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MISSO DO EXRCITO
I. A fim de assegurar a defesa da Ptria:
- contribuir para a dissuaso de ameaas aos interesses nacionais; e
- realizar a campanha militar terrestre para derrotar o inimigo que agredir
ou ameaar a soberania, a integridade territorial, o patrimnio e os interesses
vitais do Brasil.
II. A fim de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem:
- manter-se em condies de ser empregado em qualquer ponto do territrio
nacional, por determinao do Presidente da Repblica, de forma emergencial
e temporria, aps esgotados os instrumentos destinados preservao da
ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio, relacionados
no art. 144 da Constituio.
III. Participar de operaes internacionais, de acordo com os interesses do
Pas.
IV. Como ao subsidiria, participar do desenvolvimento nacional e da defesa
civil, na forma da Lei.

VISO DE FUTURO DO EXRCITO

Ser uma Instituio compromissada, de forma exclusiva e perene,
com o Brasil, o Estado, a Constituio e a sociedade nacional, de modo a
continuar merecendo confiana e apreo.
Ser um Exrcito reconhecido internacionalmente por seu
profissionalismo, competncia institucional e capacidade de dissuaso.
Respeitado na comunidade global como poder militar terrestre apto a
respaldar as decises do Estado, que coopera para a paz mundial e fomenta
a integrao regional.
Ser constitudo por pessoal altamente qualificado, motivado e coeso,
que professa valores morais e ticos, que identificam, historicamente, o
soldado brasileiro, e tem orgulho de servir com dignidade Instituio e ao
Brasil.

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Os direitos autorais destas Instrues Provisrias pertencem ao

Exrcito Brasileiro. permitida a reproduo total ou parcial para uso interno
da Fora. A reproduo ou utilizao de parte ou do todo destas Instrues
Provisrias externamente ao Exrcito Brasileiro esta sujeita a autorizao
prvia a ser solicitada a Assessoria Especial do Gabinete do Comandante
do Exrcito.

ASSESSORIA ESPECIAL DO GABINETE DO

COMANDANTE DO EXRCITO
QG DO EXRCITO BLOCO J 1 ANDAR SMU
BRASLIA DF CEP 70630-901
TEL: (61) 3415-5079 / FAX: (61) 3415-6655
e-mail: aesp@gabcmt.eb.mil.br
site: www.portalpeg.eb.mil.br

Exrcito Brasileiro
Instrues Provisrias Anlise e Melhoria de Processos IP AMP-PEG

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PREFCIO
O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e intensidade com que se processam as mudanas, impulsionadas particularmente
pelas freqentes inovaes tecnolgicas e transformaes sociais. Diante
desse quadro desafiador, com reflexos diretos sobre as Pessoas e as Organizaes, descortina-se perante os lderes, em todos os nveis, a premente
necessidade de buscar novas tcnicas, mtodos e procedimentos que tornem suas organizaes e seus liderados: maleveis diante do novo; susceptveis implementao consciente e voluntria de novas metodologias;
voltados ao desempenho de suas funes; e permanente compromissados
com resultados.
Essa revoluo tecnolgica e administrativa exige das organizaes a
adoo de nova postura frente aos fatos. Para no ser ultrapassado pelos
acontecimentos, em constantes mudanas, o Exrcito tem que trabalhar,
permanentemente, de maneira pro-ativa para manter uma j consagrada e
reconhecida competncia em tudo que faz. Para tal mister, e para atender
a presente demanda, o EB adotou o PEG-EB, cujo teor previne-o contra os
dissabores do atraso e se prope a conduzi-lo a patamares cada vez mais
altos de excelncia tendo por base uma gesto ainda mais comprometida
com a eficcia, a eficincia e a efetividade, norteada pelo imperioso objetivo
de aprimorar a sua operacionalidade, fazendo-o aderir, definitivamente, ao
futuro.
A publicao pela A Esp-Gab Cmt Ex das Instrues Provisrias (IP) que
descrevem e apresentam aplicaes do Modelo de Excelncia Gerencial e
de suas ferramentas traduz a necessidade de operacionalizar, de maneira
sistmica e cientfica, o objetivo geral do Exrcito de aperfeioar sua gesto.
As IP atendem, tambm, orientaes emanadas do Comandante do Exrcito
para o PEG-EB, ao mesmo tempo em que procuram satisfazer s expectativas de todos os integrantes da Fora no sentido de tornar a Instituio apta
a superar as dificuldades e desafios decorrentes das incertezas conjunturais,
fazendo uso, de novas metodologias gerenciais.
As IP tm, ainda, como proposta, disponibilizar s OM do EB ferramentas de gesto para auxili-las na busca da excelncia de desempenho, que
lhes possibilitem, em ltima anlise, gerir com elevado nvel de qualidade os
recursos disponibilizados.
Agradecemos a todos os militares que com suas contribuies tornaram
possvel a concretizao destas Instrues Provisrias, bem como queles
que venham a contribuir, futuramente, para o aperfeioamento das mesmas.

