NEGOCIACIN

1.1 Objetivo general

El objetivo de ste UNIDAD es el de dar a conocer a los
participantes los elementos, principios y caractersticas que
estn presentes en un proceso idneo de negociacin, de
tal manera que al finalizar su estudio estn en capacidad
de aplicarlos en sus actividades diarias, cualquiera que sea
su escenario.

1.2 Competencias
Se trabajarn los conceptos bsicos de negociacin y las
caractersticas esenciales de un negociador, con el fin de
incrementar sta capacidad en cada uno de los
participantes, de forma tal que:

1. Sean conscientes de la importancia de su uso en la

gestin diaria,

2. Puedan convertirla en hbito de trabajo,

3. Puedan potenciar sus habilidades y
4. Logren una mayor efectividad en la gestin personal.
As mismo, con su estudio se buscar:
Desarrollar la capacidad para reflexionar sobre actitudes,
comportamientos y efectividad personal ante una negociacin.
Desarrollar las principales habilidades negociadoras, con el
fin de solucionar conflictos y alcanzar acuerdos eficaces.
Reconocer la habilidad para minimizar las posibilidades de
tomar decisiones inadecuadas reduciendo adems del riesgo,
el tiempo y el costo (material y emocional) de la negociacin.
Incrementar las habilidades de comunicacin para hacer
frente las negociaciones de manera constructiva y
coherente con las circunstancias.
Aprender a tener en cuenta los elementos para desarrollar
una estrategia que posibilite mantener la calidad de la
relacin entre las partes al ponderar las necesidades e
intereses de los dems sin renunciar a los propios
intereses.
1

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UNIDAD TRES

Negociacin

Conocer planteamientos de modelos de negociacin que

promuevan el desarrollo autnomo dentro de espacios de
convivencia, dilogo y crecimiento individual y social.
Identificar las habilidades para obtener acuerdos satisfactorios,
estables y duraderos para todas las partes involucradas.
Conocer de las condiciones ptimas para desarrollar con
xito una negociacin.

1.3 Componente motivacional

Dando respuesta a la pregunta obligatoria de para qu me podr servir el tema?
Buscamos que las personas comprendan que:

Incremento mi conocimiento y confianza para llevar a cabo negociaciones exitosas a

travs de la revisin de mis propias habilidades y crear una estrategia de desarrollo
personal.

Comprendo la utilidad de la negociacin y su alcance, distinguiendo cundo y cmo

ejercerla en diferentes situaciones.

Adquiero la capacidad para articular los intereses de todos los actores y lograr
acuerdos que satisfagan las necesidades y expectativas de las partes involucradas.

Interiorizo la importancia de defender intereses y prioridades antes que posiciones

personales.

Diferencio estilos, comportamientos, intereses y necesidades de las partes

involucradas que inciden en el proceso de negociacin.

Entiendo los principios claves y las etapas del proceso de negociacin.

Aprendo diferentes maneras de enfrentar negociaciones ganar ganar de manera

asertiva y con inteligencia.

Negociacin. Conceptos bsicos

Sera muy apropiado afirmar que las personas al vivir en comunidad, estamos en procesos
constantes de interaccin con otras, de manera consciente o no y que en dicho proceso
est presente de manera permanente una accin negociadora por medio de la cual
tratamos de obtener las mejores condiciones para el desarrollo de nuestras actividades,
por ejemplo, los nios en una habitacin buscando con que jugar, en que espacio, con
quien y que desea obtener; los adultos al ingresar a un bus de transporte pblico
buscando la mejor silla o espacio para estar ms cmodo en su trayecto; el estudiante al
ingresar a un saln buscando la mejor silla para el parcial o para la clase de turno; el
empleado ingresando como nuevo a su oficina buscando el mejor escritorio o la mejor silla
para su trabajo; en el restaurante, en el comedor, etc. Si nos damos cuenta, en todo tipo
de escenario estamos en bsqueda de la posicin y situacin ms favorable para nuestros
intereses.
Si estamos solos el asunto es relativamente fcil, pero si estamos acompaados y algunas
de las personas que nos acompaan esperan obtener posiciones similares es necesario
realizar un proceso de acuerdo y es en ese momento en donde, sin tenerlo presente de
manera frecuente y calculada, ingresamos al mundo de la negociacin.
Qu entendemos por negociacin?
Es un concepto que al igual que liderazgo tiene tantas definiciones como autores; algunas
de las que encontramos dicen:

Arte de resolver conflictos a travs de estrategias que buscan incluir y no excluir a las
dems personas.

Es un proceso de interaccin en el cual dos o ms individuos con valores comunes y

antagnicos se renen para confrontar y discutir hechos con el objeto de alcanzar un
acuerdo satisfactorio para las partes.

Negociar es una de las tres posibles soluciones a un conflicto o a una diferencia de

intereses. Es el proceso de ponerse de acuerdo con el otro para resolver la diferencia.
(Ogliastri, 1999).

