INTRODUCCIN

Las empresas son hoy en da en medio de una transformacin

revolucionaria como competencia de la era Industrial se est desplazando a
la competencia de edad informacin. La competencia feroz que empresas
enfrentadas en las ltimas dos dcadas ha hecho que se vean las iniciativas
de mejora como gestin de calidad Total, sistemas de Just-in-Time (JIT);
Actividad basado en gestin de costos, empoderamiento del empleado y
reingeniera. Aunque estas iniciativas dio lugar a mayor valor, su estructura
fue desarticulada y centrada en la supervivencia a corto plazo y el
crecimiento. Los programas centrados en el logro de un rendimiento
simplemente por el seguimiento y control de las medidas financieras de
desempeo anterior. Esta colisin entre la fuerza irresistible de crear
capacidades competitivas a largo plazo y el inmueble objeto del modelo de
contabilidad financiera costos histricos ha llevado a una nueva mezcla del

BALANCED SCORE CARD.

El cuadro de mando integral es una planificacin estratgica y el sistema de
gestin que se utiliza extensivamente en negocio y la industria, gobierno y
organizaciones sin fines de lucro en todo el mundo para alinear las
actividades de negocio a la visin y estrategia de la organizacin, mejorar las
comunicaciones internas y externas y monitorear el performance de la
organizacin contra los objetivos estratgicos. Se origin por los doctores
Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton como un marco de
medicin de desempeo que agreg medidas de desempeo financieras y
no financieras estratgicas a las tradicionales mtricas financieras para dar a
directivos y ejecutivos una visin ms 'equilibrada' de desempeo
organizacional. Mientras que la frase de BALANCED SCORECARD fue
acuado en la dcada de 1990, las races de este tipo de enfoque son
profundo e incluyen el trabajo pionero de General Electric en la medicin del
desempeo en la dcada de 1950 y el trabajo de los ingenieros de proceso
francs (que cre el TABLEAU DE BORD -literalmente, un "tablero" de
medidas de desempeo) en la primera parte del siglo XX.
El cuadro de mando integral ha evolucionado desde su temprano uso como
un marco de medicin de rendimiento simple a un sistema de planificacin y
gestin estratgico completa. El "nuevo" cuadro de mando integral
transforma el plan estratgico de la organizacin de un documento atractivo
pero pasivo en las "rdenes" de la organizacin sobre una base diaria.
Proporciona un marco que no slo proporciona mediciones de rendimiento,
sino que ayuda a los planificadores a identificar lo que debe ser hecho y
medido. Permite ejecutivos realmente ejecutar sus estrategias.
Este nuevo enfoque de gestin estratgica primero fue detallado en una
serie de artculos y libros por los Drs. Kaplan y Norton. Reconociendo
algunas de las debilidades y vaguedad de los enfoques de gestin anterior,
el enfoque de cuadro de mando integral proporciona una receta clara en
cuanto a lo que las empresas deben medir para 'equilibrar' las perspectivas
financieras. El cuadro de mando integral es un sistema de gestin (no slo
un sistema de medicin) que permite a las organizaciones clarificar su visin

y estrategia y traducirlas en accin. Proporciona retroalimentacin alrededor

de los procesos de negocio internos y externos resultados con el fin de
mejorar continuamente los resultados y el rendimiento estratgico.
Totalmente desplegado, el cuadro de mando integral transforma la
planificacin estratgica de un ejercicio acadmico en el centro neurlgico
de una empresa.
La necesidad de vincular las medidas financieras y no financieras de
desempeo y la identificacin de las medidas clave de desempeo llev a la
aparicin del enfoque de "Balanced Score Card" desarrollado por Norton y
Kaplan (1992) en los Estados Unidos El Balanced score card se define como
"una aproximacin a la provisin de informacin a la administracin para
ayudar a la formulacin de la poltica estratgica y el logro. Hizo hincapi en
la necesidad de proporcionar al usuario un conjunto de informacin, que se
ocupa de todas las reas relevantes de desempeo en una objetiva e
imparcial de la moda".
Kaplan y Norton identifica cuatro perspectivas que representan las facetas
importantes de la organizacin. Estos fueron:
1. Perspectiva financiera (cmo nos ven a los accionistas)
2. Perspectiva del cliente (cmo el cliente nos ven)
3. Perspectiva interna del negocio (lo que nos destacamos en?)
4. Innovacin y aprendizaje perspectiva (podemos seguir mejorar y crear
valor)
La idea detrs de las cuatro perspectivas representa un punto de vista
equilibrado de cualquier organizacin y mediante la creacin de medidas en
cada uno de estos epgrafes que se cubrira todos los aspectos importantes
del negocio. Es importante tener en cuenta que la puntuacin equilibrada la
tarjeta s mismo es slo un marco de trabajo y no dice lo que deben ser las
medidas concretas. Se trata de personas dentro de la organizacin a decidir.
El conjunto de medidas para cada organizacin o incluso secciones con la
organizacin ser diferente. Gran parte del xito de las tarjetas de
puntuacin depende de cmo estn de acuerdo en las medidas, la forma en

que se implementan y cmo se actu. As que el proceso de disear una

tarjeta de puntuacin es tan importante como la propia tarjeta de puntuacin.
NECESIDAD DE QUE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
El cuadro de mando integral es una forma de medir el xito organizacional,
empresarial de unidad o departamento;

Equilibrio de las acciones de corto y largo plazo;

Equilibrio de diferentes medidas de xito y

o Financiera
o Cliente
o Operaciones internas
o Humanos los sistemas de recursos y desarrollo (aprendizaje y
crecimiento)

