FGV Management

MBA de Gesto Empresarial

PROJETO INTEGRADO
DE NEGCIOS
Prof. Adilson Yoshikuni
ayoshikuni@terra.com.br

Trabalho de concluso de curso do

MBA DE GESTO EMPRESARIAL.

Realizao
Fundao Getulio Vargas
FGV Management

Todos os direitos reservados Fundao Getulio Vargas

PIN Projeto Integrado de Negcios. Rio de
Janeiro: FGV Consulting, 2005 MBA de Gesto
Empresarial.
54p.
Bibliografia
1. Projeto de negcio 2. Plano Estratgico 3.Plano de
Marketing
4. Anlise de projeto
5. Estrutura
Organizacional I Ttulo

iii

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA........................................................................................... 5
1.1 EMENTA.................................................................................................................................5
1.2 CARGA HORRIA TOTAL.......................................................................................................5
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................5
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO................................................................................................6
1.5 METODOLOGIA......................................................................................................................6
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO....................................................................................................8
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................9
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR.................................................................................10
2. O QUE O PIN.................................................................................................................... 11
2.1 DEFINIO E OBJETIVOS DO PIN........................................................................................11
2.2 AS MATRIAS INTERLIGADAS: O EIXO TRANSDISCIPLINAR DO PIN..................................13
2.3 ESTRUTURA DO PIN............................................................................................................15
TEMPLATE PARA ELABORAO DO PIN:...................................................................... 16
RESUMO EXECUTIVO............................................................................................................ I
SUMRIO................................................................................................................................. II
ANEXO I - UMA ESTRATGIA COMPETITIVA ALTERNATIVA PARA AS
EMPRESAS DE CONSULTORIA DE ENGENHARIA NO BRASIL..............................XIX
ANEXO II NO ME OFEREA COISAS.................................................................. XXXII
ANEXO III - SLIDES..................................................................................................... XXXIII

iii

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Desenvolvimento do trabalho de concluso de curso (TCC), realizado em grupos. O
projeto de negcio: o ramo e as atividades da empresa; o estudo de mercado; a anlise
estratgica; o plano de marketing; a anlise econmico-financeira; a estrutura
organizacional e os elementos de benchmarks e motivadores.

1.2 Carga horria total

48 horas aula

1.3 Objetivos
O PIN (Projeto Integrado de Negcio) foi elaborado ESPECIFICAMENTE PARA O
MBA EM GESTO EMPRESARIAL, com objetivo de integrar ao mximo as
disciplinas lecionadas durante o curso. Busca-se, dessa forma, fugir ao chamado culto
fragmentao, onde o aluno exposto a vrias matrias de Management geral sem
compreender que h um eixo de ligao entre as disciplinas. Isto , de que Management
uma nica cincia com diferentes facetas que o PIN (Projeto Integrado de Negcio)
procura ligar e conectar, de modo a que o aluno adquira um pensamento sistmico em
Gesto Empresarial.
Como objetivos secundrios, mas no menos importantes, do PIN esto:

a necessidade de desenvolver habilidades inerentes ao trabalho em time (team work)

para gerao do Projeto Integrado de Negcio PIN;

a formalizao documental de parte substancial dos assuntos tratados em aula,

visando posterior consulta pelos alunos, aps o trmino do MBA;

a necessidade de desenvolver a habilidade da escrita gerencial, atravs da

apresentao de um projeto formal;

PIN Projeto Integrado de Negcios

a necessidade de desenvolver a habilidade da apresentao em pblico, atravs de

defesa oral em classe do Projeto, por toda a turma;

a possibilidade de trazer para a realidade, de forma integrada, os conceitos tericos

desenvolvidos ao longo do curso.

1.4 Contedo Programtico

O Programa do PIN o somatrio de todo o programa do MBA em Gesto Empresarial.

1.5 Metodologia
O PIN (Projeto Integrado de Negcio) dever ser desenvolvido em grupo de 5 (cinco)
pessoas. (determinao do MEC). vedada a hiptese do trabalho ser desenvolvido
individualmente, j que parte do seu ganho decorrente da interao e negociao entre
as partes.
O Projeto desenvolvido durante o MBA. So alocadas ao PIN (Projeto Integrado de
Negcio), 48 (quarenta e oito) horas/aula, assim distribudas em trs encontros
presencias de 36 hs e 12 hs de apoio pela internet.

PIN 1: 12 horas/aula

Nesse primeiro encontro apresentado o Projeto Integrado de Negcio, o processo de

trabalho a ele associado, e os critrios de avaliao final. Esse momento se d,
normalmente, entre a cadeira de Estratgia de Empresas e a quinta disciplina do curso.

PIN 2: 12 horas/aula

Nesse encontro, j na metade final do MBA, o Professor acompanha os grupos no seu

Projeto, de modo a avaliar o andamento do processo de trabalho, para, eventualmente,
redirecionar alguma equipe na sua trajetria.
Cada grupo faz apresentao pblica do tema escolhido e apresenta suas principais
dvidas, de modo a socializar o conhecimento e dirimir as dvidas comuns.
A logstica do encontro segue o seguinte fluxo, num total de 50 minutos/grupo:

PIN Projeto Integrado de Negcios

6
1. Apresentao da situao do projeto pelos grupos, na forma a seguir
apresentada:
Tempo: at 35 min
-

o que foi feito (de 15 a 20 min);

que dificuldades foram encontradas (5 min);
o que pretende fazer e que dificuldades consegue vislumbrar frente (10 min).

2. Participao da Turma na apresentao do grupo

Tempo: 10 min
-

A turma ajuda o grupo com idias acerca do que pode ser melhorado no que j foi
feito e de como os obstculos futuros podero ser solucionados.

3. Observaes do Professor
Tempo: 5 min
As apresentaes devem ser feitas usando-se recursos didticos tais como: PC, canho
de projeo, PowerPoint, retro-projetor, flip-chart etc.

PIN 3: 12 horas/aula

Ao final do curso, cada grupo dever fazer uma apresentao pblica do seu trabalho, de
cerca de 30 (trinta) minutos, para a turma e o Professor, seguida de 10 (dez) minutos de
perguntas do Professor que qualquer elemento do grupo, aleatoriamente escolhido, deve
ser capaz de responder individualmente. Os demais alunos da classe podem tambm
fazer perguntas ao grupo em questo.

TUTORIA DISTNCIA (TD): 12 horas/aula

Aps o primeiro encontro, os grupos so acompanhados distncia pelo Professor.

Assim, o grupo tem oportunidade de tirar dvidas a qualquer momento. Para tal, o
grupo se comunica com o Professor por e-mail, colocando sempre campo assunto da
mensagem: PIN <CIDADE> <TURMA N>.
Em casos excepcionais, o Professor atende o grupo por telefone, em sistema de helpdesk.

PIN Projeto Integrado de Negcios

7
A Figura 1 a seguir apresenta a Metodologia de Trabalho:

PIN Projeto Integrado de Negcios

1.6 Critrios de avaliao

O seguinte critrio de avaliao usado para o Projeto Integrado de Negcio (PIN):

O Grupo dever ao final ter obtido, no mnimo, grau igual a 7 (sete) para ser
considerado aprovado por nota no PIN.

O Grupo dever ter 75% de presena, no mnimo, no total das aulas presenciais do
PIN para poder ser considerado aprovado por freqncia no Projeto Integrado de
Negcio.

A composio da nota feita da seguinte forma:

-

40% da nota: composta pela avaliao da apresentao do grupo no

segundo encontra com a turma (PIN2);

20% da nota: composta pela defesa final (PIN3);

40% da nota: avaliao do Projeto propriamente dito (trabalho escrito).

Uma nica nota conferida a toda o grupo.

Caso o grupo no seja aprovado (nota menor que 7), ter um prazo determinado para
reapresentar o Projeto modificado, segundo as observaes fornecidas pelo Professor.
Nesse caso, a avaliao passa a ser composta apenas pela nota do Projeto Final escrito,
sem defesa oral, no podendo o mesmo receber nota maior do que 7 (sete).

PIN Projeto Integrado de Negcios

1.7 Bibliografia Recomendada

A bibliografia aquela recomendada pelas demais disciplinas do curso. No entanto
podemos sugerir algumas consultas:
AMBROSIO, Vicente. Plano de Marketing Passo a Passo - Servios. Rio de Janeiro:
R&A Editores, 2002.
ANSOFF, Igor. A Nova Estratgia Empresarial. So Paulo: Editora Atlas, 1991.
CAPRA, Fritjof. O ponto de Mutao a cincia, a sociedade e a cultura emergente.
So Paulo: Editora Cultrix, 1982.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo - transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GIGLIO, Ernesto M. O Comportamento do Consumidor. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
HAMMER, Michael. A Agenda o que as empresas devem fazer para dominar esta
dcada. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KOTLER, Phillip. Administrao de Marketing. So Paulo: Editora Atlas, 1994
MC DANIEL, Carl e GATES, Roger - Pesquisa de Marketing. So Paulo: Thomson
Learnig, 2003.
NADLER, D. A., GERSTEIN, M. S. e SHAW, R. B. Arquitetura Organizacional a
chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
REA, Louis M. e PARKER, Richard A. - Metodologia de Pesquisa - do planejamento
execuo. So Paulo: Pioneira, 2002.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina arte e prtica da organizao que aprende.
So Paulo: Best Seller, 1998.
WILLIAMS, Robin - Design Para Quem No Designer. So Paulo: Callis Editora,
1995.