Pero cada vez es ms claro que negociar es un acto cotidiano, de vivir entre
contradicciones y acuerdos con otros, un tejido fundamental en la existencia humana.
Negociar es ponerse de acuerdo, en lugar de que un tercero sirva de juez, o de pelear
para imponer (o ceder) los trminos de la diferencia. (Ogliastri, 1999).

La negociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos,

acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente
como una forma de resolucin alternativa de conflictos. (Wikipedia. La Enciclopedia
Libre, 2007).
3

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1.4.1

1.4 DESARROLLO TEMTICO

Negociacin

La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas

en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a
un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociacin se inicia cuando hay
diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran
coincidentes no hara falta negociar. La negociacin busca eliminar esas diferencias,
normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto
aceptable para todos. (AulaFcil.com, 2000).

Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero
tambin tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede
resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal.
Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la
fuerza, al poder, en el cual se acta unilateralmente y podremos terminar en el campo
de la violencia o de la guerra. (Karras, 2004).

Con base en las anteriores propuestas podemos obtener las siguientes conclusiones:

La negociacin es un proceso, es decir, una secuencia de actividades y tareas a travs

de las cuales obtener uno o varios objetivos.

Negociar es una manera de dar solucin a un conflicto entre dos o ms partes, es

decir, a una diferencia de intereses o de posiciones, con el objeto de resolver esa
diferencia sin necesidad de que exista un tercero involucrado en el proceso.

La Negociacin requiere de un proceso de comunicacin activo y asertivo que facilite

la bsqueda y el encuentro de soluciones.

En el proceso de negociar se resuelven conflictos, se buscan ventajas individuales y

comunes, se busca resultados y se busca una satisfaccin de las necesidades e
interesas de las partes.

En conclusin, Negociar es ponerse de acuerdo!

No obstante los anteriores conceptos es muy comn encontrar personas para quienes las
diferencias se resuelven a travs de la fuerza, la coercin, el poder, el engao y otras
formas de manejo de una situacin que si bien perecieran ser satisfactorias para una de
las partes, generalmente en el mediano y en el largo plazo resultan ser inadecuadas para
todos los que participaron en el proceso.

Recuerdequecuando
fabricaunperdedor,
creatambinun
enemigo.

En un proceso de negociacin efectiva la actitud que debe prevalecer es

Deseo de iniciar un intercambio de mutua dependencia, que incluya en lugar de excluir, a las partes implicadas.

Se debe prescindir de estereotipos para evitar presunciones que agravan los conflictos.

No suponer que yo estoy en lo correcto y t ests equivocado.

No juzgar al otro en forma negativa.

Existen mltiples formas de hacer frente a una situacin de insatisfaccin producida

por un conflicto de intereses, por ejemplo, el acceso a un mejor puesto en el saln, una
mejor posicin en la empresa, etc, y stas pueden ser:

Eludir: lo opuesto a competir es eludir porque puede ser doloroso o desgastante o peligroso entrar a resolver un conflicto.

Conceder sin un porqu claro: La transigencia es la ms fcil de las tcticas

pero no da satisfaccin para ninguna de las partes pues una entrega sin gusto y la
otra recibe esa entrega sin estar satisfecho del porqu se la entregan.

Complacer: La actitud complaciente al igual que la elusividad desgasta a quien la

adopta pues antepone el objetivo del otro por encima de sus propias necesidades
sin que exista una razn que justifique el porqu.

Negociar Efectivamente: La sinergia es el comportamiento que requiere mayor

nivel de agresividad constructiva as como de la mxima cooperacin puesto que
es el resultado de un proceso en el que se ponen a prueba las capacidades de liderazgo y trabajo en equipo para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes de manera efectiva.

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Elviejoestilodegestinempre
sarialhaceprevalecerlaideade
queparatriunfardebehaberun
ganadoryunperdedor.

La mejor manera de reducir la

eficacia es llevar mal un trato
conotrapersonaacausadeuna
tctica inadecuada o un argu
mentoerrneo.

Negociacin

Como muchos conceptos desarrollados en materia de

gestin administrativa o de cualquier otra ndole, el
concepto de negociacin y sus elementos y tcnicas ha
venido evolucionando a travs del tiempo, desde los
grandes conquistadores e imperios de antes de
Jesucristo en donde exista el valor de la fuerza como
elemento bsico de los acuerdos, los primeros siglos
despus de Jesucristo en donde se hablaba de
intercambios y reconocimientos en tierra, ttulos y
personas, en el siglo veinte en donde la negociacin
tuvo como ejemplo la guerra fra, en donde los actores
no actuaban de frente pero si mostrando y
desarrollando sus fortalezas cientficas y blicas hasta
llegar al siglo XXI en donde se impone el concepto de los tratados en donde se busca el
equilibrio de beneficios y de sacrificios entre las partes basados en principios, tales como,
el respeto a la vida, el respeto a los derechos humanos, el cuidado ambiental, etc.
Dentro de los ltimos modelos propuestos y utilizados a mediados del siglo XX estaba el
de negociar basado de manera directa en las posiciones de las partes, pero se encontr
que ste concepto tena los siguientes inconvenientes:

La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos.

