORAL Y LEY
Las cuestiones ticas se extienden a todos los aspectos y a todas las fases del proceso de
una negociacin. La tica son los estndares sociales que se aplican en todas partes para
establecer lo que es correcto o incorrecto en una situacin especfica, o un proceso para
establecer tales estndares (Lewicki, Barry y Saunders, 2008). Es diferente de la moral, que
se erige en un cdigo individual y personal, en ocasiones auspiciado por un grupo, de lo
correcto y lo incorrecto.
Hay que tener claro que independientemente de las normas morales de cada cual, e incluso
de los cdigos ticos que estructuran la convivencia, todos tenemos que acatar las leyes que
rigen el proceso de negociacin. En los negocios en general y en las negociaciones en
particular, la tica y la ley siempre forman dos criterios importantes con los que evaluar
nuestras decisiones (Lewicki, Hiam y Olander, 2003). Un regulador es la ley y otro diferente
es la tica, y en ocasiones estos dos potentes rdenes normativos no necesariamente se dan
a la vez. Hay comportamientos que llegan con dficit tico pero que son absolutamente
legales, del mismo modo que hay comportamientos ilegales que podran recibir espaldarazo
tico. Conviene tenerlo claro.
Normalmente la ley establece una punicin sobre comportamientos que quiebran la
convivencia. Sin embargo, si se resquebraja alguno de los postulados ticos el infractor no
recibe amonestacin legal (no es ni falta ni delito), aunque s puede ser reprobado por el
individuo y la comunidad con la crtica, el aislamiento, el ostracismo, la publicidad, la sancin
social, etc.
En una negociacin delimitar el campo legal es prioritario, pero actuar tica y justamente es
la nica posibilidad de sellar un acuerdo slido y que las partes se comprometan con l. El
ser humano anhela la equidad, y cuando ve que es tratado injustamente se revela, incluso si
lo que le ofertan es mejor que lo que tena antes de acceder a negociar. El modelo
econmico racional dictamina que cualquier oferta es buena si en caso de no aceptarla no
obtenemos nada. Pero en una negociacin no es indefectiblemente as. Ori y Rom Brafman
ofrecen numerosos casos de estudio en los que la idea de tica y justicia prima sobre
intereses puramente crematsticos. De ah la importancia de la tica en la negociacin.

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2. EL USO DE LA INFORMACIN ES LA TICA EN LA NEGOCIACIN
La esencia de muchas negociaciones implica cambiar las percepciones de la otra parte,
condicionarla para intentar que se mueva en la direccin que ms nos convenga. Ese cambio
de percepciones se logra a travs del uso de la informacin. De hecho, se puede sealar que
la negociacin es un intercambio de informacin como paso previo para la transaccin de
recursos y decisiones. En la forma en que decidamos utilizar esa informacin descansa el
comportamiento tico o no en la negociacin. La informacin posee una enorme influencia
de poder porque una negociacin pretende ser una actividad racional que implica el trasvase
de informacin y el uso convincente de esa informacin.

Como indican Lewicki, Barry y

Saunders, una negociacin se basa en la dependencia de la informacin. Esa informacin

ser la clave para movilizar la voluntad de la contraparte.
En los inicios del proceso negociador emergen dos impactantes dilemas (Kelly, 1966). Por un
lado nos encontramos con el dilema de la veracidad: En qu medida se debe creer a la otra
parte a pesar de intuir que su informacin ser parcial e interesada. Y por otro con el dilema
de la honestidad: En qu medida se debe dar informacin clara y ntida a la otra parte
cuando probablemente sean elementos que debiliten la propia postura.
Precisamente en el dilema de la honestidad y en las respuestas que ofrezcamos para
resolverlo se levanta gran parte de todo el edificio tico. Las cuestiones ticas ms
importante que se plantean en una negociacin giran en torno a las mentiras, las
afirmaciones engaosas, la tergiversacin y la ocultacin (Mnookin, Peppet y Tulumello,
2000), formas dudosas en las que un negociador puede dialogar con la informacin,
verbalizarla y transmitirla a la otra parte.
Los tericos de la negociacin afirman que la informacin fluye de manera distinta
acomodndose con flexibilidad al momento de la negociacin. La relacin que mantenemos
con la informacin ofrecida interacta con el propio flujo del proceso negociador. El continuo
de la revelacin ofrece pistas de hasta dnde se debe informar en funcin de la situacin
ecolgica del proceso. Segn Mnookin, Peppet y Tulumello (2000), en uno de los extremos
del continuo de la revelacin, el negociador puede mentir, hacer intencionadamente una
afirmacin falsa sobre la informacin material con el fin de confundir a la otra parte. En el
otro extremo, el negociador puede revelar voluntariamente toda la informacin relevante,
con independencia de que la otra parte haga lo mismo. Entre un extremo y otro, el

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negociador puede decidir no desvelar determinada informacin o puede engaar a la otra
parte o exagerar para conseguir una ventaja distributiva (ver figura).