PIN Projeto Integrado de Negcios

10

Curriculum resumido do professor

Adilson Carlos Yoshikuni Mestre em Controladoria Estratgica pela PUC-SP, PsGraduado em MBA Executivo Internacional pela FGV e UCI, Ps-Graduado em
Administrao Industrial pela Fundao Vanzolini e USP, Graduado em Cincia da
Computao e Anlise de Sistema pela UNIP. Possui mais de 23 anos de experincia
profissional dedicados a segmento industrial e consultoria de negcios, processos e
tecnologia da informao. Atualmente scio diretor da ACY Consultoria e
Treinamento em Gesto Empresarial. Empresas que prestou(a) servios de amplitude
estratgica e ttica: Petrobras, Transpetro, Embraer, Vivo, Valesul, Brasiltelecom, Grupo
Empreza, Mc Donalds, Alcoa, Saraiva, C&A, Grupo Votorantim, Randon, MRS, MBR,
Caemi, Tectoy, Noritsu, Scania, Carrefour, J&J, Bertim, Anglogold, Angloamerican,
FCC, Bematech, Grupo Inepar, Brasken, entre outras empresas.

PIN Projeto Integrado de Negcios

11

2. O QUE O PIN
2.1 Definio e objetivos do PIN
O PIN Projeto Integrado de Negcio o trabalho de final de curso para o MBA de
Gesto Empresarial da FGV que visa, atravs da integrao de vrias disciplinas,
desenvolver um Projeto para desenvolvimento e implantao de um novo negcio.
Esse novo negcio pode variar desde a criao de uma nova rea Estratgica de
Negcios (SBA Strategic Business Area) dentro de uma Firma, at a uma empresa
nova a ser totalmente construda. A palavra NOVA, portanto, fundamental nesse
projeto.
No se trata de um Plano Estratgico para ampliar ou reestruturar uma unidade de
negcio J EXISTENTE dentro de uma Firma nem, tampouco, de um Plano de
Negcios Formal (Business Plan), j que em ambos os casos, uma integrao mais
ampla entre as disciplinas no seria possvel.
Por qu essas restries?
No primeiro caso Expanso ou Reestruturao de uma unidade j existente a
avaliao dos resultados financeiros derivados da implantao do Plano complexa e
trabalhosa, visto que a unidade de negcios j tem seu resultado financeiro consolidado,
sofrendo de um efeito inercial (i.e., ela gera resultados, com ou sem o PIN). Assim, terse-ia que analisar os resultados econmico-financeiros derivados TO SOMENTE DA
INTRODUO DO PIN (anlise incremental). Isso pode ser feito atravs da diferena
entre os Demonstrativos Financeiros obtidos sem a Estratgia e com a Estratgia
adotada. Ainda assim, h uma forte hiptese em jogo: a de que os resultados oriundos
de Estratgias passadas se manteriam constantes ao longo do tempo ou cessariam de
influenciar a empresa, o que nem sempre verdade. Alm disso, a arquitetura e cultura
organizacional j esto estabelecidas, dificultando, em muito, a implantao adequada
do PIN.
No segundo caso Plano de Negcios Formal o PIN (Projeto Integrado de Negcio)
acabaria por se focalizar demasiado em Plano de Marketing, Mdia e, principalmente,
Projees Financeiras j que, nesse caso, h que se convencer o investidor (seja um
capitalista de risco ou o board da empresa) a investir no negcio. Os Planos de Negcio
tradicionais no se preocupam, em profundidade, em COMO implantar o que est
descrito no papel.

PIN Projeto Integrado de Negcios

12
Como mostra a Matriz de Crescimento desenvolvida por H. I. Ansoff (ver figura 2),
uma empresa pode crescer de vrias formas, incluindo a possibilidade dela surgir a
partir de uma simples idia empreendedora.

SEGMENTAO MERCADO-PRODUTO
&
ESTRATGIAS DE ALTERNATIVAS DE CRESCIMENTO

Mercado
EXISTENTE

Produto
EXISTENTE

NOVO

NOVO

1- Penetrao no Mercado

3- Desenvolvimento de Produto

2- Desenvolvimento de Mercado

4- Diversificao

(H.I.Ansoff, 1965)
Figura 2 Matriz de Crescimento
Com exceo do quadrante 1 PRODUTO E MERCADO EXISTENTES -, onde a
palavra NOVA no tem sentido, os grupos podem escolher qualquer um dos demais
quadrantes.

No Quadrante 2, a Empresa j tem o PRODUTO/SERVIO mas tem que

desenvolver o MERCADO para os mesmos. Esse desenvolvimento pode se dar
atravs da expanso geogrfica da empresa (SBA Geogrfica) e/ou atravs de
convencimento do potencial mercado de que seu produto/servio lhe atende s
necessidades e pode ser consumido.
Exemplos:
a) uma empresa de sapatos que atua no Brasil e que resolve criar uma unidade na
Argentina;
b) o produtor de determinada liga metlica que poderia ser usada na fabricao de
um certo produto, mas cujos fabricantes deste produto desconhecem essa
potencialidade, levando a empresa em questo a ter que desenvolver esse
mercado consumidor.

No Quadrante 3, a empresa sabe que existe mercado consumidor j estabelecido

para determinado produto/servio que ela ainda no oferece, tendo que desenvolvlo.
Exemplos:

PIN Projeto Integrado de Negcios

13
a) empresa fabricante estabelecida de aparelhos de vdeo-cassete, que desenvolve
unidade de negcio para aparelhos de DVD, os quais j so comercializados em
larga escala por outras empresas.
b) Montblanc que, alm de canetas, passou a produzir relgios, culos etc. para o
mercado que j consumia a sua marca (brand name).

O Quadrante 4 configura o exemplo tpico de um NOVO negcio stricto-sensu,

tanto porque a empresa no possui o PRODUTO/SERVIO a oferecer, como
tampouco atua no MERCADO que, muitas das vezes, sequer existe ainda (o caso de
maior risco). Para o grupo, nada existe a priori. Trata-se de um empreendimento
completamente NOVO, que tanto pode configurar uma DIVERSIFICAO da
firma (relacionada ou no relacionada), com a criao de uma nova SBA (Strategic
Business Area); um spin-off a partir de empresa existente, com o estabelecimento de
uma EMPRESA COMPLETAMENTE NOVA (start-up); ou uma empresa surgindo
do nada, a partir da idia de empreendedores (venture).
Exemplos:
a) criao, por empreendedores, de um negcio voltado ao treinamento corporativo
distncia baseado na Internet (venture).
b) a criao da rea de Negcios LOGSTICA pela Companhia Vale do Rio Doce
(CVRD), que mais tarde poder se transformar numa empresa independente
(spin-off).
c) criao da LUCENT Technologies a partir de um spin-off da AT&T.
Assim, o PIN (Projeto Integrado de Negcio) foi elaborado ESPECIFICAMENTE
PARA O MBA EM GESTO EMPRESARIAL, com objetivo de integrar ao mximo as
disciplinas lecionadas durante o curso. Busca-se, dessa forma, fugir ao chamado culto
fragmentao, onde o aluno exposto a vrias matrias de Management geral sem
compreender que h um eixo de ligao entre as disciplinas. Isto , de que Management
apenas uma nica cincia com diferentes facetas que o PIN (Projeto Integrado de
Negcio) procura ligar e conectar, de modo a que o aluno adquira um pensamento
sistmico em Gesto Empresarial.
Sabendo desenvolver um PIN (Projeto Integrado de Negcio), o aluno certamente ser
tanto capaz de elaborar como subconjuntos , um Plano de Negcios Formal
(Business Plan) e/ou um Plano Estratgico para ampliao/renovao/criao de uma
nova rea estratgica de negcios (SBA Strategic Business rea).

2.2 As
matrias
interligadas:
transdisciplinar do PIN

eixo

O PIN (Projeto Integrado de Negcio) tem como seu eixo condutor, a viso estratgica
do negcio e, portanto, a cadeira de Estratgia de Empresas como seu fundamento.
Assim, da mesma forma que a Estratgia de Empresas, o PIN se divide em
CONTUDO e PROCESSO. O CONTUDO refere-se a o qu ser escrito no Projeto;
PIN Projeto Integrado de Negcios

14
j o PROCESSO preocupa-se em como o Projeto foi elaborado pelo grupo e como ser
implantado, com sucesso.
Da mesma forma, embora a maior parte das disciplinas seja necessria para o
CONTUDO do Projeto Integrado de Negcio, outras so necessrias para o seu
PROCESSO de formao.
A figura 3 a seguir demonstra a integrao entre as matrias no PIN, assim como sua
distribuio segundo o CONTEDO e o PROCESSO de elaborao do Projeto
Integrado de Negcio.

Figura 3 A Taxonomia do PIN (Projeto Integrado de Negcio)

PIN Projeto Integrado de Negcios

15

2.3 Estrutura do PIN

A seguir, apresentado um template para elaborao do PIN (Projeto Integrado de
Negcio). Naturalmente, essa metodologia pode e deve ser adaptada pelo grupo ao seu
tema especfico de trabalho. No se trata de uma camisa-de-fora a ser rigidamente
seguida, mas de sugestes que permitam ao grupo desenvolver o Projeto com segurana
e conforto. O grupo pode/deve sempre contribuir para o enriquecimento do seu Projeto.