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CONTRA-PREFCIO
Essa publicao fruto do aprendizado dos integrantes da AEsp-Gab
Cmt Ex, ao longo desses ltimos trs anos, junto a integrantes do EB, a
tcnicos e bibliografias especializados. Como esse aprendizado encontrase em curso, a documentao referente ao MEG-EB foi publicada como IP,
sendo imperiosa, portanto, a participao dos integrantes do EB com sugestes e colaboraes no sentido de enriquecer os contedos dos textos,
corrigir falhas e melhorar o entendimento do assunto.
O Glossrio do MEG-EB, tambm disponvel no Portal do PEG-EB, ser
atualizado a partir de solicitaes dos usurios e do surgimento de novos
termos de interesse.
Para que esse objetivo seja atingindo, as contribuies devero ser encaminhadas pelos integrantes da Fora, a qualquer tempo, pelo canal de
comando, ou utilizando-se o endereo eletrnico aesp@gabcmt.eb.mil.br ou
o fax (61) 3415 6655.

INSTRUES PROVISRIAS EDITADAS PELA

ASSESSORIA ESPECIAL DO GABINETE DO
COMANDANTE DO EXRCITO

Modelo de Excelncia Gerencial - (IP MEG - PEG)

Planejamento Estratgico Organizacional (IP PEO SMDO)
Melhoria Contnua - (IP MC PEG)
Anlise e Melhoria de Processos (IP AMP PEG)
Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (IP
SMDO PEG)
Elaborao e Gerenciamento de Projetos (IP EGP PEG)
Ferramentas Gerenciais ( IP FG PEG )

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INSTRUES PROVISRIAS DE ANLISE E MELHORIA DE

PROCESSOS
NDICE
CAPTULO 1 - INTRODUO..................................................... 1-1
1.1 Finalidade................................................................................ 1-1
1.2 Importncia dos processos para as Organizaes.................. 1-1
1.3 Princpios para AMP ............................................................... 1-2
CAPTULO 2 - PLANEJAMENTO PARA APLICAO DA AMP 2-1
2.1 Generalidades ......................................................................... 2-1
2.2 Organizao da equipe de AMP ............................................. 2-1
2.3 Reconhecimento do sistema................................................... 2-2
2.4 Definio do plano de ao .................................................... 2-2
2.5 Conceitos e valores ............................................................... 2-2
CAPTULO 3 - IDENTIFICAO E SELEO DE PROCESSOS. 3-1
3.1 Generalidades ......................................................................... 3-1
3.2 Nveis de processo................................................................... 3-2
3.3 Tipos de processo.. ................................................................. 3-3
3.4 Identificao de processos....................................................... 3-4
3.5 Seleo de processos ............................................................. 3-5
CAPTULO 4 - ANLISE DO PROCESSO................................... 4-1
4.1 Mapeamento do fluxo atual..................................................... 4-1
4.2 Conhecimento sobre o processo ............................................ 4-4
4.3 Identificao de problemas ................................................... 4-6
4.4 Priorizao de problemas...................................................... 4-8
4.5 Identificao das causas dos problemas prioritrios............... 4-12
4.6 Priorizao das causas ........................................................... 4-15
CAPTULO 5 - MELHORIA DE PROCESSOS.............................. 5-1
5.1 Generalidades ......................................................................... 5-1
5.2 Identificao as alternativas de soluo ................................. 5-1
5.3 Priorizao das alternativas de soluo ................................. 5-3
5.4 Desenvolvimento de solues ................................................ 5-6
5.5 Levantamento de necessidades de treinamento .................... 5-7
5.6 Definio de metas.................................................................. 5-7
5.7 Estabelecimento de indicadores.............................................. 5-8
CAPTULO 6 - PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO.............. 6-1
6.1 Identificao de problemas potenciais..................................... 6-1
6.2 Normatizao .......................................................................... 6-1
6.3 Consolidao do planejamento da implantao ..................... 6-1
CAPTULO 7 - IMPLANTAO.................................................... 7-1
7.1 Disseminao de informaes ................................................ 7-1
7.2 Educao e treinamento ........................................................ 7-1

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7.3 Elaborao ou execuo......................................................... 7-1

7.4 Medio................................................................................... 7-1
7.5 Comparao............................................................................ 7-2
CAPTULO 8 - GESTO DO PROCESSO................................... 8-1
8.1 Generalidades......................................................................... 8-1
8.2 Acompanhar............................................................................. 8-1
8.3 Avaliar...................................................................................... 8-1
8.4 Atualizar.................................................................................... 8-2
8.5 Ciclo PDCA.............................................................................. 8-2
ANEXO A REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................... A-1
ANEXO B QUADRO - RESUMO............................................... B-1
ANEXO C CASO PRTICO ............................................................ C-1
ANEXO D - GLOSSRIO.............................................................. D-1
ANEXO E - FORMLRIO RVORE DE SOLUES................ E-1
ANEXO F - FORMULRIO DE CADASTRO DE INDICADORES F-1
ANEXO G - FORMULRIO APLICAO DE INDICADORES..... G-1