Cunto mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.
El acuerdo se hace ms difcil.
Con frecuencia el resultado es un acuerdo poco satisfactorio para ambas partes.
La discusin sobre posiciones es ineficiente.
En la negociacin ms usual, el mtodo de las posiciones, se requieren muchas
decisiones individuales a medida que cada negociador decide que ofrecer, que
rechazar y cuanto conceder.
En el mejor de los casos, la toma de decisiones es difcil y exige tiempo.
Tcticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad y otras
semejanzas, se tornan comunes.
Todas aumentan el tiempo y el costo del acuerdo.
La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin, porque se convierte en un
enfrentamiento de voluntades.
Con frecuencia surge la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a
ceder ante la rgida voluntad de la otra mientras sus intereses se dejan de lado.
La negociacin basada en posiciones tensiona la relacin entre las partes
y a veces la destruye.
Cuando hay varias partes la negociacin basada en posiciones es todava peor.
Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una negociacin, mas
graves son los inconvenientes de la negociacin basada en posiciones. Por ejemplo:
las naciones unidas con 150 pases sin representantes.

NOENPOSICIONES

Lanegociacinbasadaenposicionespierdevigenciaa
partirdelosaos80porque:

Esunenfrentamientodevoluntadesypartes
involucradas.
Ignoraloscomponentesdelaticaciudadana.
GeneraelconceptodepaxRomana:vence
doresyvencidos.
Ignoraelcomponentebiopsicosocialdelas
partes.
Ignoraprincipiosdejusticiayequidad.
PrimaelYoGano/TPierdesenlugardedar
opcionesdebeneficiomutuoGanar/Ganar.

Sea que una negociacin se refiera a un contrato, un desacuerdo familiar o un conflicto

blico lo comn es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada uno
asume una posicin, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un
compromiso. (Fisher, 2001).
Estas desventajas dan lugar a una propuesta que si bien es acogida por las personas en
general, al actuar en la realidad no necesariamente la vemos adecuadamente aplicada y
se denomina la negociacin basada en principios.
Los principales elementos que deben ser tenidos en cuenta son:

Separe el problema de las personas.

Concntrese en los resultados esperados y no en las posiciones de las partes.
Sea creativo para disear opciones que puedan apuntar a beneficios comunes o
mutuos entre las partes.
Es necesario propender por mantener la objetividad en la discusin y en las
propuestas, ante todo hechos y datos.

LAS PERSONAS: los humanos no somos computadoras, somos emotivos, diferente y

nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Es por eso que debe identificarse y
solucionarse separadamente el problema de las personas.

LOS INTERESES: un acuerdo sobre posiciones no tiene en cuenta las necesidades

humanas que llevaron a las partes a adoptar posiciones.
OPCIONES: tenemos dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin, debido a
que arriesgar mucho inhibe la creatividad. Es por eso que se debe pensar gran
cantidad de soluciones compartidas inventar soluciones de beneficio mutuo.

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NEGOCIEBASADOENPRINCIPIOS

Negociacin

CRITERIOS: los trminos de una negociacin no se deben basar sobre criterios que
una de las partes seleccione, sino en algn criterio justo. Por ejemplo: en el valor del
mercado, la opinin de un experto, la costumbre o la ley.

Qu se espera de un proceso que se desarrolle bajo estos principios?

CUALQUIER MTODO DE NEGOCIACIN BASADO EN PRINCIPIOS

Debe conducir a un acuerdo sensato.

Debe ser eficiente, efectivo y eficaz.
Debe mejorar la relacin entre las partes.
Debe generar confianza.
Debe satisfacer intereses legtimos de las partes (comunidad)
Debe ser duradero.
Debe respetar la equidad.
Debe enmarcarse dentro de los mnimos de la tica ciudadana.

De acuerdo con lo anterior, coloqumonos un pequeo reto, a saber: Porque no comparamos