PIN Projeto Integrado de Negcios

TEMPLATE PARA ELABORAO DO PIN:

FGV Management

MBA de Gesto Empresarial

PROJETO INTEGRADO
DE NEGCIOS
<Nome da Empresa>
Equipe de Projeto:
<Nome> <Nome> <Nome> <Nome> <Nome> -

Trabalho de concluso de curso do

MBA DE GESTO EMPRESARIAL.
Prof. Adilson Yoshikuni

NOME DA CIDADE
Ms / ano

Sumrio executivo ou Resumo executivo

A partir daqui o grupo deve desenvolver o texto do seu trabalho, utilizando as
formataes deste modelo. O texto deve ser de autoria do grupo. Pode mencionar outros
autores, sempre lhes dando o crdito.
O resumo executivo do projeto descreve de forma sucinta o tema do trabalho e a
motivao para a sua escolha, bem como os objetivos e as principais concluses. uma
viso geral do trabalho e no deve ocupar mais do que uma pgina. Deve ser escrito ao
final do trabalho.

Sumrio
A

VISO DO NEGCIO....................................................................................................... I

MISSO DO NEGCIO.................................................................................................... I

ESBOO DO CORE BUSINESS........................................................................................ I

DESCRIO DO NEGCIO........................................................................................... II

ANLISE DA AMBINCIA EXTERNA........................................................................ III

ANLISE DE MERCADO.............................................................................................. III

ANLISE DOS CONSUMIDORES............................................................................... VI

ANLISE DA CONCORRNCIA................................................................................ VII

ANLISE DA AMBINCIA INTERNA....................................................................... VIII

ANLISE DE SWOT FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAAS .......VIII

DEFINIO DE CENRIOS.......................................................................................... X

AES ESTRATGICAS............................................................................................... XI

PROJEES FINANCEIRAS..................................................................................... XII

MODELO DE GESTO DE DESEMPENHO............................................................. XV

MODELO DE GESTO DE COMPETNCIAS....................................................... XVI

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................................... XVI

FILOSOFIA CORPORATIVA.................................................................................... XVII

APNDICES E ANEXOS.......................................................................................... XVIII

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... XVIII

ii

Introduo
O capitulo de introduo tem como objetivo descrever quais as justificativas que
levaram ao desenvolvimento do plano deste empreendimento. Portanto dever
apoiar-se em pesquisas e tendncias reais(citar fonte) que possibilitaram a juno
da(s) oportunidade(s) com a idia do negcio
Adicionar informaes dos participantes do grupo, formao da equipe, papeis,
vocao e diferencial relevante para o desenvolvimento do trabalho.
A introduo prover uma viso esquemtica da obra como todo, que consiste
em demonstrar para o leitor uma noo ampla dos captulos e seus principais
objetivos.
Apresento, aqui, algumas frases que podem ajudar, para iniciar a introduo.
No tome estas frases como receita infalvel. Antes de us-las, analise bem o tema,
planeje incansavelmente o desenvolvimento, use sua inteligncia, para ter certeza
daquilo que ser incluso em trabalho. S depois disso, use estas frases:
de conhecimento geral que ...
Todos sabem que, em nosso pas, h tempos, observa- se ...
Nesse caso, utilizei circunstncia de lugar (em nosso pas) e de tempo (h
tempos). Isso s para mostrar que possvel acrescentar circunstncia divesas na
introduo, no necessariamente estas que aqui esto. Outro elemento com o qual se
deve tomar muito cuidado o pronome se. Nesse caso, ele partcula apassivadora,
portanto o verbo dever concordar com o elemento que vier frente (sing. ou pl.)
Cogita-se, com muita freqncia, de ...
O mesmo raciocnio da anterior, agora com a circunstncia de modo (com muita
freqncia).
Muito se tem discutido, recentemente, acerca de ...
Muito se debate, hoje em dia, ...
Partcula apassivadora novamente. Cuidado com a concordncia.
O (A) ..... de fundamental importncia em ....
de fundamental importncia o (a) ....
iii

 indiscutvel que ... / inegvel que ...

Muito se discute a importncia de ...
Comenta-se, com freqncia, a respeito de ...
No raro, toma-se conhecimento, por meio de ..., de
Apesar de muitos acreditarem que .... (refutao)
Ao contrrio do que muitos acreditam ... (refutao)
Pode-se afirmar que, em razo de ...( devido a, pelo ) ...
Ao fazer uma anlise da sociedade, busca-se descobrir as causas de ....
Talvez seja difcil dizer o motivo pelo qual ...
Ao analisar o (a, os, as) ... , possvel conhecer o (a, os, as) .... , pois ...

iv

A Viso do negcio
O sonho que se pretende alcanar, isto , em poucas linhas o grupo deve mostrar o que
almeja que o Negcio venha a ser.

B Misso do negcio
Nesse item o grupo deve descrever claramente QUAL A RAZO DA EXISTNCIA
DA ORGANIZAO. Baseado nos seguintes componentes ou na combinao deles:

Mercado consumidor

Produto e servio

Domnio geogrfico

Tecnologia

Preocupao com a sobrevivncia

Filosofia

Conceito prprio

Preocupao com a imagem pblica

Ttulo do trabalho

ii

C Esboo do CORE BUSINESS

Esta a seo do plano na qual voc apresenta informaes sobre o empreendimento.
Enfatize as caractersticas nicas de seu produto ou servio e diga como voc pode
beneficiar o cliente. A descrio legal da empresa deve conter os seguintes
componentes:
Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da
abertura do negcio.
Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena ou mdia empresa, sociedade
annima, companhia limitada, corporao etc. Cada tipo tem diferentes vantagens e
desvantagens em relao legislao (impostos, financiamentos, obrigaes etc.) e
tambm em relao ao ambiente externo (bancos, fornecedores etc.).
Descrever a amplitude do negcio de forma que a organizao ir satisfazer as
necessidades e desejos do seu publico alvo com os seus bens e servios.
Qual a amplitude de atuao do negcio
Qual a principal necessidade que a empresa ir atender?
Qual o principal benefcio?
Qual a vocao da organizao, ou seja, o que levou a empresa a definir por este
negcio.
Descrever o negcio em termos gerais, as suas caractersticas, o seu produto ou
servios, a principal necessidade atendida e a sua Vantagem Competitiva Sustentvel
(VCS)

D Descrio do negcio
O Grupo deve descrever em profundidade as caractersticas do Negcio escolhido,
assim como detalhar e desenhar a Cadeia de Valores do mesmo (Value Chain),
descrevendo as Atividades Primrias e as de Suporte do Negcio. A figura 1 a seguir
apresenta a Cadeia de Valores padro, devendo a mesma ser adaptada para o tipo de
Negcio escolhido pelo grupo.

Ttulo do trabalho

iii

CADEIA DE VALORES (Value Chain)

Porter M. (1985) - Harvard Business School

Infraestrutura da Empresa

Ativ.
de
Suporte

Margem

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnolgico
Suprimentos
Logstica de
Recebimento

Operaes

Logstica de
Distribuio

Marketing e
Vendas

Servio
Margem

Atividades Primrias

Figura 1 Cadeia de Valores do Negcio

Alm disso, o grupo deve definir, de forma clara, quais so os FCS (Fatores Crticos de
Sucesso) para o Negcio escolhido.

E Anlise da ambincia externa

A Anlise da Ambincia Externa deve considerar os fatores que afetam toda a
organizao, oriundos do ambiente econmico, legal regulatrio, ecolgico,
tecnolgico, social, energtico e poltico. Atravs das tendncias esses fatores
influenciam toda a empresa dentro do seu segmento em questo, que atravs da anlise
de contedo poder mapear as OPORTUNIDADES e AMEAAS.
De modo geral, pequena a influncia que um Negcio pode exercer sobre essas foras.
O ideal tirar-se vantagem das OPORTUNIDADES e evitar ou proteger-se das
AMEAAS.
As foras Demogrficas poderiam ser tambm consideradas, se a anlise tivesse um
horizonte de muito longo prazo, j que as mesmas influenciam a Demanda por

Ttulo do trabalho

iv
produtos/servios, embora levem tempo para serem modificadas. Assim, sugere-se em
tese - que essas foras no sejam levadas em conta nesse trabalho.
Os fatores oriundos do ambiente externo devem ser adaptados a cada Negcio. H
certamente Negcios, por exemplo, que sofrem muito pouca ou quase nenhuma
influncia de alguns desses fatores.

F Anlise de mercado
Os seguintes levantamentos devero ser feitos nesse item, pelo grupo, de acordo com o
tema escolhido:
1. Tamanho Atual do Mercado;
2. Evoluo Histrica do Mercado.
As Projees Futuras para o Mercado sero feitas no item K (DEFINIO DE
CENRIOS).
A seguir, o grupo dever analisar a Atratividade da Indstria do Negcio escolhido,
atravs do Modelo das 5 Foras de Porter, englobando:

Ameaa de Novos Entrantes;

Poder de Barganha dos Fornecedores;

Poder de Barganha dos Compradores;

Ameaa de Substitutos;

Rivalidade da Competio.

O Nvel da Barreira para Sada dever ser tambm analisado.

Para essa anlise, o grupo j deve se considerar DENTRO da Indstria, e analis-la a
partir desse ponto de vista.