Una forma de atar la estrategia a las medidas de accin

La necesidad de que el cuadro de mando integral

El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los
gerentes y empleados a implementar con xito la estrategia de unidades de
negocio. Aquellas empresas que pueden traducir su estrategia en sistema de
medida ser capaces de ejecutar su estrategia porque se comunican sus
objetivos y sus metas. La comunicacin hace foco de los gerentes y
empleados en los conductores crticos permitindoles alinear las inversiones,
iniciativas y acciones de cumplimiento de objetivos estratgicos.
Histricamente, el sistema de medicin para cualquier negocio ha sido
financiero. Contabilidad era considerada a ser el idioma de los negocios.
Innovaciones en la medicin de los resultados financieros de las empresas
de la era industrial jugaron un papel vital en su crecimiento exitoso. Y las
innovaciones financieras, como el retorno de la inversin (ROI) mtrico y
presupuestos de operacin y dinero en efectivo, eran esenciales para el
xito de estas corporaciones.
Sin embargo, un nfasis en lograr y mantener resultados financieros a corto
plazo puede causar a las empresas a invertir ms en soluciones a corto
plazo y menos invertir en creacin de valor a largo plazo, particularmente en

los activos intangibles e intelectuales que generan el crecimiento futuro. La

presin por resultados financieros a corto plazo a menudo hace que las
empresas a reducir los recursos gastados en el desarrollo de nuevos
productos, mejoras de procesos, desarrollo de recursos humanos, tecnologa
de la informacin, bases de datos y sistemas as como desarrollo de cliente
y del mercado. En el corto plazo, el modelo de contabilidad financiera
informa de estos recortes de gastos como aumentos en los ingresos
reportados, incluso cuando las reducciones han recuperado las piezas
aprovechables acciones de la compaa de los activos y sus capacidades
para la creacin de valor econmico futuro. En definitiva, estas
organizaciones usan el desempeo financiero y no financiero para feedback
tctico y control de las operaciones a corto plazo.
Estrategia de enlace con medidas de desempeo
La idea fundamental del cuadro de mando integral se basa en la Proposicin
fundamental de que dentro de las organizaciones lo que consigue medir se
hace sin embargo, las organizaciones no siempre consigue lo que miden. Si
la medida, por s mismo, haba que impacto mucho en comportamiento
humano, entonces cualquier persona que tena Balanzas nunca engordan.
Un sistema de medicin adecuado es aquel que energiza a empleados en el
contexto de lo que la organizacin est tratando de hacer. As, el punto de
partida lgico para el desarrollo de cualquier sistema de medicin de
desempeo para una organizacin debe ser una declaracin clara de la
misin, objetivos y estrategia resultante. Misin de la organizacin es su
funcin bsica en la sociedad y es la razn por qu la organizacin existe.
En relacin con esto son los objetivos a alcanzar y que representan una
exposicin

precisa

del

propsito

durante

un

perodo

determinado.

Bsicamente una estrategia es una visin compartida acerca de cmo es

misin de la organizacin en un entorno competitivo. Pensamiento
estratgico se centrar en clientes y competidores, as como recursos y
capacidades internas. Incluye referencia a la competitividad de la empresa,
niveles de servicio al cliente y calidad de la produccin. A su vez, medidas de

ejecucin permiten que todos los empleados entiendan qu es la estrategia

y cmo su desempeo est vinculado a esa estrategia general. La relacin
entre misin, objetivos, estrategia y medidas de desempeo se muestra en
la figura 1.

Fig.1
Hay al menos tres razones por las organizaciones deben y a menudo, medir
su rendimiento:
1. Para alinear la misin, estrategia, valores y comportamiento
2. Para mejorar las cosas
3. Definir numricamente el significado del xito
4 PRINCIPALES PERSPECTIVAS DE UN BSC.
El Balanced Scorecard pretende dirigir, controlar y cambiar la estrategia a
largo plazo para gestionar el rendimiento. El cuadro de mando integral refleja
lo que la empresa y las estrategias son todos sobre. Acta como un
catalizador para traer en el elemento de 'cambio' dentro de la organizacin.
Esta herramienta es un marco integral que considera las siguientes
perspectivas y trata de obtener respuestas a las siguientes preguntas:
1. financiera perspectiva - cmo miramos accionistas?
2. el cliente perspectiva - cmo deberamos aparecer a nuestros clientes?

3. interna perspectiva de procesos de negocio - lo que hay que sobresalir

en?
4. aprendizaje y crecimiento perspectiva - podemos seguir mejorar y crear
valor?
Por lo tanto, desde estas lneas podemos decir que esta herramienta ha
considerado no slo los resultados financieros importantes, sino tambin
aquellos factores que realmente conducen una organizacin hacia xitos
futuros como se mencion anteriormente. La herramienta ha dado estrs en
otras reas que se requieren para 'equilibrar' las perspectivas financieras
con el fin de obtener una visin total sobre el desempeo organizacional y
mejorar el mismo. El marco intenta traer un balance y vnculo entre las
(a) financiero y los indicadores no financieros,
(b) tangibles e intangibles medidas,
(c) interna y los aspectos externos y
(d) principales y los indicadores del revestimiento termoaislante.
La perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
Esta perspectiva incluye la capacitacin del personal y las actitudes
culturales corporativas relacionadas con la superacin individual y
corporativa. En una organizacin de trabajador del conocimiento, gente--el
nico repositorio de conocimiento--es el principal recurso. En el clima actual
de rpido cambio tecnolgico, se hace necesario para los trabajadores del
conocimiento

en

un

modo

de

aprendizaje

continuo.

Agencias

gubernamentales a menudo se encuentran incapaces de contratar a nuevos

trabajadores tcnicos, y al mismo tiempo hay una disminucin en la
formacin de los empleados. Se trata de un indicador lder de la 'fuga de
cerebros' que se debe invertir. Mtricas se pueden poner en su lugar a
gerentes de gua en enfoque fondos de formacin donde pueden ayudar a
los ms. En cualquier caso, aprendizaje y crecimiento constituyen el
fundamento esencial para el xito de cualquier organizacin de trabajador
del conocimiento.

Kaplan y Norton hincapi en que 'aprendizaje' es ms que el 'entrenamiento';

tambin incluye cosas como mentores y tutores dentro de la organizacin,
as como esa facilidad de comunicacin entre los trabajadores que les
permite obtener fcilmente ayuda en un problema cuando sea necesario.
Tambin incluye herramientas tecnolgicas.
La perspectiva de proceso de negocio.
Esta perspectiva se refiere a procesos de negocio internos. Mtricas
basadas en esta perspectiva permiten a los administradores saber qu tan
bien est funcionando su negocio, y si sus productos y servicios se ajustan a
los requisitos de cliente (la misin). Estas mtricas tienen que ser diseadas
por aquellos que conocen estos procesos ms ntimamente; con nuestras
misiones nicas no son algo que puede ser desarrollado por consultores
externos.
Adems del proceso de gestin estratgica, pueden identificarse dos tipos
de procesos de negocio: a) misin orientada a procesos y procesos de
soporte b). Misin orientada a procesos son las funciones especiales de las
oficinas gubernamentales y muchos problemas singulares se encuentran en
estos procesos. Los procesos de soporte son ms repetitivos en la
naturaleza y por lo tanto ms fcil a medida mediante indicadores genricos.
La perspectiva del cliente.
Filosofa de gestin de reciente ha demostrado una creciente realizacin de
la importancia de la orientacin al cliente y satisfaccin del cliente en
cualquier negocio. Estos son principales indicadores: si los clientes no estn
satisfechos, eventualmente encontrarn otros proveedores que satisfagan
sus necesidades. Mal desempeo de esta perspectiva es as un indicador
principal de la futura decadencia, a pesar de que el cuadro financiero actual
puede parecer buena.
En el desarrollo de indicadores de satisfaccin, los clientes deben analizarse
en trminos de tipos de clientes y los tipos de procesos para los que
estamos ofreciendo un producto o servicio a los grupos de clientes.