los anteriores elementos con nuestra realidad? Cmo lo hacemos los colombianos?
Segn (Ogliastri, 1999) las condiciones tpicas de un proceso de negociacin, que no son
exclusivas de ste tipo de proceso sino que al parecer son parte de los rasgos tpicos de
nuestra cultura, son:
Poca preparacin que va desde definir lo que se quiere, pasando por la bsqueda de
informacin y la manera objetiva de plantear los temas.
Manejo errtico del tiempo. Tendencia a dejarlo para ltimo momento y correr a
solucionar problemas.
Bsqueda del poder. Amenazas. Hecha la ley, hecha la trampa.
Bsqueda del Yo gano /t pierdes o perdemos ambos. Subestimacin de la contraparte
Ambigedad: poca claridad en el objetivo, los resultados y el proceso
Excusas para incumplir. Preferencia por lesin enorme.
Escasa Palabra de honor.
Manipulacin de la amistad como fuente para obtener prebendas.
Tirar el anzuelo para ver que se pesca puesto que en rio revuelto, ganancia de pescadores
Acercamiento S.M. que en el lenguaje parroquial sera segn el marrano y en el de
los profesionales del mercadeo segmento de mercado
Eje simpata-antipata vs empata, es decir, del amor al odio no hay ms que un paso
En conclusin, parece que tal como en otras circunstancias de nuestro medio la prctica
est lejos de la teora, no porque sta no aplique sino porque en muchas ocasiones no
estamos dispuestas a aplicarla porque al parecer es ms difcil.
Algunas recomendaciones para lograr un mejor escenario en el ambiente local: (Ogliastri, 1999).
8

Establezca una buena relacin interpersonal basada en el

respeto.
Sea respetuoso con las personas, pero firme con el proble
maylabsquedadesoluciones.
Insistaenestablecercriteriosobjetivospararesolverelpro
blemadelanegociacin.
Tratedeimpresionarsinrudeza.
Estabiertoanegociarconflexibilidad.Busqueveedoresex
ternos.
Insista en el cumplimiento de la agenda. Haga respetar el
tiempo.
Acuerdologrado;acuerdorubricado.
Estatentoalasdilaciones.

Taller No 1: cmo negociar?

Con base en los anteriores elementos, reflexionemos y respondamos los siguientes
interrogantes:
1.
2.
3.
4.

Por qu negociamos as los colombianos?

Cmo mejorar mi capacidad de negociacin?
Cmo negociar con personas que no tienen esa competencia y capacidad?
Qu hacer cuando la otra persona tiene otro concepto sobre lo que debe ser equitativo?

1.4.2

Competencia Negociadora

Una vez conocidas las condiciones y requerimientos para un proceso moderno y efectivo
de negociacin podemos para a identificar las competencias que debe desarrollar una
persona para ser un buen negociador en cualquier escenario de su vida; pues bien, estas
competencias son:
Las cuatro reas principales:

Habilidades cognoscitivas (procesos de pensamiento).

Habilidades interpersonales (capacidad de relacin).
Habilidades tcnicas (negociacin).
Conocimiento del negocio.

1. Las habilidades cognitivas o cognoscitivas son un conjunto de operaciones

mentales, cuyo objetivo es que las personas integren la informacin adquirida a travs de
los sentidos, en una estructura de conocimiento que tenga sentido para l, es decir, la
capacidad para desarrollar procesos de pensamiento que concuerden con el escenario,
los actores, el tema y los objetivos del proceso de negociacin.
9

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ALGUNASREFLEXIONESPARANEGOCIARCONLOSCOLOMBIANOS.

ESTRATEGIAS.

Negociacin

Un buen negociador es un buen pensador y si utilizamos la propuesta de Pensamiento

Lateral (De Bono, 1970) podramos encontrar los siguientes elementos:
Edward De Bono, en 1970 acu el trmino "Pensamiento Lateral" para diferenciarlo del
pensamiento lgico que l llam vertical. De Bono encuentra en el pensamiento lgico
(fundamentalmente hipottico deductivo) una gran limitacin de posibilidades cuando se
trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas. "La mente
tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitar el uso de la nueva informacin
disponible a menos que se disponga de algn medio de reestructurar los modelos ya
existentes, actualizndolos objetivamente con nuevos datos" (De Bono, 1970)
El pensamiento lateral acta liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y
estimulando las nuevas y lo hace a travs de la perspicacia, la creatividad y el ingenio,
procesos mentales con los que est ntimamente unido. En lugar de esperar que estas tres
caractersticas se manifiesten de manera espontnea, De Bono propone el uso del
pensamiento lateral de manera consciente y deliberada, como una tcnica.
Una manera de interpretar y mostrar sus ideas en asociar el pensamiento a sombreros de
colores; veamos su propuesta:

Pensamiento de
sombrero blanco

El pensador es neutral y objetivo.

Es una disciplina y una direccin, no hay
nada absoluto.
Este pensamiento se basa en hechos y cifras.
El propsito es ser prctico, y no presentar
nada a un nivel que no corresponda.

Este tipo de pensamiento puede ser utilizado para negociar en escenarios en donde lo que
predomina es la objetividad para encontrar un acuerdo en el negocio sin que se
encuentren elementos de tipo personal involucrados en el anlisis, por ejemplo:
cantidades a producir, versus, cantidades a vender, fechas de entrega del proveedor,
elaboracin de una declaracin de renta, etc.

10

Este pensamiento es positivo, constructivo y generativo.

Se dedica a avizorar posibles beneficios y
valores, y despus procura encontrar
respaldo lgico para ellos.
Abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lgico y prctico hasta los
sueos, visiones y esperanzas.
Permite establecer una direccin para el
pensamiento y para la accin.