Ttulo do trabalho

v
Aps a Anlise das Barreiras de Entrada e Sada do Negcio dentro da Indstria, o
grupo pode antever a Lucratividade/Estabilidade do Negcio escolhido, atravs da
Matriz de Porter detalhada na figura 2, de modo a poder mostrar em que quadrante o seu
Negcio se encontra e verificar, ao final do projeto, nas Projees Financeiras, se tal
previso realmente procede.
BARREIRAS PARA SADA
BAIXA

BARREIRAS
PARA
ENTRADA

ALTA

ALTA

Lucro elevado e estvel

Lucro elevado mas possivelmente instvel

Lucro baixo e estvel

Lucro baixo e instvel

BAIXA

LUCRATIVIDADE
ESTABILIDADE

BARREIRAS ALTAS DE ENTRADA

BARREIRA BAIXA DE SADA

Figura 2 Lucratividade/Estabilidade do Negcio

Ttulo do trabalho

vi
A partir da, deve ser apresentado o diagrama a seguir (Figura 3), indicando para cada
Fora seu grau de atratividade para a Indstria (ATRATIVIDADE BOA, MDIA ou
RUIM).

MODELO DAS 5 FORAS DE PORTER

NOVOS
ENTRANTES
<Grau de
Atratividade>
<Grau de
Atratividade>
FORNECEDORES
Poder de
Barganha
dos
Fornecedores

Ameaa dos
novos entrantes
<Grau de
Atratividade>

Competio na
Indstria
<Grau de
Atratividade>

Intensidade da Rivalidade
<Grau de
Atratividade>

CLIENTES
Poder de
Barganha
dos Clientes

Ameaa
dos Substitutos

SUBSTITUTOS

Figura 3 Anlise da Atratividade da Indstria (Modelo de PORTER)

Paralelamente, a tabela de influncia das Foras (Tabela 1) deve ser tambm
apresentada, no que tange situao atual e situao futura (tempo de maturao do
Negcio) da Indstria:

ATRATIVIDADE DA INDSTRIA
Tabela de Atratividade
ATUAL
RUIM
Barreiras p/ Entrada

MDIA

FUTURO
BOA

RUIM

MDIA

Barreiras p/ Sada

Riva lidade entre Concorrentes

Poder dos Compradores

Disponibilidade de Substitutos
AVALIAO GE RAL

X
X

Poder dos Fornecedores

BOA

X
X

Tabela 1 Consolidao da Atratividade da Indstria

Ttulo do trabalho

vii

G Anlise dos consumidores

fundamental que o grupo tenha a exata compreenso de quem so (ou sero) os
consumidores/clientes do seu Negcio.
Assim, preciso explicitar quem eles so, como eles esto distribudos, quais as
motivaes que os impelem a adquirir o produto/servio produzido pelo Negcio e,
finalmente, quais as expectativas e necessidades dos Clientes que, na opinio do grupo,
no esto sendo satisfeitas pelos demais concorrentes (customer needs).

Figura 5 - Fluxo do processo de identificao de necessidades

Ttulo do trabalho

viii

H Anlise da concorrncia
Nesse item, o grupo deve analisar profundamente a Concorrncia, atravs dos seguintes
pontos:
1. Identificao da distribuio do Market-Share atual
2. Identificao dos principais concorrentes, suas prticas e caractersticas (volume de
vendas, preo, lucratividade etc.), assim como quais so os fatores que determinam
as suas VCS (Vantagens Competitivas Sustentveis). Quanto mais informao
obtiver sobre os concorrentes, melhor ser para o grupo.
3. Descrio dos Pontos Fortes e Fracos dos Principais Concorrentes
4. Grid Comparativo dos Concorrentes (ver figura 6, a seguir, apenas COMO
EXEMPLO ILUSTRATIVO)
ANLISE DA CONCORRNCIA
Competncias e Ativos Tangveis e Intangveis

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

Nome da Marca (Brand Name)

Abrangncia de Produtos Oferecidos
Recursos Financeiros
Atratividade do Preo Praticado
Marketing (Agressividade)
Crescimento Sustentado
FORTE
MDIA
BAIXA

Figura 6 Grid Comparativo dos Concorrentes

Como forma de identificao dos principais Concorrentes pode-se usar o framework

abaixo:

Ponto de Vista de Mercado

Alto market share

Crescimento sustentado, no mercado
Margem superior mdia do mercado

Ttulo do trabalho

ix

Ponto de Vista Funcional

Atitude agressiva

Menor estrutura de custos

Maior base tecnolgica
Melhor Marketing
Melhor Qualidade

Anlise da ambincia interna

A Anlise da Ambincia Interna esta concentrada em mapear as FRAQUEZAS e

FORAS das funes/processos/atividades do Negcio. O mapeamento origina-se na
identificao das principais atividades (primarias e apoio) constantes na CADEIA DE
VALOR (figura 1), desdobrados nos recursos tangveis e intangveis que compem cada
elo da cadeia, e por fim na analise detalhada da capacidade disponvel dos recursos e na
competncia da utilizao do mesmo (eficincia no uso do recurso). A partir deste
estudo se encontrar as FORAS e FRAQUEZAS do negcio.
Por ser um ponto especfico do Negcio, e no mais da Indstria, espera-se que o
Negcio tenha controle sobre esses fatores, minimizando/eliminando ao longo do tempo
os Pontos Fracos, e mantendo/reforando os Pontos Fortes.

J Anlise de SWOT Foras, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaas.
A anlise de SWOT (Strengths, Weakness, Oportunities e Threats) tem como objetivo
diagnosticar a situao atual do negcio. Esta avaliao possibilitar identificar o grau
de prontido estratgico do negocio, de forma a cruzar informaes na Anlise
Ambincia Interna e Anlise de Ambincia Interna.
Ttulo do trabalho

x
O grau de prontido estratgico do negcio pode ser classificados de 4 formas:

Capacidade Ofensiva Quando o negcio possui em maior quantidade

competncias internas classificadas em FORAS que impactam diretamente na
captura das OPORTUNIDADES.

Debilitado Quando o negcio possui em maior quantidade competncias

internas classificadas em FRAQUEZAS que impactam diretamente na captura
das OPORTUNIDADES.

Capacidade Defensiva - Quando o negcio possui em maior quantidade

competncias internas classificadas em FORAS que impactam diretamente em
amenizar as AMEAAS.

Vulnervel - Quando o negcio possui em maior quantidade competncias

internas classificadas em FRAQUEZAS que impactam diretamente em
amenizar as AMEAAS.

Ttulo do trabalho

xi

K Definio de Cenrios
Nesse ponto, o grupo descreve o cenrio mais provvel para levar avante seu Projeto.
Para tal, o grupo deve observar a tendncia histrica do Negcio, j levantada, e munirse das demais informaes exgenas e endgenas armazenadas. De modo geral, alguns
cenrios so traados, mormente trs: OTIMISTA, PESSIMISTA E REALISTA. Cada
um desses cenrios est associado a um conjunto de fatores que necessitam ocorrer para
que o mesmo se concretize.
Para cada um dos cenrios necessrio prever-se:
a) CRESCIMENTO DO MERCADO ONDE EST INSERIDO O NEGCIO
ESCOLHIDO
b) EVOLUO DO MARKET-SHARE DO NEGCIO EM QUESTO, NESTE
MERCADO
Como, para cada Cenrio escolhido, um conjunto de Planos de Ao deve ser definido,
com o seu respectivo impacto na parte financeira e nas outras demais facetas do Projeto
Integrado de Negcio, pode-se optar, por simplificao, apenas pelo Cenrio
REALISTA, ficando a cargo do grupo, caso deseje, a prospeco dos demais cenrios e
suas respectivas conseqncias no resultado do Projeto.
Portanto, a tabela 2 abaixo sumaria apenas como exemplo -, a forma como o Cenrio
deve ser explicitado:
CENRIO REALISTA
EVOLUO DO MERCADO (Unidade adequada)
EVOLUO DO MARKET-SHARE DO NEGCIO (%)

ANO 1

ANO 2

ANO 3

ANO 4

ANO i refere-se ao FINAL do ano em questo

A EVOLUO DO MERCADO est associada
TAXA DE CRESCIMENTO ADOTADA PARA O
MERCADO, PELO GRUPO
O MARKET-SHARE no ANO 0 (incio do ANO 1) do
Negcio em questo de 0%

Tabela 2 Dados de Mercado para Cenrio Realista

Ttulo do trabalho

xii

L Aes Estratgicas
De posse de todos os dados e informaes acima coletados, o grupo passa definio
das Aes Estratgicas necessrias para implantao com sucesso do PIN (Projeto
Integrado de Negcio), visando atingir as medidas de performance previstas no Cenrio
escolhido (item K). O grupo precisa, ento, definir o posicionamento estratgico do
Negcio em relao aos seus principais concorrentes e ao mercado. Isto , h que se
definir a Estratgia Competitiva Genrica a ser adotada. Para tal, o grupo precisa
acordar, antes de tudo, COMO vai competir, segundo o modelo proposto na figura 7
adiante:

As Trs Estratgias Genricas

CUSTO MENOR

DIFERENCIAO

DIFERENCIAO

LIDERANA DE CUSTOS
ESCOPO
DO
MERCADO

FOCO EM CUSTOS

LARGO

2
3

FOCO EM DIFERENCIAO

ESTREITO

Figura 7 Estratgicas Genricas

Atravs das concluses oriundas das analises provenientes da camada ttica o grupo
encolhe-se a Estratgica Genrica.
A partir da, e resultado das concluses acerca das estratgicas genricas que o grupo
pretende seguir, funo dos modelos estratgicos aplicados anteriormente, so
elaborados e detalhados os PLANOS DE AO que, entre outras coisas, devem incluir
os PLANO DE AO PARA COMERCIALIZAO DO PORTFLIO EXTERNO e PLANO DE AO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS
COMPETNCIAS INTERNA..
Nesse momento, fundamental que sejam feitos Investimentos para que o Negcio seja
IMPLANTADO atravs dos PLANOS DE AO detalhados pelo grupo, seja
CONSOLIDADO, e possa GERAR O RETORNO ESPERADO dentro do prazo