La perspectiva financiera.
Kaplan y Norton no hacer caso omiso la necesidad tradicional de datos
financieros. Informacin precisa y oportuna financiacin siempre ser una
prioridad, y gerentes harn lo que sea necesario darle. De hecho, a menudo
es ms que suficiente manejo y procesamiento de datos financieros. Con la
implementacin de una base de datos corporativa, se espera que ms del
tratamiento pueden ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que el
nfasis actual en los Estados financieros conduce a la situacin
"desequilibrada" con respecto a otras perspectivas.
Tal vez hay una necesidad de incluir datos adicionales relacionados con la
financiera, como riesgo evaluacin y costo-beneficio, en esta categora.
Cuatro perspectivas: Causa y relacin del efecto
Las cuatro perspectivas como se mencion anteriormente estn altamente
interrelacionadas. Hay una conexin lgica entre ellos. La explicacin es la
siguiente: Si una organizacin se centra en el aprendizaje y el aspecto de
crecimiento, sin duda va a llevar a mejores procesos de negocio. Esto a su
vez seguiran por valor para el cliente mayor por producir mejores productos
que finalmente da lugar a mejores resultados financieros.

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto. La

cadena de causa y efecto debe impregnan todas las cuatro perspectivas del

Balanced Scorecard, por tanto, una tarjeta de puntuacin balanceada

apropiadamente construido debe contar la historia de la estrategia. (Figura 2)

MAPA ESTRATGICO

Figura 2
Controladores de rendimiento.
Una buena tarjeta de puntuacin equilibrada debe tener una mezcla de
medidas de resultado (indicadores del revestimiento) y conductores de
desempeo (indicadores principales). Las medidas de resultado sin
impulsores de rendimiento no se comunican cmo los resultados deben
lograrse o dar una indicacin temprana acerca de si la estrategia se est
implementando con xito. Por el contrario impulsores de rendimiento sin las
medidas de resultado (pueden alcanzar mejoras operativas a corto plazo) no
revelan si mejoras operativas han traducido en negocios ampliada con
mayor rendimiento financiero. Ejemplo (Figura 3)

CUADRO DE MANDO DE LA CONSTRUCCIN

Figura 3
A completado la organizacin puntuacin tarjeta debe tener los siguientes
componentes:

Temas estratgicos identificados

Objetivos estratgicos identificados

Medidas para la ejecucin de los objetivos estratgicos

Puntos de referencia competitivo para las medidas seleccionadas

Objetivos corto plazo y largo plazo las medidas identificadas

Iniciativas alinean a los objetivos estratgicos para la ejecucin y

revisin.

Una vez la organizacin tarjetas de puntuacin es preparado y finalizando el

cuadro de mando integral debe ser utilizado como un mtodo eficaz de ver
alineacin (Figura 4). Departamental, el proceso y el individuo tarjetas
alineadas a la cuenta corporativa tarjeta traducir su estrategia de gestin
diaria.

Enlaces a Six Sigma.

Six Sigma es una estrategia de gestin de reduccin de variabilidad nica
para la mejora empresarial. El aspecto ms potente de seis Sigma es en la
aplicacin de la rigurosa filosofa DMAIC para proyectos para lograr la mayor
satisfaccin del cliente y los resultados empresariales. Mientras que seis
Sigma ayuda a las organizaciones en la eliminacin de los residuos en su
bsqueda por la excelencia la tarjeta de puntuacin equilibrada sienta las
bases para la implementacin de una estrategia eficaz de seis Sigma.
Cuando uno intenta ver la evolucin de varios sistemas de medicin se
poda ver que el Balanced Score Card incluye medidas financiera,
estratgica y operativa. Ver (Figura 5). Es claro para visualizar que la
implementacin de Balanced Score Card seguido por el despliegue de Six
Sigma es un mejor enfoque hacia la implementacin de Six Sigma. Mientras
que el conjunto de la probada herramienta estadstica de seis Sigma
funciona a nivel operativo el Balanced Score Card proporciona el
fundamento para la identificacin de reas de mejora.
CONSTRUCCIN Y EJECUCIN DEL SISTEMA UTILIZANDO UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El paso uno del scorecard proceso comienza con una evaluacin de la
misin y visin, desafos (dolores), activadores y valores de la organizacin.
Paso uno incluye tambin la elaboracin de un plan de gestin del cambio
para la organizacin y realizacin de un taller de comunicacin enfocado
para

identificar

la

clave

mensajes,

medios

de

comunicacin,

la

sincronizacin y mensajeros.
En el Paso dos, elementos de la estrategia de la organizacin, incluyendo
resultados

estratgicos,

temas

estratgicos

perspectivas,

son

desarrollados por los participantes del taller a centrar la atencin en las

necesidades del cliente y la propuesta de valor de la organizacin.
En el Paso tres, los elementos estratgicos desarrollaron en pasos uno y
dos se descomponen en objetivos estratgicos, que son los pilares bsicos
de la estrategia y definir las intenciones estratgicas de la organizacin.
Objetivos son primero iniciados categorizados en el nivel estratgico tema,