Esta forma de pensar es muy productiva cuando es necesario buscar diversas alternativas
y beneficios para identificar escenarios que aporten ventajas comunes a las partes,
permitiendo as salir de una posicin que muy posiblemente no es de su real inters.

Pensamiento de
sombrero verde

Se ocupa especialmente de la creatividad, de ideas

nuevas y de nuevas formas de enfocar las cosas.
Reemplaza el juicio por el movimiento, entendido ste,
como una expresin clave del pensamiento lateral.
El pensamiento lateral involucra actitudes, lenguajes y
expresiones, pasos y tcnicas.
Se utiliza para generar conceptos y percepciones.
Este pensamiento se refiere a emociones, sentimientos y aspectos no racionales del pensar.
Este sombrero autoriza expresar sentimientos que van
desde la pura emocin hasta el presentimiento.
Da a los sentimientos el derecho de hacerse visibles.

La creatividad para encontrar nuevas vas y la forma de canalizar emociones hacia

elementos tangibles y prcticos es una actividad fundamental cuando las partes en
negociacin tienden a incorporar sus emociones en el proceso: all es cuando se necesita
una cabeza que identifique dichas emociones, las analice y las lleve a un plano objetivo en
donde se facilite un acuerdo.

11

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Pensamiento de
Sombrero amarillo

Negociacin

Pensamiento de
Sombrero negro

El pensador de este sombrero seala lo que

est mal, lo incorrecto y lo errneo.
El pensamiento negativo es atrayente porque su logro es inmediato y completo.
Se ocupa del juicio negativo, se concentra en
lo lgiconegativo, y mira el lado oscuro de
las cosas.
Seala riesgos, peligros, dficit y problemas
potenciales.

Durante los procesos de puesta en comn con otras personas es normal encontrar que
estn presentes los riesgos, por lo tanto es necesario que en el momento de evaluar lo
positivo del posible acuerdo, tambin es muy importante tener cabeza fra para estudiar
y valorar los posibles aspectos negativos del mismo.

Pensamiento de
sombrero azul

Este pensamiento es el del control, organiza el

pensamiento.
Es responsable de la sntesis, la visin global y las
conclusiones.
Monitorea el pensamiento y asegura el respeto de
las reglas de juego, refuerza y aplica la disciplina.
Organiza el pensamiento en aspectos como la evaluacin de prioridades o enumeracin de restricciones.

El cumplimiento de las reglas de juego de un proceso de negociacin requiere de tener

unos parmetros previos y de realizar de manera constante un proceso de monitoreo que
contraste lo acordado con lo que se est presentando, para mantener organizado el
escenario y por ende a sus participantes, permite corregir el rumbo de la negociacin y el
enfoque del mismo.
12

Este pensamiento se refiere a emociones, sentimientos y aspectos no racionales del pensar.

Este sombrero autoriza expresar sentimientos que van desde la pura emocin
hasta el presentimiento.
Da a los sentimientos el derecho de
hacerse visibles.

Como en toda decisin estan presentes las variables emocionales y racionales ste tipo de
pensamiento nos permite expresar nuestras emociones de manera positiva y facilitadora
con el objeto de minimizar la posibilidad de caer en el plano de lo puramente emocional
que en un momento perjudicara el desarrollo del trabajo propuesto.
2. Las habilidades interpersonales que son aquellas que permiten la facilitacin y el
desarrollo de relaciones sociales en un grupo, tales como, saber escuchar, tomar decisiones,
tener una comunicacin efectiva; Segn Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que
ms de la mitad de los gerentes y administradores tiene algn tipo de dificultad en las
relaciones con la gente. Una encuesta de la Revista Fortune revel que la mayor razn para el
fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales. Le sorprendera saber
que es muy probable que se despidan ms administradores por la pobreza de sus habilidades
interpersonales que por la carencia de habilidades tcnicas en el puesto?".
En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, se llega a la siguiente
conclusin "Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la
preparacin y experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los
dems.... Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeos estelares, surgen dos
habilidades que influan relativamente poco en los aos setenta, pero en los noventa han
alcanzado una importancia crucial: la formacin de equipos y la adaptacin al cambio".
Analizando insuficiencias de programas de MBA (Master in Business Administration),
Minztberg plantea que, en su programa ideal de direccin, hara hincapi en la formacin
de habilidades interpersonales, para recoger informacin, para tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre
otras.
Como podemos observar, buena parte de las expresiones ledas justifican de manera
adicional el porqu de ste mdulo de estudio, alrededor de las habilidades que debemos
tener las personas para aplicar adecuadamente nuestros conocimientos.