Ttulo do trabalho

xiii
estabelecido. Da mesma forma, associadas aos PLANOS DE AO, surgiro Despesas
Operacionais Correntes, vitais para a MANUTENO do Negcio. Assim, os
PLANOS DE AO podem variar p.ex. desde o projeto/construo/montagem de uma
planta industrial; aquisio de computadores; desenvolvimento de site de comrcio
eletrnico na Internet; elaborao e implantao de Plano de Marketing e/ou a criao
da Cadeia de Distribuio que so Investimentos Tpicos -, at contratao de
profissionais especializados; manuteno da Cadeia de Suprimentos e Distribuio; e/ou
manuteno do site desenvolvido (Despesas Operacionais Tpicas).
A seguinte metodologia recomendada aps a definio, pelo grupo, do prazo de
maturao do Negcio:

PLANO DE AO N: < Detalhar a Ao Estratgica >

(a) Objetivos do Plano de Ao:
(b) Definio da Performance e Metas (tangveis) a serem atingidas:
(c) Recursos Necessrios (Inclui Investimentos e Despesas Operacionais):
Memorial de clculo relativo ao montante de Recursos Necessrio deve ser
colocado em Anexo ao PIN.
(d) Cronograma de Desembolso (Mostra QUANDO os recursos sero necessrios):
Ser usado para clculo do Fluxo de Caixa.
(e) Prioridade:

A classificao da Prioridade deve ser ALTA, MDIA ou BAIXA, e deve ser detalhada
j que se os recursos para os Planos de Ao no forem suficientes, alguma (ou mais)
ao estratgica de menor prioridade pode ter que ser eliminada.
Detalhar COMO ser feito:
A instalao da empresa;
A operao da empresa.
Utilizar a tcnica de 5W, 2H - O que, porque, quem, quando, como, onde, quanto.
Elaborar tambm o cronograma de implementao e incio da operao.
No esquecer de mencionar os indicadores de desempenho (indicador, meta e
performance requerida) do negcio e do plano.

M Projees financeiras
Ttulo do trabalho

xiv
Para financiar a sua Estratgia, a Empresa pode se valer de vrios recursos como: Uso
de Lucros Retidos em outras SBA, Venda de Ativos (recursos prprios); Emprstimos
de longo prazo (p.ex. debntures); Emprstimos de curto prazo; Leasing; Emisso de
Aes etc. De qualquer modo, o grupo de trabalho deve considerar que h recursos para
a realizao dos Investimentos, no importando de onde eles vieram. No entanto, esses
recursos devero ser remunerados satisfatoriamente, i.e., a um valor maior do que a
Taxa de Atratividade.
Para que o Projeto Integrado de Negcio (PIN) seja vivel economicamente,
necessrio calcular-se, atravs da Tcnica FCD (Fluxo de Caixa Descontado), o Valor
Presente Lquido (NPV) do PIN em um dado horizonte de tempo, mtodo este sugerido
pela maioria dos estudiosos de Estratgia e adotado pela maioria dos executivos de alto
nvel nas empresas world-class, no obstante as possveis dificuldades e aproximaes.
Na verdade, h vrias metodologias para analisar a viabilidade e valor de uma
estratgia, mas a do NPV (Net Present Value) , sem dvida, a mais consistente.
Para tal, so necessrias as seguintes aes:
-

Determinao do PREO DE VENDA DO PRODUTO/SERVIO (em alguns

casos, esse Preo pode ser imposto exogenamente, como no caso do minrio de
cobre, cujo preo definido pela Bolsa de Commodities de Londres).

Avaliao do MERCADO TOTAL PARA O PRODUTO/SERVIO e do MARKETSHARE DO NEGCIO AO LONGO DO TEMPO (j levantados no item J
CENRIOS).

Levantamento dos RECURSOS NECESSRIOS (Investimentos e Despesas

Previstas), ao longo do tempo, associados s Aes Estratgicas j descritas
anteriormente. Pode-se considerar, por simplificao, que os Investimentos so
feitos, de uma s vez, no ANO 0.

Previso do Fluxo de Caixa do Empreendimento

Uma das tarefas mais difceis (porque fruto de Cenrios adotados, senso crtico e
experincia), mas absolutamente necessria num Projeto como esse, a previso do
Fluxo de Caixa do Negcio quando, ento, os investimentos e as despesas e receitas
correntes devem ser avaliados ao longo do tempo.
Os Investimentos realizados ao longo do tempo (ou feitos no incio do Projeto) - It, as
Despesas Correntes ao longo tempo - Dt e as Receitas Lquidas provenientes do Cenrio
adotado - Rt formam a base para a avaliao do Fluxo de Caixa do Empreendimento ao
longo do tempo (FCt). Isto : FCt = Rt - Dt - It; onde t representa o tempo. Caso o
Investimento total (I) seja considerado realizado no incio do projeto, tem-se (Tabela 3):

Ttulo do trabalho

xv
FC0 = - I
FC1 = R1-D1
FC2 = R2 D2
FCn = Rn - Dn
Tabela 3 Clculo do Fluxo de Caixa
Para os clculos subseqentes, necessrio definir-se um tempo adequado visando o
retorno adequado do investimento (p.ex. cinco anos). A figura 9, a seguir, explica
melhor a tarefa a ser desenvolvida, atravs do seguinte exemplo apresentado na Tabela
4:

ANO
2000
2001
2002
2003

FLUXO DE CAIXA ($)

-10,000
-1,000
4,500
8,800

Tabela 4 Fluxo de Caixa Anual

Fluxo de Caixa ($)

ANLISE FINANCEIRA
10,000
7,500
5,000
2,500
0
-2,500
-5,000
-7,500
-10,000

2000

2001

2002

2003

Ano
Figura 8 Anlise Financeira
A pergunta bsica a ser respondida nesse momento : O Negcio j est dando lucro
ao final de 2003?. O clculo do NPV dir ao grupo o que est ocorrendo. importante
reparar que, no momento inicial (Ano 0), normalmente previsto Investimento vultoso
(no caso $10.000). Aps isso, a cada ano, o fluxo de caixa calculado diminuindo-se da

Ttulo do trabalho

xvi
receita operacional lquida as despesas correntes anuais (custos fixos e variveis; diretos
e indiretos) e os possveis Investimentos anuais.

Valor Presente Lquido (NPV)

De posse desses valores pode-se calcular o NPV (Net Present Value), i.e. o Valor
Presente Lquido, levando-se em considerao o valor temporal do dinheiro (time value
of money). Para tal, necessrio definir-se uma taxa interna de desconto que dever ser
superior taxa de atratividade do mercado. O NPV um valor monetrio; i.e. se for
positivo significa que no prazo dado o projeto j deu lucro, caso contrrio mostra que o
projeto ainda est em prejuzo, sendo necessrio ou diminuir a taxa de desconto at o
limite da taxa de atratividade, ou aumentar o prazo de maturao at que o investimento
se pague.
A Taxa de Atratividade (k) normalmente igual taxa de remunerao bsica paga pelo
mercado (j) - podendo ser adotado como valor o CDI (Certificado de Depsito
Interbancrio) -, acrescida de uma taxa de risco (r), segundo o Negcio em questo.
Assim:
k=j+r
Se o investimento no alcanar sequer a Taxa de Atratividade, certamente ser melhor
que os Recursos sejam investidos em algo diferente do Negcio proposto pelo grupo.

N Modelo de Gesto de Desempenho

O modelo de gesto de desempenho consiste na comparao do nvel de desempenho
do sistema para identificar a varincia entre os objetivos do sistema e o desempenho
efetivo e no decidir sobre aes corretivas proporciona o vnculo entre o planejamento,
que identifica os objetivos e desenvolve as estratgias e os processos para alcan-los, e
o controle, que direciona os gestores da empresa em manter o caminho e
redirecionamento para o alcance dos objetivos.
Para efeito de planejamento, execuo e acompanhamento o negcio dever possuir um
painel de controle com os principais indicadores de chaves de desempenho (KPI). Ou o
mapa estratgico do negcio baseado na metodologia do Balanced Scorecard,
detalhando os objetivos, indicadores, metas e iniciativas vinculadas ao plano de ao e
oramento.

Ttulo do trabalho

xvii

O Modelo de gesto de competncias

Esse item responde a como o Capital Humano envolvido no Negcio ser gerenciado,
isto , preocupa-se, mormente com a elaborao de polticas para:
Avaliao de Desempenho e do Potencial dos profissionais;
Recompensa e forma de remunerao dos empregados;
Capacitao dos Funcionrios;
Plano de Carreira dentro da empresa;
Mecanismos de Controle/Inovao para os funcionrios;
Estilo de Gesto.
Nesse momento, grande parte da Cultura do Negcio estar sendo moldada, a partir das
medidas acima tomadas. Portanto, interessante que o grupo defina que tipo de Cultura
Organizacional pretende ver implantada no seu Negcio e como ela se adapta
Estratgia adotada.

P Estrutura organizacional
Geralmente um Plano de Negcios Formal se estende at Anlise Financeira, que a
parte que mais interessa ao investidor ou ao board da empresa. Isso explica porque
tantos Negcios fracassam. fundamental no apenas ter-se um Plano de Negcios
mas, principalmente, saber como implant-lo com sucesso. o que tratado a partir
daqui no PIN, e onde uma maior integrao buscada com as outras disciplinas do
curso.
Um adequado Design Organizacional fundamental para que o Projeto seja um sucesso.
Aqui o grupo vai desenhar a Arquitetura Organizacional do Negcio de modo a que ele
se coadune com a Estratgia adotada, explicando o porqu da sua escolha.