categorizados por perspectiva, ligados en los vnculos de causa-efecto

(mapas estratgicos) para cada tema estratgico y entonces ms adelante a
fusionarse para producir un conjunto de objetivos estratgicos para toda la
organizacin.
En Cuatro paso, los vnculos de causa y efecto entre los objetivos
estratgicos de toda la empresa se formalizan en un mapa de estrategia de
toda la empresa. Los mapas de estrategia temtico previamente construida
se fusionan en un mapa de estrategia en general toda la empresa que
muestra cmo la organizacin crea valor para sus clientes y partes
interesadas.
En el Paso cinco, se desarrollan medidas de desempeo para cada uno de
los objetivos estratgicos de toda la empresa. Se identifican lderes y
rezagadas las medidas, se establecen umbrales y objetivos esperados, y
datos de referencia y benchmarking se desarrollaron.
En el Paso seis, se desarrollan las iniciativas estratgicas que apoyan los
objetivos estratgicos. Para construir la rendicin de cuentas a lo largo de la
organizacin, propiedad de medidas de desempeo e iniciativas estratgicas
es asignado al personal adecuado y documentado en tablas de definicin de
datos.
En el Paso siete, el proceso de implementacin comienza mediante la
aplicacin de software de medicin de desempeo para obtener la
informacin de desempeo adecuado a las personas adecuadas en el
momento adecuado. Automatizacin aade estructura y disciplina para
implementar el sistema de Balanced Scorecard, ayuda a transformar datos
corporativos dispares en informacin y conocimiento y ayuda a comunicar
informacin de rendimiento. En Resumen, automatizacin ayuda a las
personas tomar mejores decisiones ya que ofrece un acceso rpido a datos
de rendimiento reales.
En el Paso ocho, el cuadro de mando de nivel de empresa es 'conectada' a
en cuadros de unidad negocio y apoyo, lo que significa el cuadro de mando
nivel organizacional (primer nivel) se traduce en negocio unidad o apoyo
unidad cuadros de mando (segundo nivel) y ms tarde al equipo y las fichas

individuales (el tercer nivel). En cascada, estrategia de alto nivel se traduce

en objetivos de nivel inferior, las medidas y detalles de funcionamiento. En
cascada es la clave para la alineacin de la organizacin alrededor de la
estrategia.
Equipo y las fichas individuales enlazan trabajo da a da con la visin
corporativa y objetivos del Departamento. En cascada es la clave para la
alineacin de la organizacin alrededor de la estrategia. Medidas de
desempeo se desarrollan para todos los objetivos en todos los niveles de la
organizacin. Como el sistema de gestin cuadro de mando integral es en
cascada hacia abajo a travs de la organizacin, objetivos se convierten en
ms operacional y tctico, como lo hacen las medidas de rendimiento.
Rendicin de cuentas sigue los objetivos y medidas, como la propiedad se
define en cada nivel. nfasis en los resultados y las estrategias necesarias
para producir resultados se comunica a travs de la organizacin.
En el Paso nueve, se realiza una evaluacin de la completa cuadro de
mando integral. Durante esta evaluacin, la organizacin intenta responder
preguntas tales como, 'Son nuestras estrategias de trabajo?', 'estamos
midiendo las cosas correctas?', ' nuestro entorno cambiado?' y 'Somos
presupuestacin estratgica nuestro dinero?'
EL MODELO DE BSC.
El modelo una explicacin
Por lo tanto, desde el modelo anterior, es claro que las siguientes deben
realizarse con el fin de utilizar el Balanced Scorecard como herramienta
estratgica de gestin:
1. los objetivos deben ser fijados para cada una de las perspectivas.
2. las medidas de rendimiento deben ser identificados en cada uno de los
objetivos que ayudara a la organizacin para realizar los objetivos
establecidos en cada una de las perspectivas. Estos actuaran como
parmetros para medir el progreso hacia los objetivos.

3. el siguiente paso importante es el establecimiento de objetivos especficos

en cada una de las reas claves identificadas, que actuaran como punto de
referencia para la evaluacin del desempeo.
Por lo tanto, un sistema de medicin de rendimiento es alrededor de estos
factores crticos. Cualquier desviacin en el logro de los resultados debe
levantar una seal roja a la gestin que investigar las razones de la
desviacin y corregir el mismo.
4. las estrategias adecuadas y los planes de accin que deben tomarse en
las diversas actividades deben ser decididos por lo que es claro en cuanto a
cmo la organizacin ha decidido perseguir los objetivos previamente
decididos. Por esta razn, el cuadro de mando integral se refiere a menudo
como un plan de accin de las estrategias de la empresa.
Un ejemplo ayudar a entender mejor. A continuacin se mencionan algunos
de los objetivos junto con una medidas de medicin.
Por lo tanto, los prrafos anteriores demuestran que las cuatro reas han
dado igual importancia en la medicin del nivel de rendimiento. Las medidas
y los objetivos, sin embargo, dependen del tipo de la organizacin es en
business. Los indicadores financieros se complementan con los no
financieros. Desde entonces, objetivos y metas establecidas para cada uno
de los factores crticos de xito en cada uno de los jefes, trae consigo un
enfoque en la visin estratgica. Por lo tanto, todas las actividades se dirigir
hacia el logro de los objetivos de largo plazo que han sido determinados por
la alta direccin. La identificacin de las reas de resultado clave (KRAs)
ayudar a una organizacin en el movimiento hacia la direccin estratgica
correcta. Esta herramienta crea un vnculo entre los objetivos, medidas,
metas e iniciativas. Se trata, pues, absolutamente claro que el Balanced
Scorecard acta como un punto focal para los esfuerzos de la organizacin,
diseo y comunicacin de prioridades a los gerentes, empleados, inversores
y los clientes.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN BALANCED SCORE CARD:

1. Cuenta la historia de la estrategia de la empresa, articular una
secuencia de relaciones causa y efecto.
2. Ayuda a comunicar la estrategia a todos los miembros de la
organizacin traduciendo la estrategia en conjunto coherente y ligado
de los objetivos de operacin comprensible y cuantificable.
3. Un equilibrado tarjetas de puntuacin hace hincapi en las medidas
no financieras como parte del programa para lograr un rendimiento
financiero futuro
4. El equilibrado tarjetas de puntuacin limita el nmero de medidas
identificar slo las reas ms crticas. El propsito en la atencin del
administrador en las medidas que ms afectan a la implementacin
de la estrategia.
5. El equilibrado tarjetas de puntuacin destacan offs de comercio
menos ptimo que los administradores pueden hacer cuando fallan en
considerar operacionales y financieras medidas juntos.
VENTAJAS DEL BSC.
La herramienta de cuadro de mando integral est siendo utilizada por varias
organizaciones en todo el mundo debido a ciertas ventajas que ha sido
capaz de ofrecer como abajo:
v Se traduce la visin y la estrategia en accin.
v Define los vnculos estratgicos para integrar el desempeo en las
organizaciones.
v Comunica los objetivos y medidas a un negocio unidad.
v Permite alinear las iniciativas estratgicas para lograr los objetivos a
largo plazo.
v Alinea todos dentro de una organizacin para que todos los empleados
entienden cmo apoyan la estrategia de.
v Proporciona una base para la compensacin por desempeo.
v El cuadro de mando integral proporciona una retroalimentacin a los
directivos si la estrategia est funcionando.

v Centra toda la organizacin en las pocas cosas claves necesarios para

crear un desempeo.
v Ayuda a integrar varios programas corporativos. Tales como: las
iniciativas de servicio de calidad, reingeniera y cliente.
v Romper medidas estratgicas hacia niveles inferiores, para que los
directores de unidad, operadores y empleados pueden ver lo que se
requiere en su nivel para lograr el desempeo excelente.
DESVENTAJAS DEL BSC

No es fcil aplicar esta herramienta ya que implica mucho de la

subjetividad.