3. CUNDO IRRUMPE EL DILEMA TICO EN LA NEGOCIACIN?

El problema tico surge cuando aparece una contradiccin entre nuestros intereses (beneficio
segn la nomenclatura de la negociacin) y nuestro comportamiento tico. El caso ms difcil
que puede presentar la tica en la negociacin es cuando el comportamiento tico no parece
recompensado (Lax y Sebenius, 1986). Ms bien al contrario. Actuar conforme a preceptos
ticos nos impide maximizar la situacin y nos coloca en una situacin menos ventajosa que
si decidiramos no conducirnos por ellos.
Se pueden mejorar las condiciones de un acuerdo ocultando, manipulando o tergiversando la
informacin que se ofrece a la otra parte para que la evale y tome decisiones consecuentes,
pero esa conducta puede quebrar nuestro ideario tico. He aqu el dilema tico en la
negociacin. Actuar conforme a nuestros compromisos y perder opciones de optimizar el
beneficio, o bien eludir los estndares ticos y alcanzar un acuerdo e incluso amplificar las
condiciones ventajosas.

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Existen tres posibles respuestas a este vetusto dilema, tres formas de convivencia con esta
controvertida situacin, de equilibrar el posible beneficio con la reverencia al cdigo tico. El
socilogo Max Weber analiz las posibilidades y finalmente las compendi en:
a) El pragmatismo. Propone el abandono de las implicaciones ticas si no se adecuan a
nuestros intereses. Las decisiones ticas nunca deben intervenir en ciertos escenarios de
la vida. Hay que buscar el inters y el beneficio sin tener en cuenta todo aquello que
pueda entorpecer su consecucin.
b) La tica de las convicciones. Sugiere que ante una disyuntiva en la que tengamos que
elegir entre principios ticos o intereses, siempre se debe actuar segn los principios
ticos, sin atender a lo que esos intereses ofrecen ni a las consecuencias de no elegirlos.
Lo primero son las convicciones y todo lo dems se debe sacrificar en aras de su
aplicacin.
c)

La tica de la responsabilidad. Mantiene una constante conversacin entre necesidades y

principios ticos. Evala las consecuencias que pueden brotar de aplicar estrictamente
las propias convicciones. Tambin se denomina contextualismo. El contextualismo seala
que no es posible ofrecer una respuesta cabal hasta que no se estudia detalladamente la
situacin en la que se produce la contradiccin entre tica e intereses. Propone por tanto
ponderar cada caso. No universalizar comportamientos.

Al igual que muchos expertos en tica empresarial y en paisajes donde las consecuencias de
las decisiones suelen magnificarse (por ejemplo, en el mbito de la poltica), el socilogo
Gilles Lipovetsky propone que debemos rechazar la tica de la conviccin a favor de una
tica dialogada con la responsabilidad inclinada a la bsqueda de justos equilibrios entre
eficacia y equidad. Es forzoso rehabilitar ticas inteligentes y aplicadas, menos preocupadas
por las intenciones puras que por los resultados benficos para el hombre, menos adeptas a
lo absoluto que a los cambios realistas (Lipovetsky, 1994).

4. TRES ESCUELAS DE TICA DE LA NEGOCIACIN

Existen

deberan

existir

estndares

ticos

aceptados

para

la

conducta

en

las

negociaciones? Algunos autores contestan afirmativamente a esta pregunta, e incluso la

avalan con criterios de ganancias y prdidas. Nuestras convicciones ticas personales tienen

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un precio: cuanto ms estrictas sean nuestras normas ticas, ms estaremos dispuestos a
pagar por mantenerlas. Cuanto ms laxos sean nuestros vnculos ticos, ms caro ser el
precio en trminos de reputacin. Y cuanto ms laxos sean los criterios de quienes estn
negociando con nosotros, ms tiempo, energa, y prudencia necesitaremos para defender
nuestros intereses y a nosotros mismos.
Richard Shell (1999) presenta la existencia de tres escuelas o tres tipos de manera de
relacionarnos con las cuestiones ticas en una negociacin.
a) Escuela del Pquer
b) Escuela Idealista
c)

Escuela Pragmtica

4.1. LA ESCUELA DEL PQUER

La Escuela de Pquer ve la negociacin como un juego con ciertas reglas. Las reglas estn
definidas por la ley. Actuar dentro de la ley es tico. Actuar al margen de la ley no es tico.
El fundador moderno de la Escuela del Pquer fue Albert Z. Carr, antiguo asesor especial del
presidente americano Harry Truman. En 1960 Carr escribi un libro titulado, muy
apropiadamente, Business as a game (los negocios como un juego). En un artculo al
respecto, Carr argumentaba que los faroles y otras tcticas de negociacin manipuladoras
pero legales formaban parte integrante del juego de la negociacin y es poco probable que
el ejecutivo que no domine estas tcnicas acabe acumulando mucho dinero o poder.
Los individuos que se adhieren a la Escuela del Pquer no vacilan en admitir que una
negociacin no es exactamente lo mismo que una partida de pquer. Pero acto seguido
sealan que el engao es esencial en ambos juegos. Ms an, los buenos jugadores de
pquer y los buenos negociadores exhiben una desconfianza slida y realista hacia el otro.
Carr alega que los buenos jugadores deberan no hacer caso de las manifestaciones de
amistad y practicar el ingenio de la ocultacin y el engao en negociaciones difciles. Cuando
ha terminado el juego, los miembros de la Escuela del Pquer no piensan peor de un
compaero de juego si ste les ha engaado con xito. Suponiendo que la tctica sea legal
(insistimos en la diferencia entre la legalidad y la tica), llegan a admirar su habilidad y se
prometen ir mejor preparados para futuras ocasiones.