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Pensamiento de
Sombrero rojo

Negociacin

Unequiporequiere

Unldernecesita
COMUNICACIN

TRABAJOEN
EQUIPO

LIDERAZGO

Unequiponecesita

HABILIDADES
INTERPERSONALES

Negociarrequiere

TOMADE
DECISIONES

NEGOCIACIN

ADMINISTRACIN
DELTIEMPO

Lanegociacinrequiere

Lasdecisiones
necesitanoptimizarel
tiempo

VIZCAYA, C. 2007

Y como observamos en el grfico, estas habilidades estn ntimamente interrelacionadas

de tal manera que una persona es tal hbil como la faceta ms dbil de las 6 anteriores y
ser tan fuerte como el nivel de integracin y desarrollo de sus habilidades.
3. Las habilidades tcnicas de negociacin entendidas como la metodologa y las
herramientas requeridas para crear, mantener y cerrar espacios de negociacin en donde
se hayan alcanzado los objetivos propuestos; implica preparacin, diseo, ejecucin,
monitoreo y control de acciones de corto, mediano y largo plazo efectivas para ello. Este
tema formar parte de la prxima Unidad de ste mdulo.
4. El conocimiento del negocio o del tema que se encuentre como eje de la
negociacin, elemento que al igual que los anteriores es fundamental para el logro de los
objetivos; no obstante lo anterior no debe creerse como el elemento fundamental de un
proceso puesto que es tan importante como los tres anteriores, pues nada se obtiene de
una negociacin conociendo el tema a cabalidad sin que se puedan generar espacios
adecuados para abordar y acordar las acciones requeridas para una poner de acuerdo a
varias personas sobre un tema en particular.

14

Con base en los anteriores elementos, reflexionemos y respondamos los siguientes interrogantes:
1. Por qu negociamos as los colombianos?
2. Cmo mejorar mi capacidad de negociacin?
3. Cmo negociar con personas que no tienen esa competencia y capacidad?
4. Qu hacer cuando la otra persona tiene otro concepto sobre lo que debe ser equitativo?

1.4.3

El proceso de negociacin

Existen mltiples propuestas para llevar a cabo un buen proceso de negociacin y vamos a
describir a continuacin una de las ms sencillas y prcticas, no sin antes advertir que la
tctica es convertir stas etapas y actividades en un hbito a travs de la prctica dado
que casi todo el tiempo nos encontramos en procesos de negociacin con otras personas.
Dicho en otras palabras, un buen negociador no es el que en todo momento est
elaborando conscientemente ste proceso, sino es aquel que lo ha interiorizado de tal
manera que lo aplica espontneamente cada vez que lo necesita.
Las etapas propuestas son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Preparacin
Establecer una zona de satisfaccin
Crear un escenario apropiado
Acordar condiciones y parmetros del proceso
Explorar e intercambiar
Cerrar el proceso
Retroalimentar el proceso

Analicemos cada una de ellas:

1. La Preparacin consiste en una actividad de reflexin en donde se hace un anlisis
de lo que cada una de las partes puede estar esperando obtener de la negociacin la
cual se puede hacer respondiendo las siguientes preguntas:

Qu necesito yo?
Para qu lo necesito?
Cul es mi inters?
En qu condiciones?
Qu alternativas puedo encontrar?
Qu quiere mi contraparte?
Qu intereses tiene?
Cules sern los posibles escenarios de negociacin?
En dnde nos podemos encontrar para obtener beneficios mutuos?

ste anlisis previo nos da la oportunidad de identificar y evaluar las mltiples alternativas
que se pueden presentar en un proceso, de tal manera que tengamos dibujado todo el
15

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Taller No 2: Qu fortalecer?

Negociacin

escenario y por ende preparados todos los argumentos, informacin, hechos y datos que
faciliten, hasta donde sea posible, un recorrido fluido, oportuno y fructfero para las partes.
2. Con base en los anteriores elementos se puede pasar a establecer una zona de
satisfaccin de la negociacin la cual est construida sobre dos lmites, a saber: el
mayor valor deseable de negociacin y el menor valor aceptable de negociacin.
Aqu es donde se pone en juego la habilidad para identificar unos logros esperados que
nos separen de la negociacin tradicional por posiciones e incorporemos los conceptos de
negociacin moderna por principios, es decir, que si bien en ambas situaciones es
necesario establecer una zona de satisfaccin, en el proceso moderno tenemos en
cuenta de:

Separar el asunto de negociacin de las personas que intervienen en l, no desconociendo

sus intereses y expectativas sino los sentimientos que stas pueden inspirar, tales como
animadversin, desagrado o elementos contrarios.

Concentrarse en los resultados esperados y no en las posiciones de las partes, pues cada
parte puede iniciar el proceso de diferente manera incluyendo posiciones radicales que
buscan distractores al proceso.

La zona debe conducir a un acuerdo sensato en donde las partes encuentren beneficios tangibles y esperados.

Mejorar la relacin entre las partes, es decir, que adems de alcanzar a satisfacer las expectativas mutuas se propenda por crear y/o fortalecer lazos que faciliten futuros procesos.

Propender porque los efectos del proceso sean duraderos, recordemos que en la mayora de
los casos estamos ante situaciones en las que buscamos satisfaccin de largo plazo.