La herramienta es mucho ms compleja en comparacin con las otras

herramientas

Las medidas que deben tomarse depende de la clase de medio

ambiente, la industria y el negocio de la organizacin est en.

Mucho refinamiento es todava necesario hacerse para que sea

comprensible para todos los actores asociados a la organizacin.

CASO APLICADO
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA, BALANCED
SCORECARD, EN MINERA EL TESORO.
METODOLOGA UTILIZADA.

Paso 1: Recoger y analizar los lineamientos estratgicos de Minera El

Tesoro
Recopilar la informacin contenida en la misin, visin y los objetivos
estratgicos de la compaa. Identificar adems, los compromisos adquiridos
por cada una de las reas de operacin en la bsqueda de alcanzar estas
metas. Revisar si existe una relacin apropiada, si los objetivos de las reas
representan efectivamente el inters de la compaa.
Paso 2: Anlisis de la situacin actual
Se refiere a levantar los indicadores con los que actualmente trabaja Minera
El Tesoro. Para ello, es necesario revisar la informacin contenida en los
reportes que se entregan a la alta direccin y los compromisos contra los
cuales se evala el desempeo de cada una de las reas.
Paso 3: Anlisis de la relacin entre indicadores y estrategia
Evaluar de qu manera estos indicadores reflejan los resultados
alcanzados, en
trminos de los objetivos estratgicos que se persiguen.
Paso 4: Seleccin de los FCE de cada rea de operacin
Una vez que se ha contrastado la planificacin estratgica con el control de
gestin, es posible identificar aquellos indicadores que mejor representan los
objetivos perseguidos por cada una de las reas de la compaa.
Paso 5: Seleccin de los indicadores que conformarn el BSC

A partir del resultado obtenido en el anlisis de las reas, se disea un

tablero de comandos que refleja en forma sencilla, y a travs de un nmero
reducido de indicadores, los resultados a nivel compaa.
Paso 6: Determinacin de metas
Para cada uno de los FCE de las reas y los indicadores de desempeo
del BSC,
deben fijarse las metas perseguidas para el ao 2006.
Paso 7: Elaborar un Plan de Monitoreo
Es necesario definir y validar los prximos plazos que se debieran
realizar para potenciar esta herramienta de gestin y garantizar el efectivo
uso del BSC diseado.

Planificacin Estratgica AMSA

Lineamientos Minera El Tesoro

Taller de Planificacin Estratgica MET

Misin MET
Visin MET
Objetivos Estratgicos MET

4.2 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de Planificacin Estratgica que lleva a cabo Minera El Tesoro
queda resumido en la Figura que se presenta a continuacin:
Figura 4.1: Proceso de Planificacin Estratgica MET

Este proceso comienza con la definicin estratgica realizada por el

accionista mayoritario, Antofagasta Minerals. Es l quien define no slo los
objetivos que guiarn su accionar futuro, sino que adems establece los
desafos que impone a cada una de las compaas del grupo.

Para Minera El Tesoro, los desafos que impone AMSA para los prximos
aos se enumeran a continuacin:
Mejorar continuamente los compromisos de productividad del Caso
Base.
Acelerar el Proyecto ROM y de Tratamiento de Minerales de Alto
Carbonato.
Hacer rentables el proyecto de los xidos de Sierra Gorda y acelerar
su puesta en marcha.
Determinar a la brevedad la densidad real del mineral.
Asegurar una gestin de costos efectivos.
Estudiar y aprovechar sinergias con MIC.
Operacionalizar la Poltica de Sustentabilidad del grupo minero.
Los desafos que establece AMSA son el punto de partida del desarrollo del
Plan Estratgico para los prximos aos. El Gerente General transmite al
equipo ejecutivo esta informacin y se revisa la Misin y Visin de la
compaa, modificndolas cuando es necesario. En esta instancia adems,
comienzan a definirse los objetivos estratgicos de la compaa.
Posteriormente, se lleva a cabo un taller de planificacin estratgica
participativo. A l asisten tanto supervisores como operadores, procurando
representar en este grupo a la totalidad de las reas de la compaa. En un
proceso liderado por el Gerente General y la Gerencia de Gestin
Estratgica, se revisan una vez ms los lineamientos estratgicos de Minera
El Tesoro.

Dos son los principales objetivos de este proceso. Primero, comunicar a la

organizacin cuales son los desafos que establecen los dueos y la lnea
base que plantea el Gerente General como desafos futuros. Segundo,
establecer iniciativas estratgicas para cada una de las reas de operacin,
consecuentes con los objetivos globales.

Como resultado de este proceso, se obtuvieron los objetivos estratgicos

siguientes:
Lograr una produccin de ctodos promedio superior a 90.000
toneladas, para los prximos 5 aos.
Generar un proyecto factible que permita lograr una produccin de
ctodos superior a las 75.000 toneladas en el largo plazo.
Generar un reporte social con utilidades todos los aos.
Mantener un equipo humano motivado, representado por un clima
laboral de excelencia (al menos 80% de satisfaccin y con todas sus
dimensiones sobre el perfil definido).
Lograr un ndice de Frecuencia de Accidentabilidad inferior a 2 y
mantenerlo.
Adems, se establecieron los factores crticos de xito para la concrecin de
estos objetivos:
Liderazgo: Capacidad de empoderar, de generar las condiciones