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El paralelismo entre el juego del pquer y la negociacin reside en las reglas del juego. Uno
empieza y despus los participantes van proponiendo condiciones el uno al otro por turnos.
Estn permitidos los argumentos que apoyan nuestras pretensiones. En cada ronda se puede
jugar o pasar. El objetivo es conseguir que la otra parte acepte las condiciones que ms se
acerquen a nuestra ltima propuesta.
En el juego de la negociacin se da por hecho que ambas partes se echan faroles. Un farol
disimula una mano floja, es decir, unas alternativas limitadas o poco atractivas si no
llegamos a un acuerdo, nuestra incapacidad para afectar las alternativas de la otra parte, y
unos argumentos poco slidos en que apoyar nuestras pretensiones.
A diferencia de los jugadores de pquer, los negociadores siempre revelan buenas cartas si
las tienen. As que los faroles ms eficaces son simular la existencia de alternativas realistas,
atractivas, difciles de comprobar (por falsas), o dar a entender (falsamente) que existen
normas o costumbres que nos favorecen. Los jugadores expertos lo saben, as que una de
sus habilidades en el juego de la negociacin es saber juzgar si las alternativas o argumentos
de la otra parte son realmente tan buenos como airea. Si la otra parte no se cree el farol y
abandona la mesa o le da un ultimtum creble, ha perdido. En ese caso o no habr acuerdo
cuando deseaba que lo hubiera, o el precio final estar mucho ms cerca de la ltima
propuesta de la otra parte que de sus aspiraciones.
La Escuela de Pquer respeta la ley. En el pquer no est permitido tener cartas en la
manga, estar en connivencia con otros jugadores o incumplir apuestas. Pero se espera que
uno engae a los dems sobre la mano que tiene. Las mejores partidas son de hecho
aquellas en que uno se lleva la apuesta con una mano floja o consigue que los dems
jugadores apuesten fuerte cuando uno tiene buenas cartas. En una negociacin no se deben
cometer estafas, pero conviene estar alerta contra cualquier otra accin que no sea
claramente ilegal.
La Escuela de Pquer se enfrenta a varios problemas. Por una parte presupone que todo el
mundo desemboca en una negociacin tomndosela como un juego. A veces no ocurre, y
entonces unos juegan con unas reglas y otros con otras. En segundo lugar, y aunque todos
los participantes en la negociacin aceptaran que se trata de un juego, no todo el mundo
conoce a fondo las reglas del juego. Estas reglas se aplican de modo diferente segn los
sectores econmicos y las regiones del mundo.

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4.2. LA ESCUELA IDEALISTA
La Escuela Idealista defiende que una negociacin no es ms que un aspecto de la vida
social, y no una actividad especial con un conjunto de reglas propias. Por lo tanto, las
mismas reglas que rigen la interaccin social se deben aplicar a la negociacin. Todas las
facetas de la vida forman un todo, y hay que aspirar a aplicar las normas ticas de un modo
consecuente.
Si para uno est mal mentir o engaar en sus encuentros sociales, tambin est mal hacerlo
en un proceso negociador. Si es ms o menos aceptable mentir en algunas situaciones
especiales (una mentira piadosa, por ejemplo), ser ms o menos aceptable hacerlo en
una negociacin.
Los idealistas no prohben totalmente el engao en la negociacin. Si la otra parte cree que
nosotros estamos en una posicin de fuerza y nunca nos pregunta directamente sobre ello,
no es indispensable que le demos informacin que nos perjudique. Adems, el idealista
puede rechazar contestar a algunas preguntas. Pero esas excepciones crean momentos de
incomodidad. Los miembros de la Escuela Idealista prefieren ser sinceros y honestos en una
mesa de negociacin, aunque ello signifique ceder una parte de su ventaja estratgica.
La Escuela Idealista hunde sus races en la filosofa de Kant. Enmanuel Kant propona que
todos deberamos seguir las normas ticas que desearamos que siguieran los dems.
Enunci el imperativo categrico: acta de tal modo que la ley por la que t te rijas sirva a la
vez y al mismo tiempo de legisladora universal. Es decir, que deberamos comportarnos de
tal modo que si universalizramos ese comportamiento, si todo el mundo hiciera lo mismo, el
mundo sera un lugar habitable y confortable. Y a la inversa, si todos nos condujsemos de
una manera dudosa, la vida sera un lugar intransitable. Si todos mintiramos todo el
tiempo, la vida social sera un magma catico. Por tanto, no debemos mentir. Kant tambin
reprobaba el hecho de tratar a los dems como meros instrumentos para conseguir nuestros
fines personales. En una negociacin, la mentira es un acto egosta destinado a alcanzar
beneficios personales. Por lo tanto, esta conducta no es tica. Muchas religiones inculcan a
sus seguidores que no mientan en beneficio propio.
Los idealistas admiten que el engao en una negociacin rara vez despierta indignacin
moral, a menos que la mentira destruya la confianza entre amigos, viole una responsabilidad
fiduciaria o explote a las personas ms dbiles que no pueden protegerse (Richard Shell).