Ttulo do trabalho

xviii
A figura 9 apresenta um exemplo:

DIREO GERAL

Finanas

Produo

Marketing
e
Vendas

ESTRUTURA FUNCIONAL
Figura 9 Exemplo de Arquitetura Organizacional

Q Filosofia corporativa
Finalmente, de modo a consolidar o que em grande parte j foi abordado no PIN, o
grupo deve descrever a Filosofia Corporativa que pretende implantar no seu Negcio.
Essa Filosofia, mais do que um documento emoldurado para ser pregado na parede,
deve ser verdadeiramente implantada no Negcio, sendo seguida por TODOS os nveis
gerenciais.
Assim, pretende-se que sejam detalhados os seguintes itens descritos a seguir:

Ttulo do trabalho

xix

Filosofia Corporativa
Relaco da Firma com: funcionrios,
R clientes,acionistas, fornecedores e a comunidade
em que atua
Declarao dos objetivos globais da empresa em
termos de crescimento e lucratividade
Definio das polticas bsicas da firma (estilo
gerencial, R.H.,finanas, tecnologia, marketing)
Declarao de Valores da empresa: tica, crena e
regras de conduta

A
p

n
d
i
c
e

s e Anexos
Deve conter memria de clculo com a relao de Investimentos e Despesas Correntes
necessrios aos Planos de Ao previstos.

S Bibliografia
Relao das referncias bibliogrficas usadas pelo Grupo para execuo do Projeto.
Referncias bibliogrficas dizem respeito aos autores mencionados no texto ou
consultados.

Ttulo do trabalho

xx

ANEXO I - Uma Estratgia Competitiva

Alternativa para as Empresas de Consultoria
de Engenharia no Brasil
Luiz Antnio Joia
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
e-mail: joia@uerj.br
The big Brazilian Engineering Consultancy Companies have dismantled for
several years, with huge losses in their revenues and downsizing of their skilfull
personnel.
This issue has led to decreasing the intelectual capital of the country, as these
firms had or have the needed ability to design, for instance, hydroeletrical power
plants, undergrounds, chemical plants etc. The knowledge stored by them since the 70s,
which made possible the development of world class enterprise, such as Itaipu Dam,
So Paulo and Rio undergrounds, offshore oil platforms, is now under threat due to a
bankrupted production model.
This articles analyses the field data to prove this thesis, comparing these data
with renowned competitive analyses model, in order to propose an alternate strategy
that through a new production become totally dependant of the developed countries.
rea: Estratgia e Organizaes
Key Words: Consultancy Engineering; Project Management; Competitive
Strategy

1. A Situao das Empresas de Engenharia de Projeto

no Brasil
Empresas de projeto de engenharia (tambm chamadas de empresas de
engenharia de projetos ou empresas de engenharia consultiva) so aquelas dedicadas
atividade profissional intelectiva voltada concepo, planejamento, projeto,
viabilizao e implantao de novos empreendimentos humanos e, tambm, no que diz
respeito a certos aspectos tcnicos e scio-tcnicos, operao e gesto de
empreendimentos existentes.
O embrio das empresas de engenharia de projetos no Brasil surge na dcada de
40, com o aparecimento de escritrios mono-disciplinares, quase sempre comandados
por professores das famosas Escolas de Engenharia (Escola Nacional de Engenharia,
Escola Politcnica etc.).
A elaborao do plano de metas do governo J.K., baseado na substituio de
importaes, foi responsvel pela criao de infra-estrutura para o desenvolvimento
econmico nacional. Dentro desse contexto cita-se a expanso da capacidade de refino
da Petrobrs, instalao e ampliao de setores como o de Cimento, Material Eltrico
Pesado, Mecnica, Siderurgia, Papel e Papelo, Fertilizantes etc. Tornou-se, portanto,
imperiosa, a criao de empresas de engenharia de projeto multidisciplinares, e
geralmente consorciadas com congneres estrangeiras, para transferncia de tecnologia.
Ttulo do trabalho

xxi
Pode-se dividir em trs, as fases pelas quais passaram essas empresas:

Fase 1: at 1973 Criao e Diversificao

Fase 2: 1973 a 1980 Crescimento e Consolidao
Fase 3: a partir de 1980 Mudana de Rumo

As tabelas a seguir permitem que algumas tendncias possas ser detectadas.

Ano
1981

Faturamento (MUS$)
1.000

Pessoal (Superior)
10.900

Pessoal (Total)
42.500

1982

1.200

11.200

44.300

1983

800

10.200

39.600

1984

600

10.100

39.000

1985

700

10.900

42.400

1986

800

13.100

47.000

1987

1.100

15.500

56.400

1988

1.450

16.200

60.000

1989

1.000

12.800

45.300

1990

900

9.600

34.000

1991

870

8.200

28.000

1992

880

7.500

25.500

1993

1.030

7.400

24.400

1994

900

7.000

25.300

1995

1.090

6.100

21.300

1996

1.200

6.200

21.500

Tabela 1 Faturamento Anual e Pessoal Empregado nas Empresas de Engenharia

de Projeto
Pode-se observar, pelos dados de campo, uma situao de estagnao na
rentabilidade da indstria de engenharia de projetos no Brasil.

2. Anlise da Atratividade da Indstria de Engenharia

de Projetos no Brasil
A maioria dos autores que analisaram a situao atual da indstria de engenharia
de projetos no Brasil, basearam-se em dados de campo e anlises qualitativas. Nesse
item pretende-se, de forma analtica, provar que a situao de estagnao dessa indstria
pode ser formalizada atravs de modelos de atratividade industrial consagrados. Nesse
artigo usado o modelo das 5 Foras de Porter. Com a utilizao desse modelo,
pretende-se verificar a validade dos dados de campo.
Ttulo do trabalho

xxii
Deve-se comear analisando as Barreiras
BARREIRAS PARA ENTRADA
Item
Economia de Escala
Diferenciao do Produto
Brand Name
Necessidade de Capital
Acesso a Tecnologia
Experincia e Preparo

Aplicvel (Importante para a Indstria)

No (a economia de escala desprezvel para as empresas de
projeto de engenharia)
No (o projeto visto pelo Cliente como Commodity, o preo
fator preponderante)
Ocasionalmente (Como exceo regra, algumas empresas so
contratadas pelo seu nome)
No (o investimento necessrio para se formar uma empresa de
engenharia consultiva baixo)
No (as companhias fazem alianas com empresas estrangeiras
detentoras das mais modernas tecnologias)
No (a maioria das novas empresas formada por engenheiros
oriundos de outras firmas).

Tabela 2 Barreiras para Entrada

A ao do governo que, em alguns casos, poderia ser considerada como uma
ameaa aos novos entrantes, deve ser ignorada. As empresas de engenharia consultiva
possuam uma reserva de mercado garantida pelo governo, i.e., havia proibio de
empresas congneres internacionais se responsabilizarem por projetos, sem associao
com empresas brasileiras. Essa reserva caiu em 1991, durante o governo Collor,
tornando mais cruel o cenrio para as empresas brasileiras.
Dessa forma, pode-se concluir que no existem barreiras substanciais para a
entrada de novas empresas na indstria de engenharia consultiva.
A seguir ser analisado o poder e a influncia dos Fornecedores, aqui entendidos
como empresas responsveis por equipamentos e demais materiais (Suprimentos), e
empresas subcontratadas para desenvolvimento do projeto.
PODER DOS FORNECEDORES
Item
Nmero de fornecedores importantes
Disponibilidade de produtos substitutos
Diferenciao ou Matching Costs dos
Fornecedores
Ameaa de uma forward integration do
Fornecedor
Ameaa de uma backward integration
dos projetistas
Influncia dos Fornecedores na
qualidade do projeto

Aplicvel (Importante para a Indstria)

No (a concorrncia entre os fornecedores grande,
principalmente em projetos qumicos/petroqumicos, onde
Suprimentos e normalmente dado ao projetista)
No (h uma grande quantidade de fornecedores, em ambiente
altamente competitivo)
No os preos e a qualidade dos produtos/(servios ofertados so
semelhantes)
No (o fornecedor no tem interesse na verticalizao, por no
ser esse o nico mercado)
No (o projetista geralmente no tem patrimnio para
verticalizao, optando por flexibilidade)
Sim (entretanto existem ferramentas para o controle do servio e
produto dos Fornecedores)

Ttulo do trabalho

xxiii
Influncia do Fornecedor no custo do
projeto

No (normalmente as empresas donas do empreendimento, ou se

responsabilizam por Suprimentos, ou executam o desembolso
necessrio)
Importncia da indstria na margem dos Sim (para vrios fornecedores, principalmente subcontratados, a
Fornecedores
importncia grande)

Tabela 3 Poder dos Fornecedores

Como se pode perceber, o poder dos Fornecedores pequeno. Deve-se analisar,
agora, o poder e influncia dos Clientes:
PODER DOS CLIENTES
Item
Quantidade de Clientes importantes
Disponibilidade de substitutos na viso
do Cliente
Ameaa de uma backward integration
dos Clientes
Varincia nos preos apresentados

Aplicvel (Importante para a Indstria)

Sim (h uma grande concentrao de poder nas empresas
estatais e pblicas, os maiores investidores em infra-estrutura no
Brasil por longo tempo).
Sim (o cliente v pouca diferenciao entre os concorrentes)