para trabajar en equipo, de reforzar la cultura de la empresa, de

practicar el liderazgo situacional y de estar continuamente alineando
al equipo con la estrategia de la compaa y del rea.
Comunicaciones: Es una herramienta clave para ejercer el liderazgo.
La comunicacin que queremos es emptica, enfocada en el
alineamiento y en la participacin de la gente de Minera El Tesoro y
colaboradores.
Cultura de Ejecucin: Que las cosas se hagan, y que se hagan segn los
estndares comprometidos. Cumplir con nuestros compromisos, saber
definir prioridades sin perder de foco nuestra misin.
Gestin Estratgica: Es un proceso dinmico que involucra el control de
gestin, la generacin de informacin relevante y oportuna para la toma de
decisiones, la revisin de los planes de negocio y su modificacin segn el
entorno relevante. La gestin de la estrategia debe estar incorporada en
cada una de las reas de MET.
Gestin de Procesos: Gestin Integrada, en donde el mejoramiento
continuo, el control de las variables crticas, la gestin de las palancas de
valor operacionales van asociadas a la seguridad y salud de los
trabajadores, al cuidado de los equipos y medio ambiente.
Gestin de Satisfaccin de los Clientes: La satisfaccin del cliente pasa
por cumplir con la oferta de calidad propuesta, en las cantidades
requeridas y en los plazos acordados. Tenemos que reconocer las
necesidades del cliente y satisfacerlas de acuerdo a nuestras posibilidades
y compromiso con nuestros accionistas.
Participacin y Reconocimiento: Generar los espacios de participacin es
una manera de fomentar la creatividad y la innovacin, as como la
motivacin. La gente quiere ser parte del negocio, sentir que pueda
contribuir. El reconocimiento es la expresin concreta de cuando las

cosas se han hecho bien. Es oportunidad de comunicar. Debe ser

oportuno y sincero. Llevar a la prctica el don del ganso.
Responsabilidad Social: Tenemos que contar con una accin social e
insercin en la comunidad alineada con los objetivos de la compaa.
Buscamos un uso eficiente del dinero que podamos invertir en la comunidad.

Figura 4.2: Objetivos Estratgicos MET

Fuente: Minera El Tesoro

Luego de este proceso queda claramente establecido cules son los

objetivos estratgicos hacia los cuales cada una de las reas de la compaa
debe apuntar. Adems, stos son recordados e incorporados por la
organizacin para guiar sus tareas diarias.
En el Modelo BCS, los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores
deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia a travs de cuatro
perspectivas. Para el caso particular de Minera El Tesoro los resultados se

traducen en logros financieros y en la consiguiente maximizacin de valor

para sus accionistas.
Adicionalmente, se definen las iniciativas estratgicas que a nivel compaa
es necesario desarrollar para el logro de las metas planteadas. Estas
iniciativas estratgicas determinan las principales actividades en las que es
necesario enfocarse. Las responsabilidades se comparten entre las
diferentes reas de las compaas.
En este proceso se identifican adems las iniciativas estratgicas por rea
de operacin. Siempre orientndose hacia el cumplimiento de los desafos
impuestos por AMSA y de los lineamientos estratgicos planteados por el
Gerente General, es posible distribuir las tareas que deben desarrollar las
diferentes Gerencias y Superintendencias dentro de la compaa.
Dentro del BSC, la estrategia es considerada como un conjunto de hiptesis
visualizadas mediante modelos de causa-efecto. En l se grafica en forma
especfica las relaciones entre objetivos y medidas de las diferentes
perspectivas.
Esta cadena de relaciones causa efecto identifica y hace explcita la
secuencia de hiptesis entre lo que se quiere alcanzar y el cmo se
conseguir, entre las medidas de los resultados y los inductores de la
actuacin para alcanzar las metas propuestas.
En el Mapa Estratgico presentado a continuacin, estas iniciativas
estratgicas fueron agrupadas en las cuatro perspectivas que plantean
Kaplan y Norton en su modelo de Balanced Scorecard. Adems, se
identifican las relaciones existentes entre unas y otras para guiar al logro del
objetivo final, cual es la creacin de valor sustentable.

4.3 BALANCED SCORECARD

La medicin es requisito de la gestin. Lo que no se mide no se puede
gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier
organizacin, en general, a cualquier administracin sea sta pblica o
privada.
Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado,
del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a travs
de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin con el estndar
establecido, evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se
requiere un conjunto de indicadores que representen lo que es necesario
hacer para cumplir con el objetivo. El propsito de estos inductores de la
actuacin es canalizar las acciones y los esfuerzos hacia el logro de la
estrategia.
Una de las premisas aludidas por Kaplan y Norton es: La medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados individuales y organizacionales. En este
mbito, un componente fundamental lo constituyen los indicadores que
generen los comportamientos deseados, particularmente aquellos relativos
a la adaptabilidad ante un ambiente en constante cambio.
A partir del Mapa Estratgico es posible identificar los puntos centrales en
los que Minera El Tesoro debe trabajar para lograr el cumplimiento de los
objetivos antes planteados. A continuacin, se determinan los indicadores
que mejor definen el nivel de cumplimiento de cada una de estas tareas y se
establecen metas que, en este caso en particular, deben cumplirse antes del
trmino del ao.

Este proceso se repite para cada una de las reas de operacin. Como
resultado se obtienen los tableros de control que se presentan a
continuacin.

4.3.1 Balanced Scorecard Minera El Tesoro

Objetivo
Estratgico
Corporativo

PERSPECTIVA

MAXIMIZAR EL
FLUJO DE CAJA

ASEGURAR LOS
REQUERIMIENTOS

CLIENTE

PRODUCTIVIDAD
DE LOS ACTIVOS

PROCESOS
INTERNOS

ASEGURAR LA
GESTIN DE
CALIDAD Y
RIESGOS

Objetivo Estratgico
MET 2006

Indicador

anuales los prximos 5

aos.

I.1

ROCE

anuales los prximos 5

aos.

I.2

Generar un Balance Social

con utilidades.
I.3

Producir 90.000 ton

anuales los prximos 5
aos.

CRECIMIENTO &
DESARROLLO

RENTABILIZAR LOS Generar un proyecto de

PROYECTOS
75.000 ton anuales.

RENTABILIZAR LOS Generar un proyecto de

PROYECTOS
75.000 ton anuales.

45,1%

MUS$

0%

Cumplir programa

100

TM

91.618

I.5

ndice de Frecuencia
Total

N accidentes
(CTP+STP)/1
MMHRS (propias y
colaboradores)

15,4

Resultado Plan de
Auditora Laboral

100

% Cumplimiento

100

Cumplir Programa

100

Cumplir Programa

100

Gestin Laboral
Empresas
Colaboradoras

Reforzamiento Clima

I.7

Organizacional y
desarrollo de personas

I.8

Plan de Rentabilizacin

I.9

Plan de Aseguramiento

Figura 4.4: Balanced Scorecard Minera El Tesoro

Fuente: Minera El Tesoro

Produccin de Cobre
Fino

Mejorar los indicadores de

seguridad.