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Pero s la nica manera de impedir un dao terrible, como un asesinato, es la mentira,
entonces mentir es aceptable. Pero la ausencia de agravio moral o el hecho de que se pueda
mentir en algunos casos no significa que sea correcto mentir en una negociacin.
Los idealistas rechazan categricamente la idea de que haya que considerar la negociacin
como un juego. Segn ellos, la negociacin es un acto serio y consecuente de comunicacin.
Las personas negocian para resolver sus diferencias y que la vida social funcione en beneficio
de todos. Las personas deben ser responsables de todos sus actos, incluida su forma de
negociar, segn criterios universales.
Los idealistas piensan que los miembros de la Escuela del Pquer son egostas. Por su parte,
la Escuela del Pquer cree que los idealistas son ingenuos y crdulos. En los ltimos tiempos,
algunos miembros de la Escuela Idealista han intentado encontrar una justificacin filosfica
a mentir sobre cules son los topes mximos o mnimos que no se deben sobrepasar en la
negociacin. No est nada claro, pero es obvio que una mentira descarada, como inventarse
otras ofertas ficticias a precios mejores, es una prctica poco tica segn los principios
idealistas.
El mayor problema de los idealistas es que a veces sus normas dificultan una actuacin
realista en la mesa de negociacin. Adems, a menos que la adhesin a la Escuela Idealista
vaya acompaada por un sano escepticismo acerca de los modos de negociacin de los
dems, el idealismo deja a sus miembros vulnerables a ser explotados por individuos con
otras escalas de valores. Esas limitaciones son especialmente problemticas cuando un
idealista representa intereses ajenos en una negociacin.
4.3. LA ESCUELA PRAGMTICA
Aunque incluye elementos originales, comparte atributos propios de las dos Escuelas
anteriores. En comn con la Escuela del Pquer, la Escuela Pragmtica considera el engao
como una frmula necesaria en un proceso de negociacin, pero a diferencia de sta,
prefiere no distorsionar descaradamente la realidad ni mentir de forma explcita si existe otra
alternativa prctica igual de til. La Escuela Pragmtica se distingue por su preocupacin
sobre los posibles efectos negativos de su conducta engaosa en las relaciones presentes y
futuras de las partes. Es decir, la mentira y otras tcticas discutibles no son malas en s
mismas, sino porque a largo plazo sus costes pueden ser ms altos que sus beneficios a
corto plazo.

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Las personas se adhieren a esta Escuela ms por prudencia que por razones idealistas. Las
mentiras y otras conductas distorsionadoras pueden causar serios perjuicios a nuestra
credibilidad. Y la credibilidad es un activo muy importante para los buenos negociadores,
tanto para mantener las relaciones de trabajo como para proteger la propia reputacin en el
mercado o la comunidad. La Escuela del Pquer se preocupa menos por la reputacin y se
centra en ganar cada negociacin dentro de las reglas de juego.
La gran diferencia entre la Escuela Pragmtica y la Escuela Idealista es que un pragmtico
mentir un poco ms que un idealista. Los pragmticos tranzan una fina lnea divisoria entre
las mentiras que ataen a hechos clave de una transaccin, que siempre son una
imprudencia (y a menudo ilegales) y las distorsiones para justificar su postura. Un
pragmtico vendedor de automviles considerar como una falta grave de tica una mentira
sobre las condiciones mecnicas del coche usado que vende. Pero al mismo vendedor acaso
no le importe decir que el jefe no le permite vender este coche por menos de diez mil euros,
an a sabiendas de que su jefe vendera ese vehculo por algo menos. Las justificaciones
falsas de los argumentos empleados suelen ser menos importantes en una transaccin, y su
falsedad mucho ms difcil de detectar que cuando se refiere a caractersticas bsicas del
objeto de la compraventa.
Los pragmticos son algo menos estrictos con el uso de la verdad en cuanto a las llamadas
tcnicas de bloqueo: las tcticas empleadas para eludir responder a las preguntas que
pueden desvelar una posicin de debilidad en una negociacin. Por ejemplo: podemos
responder ticamente con un no lo s cuando se nos pregunta algo que s sabemos y que
perjudica nuestra posicin? Un idealista se negara a responder o intentara cambiar de
tema, pero no mentira diciendo no lo s. Un pragmtico dira no lo s si fuera difcil
averiguar si es verdad o no y la mentira supusiera pocos riesgos para la relacin. El idealista
pone objeciones ticas cuando se utiliza una mentira pensada para obtener una ventaja
egosta. El investigador Richard Shell propone que cada vez que tengamos la tentacin de
decir una mentira, paremos un momento a pensar y busquemos algo sobre lo cual podamos
decir la verdad. Y concluye: algunas veces se pierde capacidad de presin por mantener esos
escrpulos, pero a cambio se gana tranquilidad y orgullo en uno mismo.

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Muchos escritores sobre negociacin han propuesto estructuras que captan los estndares
ticos en competencia. Estos son cuatro estndares para evaluar las estrategias en los
negocios y en las negociaciones propuestos por Lewicki, Barry y Saunders (2008). Como se
ve, correlacionan con la teora de las escuelas ticas de la negociacin:

Elegir una lnea de accin basada en el resultado que espero lograr. Tambin se
denomina tica del resultado final y mantiene parecido con la tica de la Responsabilidad
y con la Escuela Pragmtica.

Seleccionar una lnea de accin basada en mi deber y mis convicciones para

defender las reglas y los principios. Se tratara de una tica del deber en el que se
actuara conforme a los principios. Correlaciona con la tica de las Convicciones y la
Escuela Idealista. Para Lax y Sebenius (1986) muchas personas necesitan ser ticas por
razones intrnsecas, aparte del efecto de esas elecciones en el futuro. Entre otras
razones porque sencillamente se sienten mejor.