Respetar la equidad, es decir, aquel principio que busca un equilibrio como fuente de sostenibilidad y de desarrollo y satisfaccin a travs del tiempo.

Enmarcar los lmites dentro de los mnimos de la tica ciudadana, es decir, ese conjunto de
valores compartidos por los integrantes de una sociedad.

3. Crear un escenario apropiado en donde se busque respirar un ambiente de

confianza a travs de establecer relaciones fluidas entre las partes lo cual se logra si
tenemos en cuenta los siguientes elementos bsicos:

Comunique optimismo
Demuestre su nimo sincero de llegar a acuerdos de beneficio mutuo
No trate de imponer condiciones ni lmites: tendr que acordarlas
Demuestre su inters de considerar mltiples alternativas
D a conocer su disponibilidad en tiempo hasta lograr resultados positivos

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Utilizar medios de presin

Iniciar el proceso poniendo metas altas que lleven al regateo duro
Establecer situaciones de rango de autoridad
Utilizar medios fsicos, tales como, sillas, luz, para incomodar a su interlocutor

4. Acordar condiciones y parmetros del proceso

La apertura del proceso de negociacin debe ser utilizada para hacer una puesta en
comn y unos acuerdos sobre las condiciones del proceso, para ello se sugiere:

Definir la agenda y las reglas del proceso

Manifestar sus intereses en el proceso
Ser claro, directo y resumido en sus comentarios
Evitar generar tensin en el ambiente
Tornar en elementos positivos los elementos negativos escuchados o planteados

Tenga en cuenta de:

Evitar argumentos que distraigan los puntos importantes

Hacer concesiones unilaterales y tempranas
Hacer contrapropuestas inmediatas
Manifestar desacuerdos sin antes explicar el porqu de los mismos
Comprender bien lo que le dicen antes de responder
Ante posiciones inaceptables expresar su posicin de retirarse

5. Explorar e intercambiar
En sta etapa del proceso es donde se intercambia toda la informacin requerida para
llegar a un acuerdo, para lo cual la preparacin realizada con hechos y con datos es
fundamental para hacer fluido el proceso. En ste punto es importante identificar de
manera explcita las necesidades de la contraparte teniendo en cuenta de:

Explorar los motivos

Propiciar la discusin de motivos
Categorizar stos elementos

As mismo es necesario identificar y evaluar los medios de intercambio, a travs de:

Explorar dichos medios

Propiciar su discusin
Categorizarlos

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Evite en ste escenario:

Negociacin

6. Cerrar el proceso
Transcurrido el tiempo acordado es importante hacer cierres al proceso, esto quiere decir
que no necesariamente se tiene que trabajar con el todo o nada pues en muchas
ocasiones es importante ir acordando paso a paso elementos importantes o no tan
importantes que apuntalen el proceso y generen confianza entre las partes. En sta etapa
es necesario que para el cierre:

Se identifiquen las alternativas satisfactorias para alcanzar las mutuas necesidades

Se acuerden los medios a travs de los cuales concretar el objeto de la negociacin
Hacer los compromisos requeridos
Definir responsabilidades y tiempos
Plantear escenarios de revisin de posibles problemas
Documentar los acuerdos
Firmar los acuerdos

7. Retroalimentar el proceso
Dado que cada proceso que se realice es una oportunidad de mejora para los que vendrn
despus, es necesario realizar a continuacin una actividad en la cual se evale lo
sucedido en trminos de:

Comparar expectativas iniciales frente a las alcanzadas

Analizar el desarrollo de los acontecimientos
Analizar el desempeo de las personas involucradas
Proponer los cambios requeridos
Documentar el proceso para posterior anlisis y aprendizaje
Compartir y socializar con pares que estn interesados en actividades similares.

Como se plante al inicio de ste unidad, las etapas sugeridas son una alternativa bsica
del proceso con la cual se pueden explorar y profundizar mltiples posibilidades
adecundolas a cada situacin en particular, tales como, negociaciones laborales,
negociaciones comerciales, situaciones de tipo penal, aspectos relacionados con
situaciones familiares y en casos de situaciones de conflicto armado.

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ALIANZACREATIVA

COMPARTO
INFORMACINY
EXPECTATIVAS(desdemi
puntodevista)

COMPARTOINFORMACIN
YEXPECTATIVAS(desdemi
puntodevista)

NUEVASOPCIONES

EQUIPO:FUERZA:SINERGIA

TALLER No 3: Aplicacin del proceso propuesto

Tomando como base las etapas descritas en sta unidad Cmo estructurara usted las
siguientes situaciones? Describa su propuesta al mayor nivel de detalle posible.
1. Voy al despacho de mi jefe a decirle que no vengo maana al trabajo. Lo hice la semana
pasada y descubri que la excusa era mentira. Esta vez me es imprescindible faltar.
2. Uno de los compaeros tiene la costumbre de mantener largas conversaciones
privadas al telfono, hasta el punto de que otros compaeros tiene que esperar a que
l termine para poder hacer llamadas de trabajo.