Mantener al equipo humano

comprometido.

Plan de responsabilidad

META

I.4

I.6

POTENCIAR LA
ORGANIZACIN Y
ASEGURAR LAS
COMPETENCIAS

VAN Caso Base

Mtrica de Control

4.3.2 Balanced Scorecard rea Mina

PERSPECTIVA

Objetivo

Objetivo Estratgico
Indicador

Estratgico
Corporativo

FINANCIERA

MAXIMIZAR EL
FLUJO DE CAJA

ASEGURAR LOS
REQUERIMIENTOS

CLIENTE

PRODUCTIVIDAD
DE LOS ACTIVOS

Producir 90.000 ton

anuales los prximos 5
aos.

Producir 90.000 ton

anuales los prximos 5
aos.

Producir 90.000 ton

anuales los prximos 5
aos.

I.1

CRECIMIENTO &
DESARROLLO

POTENCIAR LA
ORGANIZACIN Y
ASEGURAR LAS
COMPETENCIAS
RENTABILIZAR LOS
PROYECTOS

META

0%

Nota

Variacin del ROCE

Cumplimiento de la

I.2

secuencia del Plan

Maestro

I.3

Movimiento Mina

KTMS

69.950

I.4

Abastecimiento a Planta

KTMS

10.481

I.5

Rendimiento Flota
Transporte Combinada

TMS / h

600

I.6

IFT

N accidentes
(STP+CTP)/1 MMHRS

10,7%

% Cumplimiento

100

PROCESOS
INTERNOS
ASEGURAR LA
GESTIN DE
CALIDAD Y
RIESGOS

Mtrica de Control

Mejorar los indicadores de

seguridad.
Cumplimiento

I.7

Programa SSO, SI y de
Medio Ambiente

Mantener al equipo humano

comprometido.

I.8

Plan Desarrollo
personal MET

Generar un proyecto de
75.000 ton anuales.

I.9

Plan de Rentabilizacin

Cumplimiento de CDN
Supervisores, Plan de
Desarrollo EE

90

% Cumplimiento

100

Figura 4.5: Balanced Scorecard rea Mina

Fuente: Minera El Tesoro

4.3.3 Balaced Scorecard rea Planta

Objetivo
Estratgico
Corporativo

PERSPECTIVA

FINANCIERA

MAXIMIZAR EL
FLUJO DE CAJA

ASEGURAR LOS
REQUERIMIENTOS

CLIENTE

PRODUCTIVIDAD
DE LOS ACTIVOS

Objetivo Estratgico
MET 2006

CRECIMIENTO &
DESARROLLO

POTENCIAR LA
ORGANIZACIN Y
ASEGURAR LAS
COMPETENCIAS
RENTABILIZAR LOS
PROYECTOS

META

I.1

Variacin del ROCE

0%

Producir 90.000 ton

anuales los prximos 5
aos.

I.2

Calidad grado On Grade

91,3

TMS

10.481

% Diferencia de la curva
terica

100

N accidentes
(STP+CTP)/1 MMHRS

20,9

% Cumplimiento

100

Producir 90.000 ton

anuales los prximos 5
aos.

I.3

Mineral Apilado

I.4

Recuperacin

I.5

IFT

Mejorar los indicadores de

seguridad.

Cumplimiento

I.6

Programa SSO, SI y de
Medio Ambiente

Mantener al equipo humano

comprometido.

I.7

Plan Desarrollo
personal MET

Generar un proyecto de
75.000 ton anuales.

I.8

Gestin de Inversiones

Figura 4.6: Balanced Scorecard rea Planta

Fuente: Minera El Tesoro

Mtrica de Control

Producir 90.000 ton

anuales los prximos 5
aos.

PROCESOS
INTERNOS
ASEGURAR LA
GESTIN DE
CALIDAD Y
RIESGOS

Indicador

Cumplimiento de CDN
Supervisores, Plan de
Desarrollo EE
% Avance Financiero y
Fsico de Proyectos

90

100

4.4 PLAN DE MONITOREO

Es importante mencionar que un factor fundamental en el xito de la
implementacin de un sistema de control de gestin lo constituye el proceso
de comunicacin e incorporacin de los lineamientos estratgicos al interior
de la organizacin. Por ello, resulta de gran relevancia generar las
discusiones y anlisis de los resultados obtenidos en forma peridica.
Minera El Tesoro cuenta con un slido proceso de planificacin estratgica
que se ha diseado a la medida de las necesidades de flexibilidad y
participacin de toda la compaa, alineado con los valores que la distinguen
y los desafos que plantean los dueos.
A travs de la realizacin de talleres, con la participacin de representantes
de todas las reas de operacin, se logra una amplia difusin de los
lineamientos estratgicos y un compromiso con los objetivos de la compaa,
para guiar los esfuerzos individuales hacia su cumplimiento.
Por tales motivos, la Planificacin Estratgica continuar por la senda
trazada en los ltimos aos de operacin de Minera El Tesoro, procurando
llegar a todos los integrantes de la organizacin, clarificando las metas y
objetivos globales, y la contribucin que cada uno puede hacer al
cumplimiento de stas.
Sin embargo, se identifica la necesidad de generar instancias de monitoreo
de los indicadores relevantes, para permitir anticiparse a los factores que
estn desviando las tareas diarias de la estrategia planteada, y tomar
decisiones para alcanzar el fin principal, cual es la creacin de valor
sustentable.
Para ello, se ha implementado la presentacin de los resultados del negocio
en tres diferentes reuniones que se llevan a cabo en forma peridica y en las
cuales participan los diferentes niveles y reas operacionales de la
compaa:

 Reuniones de Alineamiento Estratgico: Instancia en la que participan

todos los Gerentes y Superintendentes de Minera El Tesoro. Se realiza
cada 15 das. En estas reuniones se revisan los principales temas de
decisin del equipo ejecutivo.
Reuniones de Gestin Compaa: En esta instancia participan los
Gerentes, Superintendentes, Jefes de rea e Ingenieros de Control
de Gestin. Se realiza una vez al mes. Su objetivo principal es revisar
los resultados financieros y operacionales del mes anterior y los
hechos relevantes del mes actual, para identificar desviaciones con
respecto a los objetivos planteados y tomar accin cuando es
necesario.
Reuniones de Gestin reas: Cada una de las reas de operacin
realiza reuniones de revisin de los resultados internos y se plantean
iniciativas de mejora que contribuyan al cumplimiento de las metas
comprometidas. Estas reuniones se realizan una vez al mes.
A pesar de que han quedado definidas las instancias de revisin de los
resultados y stas se llevan a cabo en forma peridica, de manera de
permitir la visualizacin de las principales desviaciones y tomar acciones
sobre ellas, la Gerencia de Planificacin Estratgica es la encargada de
consolidar la informacin y alimentar los tableros de control.
Esta situacin se traduce en que la informacin queda centralizada en una
sola unidad de la compaa. Por lo tanto, se hace necesario desarrollar un
sistema al cual tengan acceso todos los trabajadores de Minera El Tesoro,
permitindoles monitorear no slo los resultados globales, sino que tambin
el desempeo del rea a la cual pertenecen.
Se est desarrollando un sistema de visualizacin en la intranet de la
compaa donde, a partir de los resultados globales de MET, es posible
ingresar al detalle de cada una de las reas, identificando con colores las
principales desviaciones.

CONCLUSIN
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin estratgica muy
importante que ayuda a una organizacin no slo medir el rendimiento, sino
tambin decidir las estrategias que se necesitan para ser adoptado por lo
que se logran los objetivos a largo plazo. As, en otras palabras, la aplicacin
de esta herramienta asegura la consistencia de la visin y accin, que es el
primer paso hacia el desarrollo de una organizacin exitosa. Adems, su
correcta aplicacin puede garantizar el desarrollo de competencias dentro de
una organizacin que ayudar a desarrollar una ventaja competitiva sin la
cual no puede esperar superar a sus rivales.

De la investigacin comprendida en el marco terico del presente caso de

estudio, es posible concluir la relevancia que adquieren hoy en da procesos
internos en las organizaciones, tales como la Planificacin Estratgica y el
Control de Gestin.
En un entorno en constante cambio y altamente competitivo, queda de
manifiesto que para que una compaa se destaque entre sus pares no es
suficiente con desarrollar un producto o brindar un servicio de caractersticas
extraordinarias, sino que la diferenciacin se centra en la manera en que
lleva a cabo sus procesos internos.
Todo esto, unido a las nuevas condiciones que enfrentan los mercados ante
la globalizacin, hace necesaria la incorporacin de procesos formales de
gestin dentro de las organizaciones, que faciliten la direccin y coordinacin
de los esfuerzos individuales y departamentales.
Minera El Tesoro no ha querido quedar ajena a esta realidad y, en un
esfuerzo por mejorar su eficiencia y eficacia en la consecucin de su visin,
ha trabajado en el diseo e implementacin de un Balanced Scorecard. Este
trabajo se enmarca adems en uno de los desafos impuestos por sus

dueos, cual es utilizar esta herramienta de control de gestin en cada de

una de las empresas que componen el grupo.
Una de las principales fortalezas de Minera El Tesoro, que han salido a la luz
a travs del desarrollo de este estudio, es que cuenta con un slido proceso
de Planificacin Estratgica que, a travs de los aos de operacin de la
compaa, se ha traducido en una importante instancia de comunicacin y
alineamiento.
A travs de talleres donde participan representantes de los diferentes niveles
de su estructura organizacional y de cada una de las reas de operacin, se
discuten y se difunden los principales principios estratgicos cuales son la
misin, visin y objetivos para los prximos perodos.
Es importante mencionar adems, que la participacin conjunta de
representantes de las diferentes reas de la compaa permite adems la
creacin de sinergias, dndole especial relevancia al trabajo en equipo e
identificando de qu manera el esfuerzo conjunto permite alcanzar ms
rpidamente las metas planteadas.
Adems, existe un importante vnculo con los dueos mayoritarios de MET,
Antofagasta Minerals, quienes entregan los principales desafos que
imponen a cada una de las compaas del grupo, punto de partida para el
desarrollo de los planes estratgicos que guiaran el accionar de cada una de
ellas.
Como resultado, no slo se determinan los objetivos de la compaa, sino
que adems se identifican las iniciativas estratgicas, las cuales definen las
acciones concretas que cada una de las reas operacionales debe
desarrollar para el cumplimiento de las metas trazadas.

A partir de esta informacin, se construye un mapa estratgico que va desde

la Perspectiva Crecimiento y Desarrollo, pasando por Procesos Internos y
Clientes, hasta llegar a la Perspectiva Financiera.
Una de las primeras ventajas que han derivado de este proceso, se refiere a
que la construccin del mapa estratgico permite una visualizacin simple y
clara de los objetivos de la compaa, incorporando los conceptos de misin,
visin y objetivos estratgicos, originndose un compromiso con la
organizacin y una mayor claridad en la orientacin de los esfuerzos
individuales.
Es importante destacar dos principales cambios que lleva asociado el
proceso de Planificacin Estratgica 2006 con respecto a lo desarrollado en
aos anteriores:
Con el objetivo de lograr el alineamiento estratgico deseado se cometa el
error de representar los compromisos de cada una de las reas a travs de
un gran nmero de iniciativas estratgicas. Esto haca mucho ms complejo
el monitoreo y se perdan de vista las principales contribuciones individuales
al logro de los objetivos de la compaa.

REFERENCIAS

COMISIN CHILENA DEL COBRE (COCHILCO). Boletn Junio del 2006,

2006.
FERNNDEZ G., Alicia; VALENZUELA O., Lionel. Sistemas de Control de
Gestin.

Valparaso,

Universidad

Tcnica

Federico

Santa

Mara,

Departamento de Ingeniera Industrial, 2001. Tesis para optar al grado

Magster en Gestin Empresarial de la Universidad Tcnica Federico Santa
Mara.
Mando Integral. Gestin 2000, 2000.
HAX, Arnoldo; MAJLUF, Nicols. Gestin de Empresa con una Visin
Estratgica. Dolmen Ediciones, 1996.
IBARRA GALLARDO, Jose. Planificacin Estratgica: Reflexiones de un
Consultor para un Gerente. Management Herald. Junio, 2004.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard). Gestin 2000, 1997.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Cmo Utilizar el Cuadro de Mando
Integral (para Implementar y Gestionar su Estrategia). Gestin 2000, 2000.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Mapas Estratgicos, Convirtiendo los
Activos Intangibles en Resultados Tangibles. Gestin 2000, 2004.
KNIGHT, James. Value Based Management. MacGraw-Hill, 1997.