Optar por una lnea de accin basada en las normas y los valores de la
organizacin o de la comunidad. Se tratara de una tica del contrato social vinculada
al Contextualismo.

En una negociacin en la que surge un dilema tico (dar o no dar informacin para
beneficiarme), el enfoque para el razonamiento tico que uno prefiere afecta al tipo de juicio
tico que hace y el comportamiento posterior que elige. Al no existir respuestas categricas,
la panoplia de posibilidades de aplicacin del razonamiento tico en una negociacin se
circunscribe al mbito de la decisin personal. Todo lo dems pertenece al orbe de la ley.

5. NUESTRA RELACIN CON LA INFORMACIN

Anteriormente se explicaba que el comportamiento tico o no se basa en cmo dialoguemos
con la informacin, en nuestra manera de empaquetarla para compartirla con la otra parte.
La informacin se puede ocultar, se puede inventar, se puede desvirtuar. A continuacin
veremos esas posibilidades tipificadas en la mentira, la falsedad, el fraude y el farol.

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5.1. LA MENTIRA
El uso de tcticas engaosas puede ser activo o pasivo (Lewicki, Barry y Saunders, 2008). Se
puede mentir al ofrecer la informacin, lo que sera una tctica activa, pero tambin se
puede dejar de revelar informacin que beneficiara a la otra parte, lo que se cataloga como
tctica pasiva. Es la diferencia, que veremos a continuacin, entre falsedad y omisin.
Una mentira es la invencin, deformacin u ocultacin de informacin para satisfacer el
inters propio. Normalmente se manipula la informacin para extraer un beneficio, o para
soslayar los costes de un curso de accin en el que si se descubre lo que queremos mantener
oculto saldramos perjudicados. La mentira se convierte as en la herramienta con la que
organizamos la informacin para no salir malparados o para eludir la prdida de un beneficio.
Para Mnookin, Peppet y Tulumello (2000), mentir es hacer intencionadamente una
afirmacin falsa sobre la informacin material con el fin de confundir a la otra parte.
La mentira no es slo producir ficciones que alteran la realidad, tambin lo es silenciar datos
a fin de controlar la conducta de terceros. No revelar deliberadamente informacin esencial
es mentir. Las mentiras por omisin gozan de la misma jerarqua tica que las mentiras por
comisin, si bien omitir informacin blinda ms al sujeto que ofrecer un torrente de
informacin que no casa con la verdad. Mentimos cuando al no ofrecer la informacin exacta
obligamos a una persona a tomar decisiones que de lo contrario no tomara.
La omisin o no revelacin consiste en ocultar informacin amparndose en el silencio. No
slo puede ser una conducta discutiblemente tica, sino que existen condiciones en las que
uno est obligado a compartir informacin. El silencio no es inocente. Un negociador est
obligado a revelar informacin si comunica de manera parcial algo que sera engaoso, si las
partes tienen una relacin fiduciaria entre s, si el segmento que no la revela posee
informacin superior que es vital, si los casos implican ciertas transacciones especializadas,
como contratos de seguros. Es palmario que si no se dice nada sobre una cuestin para
evitar tener que mentir sobre ella, la situacin es algo mejor que con el fraude porque es
ms difcil de demostrar legalmente (Shell, 1999). Cuando el silencio est relacionado con
informacin que no queremos que sepa la parte contraria, y esa informacin podra afectar al
resultado de la negociacin, se considera una mentira por omisin.

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5.2. LA FALSEDAD
Por su parte la falsedad es la mentira perpetrada. Al contrario que en el fraude, la falsedad
no requiere necesariamente saber que lo que se dice no es cierto (Lewicki, Hiam y Olander,
2003). La falsedad tiende a divulgar informacin no veraz o equvocamente parcial que
conduce a una direccin equivocada. Los jueces castigan la falsedad cuando se retiene una
informacin crucial o lo que se desvela parcialmente lleva a un serio engao. Por ejemplo, si
yo pregunto qu tal es la salud financiera de una empresa con la que quiero establecer una
relacin como proveedor y la otra parte me responde que el ao pasado tuvo ganancias
espectaculares, pero no aade que actualmente estn a punto de solicitar la declaracin de
bancarrota, su respuesta sera tipificada como falsedad. Toda respuesta engaosa lo es. Para
Lax y Sebenius (1986) la simetra de la negociacin hace ms fcil la eleccin tica. El
estadista britnico Henry Taylor dijo que la falsedad deja de ser falsedad cuando se
comprende por todas las partes que no se espera que se diga la verdad. La Escuela del
Pquer rubricara esta afirmacin.
Existen investigaciones (Lewicki, Barry y Saunders, 2008) que demuestran que los sujetos
estn ms dispuestos a mentir por omisin (no revelar toda la verdad) que a mentir por
perpetracin (responder con mentiras a una pregunta). Quiz esta propensin se deba a lo
expuesto anteriormente: se demuestra con mucha ms facilidad una mentira formulada que
una ejecutada desde el silencio.
5.3. DE LA MENTIRA AL FRAUDE
El engao en una negociacin puede llegar a un nivel de fraude legalmente procesable. La
ley sobre este tema es compleja y suele ser difcil de atribuir, pero hay caractersticas que
convierten la mentira en fraude.
El fraude es el engao intencional, las mentiras que superan la raya de la buena negociacin
y entran en el terreno de las no verdades ilegales. La falsedad en un momento determinado
tambin puede ser ilegal en la negociacin.
El primer punto a comprender es que no hay una prohibicin general contra el uso del
engao en las negociaciones. Las partes no tienen que decir la verdad (Lewicki, Hiam y
Olander, 2003). Los precedentes legales reconocen que una negociacin es una especie de
baile extrao que tiene sus propias reglas, y que si a uno no le gusta la forma de negociar de