Sim (a maioria dos estados tem seus departamentos de

engenharia que poderiam se responsabilizar pelos projetos)
Sim (mostra sempre uma alternativa mais barata do projeto, para
os Clientes)
Influncia do custo do projeto para o Sim (em empresas pblicas, aps a anlise tcnica de todas as
Cliente
empresas consideradas aptas, opta-se pelo menor preo)
Lucratividade do Cliente
No (a Lucratividade dos Clientes raramente influenciada pelo
preo do projeto)

Tabela 4 Poder dos Clientes

Como se pode observar, a influncia e poder dos Clientes pode explicar a
situao que a indstria de engenharia consultiva est sendo submetida. Elevado poder
de concentrao nas empresas estatais e pblicas, que procuram diminuir o preo do
projeto o mximo possvel, independente da sua qualidade tcnica (efeito commodity).
O prximo passo a anlise da Disponibilidade de Substitutos para o servio
oferecido:
DISPONIBILIDADE DE SUBSTITUTOS PARA O SERVIO
Item
Disponibilidade de substitutos (servios
semelhantes)
Preos
diferenciados
para
servios
substitutos
Agressividade e Rentabilidade das firmas
substitutas
Relao valor-preo dos substitutos

Aplicvel (Importante para a Indstria)

No (somente projetos substituem projetos)
No (normalmente os preos embora variem, ficam dentro
da mesma ordem de grandeza)
No (a agressividade e a rentabilidade so similares para
todas as indstrias)
No (no se tem, geralmente, percepo de que se paga
menos, por um produto inferior)

Tabela 5 Disponibilidade de Substitutos

Ttulo do trabalho

xxiv

Por mais tautolgico que seja, para um projeto de engenharia, o nico substituto
um outro projeto de engenharia, assim, essa fora no oferece nenhum perigo
indstria.
O prximo ponto a anlise da Rivalidade entre Competidores:
RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES
Item
Equilbrio entre competidores
Crescimento da indstria
Custos fixos
Diferenciao do produto

Aplicvel (Importante para a Indstria)

Sim (h grande rivalidade e equilbrio entre os concorrentes)
Sim (a indstria est estagnada, acirrando a competio)
Sim (a variao de overheads entre os competidores
enorme)
Sim
(o projeto de engenharia considerado como
commodity, i.e., sem diferenciao, logo a rivalidade
acentuada)

Tabela 6 Rivalidade entre Competidores

Como se pode perceber existe verdadeiro canibalismo entre os competidores.
Finalmente devem ser analisadas as Barreiras para Sada desse segmento industrial:

BARREIRAS PARA SADA

Item
Ativos especficos

Aplicvel (Importante para a Indstria)

No (no h o que se possa considerar ativo especfico
como barreira para sada)
Elevado custo de sada
No (o custo de sada desse mercado baixo, se
comparado ao de outras indstrias)
Relacionamento estratgico com outros Sim
(um gerenciador de empreendimento necessita
negcios
construir ou ter ligaes com o projetista)
Restrio social e/ou governamental
No (no h restrio social e/ou governamental que
impea uma empresa de abandonar essa indstria)

Tabela 7 Barreiras para Sada

Como se pode concluir quase no h barreiras para se abandonar esse segmento
industrial

2.1 Resultado do Modelo de Atratividade Industrial aplicado

Indstria de Engenharia Consultiva Brasileira
Todas as concluses retiradas anteriormente atravs do Modelo das 5 Foras de
Porter podem ser sumariadas na Figura a seguir:

Ttulo do trabalho

xxv

MODELO DAS 5 FORAS DE PORTER

Indstria de Engenharia Consultiva

Barreiras para entradas (No

Atrativo)

Novos
substitutos

Competies na indstria

Intensidade da Rivalidade
(Extremamente no Atrativo)

Barreiras para sadas (No

Atrativo)

Fornecedores
Poder dos
Fornecedores
(Atrativo)

Clientes
Intensidade da Rivalidade

Substitutos

Poder dos Clientes

(Extremamente No
Atrativo)

Substitutos (Muito
Atrativo)

Modelo das 5 Foras de Porter aplicado Indstria de Engenharia de Projetos

Dessa forma, como se pode concluir, o poder dos Clientes e a intensidade da
rivalidade entre os concorrentes tm causado, devido commodity perception
associada ao projeto, a estagnao da indstria de engenharias consultiva no Brasil,
afetando principalmente as empresas com altos overheads.
A aplicao do modelo formaliza a estagnao da indstria de engenharia
consultiva e ratifica os dados de campo.
Uma outra questo mostrada na modelagem a ausncia de barreiras para
entrada e sada do setor. Como as barreiras tanto para sada como para entrada so
baixas, a tendncia das grandes empresas ter lucro baixo e instvel.
Pode-se, ento, concluir, quer seja pela anlise de dados de campo, quer seja
pela utilizao de modelos consagrados de atratividade industrial, que a situao das
empresas de engenharia de projeto brasileiras , atualmente, de estagnao.
Como se pode atestar, a situao das empresas de engenharia consultiva no
Brasil as leva a ter lucros baixos e instveis. Assim sendo, apresenta-se uma estratgia
corporativa, alternativa para aquelas empresas que queiram se reinventar e redirecionar,
dentro da Engenharia, seu modo de atuao.

3. Novos Produtos
Recentemente, no Brasil e no mundo, alguns produtos novos comeam a ser
oferecidos, dentro da rea de Engenharia:

Ttulo do trabalho

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3.1 Gerncia de Empreendimentos

to somente a venda de know-how. o melhor contrato que uma firma pode
fazer. No entanto, hoje, no Brasil, essa tarefa feita pelo proprietrio do
empreendimento, geralmente empresas pblicas que temem a perda do poder.
A companhia contratada age pelo proprietrio, recebendo pagamento por tarefas
definidas.
Esse tipo de contrato pode no estimular adequadamente o gerenciador, que
acabar por no se esmerar na melhoria da sua produtividade. Para tal, os contratos
devem ser firmados com prmio acertados segundo a reduo de custos e/ou prazos, por
parte da gerenciadora.
No Brasil, entre outros, pode-se citar a construo dos CIEPS, por empresa de
projetos Brasileira, como um caso tpico de gerncia de empreendimento. A empresa
atuava no lugar do governo estadual.

3.2 Turnkey (Chave na Mo)

Engloba todas as etapas de um empreendimento. Os resultados tm mostrado
que, quando h lucro, a margem se situa entre 1 a 2% da receita operacional. H, no
entanto, uma razovel possibilidade de perdas, no apenas ao fim do empreendimento,
mas durante o mesmo, devido a flutuaes de fluxo de caixa. , obviamente, um tipo
de contrato que obriga o contratado a maximizar sua produtividade, mas impossvel,
aprioristicamente, prever-se todos os riscos envolvidos.
Num contrato turnkey, o contratado fica com todos os riscos, enquanto o
contratante com nenhum. Anlise de Risco torna-se imperativa nesses
empreendimentos. Primeiro, porque os custos podem subir bem mais do que fora
previsto na proposta. Depois, porque assim como o preo fixo, o escopo de trabalho
deve ser perfeitamente bem definido. Mesmo uma pequena mudana no projeto, pode
jogar por terra todo o contrato assinado e, muitas vezes, qualquer tipo de negociao
descartada por parte do contratante.
Turnkey o contrato ideal, quando o contratado tem grande experincia em
empreendimentos semelhantes, e/ou o empreendimento de grande porte (hidreltricas,
plantas qumicas etc.).

3.3 BOOT (Build-Own-Operate-Transfer) (Construir-Possuir-OperarTransferir)

Como j se mencionou anteriormente, h uma tendncia mundial privatizao
de empresas do setor pblico, assim como financiamento privado para novos
investimentos pblicos. Uma variedade de fatores tem contribudo para tal:

Polticas de conteno dos emprstimos feitos pelos governos.

Reduo na capacidade de emprstimos dos pases desenvolvidos aos do
terceiro mundo.

Ttulo do trabalho

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Desencanto com a eficincia e administrao das empresas do setor pblico,

tanto no que se refere ao gerenciamento, quanto alocao de recursos.

Percepo visvel dos benefcios da privatizao.

Segundo pesquisas:

Na Gr-Bretanha, por exemplo, tem havido um grande declnio nos

investimentos em construo, que vm passando s mos das empresas
privadas.

Internacionalmente, tem havido uma grande reduo no nmero de

concorrncias para empreendimentos de engenharia.

Das licitaes ultimamente existentes no mundo, grande parte

modalidade BOOT. Os seguintes projetos so exemplos disso:

Via expressa sobre o Rio Tamisa, em Dartford;

O Eastern Harbour Crossing em Hong-Kong;
Vrios empreendimentos de saneamento, energia e estradas na Malsia;
Vrios projetos de gerao de energia e transporte na Turquia;
O tnel sob o Canal da Mancha.

foi na

No objetivo desse trabalho analisar profundamente essa passagem para o setor

privado de empreendimentos antes realizados pelo governo, nem os riscos que essas
empresas passam a ter que considerar. No entanto, novos investimentos privados em
infra-estrutura pblica demandam novas atitudes por parte dos governos, contratados,
fornecedores, instituies financeiras etc., para as quais no se tem muita experincia.
Objetivando vencer concorrncias, nesse novo contexto, as empresas devem adotar
uma nova abordagem. Os empreendimentos pretendidos no podem mais ser
conquistados simplesmente esperando-se que a instituio governamental lance a
proposta no mercado. No caso da Via Expressa de Dartford, por exemplo, nenhum
anteprojeto ou condies financeiras foram apresentados aos interessados. As empresas
passam a ter a necessidade de elaborar propostas bem mais complexas, tendo como
base, sobretudo a rentabilidade do investimento a ser feito. Essa rentabilidade que
atrair os provveis financiadores do empreendimento. Torna-se, portanto,
imprescindvel uma maior interao entre o gerente do empreendimento e seus
parceiros, mormente os da rea financeira.
Na modalidade BOOT, portanto, a empresa recebe do estado concesso para
construir e operar por determinado tempo, certo empreendimento. Dessa operao, a
empresa ter o retorno do seu investimento, podendo ressarcir os bancos do consrcio,
e retirar sua margem de lucro. Aps algum tempo, o empreendimento pode, ou no,
retornar s mos do estado, que o operar. Como se pode depreender, em
empreendimentos desse tipo, a equao financeira deve ser muito bem analisada, para
evitar-se surpresas desagradveis futuras.
A expresso Project Management, traduzida por Gerncia de Empreendimentos,
envolve os trs conceitos recm analisados.