1.5 Sntesis
El logro de algunos de los objetivos individuales o institucionales depende
fundamentalmente de la capacidad de las personas, para crear, mantener y desarrollar
individuos con capacidad de entablar acciones de negociacin en las cuales predominen
los principios y la bsqueda de cada una de las partes obtenga un beneficio en el proceso.

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PolitcnicoGrancolombianoMemberofWhitneyInternationalUniversitySystem

NEGOCIARMODERNA

Negociacin

Sugerencias para negociar efectivamente:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Actitud positiva.
Acepte las situaciones y las personas como son.
Evite la pelea, generando sinergia (su interlocutor es su cliente).
Sea proactivo al negociar (piense antes de...).
D opciones de salidas con dignidad a su interlocutor.
Comprenda antes de hablar: escuche y maneje la informacin de su interlocutor (cliente).
7. Encuentre puntos de beneficio comn y gane credibilidad no cerrndose a
la banda.
8. Mustrese abierto, lgico y honesto (no muy arriba ni muy abajo), esto refuerza su confiabilidad.
9. Permanezca equilibrado interiormente (centrado: auto-imagen y autocontrol), usando palabras, gestos y tonos adecuados para dirigir las fuerzas (personas) a un acuerdo de beneficios comn.
Recuerde que el nico pecado que las personas difcilmente perdonan en otros, es una
diferencia de opiniones Ralph Waldo Emerson

LOSNEGOCIADORES
SONCOMOGOLFISTAS
Nieremberg,2002

Ser capaz de encontrar

alternativas es como jugar
golf con una bolsa llena de
palos. Los no profesionales
pensaran en jugar golf
utilizandoelmismopalounay
otra vez. El golfista
consumado usara el palo
ms apropiado a la situacin
para la que fue fabricado e
incluso considerara sus
sentimientos
en
cada
momento.

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Negociacin: proceso por medio del cual las personas

pueden llegar a un acuerdo para realizar una actividad. Es
un trato dirigido a pactar algo.
Comunicacin: proceso a travs del cual se traslada una
informacin de manera efectiva entre dos o ms partes.
Actitud: forma con la cual las personas enfrentamos una
situacin; disposicin de nimo.
Psicosocial: rama de la psicologa que estudia los
comportamientos de las personas que integran una
sociedad.
Estrategia: acciones integradas con las cuales se busca
obtener una ventaja competitiva sostenible.
Coercin: presin ejercida sobre alguien para forzar su
voluntad o conducta.
Estereotipo: Imagen o idea aceptada comnmente por un
grupo o una sociedad.
Asertividad: habilidad para entender los sentimientos y
las posturas de los otros; sensibilidad frente a los dems.
Conflicto: problema, cuestin, materia de discusin.
Elusividad: accin de eludir, evitar, no tener en cuenta
algo.
Sinergia: accin de dos o ms causas cuyo efecto es
superior a la suma de los efectos individuales.

1.7 Bibliografa
Arana, M. I. y Rojas, N. El arte de conciliar. Habilidades.
Tcnicas. Estrategias. Bogot: Cmara de Comercio de
Bogot. CoUnidad Mtodos Alternos para la Solucin de
Controversias, No. 5. 1997.
Arvalo, C., Vaahteriko, P., Barreto, S., Perfil del negociador
colombiano: una aproximacin regional, U. Tadeo Lozano,
1999.
Bazerman, M., Neale, M., Negociacin racional en un
mundo irracional, Barcelona: Paids, 1994.

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PolitcnicoGrancolombianoMemberofWhitneyInternationalUniversitySystem

1.6 Glosario

Negociacin

Bejarano, Jess, Una agenda para la paz. Aproximaciones

desde la teora de la resolucin de conflictos, Bogot: tm
editores, 1995.
Fisher, R., Ury, W., Patton, B., S de acuerdo. Cmo negociar
sin ceder, Norma (original 1981).
Gleiser, D. y Pinzn, L. A. Una visin racional y estratgica
de la Negociacin. Bogot: Cmara de Comercio de Bogot.
CoUnidad Mtodos Alternos para la Solucin de
Controversias, No. 9, 1997.
Ogliastri, E., El sistema japons de negociacin. La
experiencia de Amrica Latina, Bogot: McGraw Hill y
Ediciones Uniandes,1992 (Edicin revisada: Tercer Mundo,
1996).
Ogliastri, E. El comportamiento negociador en Venezuela y
Colombia: 2 estudios. Monografa de Administracin, 46,
Universidad de Los Andes, 1997.
Dominick J. Misino. Negotiate and win: unbeteable real
world strategies from the NYPDs Top Negotiator. McGraw
Hill Trade, 2004.

1.8 Bibliografa
complementaria
www.gestiopolis.com
www.leadersummaries.com
www. Aulafacil.com
www.geocities.com/negoziazion/

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