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la parte contraria, el primer recurso legal a su disposicin es retirarse de la negociacin en
lugar de demandarla.
Pero la ley tambin reconoce que determinado comportamiento negociador es ilegal porque
es claramente fraudulento. Una mentira se convierte en fraude cuando ocurre lo siguiente:
a) El negociador sabe que no es verdad (se falsea la informacin a sabiendas),
b) la parte contraria se basa en ella de modo razonable y
c)

sufre un dao como consecuencia.

Para que una afirmacin engaosa sea legalmente fraudulenta, el receptor debe probar que
confiaba en la informacin y que al hacerlo se gener un dao.
Para Richard Shell se puede detectar un caso de fraude si se da uno de los siguientes seis
elementos. En una negociacin una parte comete fraude cuando a sabiendas deforma un
hecho importante en el que la vctima confa razonablemente y le causa perjuicio. Por
ejemplo: un vendedor de coches comete fraude cuando manipula el odmetro de un
automvil y vende un coche como si fuera nuevo. El vendedor sabe que el coche no es
nuevo, deforma su condicin ante el comprador, las condiciones del coche son un hecho, no
una

opinin,

ese

hecho

es

importante

en

la

transaccin;

el

comprador

acta

razonablemente al confiar en el kilometraje que registra el odmetro en el momento de la

compra, y resulta perjudicado.
Elemento 1: Para cometer fraude, un negociador debe saber que est deformando un hecho.
Una forma de eludir el fraude podra ser que la parte que hace la propuesta evitara tener
informacin directa sobre el hecho que comenta. Sin embargo se ha ampliado la definicin
de a sabiendas para que incluya las acciones u omisiones que, conscientemente o por
negligencia, se hacen para que no se conozca la verdad.
Elemento 2: La ley exige que el negociador haga expresamente una manifestacin que
deforme la realidad para que dicha manifestacin se considere fraudulenta. Sin embargo,
hay circunstancias en las que puede ser fraudulento omitir una cuestin espinosa aunque la
otra parte no haya hecho preguntas sobre ese tema:

Cuando el negociador hace una revelacin parcial que tergiversa o puede tergiversar el
conjunto de hechos.

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Cuando las partes mantienen una relacin fiduciaria entre s.

Cuando la parte que oculta la verdad posee informacin vital sobre la transaccin que no
sea accesible a la otra parte.

Cuando sean de aplicacin obligaciones estipuladas de transparencia como en los

contratos de seguro o las ofertas pblicas de valores.

Elemento 3: La informacin deformada goza de protagonismo en la negociacin. Las

pretensiones iniciales en una negociacin o los topes mnimos no se consideran un hecho y
por tanto tampoco son un elemento importante.
Elemento 4: En apariencia se podra decir que slo las deformaciones de hechos objetivos
podran dar ocasin a una sancin legal. No es lo mismo ofrecer opiniones, predicciones y
declaraciones de intencin que declaraciones de hecho. El elemento crucial de la ley del
fraude no es tanto si se tergiversa un hecho, sino si se logra ocultar una serie de hechos que
el negociador preferira mantener en la sombra.
Lo que parece importar en estos casos es la injusticia. Si una declaracin de intenciones o
una opinin ocultan la verdadera naturaleza de la negociacin de tal modo que la otra parte
no puede estimar apropiadamente el valor o riesgos asociados con la operacin, entonces la
declaracin puede ser fraudulenta.
Elemento 5: La confianza. Cuando una de las partes tiene una ventaja clara, como puede
tenerla un intermediario profesional frente a un consumidor o una pequea empresa, los
tribunales tienden a simpatizar con la idea de que era razonable que la vctima se creyera la
mentira.
Elemento 6: No se puede interponer una demanda judicial por fraude si la manifestacin u
omisin fraudulentas no han causado perjuicios. La otra parte puede mentir, pero slo si hay
prdida hay fraude. Si no hay prdida la reaccin adecuada es abandonar la negociacin pero
no demandar ante los tribunales.