Ttulo do trabalho

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4. Anlise de Conjuntura
Para se formular uma estratgia alternativa para as grandes empresas de
engenharia consultiva no Brasil ser usada a metodologia: Enviroment Scan Internal
Scrutiny. A primeira parte da metodologia analisa o cenrio externo, enquanto que a
segunda lida com o ambiente interno da empresa.

4.1 Enviroment Scan (Cenrio Externo)

A. Oportunidades
1. Existe um grande potencial para empreendimentos de infra-estrutura, tanto
no Brasil, quanto no exterior.
2. Muitas empresas de engenharia consultiva no Brasil, tm uma reputao
baseada em competncia, seriedade, qualidade e atendimento ao Cliente.,
3. O processo de privatizao inexorvel, assim sendo, a interferncia do
governo deve diminuir cada vez mais.
4. As empresas privadas esto implantando o paradigma da terceirizao, o que
torna Gerncia de Empreendimentos, Turnkeys e BOOTs alternativas
atraentes.
5. O governo est falido, no tendo capital para investir em projetos de infraestrutura, dependendo o pas, cada vez mais, do setor privado ou de agncias
de fomento internacionais (Banco Mundial etc.).

B. Ameaas
1. O cenrio brasileiro turbulento (social, econmica e politicamente), assim
mudanas podem ocorrer rapidamente.
2. O processo de privatizao pode ser conduzido muito lentamente, por
presses corporativas e/ou nacionalistas.
3. Devido a essas instabilidades, os capitalistas podem ficar receosos de
fazerem algum investimento, o que praticamente inviabilizaria Turnkeys e
BOOTs.

Ttulo do trabalho

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4.2 Internal Scrutiny (Ambiente Interno da Empresa)

A. Pontos-Fortes
1. As empresas brasileiras tm grande flexibilidade, mudando rapidamente de
uma estratgia para outra, quando necessrio.
2. Algumas empresas de engenharia de projeto brasileiras tm cultura
estratgica, com profissionais que pensam estrategicamente.
3. Algumas empresas de engenharia de projetos brasileiras, recentemente,
alcanaram sucesso na gesto de empreendimentos de edificaes e vias
pblicas.
4. Vrias empresas brasileiras tm tradio em projetos internacionais, e em
alianas com construtoras e montadoras, tanto aqui, como no exterior.
5. A transmisso de linhas HVDC a partir de Itaipu um dos maiores turnkeys
do mundo, foi realizado por empresa de projeto brasileira, em consrcio
com a ASEA (atual ABB, Asea-Brown Boveri).
6. Algumas empresas de projeto brasileiras possuem uma infra-estrutura
computacional bastante moderna, alm de excelente rede de
telecomunicaes.

B. Pontos-Fracos
1. Devido a projetos pblicos de durao quase interminvel, algumas
empresas de projeto brasileiras adquiriram cultura burocrtica.
2. As empresas, de modo geral, no tm reserva para suportar flutuaes de
fluxo de caixa ou perdas em turnkeys ou BOOTs.
3. As empresas, via de regra, no tm
capacitao para lidar com
financiamento de grandes empreendimentos (Project Financing).
4. As companhias tm cultura de projeto, no de empreendimento.
5. Gerncia de Empreendimentos, Turnkey e BOOT ainda no esto
consolidados no Brasil.

Ttulo do trabalho

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5. Uma Estratgia Corporativa Alternativa para as

Empresas de Engenharia Consultiva no Brasil
Baseado na anlise prvia, pode-se concluir que uma nova estratgia no pode
ser proposta, extensivamente, para todas as empresas de engenharia de projetos
existentes no Brasil. Apenas algumas, que se encaixem mais adequadamente no modelo
apresentado, tero sucesso. O conceito bsico o de mudar de empresa de engenharia
de projetos para gerentes de empreendimentos (lato-sensu), no obstante mantendo um
ncleo tecnolgico para integrar as interfaces. A estratgia pode ser mais bem explicada,
a seguir:
1. Manter um ncleo tecnolgico do mais alto nvel, para se responsabilizar
pelo projeto bsico e gerenciar interfaces tcnicas. Os demais profissionais
sero convidados a criar suas prprias empresas, que devero ser
consideradas como extenso da nova firma a ser criada. Todo trabalho tem
alto valor agregado tecnolgico dever ser repassado a essas empresas.
2. Ocupar os postos gerenciais com profissionais empreendedores. Ainda
assim, com auxlio de infra-estrutura computacional, diminuir ao mximo os
nveis hierrquicos, tornando as informaes no confidenciais disponveis a
todos. A utilizao de uma arquitetura Cliente-Servidor, com rede e base de
dados corporativas, redes de longa distncia (WANs), Internet, intranet,
extranet etc. torna-se imperiosa.
3. Criar relacionamentos
montadoras etc.

duradouros

com

fornecedores,

construtoras,

4. Atuar como gerente de empreendimentos (integrador), trabalhando pelo

Cliente, e usando tcnicas de produo avanadas como a Engenharia
Concorrente, fundamentadas na Tecnologia da Informao.
5. Penetrar no mundo dos Turnkeys e BOOTs, desenvolvendo as necessrias
capacitaes, objetivando diminuir os riscos. Necessrio se torna o
desenvolvimento de capacitao em financiamento de empreendimentos e a
elaborao de um modelo de gerenciamento do workflow (fluxo de trabalho)
produtivo, atravs da Tecnologia da Informao.

Ttulo do trabalho

xxxi

6. Referncias Bibliogrficas
Associao Brasileira de Consultores de Engenharia (1997) Levantamento Anual da
Consultoria 1997 dados 1996.
Antelo, M. L. & Joia, L.A. (1990). CAD Implementation in na Unfavourable ThirdWord Scenery The case of a Brazilian Engineering Company. U.S. IGUG
(Intergraph Graphic Users Group), New Orleans, USA, monograph n DGUG
90096.
Banco Central do Brasil (1988)
URL: http://www.bcb.gov.br/htms/banual96/banualcl.htm#indprod
Barrie, D.S. (1982). Alternate management Approaches to Construction Projects In:
Kern, D. (ed.) Enginnering and Construction Projects The Emerging
Management Roles, pp. 198-212, American Society of Civil Engineers.
Camargo, T.A.M.B.H. (1994). As Empresas de Projetos de Grande Porte no Brasil
Passado, Presente e a Reengenharia para o Futuro. Tese de Doutorado, Escola
Politcnica, USP.
Candal, A. et al. (1978). A Industrializao Brasileira Diagnsticos e Perspectivas. In:
Versiani, F.R. & Barros, J.R.M. (eds) Formao Econmica do Brasil- A
Experincia da Industrializao, pp. 239-279, Edio Saraiva
Hax, A. & Majluf, N. (1991) The Strategy Concept and Process: A Pragmatical
Approach, Prentice-Hall, Englewoods Cliff, N.J.
Joia, L.A. (1993). From Designers to Projects Managers Managing the Change.
Dissertao apresentada para obteno do Oxford Certificate of Management
Studies, Templeton College, University of Oxford.
Krause, W. (1994). A Computao Grfica em Empreendimentos de Arquitetura,
Engenharia e Construo Integrados. Congresso Internacional de Computao
Grfica CICOMGRAF94, So Paulo, Brasil.
Macomber, J. (1989). You Can Manage your Construction Risks, Harvard Business
Review, March-April, pp. 155-165
Mathews, B.D. (1986). A Marchant Bankers Contribution to Successful International
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Oliveira, V.F. (1993). A Implantao de Sistemas CAD em Empresas de Engenharia.
Tese de Mestrado, Programa de Engenharia de Produo, COPPE/UFRJ.
Plonsky, G.A. (1987). As Empresas de Servios de Engenharia no Brasil: do CAD
Engemtica. Tese de Doutorado, Escola Politcnica, USP.
Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Tecniques for Analysing Industries and
Competitors. The Free Press, New York.

Ttulo do trabalho

xxxii
Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York.

Ttulo do trabalho

xxxiii

ANEXO II No me oferea coisas

No me oferea roupas. Oferea-me uma aparncia bonita e atraente.
No me oferea sapatos. Oferea-me comodidade para os meus ps e o prazer de
caminhar.
No me oferea casa. Oferea-me segurana, comodidade e um lugar que prime pela
limpeza e felicidade.
No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos. Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente
aconchegante.
No me oferea coisas. Oferea-me idias, emoes, ambincia, sentimentos e
benefcios.
Por favor no me oferea coisas.
Autor desconhecido

Ttulo do trabalho

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ANEXO III - Slides

Ttulo do trabalho