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Mdulo 1: la negociacin y
sus lmites
5.4. LA MENTIRA Y EL FAROL
Se define marcarse un farol (en ingls bluffing) como una tctica en la que una de las partes
de una negociacin indica que puede estar dispuesta a hacer o aceptar algo que, en realidad,
no tiene intencin de cumplir. El propsito de un farol es que la otra parte haga una
concesin. El farol consiste en fingir la fuerza que no tenemos.
Necesita la participacin de la mentira para poder emerger, pero como explicbamos
anteriormente, el farol en una negociacin en vez de tildarse como mentira se acepta como
elemento consustancial del proceso. En otras palabras, si estas tcticas se aceptan
mutuamente como incluidas en las reglas del juego no hay problema. Es lo que ocurre con el
farol y es lo que divulga la Escuela del Pquer. El farol por tanto es una tctica aceptada por
los participantes en la mesa de negociacin para cambiar la percepcin de la contraparte,
para modificar su voluntad y acercarla a nuestras pretensiones.
Muchas veces nos cuesta distinguir la diferencia entre ir de farol y utilizar mentiras u ocultar
informacin, entre hacer creer lo que no es y mentir. Ir de farol y mentir son dos hechos
categricamente distintos. Uno va de farol en un contexto previamente delimitado en el que
las partes contemplan esa posibilidad. La negociacin es un proceso que tiene normas,
estrategias y tcticas, e ir de farol, aparentar lo inexistente, es una de ellas.
Algunos autores consideran que las mentiras sobre pretensiones y topes mnimos son tan
prevalentes en una negociacin que son pocos los negociadores que consideren esas
deformaciones como una mentira, y la mayora prefiere el trmino farol. Se podra decir, por
tanto, que con un farol tergiversamos nuestras intenciones y con una mentira tergiversamos
un hecho importante.
Richard Shell defiende que aunque todos preferiramos ver claramente en negro sobre blanco
las reglas que rigen nuestras obligaciones legales, sorprendentemente, mantenerse dentro
de los lmites de la legalidad suele requerir un prudente respeto por muchas de las zonas
grises que tien inevitablemente una actividad tan amplia y multifactica como la
negociacin.

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sus lmites
6. POR QU SE EMPLEAN TCTICAS ENGAOSAS? MOTIVOS Y CONSECUENCIAS
a) Adquisicin de poder. Para Lewicki, Barry y Saunders (2008) el propsito de emplear
tcticas de negociacin ticamente ambiguas es aumentar el poder del negociador en el
ambiente de la concertacin. Poder es la capacidad de dominar la voluntad ajena y
conducirla en beneficio propio. Manipular el panorama de la informacin permite ese
dominio. Una negociacin se considera sobre todo un intercambio de hechos,
argumentos y lgica entre dos entidades completamente racionales que procesan
informacin. A menudo, quien tiene mejor informacin, o la utiliza de manera ms
convincente, logra un acuerdo ms ventajoso.
b) La orientacin motivacional. La motivacin de un negociador afecta claramente su
tendencia para emplear tcticas engaosas. Si el negociador se decanta por una
conducta cooperadora, competitiva o individualista, las posibilidades de conducirse poco
ticamente varan. Es ms probable que los negociadores individualistas empleen estas
estrategias, puesto que buscan maximizar su propio resultado sin tomar en cuenta las
consecuencias para la otra parte. La investigacin (Lewicki y Spencer, 1991) tambin ha
verificado que las motivaciones competitivas aprueban el uso de tcticas ticamente
ambiguas, y sin embargo las motivaciones cooperadoras las censuran o las cuestionan.
Algunos autores proponen maneras de contrarrestar las tcticas engaosas si finalmente las
utilizan con nosotros. Fisher, Ury y Patton (1981) esgrimen tres formas de contencin
cuando alguien intenta jugar sucio con nosotros en una negociacin:
1.

Reconocer la tctica. El slo hecho de reconocerla la neutralizar.

2.

Plantear el tema de forma explcita. Discutir la tctica no slo la hace menos eficaz, sino
que puede hacer que nuestro interlocutor se preocupe por si se enemista con nosotros.

3.

Cuestionar la legitimidad y conveniencia de la tctica. Hasta ahora negocibamos el

fondo del problema, pero ahora ha llegado el momento de negociar la forma, las reglas
del juego.

Como ltima opcin siempre podremos acogernos a nuestra BATNA (mejor alternativa a un
acuerdo negociado) y marcharnos. Si abandonamos legtimamente y estn interesados,
volvern a llamarnos.

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sus lmites
7. CMO SABER SI ACTUAMOS TICAMENTE
Diferentes autores proponen una serie de cuestiones que pueden iluminar nuestra eleccin.
Para G. Richard Shell (1999), las personas razonables pueden diferir en cuestiones de tica,
pero segn su estimacin tendr integridad personal quien logre pasar la prueba de explicar
y defender su postura despus de tomar una decisin ponderada y tica. Cuando no est
claro si una tctica particular no es estrictamente adecuada, podemos interrogarnos sobre
las siguientes cuestiones.
a) Imagen propia. Nos sentiramos bien si nuestros compaeros de trabajo, colegas y
amigos se dieran cuenta de que hemos usado una tctica concreta? Nuestro cnyuge,
hijos o padres? Si aparecemos en primera pgina del peridico de nuestro nuestra
ciudad?

La pregunta puede concretarse en cmo se sentira uno si la tctica que ha

empleado llegara a odos de los dems. Es lo que Kant denominaba publicitar el

comportamiento.
b) Reciprocidad. Cmo nos sentiramos si alguien hiciera con nosotros lo que acabamos de
hacer con la parte que negocia? Y si eso mismo se lo hicieran a un ser cercano y querido,
nos agradara? Huelga decir que si nos molestara o incluso enojara que nos lo hicieran a
nosotros o a otra persona con la que mantenemos vnculos estrechos es que la tctica no
es tica.
c)

Aconsejar a otros. Nos sentiramos cmodos aconsejando a otro que utilizara esta
tctica, dando instrucciones a su agente para que las use? Qu nos parecera si ese
consejo llega a ser conocido?

d) Resultado social. Qu ocurrira si todo el mundo negociara de este modo? La sociedad

resultante nos parecera deseable? Nos gustara un mundo as? Este recurso consiste en
universalizar el comportamiento y ver qu realidad tendramos a nuestro alrededor.
e) Tcticas

alternativas.

Disponemos

de

tcticas

alternativas

que

tengan

pocas

ambigedades o costes ticos? Puede evitarse la cuestin entera siguiendo un camino

diferente, incluso a un coste menor, en otra parte?
f)

Adoptar una visin ms amplia. Al dudar sobre una tctica, un buen criterio de seleccin
tica es adoptar una perspectiva mayor, verla desde enfoques ms panormicos y

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Mdulo 1: la negociacin y
sus lmites
amplios. Es importante vislumbrar el escenario en el que se desarrolla la negociacin.
Existen escenarios de suma cero (con ganadores y perdedores) que invitan de forma
subrepticia a esgrimir tcticas discutibles. Por tanto, antes de emplearlas, se puede
estudiar el cambio de escenario. Pasar a paisajes de suma no cero (donde nadie tiene
por qu perder), a la creacin de valor en la negociacin, a estimular conductas
cooperativas.

8. EL IMPACTO DE LA TICA EN LA REPUTACIN

El impacto de la relacin en una negociacin es un condicionante de primer orden. Tambin
lo es para el uso de tcticas ticas o no ticas. Si se considera que la relacin entre las
partes ser breve, las tcticas no ticas en la negociacin se vuelven ms fciles de usar y
justificar (Lewicki, Hiam y Olander, 2003). Si la tctica se descubre, eventualidad ms
frecuente de lo que el infractor cree, la relacin se ver afectada adversamente. La parte
contraria tal vez decida pagar con la misma moneda, con el frgil argumento de si lo han
hecho conmigo, por qu yo no voy a poder hacerlo?. Apelar a los dems para legitimar
una mala lnea de conducta desenmascara precisamente el uso de un comportamiento
reprobable. An as, conducirse del mismo modo que el que ha contravenido el marco tico
provoca que la situacin se vuelva emocionalmente muy cargada y asfixiante y se sucedan
las venganzas y contrarrplicas.

Un bucle inacabable que ejerce la demolicin sobre el

proceso negociador.
Las personas que descubren que han sido engaadas o explotadas suelen enojarse. Adems
de haber perdido ciertas opciones en la negociacin, se sienten muy defraudadas por
permitir que los manipularan mediante una maniobra sagaz. No es probable que la vctima
confe otra vez en el negociador poco tico, tal vez busque vengarse de l en tratos futuros,
aplicarle el coloquial quien a hierro mata, a hierro muere. Lo ms pernicioso es que quiz
puede generalizar esta experiencia aciaga a negociaciones con otras personas.
Aunque las tcticas pasen inadvertidas en el instante de su despliegue en la negociacin, el
que las perpetra quedar al descubierto en algn momento. Tarde o temprano se descubre si
alguien ha actuado poco ticamente para obtener una ventaja en la negociacin. Si eso
ocurre, e insistimos que suele ocurrir con ms asiduidad de lo que se cree, la reputacin
queda seriamente lesionada.

Y es ms fcil mantener en buen estado la reputacin que

restaurarla una vez daada (Lewicki, Barry y Saunders, 2008).

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sus lmites
La mayora de los negociadores no quiere tener mala reputacin, deseo que ejerce de dique
de contencin la mayora de las veces. De hecho, cuando las relaciones son ms largas y
fuertes, hay un uso menor de acciones poco ticas. Se silogiza de este modo que el grado de
las consecuencias por comportamiento no tico en las negociaciones puede tener un efecto
disuasorio.

Para algunos autores como Mnookin, Peppet y Tulumello (2000), la fama de

integridad y honradez es uno de los mayores bienes del profesional. Y los beneficios
personales de definir y seguir las propias convicciones con el tiempo superan fcilmente los
supuestos costes de actuar ticamente en una negociacin.
La reputacin del negociador poco tico puede sufrir graves daos porque se correr la voz
de que usa tcticas sucias, marrulleras, maquiavlicas. Los negociadores suelen pasar por
alto el hecho de que, aunque con las tcticas poco ticas o ventajosas obtienen lo que
quieren a corto plazo, estas mismas tcticas suelen generar reputaciones dudosas y eficacia
reducida a largo plazo.
Cmo se ve afectada la autoimagen por el uso de tcticas espurias? Probablemente no del
modo que esperamos. Si una de las partes ha usado mtodos poco ticos, en general es
porque es adepto a racionalizar dicho comportamiento. Hiam Lewicki y Olander (2003)
explican que cuando los comportamientos no ticos logran los fines deseados es probable
que se vuelvan a repetir en escenarios futuros. Ocurre que si un comportamiento ticamente
poco plausible se repite con frecuencia, el sujeto que lo lleva a cabo en vez de cuestionrselo
tender a dudar de la validez del postulado tico que ha infringido. Lewicki, Barry y Saunders
(2008) alertan de este riesgo: cuanto ms a menudo los negociadores se someten a un
proceso para justificarse a s mismos una conducta incorrecta, cuanto ms parciales son sus
juicios acerca de los estndares y valores ticos, tanto ms disminuye su capacidad para ver
la verdad como es.
Hay que tener presente que un comportamiento no tico continuado daar eventualmente
la reputacin de quien lo adopta. Con el tiempo, perder fuerza, confianza y credibilidad.
Ser visto como un explotador. Las palabras viajan y las reputaciones se conocen. La mala
reputacin es fcil de conseguir y difcil de perder.

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sus lmites
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