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CAPTULO 1
INTRODUO

1.1 Finalidade
Esta instruo provisria tem por finalidade apresentar uma metodologia
para Anlise e Melhoria de Processos (AMP).
A anlise e melhoria de processo de fundamental importncia para o
fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao, a
fim de conduzi-la ao caminho da excelncia gerencial.
Esta metodologia propicia s organizaes estruturar a seqncia
de trabalhos a serem desenvolvidos, com vistas anlise, simplificao
e ao aperfeioamento ou melhoria dos processos, bem como tratar de
forma adequada seus problemas, de modo a promover a obteno de uma
consistente garantia da qualidade.
1.2 Importncia dos Processos para as Organizaes
Os processos fazem parte da rotina das Organizaes Militares, dos mais
simples (recepo de um visitante no Corpo da Guarda) aos mais complexos
( realizao do tiro de Bia AAAe). Sua execuo pode ser diria (confeco
do BI), em determinados perodos (Instruo Individual de Qualificao ou
Adestramento), quadrimestral (realizao do TAF), anual (recepo aos
conscritos), bienal (passagem de comando), ou em qualquer espao de
tempo.
A implementao da AMP pode gerar certo desconforto por introduzir
um novo modelo no trato com os processos organizacionais, pois requer o
empenho e a participao efetiva dos quadros e o imprescindvel envolvimento
de todos.
Mudar a cultura da forma de trabalhar bem como implementar novas
tecnologias e equipamentos gera um natural desconforto.
Hoje, no conseguimos imaginar nossa vida sem a presena de
computadores, internet e celulares. Entretanto, necessitou-se de tempo para
que se pudessem compreender as vantagens dessas novas tecnologias. Houve
necessidade tambm de treinamento para a sua adequada utilizao.
1-1

IP AMP-PEG

H inmeros desafios a serem superados para que se implemente a

AMP. O primeiro o planejamento das atividades, seguido daquele que se
considera a ao fundamental capacitao dos militares e servidores para
que todos compreendam os objetivos da AMP e possam utilizar adequada e
eficientemente as ferramentas propostas na metodologia.
O novo enfoque dos processos organizacionais proposto permitir
significativas vantagens para a OM:
melhor entendimento das funes pelos
servidores;

militares e

facilidade de adaptao dos militares transferidos dentro dos

padres adotados pela OM;
motivao dos recursos humanos, em virtude de haver
acompanhamento de muitas atividades consideradas, anteriormente,
como secundrias e haver participao de todos os componentes no
crescimento organizacional;
integrao dos diversos setores;
garantia do cumprimento das misses, com a reduo de
retrabalhos e gastos desnecessrios, por estarem os processos
padronizados;
introduo de conceitos modernos de gesto no cotidiano
das pessoas;
incremento nos resultados dos processos com a introduo
de conceitos de qualidade (cadeia fornecedor-processo-cliente); e
fortalecimento do trabalho em equipe.

1.3 Princpios para AMP

a. Satisfao dos clientes/usurios: um processo projetado corretamente
considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes/usurios.
preciso conhecer bem o cliente, para que se possam definir adequadamente
suas necessidades e requisitos e atend-los da melhor forma possvel. O
processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaam
1-2

IP AMP-PEG

s exigncias do cliente. Esse o principal aspecto a ser considerado nas

aes de melhoria de um processo.

b. Gerncia participativa: o Comando de uma organizao deve procurar
conhecer e avaliar a opinio dos seus subordinados envolvidos no assunto
em questo. Esse aspecto importante para que as idias sejam discutidas,
e o melhor desempenho de um processo seja alcanado.

c. Desenvolvimento humano: o princpio, o meio e o fim da prosperidade
das organizaes a evoluo e a felicidade dos seres humanos que nelas
trabalham. com base no conhecimento, habilidades, criatividade, motivao
e competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia
e efetividade da organizao. O sucesso das pessoas depende cada vez
mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.

d. Constncia de propsitos: preciso saber aonde se quer chegar e
perseverar na forma como chegar. Nem sempre, na melhoria de processos,
consegue-se um bom resultado da primeira vez, por isso importante confiar
na metodologia e persistir na sua aplicao, pois certamente os resultados
vo aparecer.

e. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento
contnuo que move a AMP. Convm que a melhoria do desempenho dos
processos seja um dos objetivos permanentes da organizao.

f. Gesto de processos: um processo deve ser selecionado, discutido,
tratado e melhorado em esforo conjunto de seus fornecedores, gerentes,
executores e clientes/usurios, conforme as prioridades da organizao. a
prpria aplicao do Ciclo PDCA (Plan-Planejar, Do-Executar, Check-Verificar
e Act-Agir) aos processos. A metodologia da AMP imprescindvel para o
desenvolvimento desses processos.

g. Gesto de informao e comunicao: passar a informao certa
para a pessoa certa no momento oportuno e de forma correta. A obteno de
uma soluo rpida e adequada de um problema certamente est ligada
forma como a informao tratada pela organizao.

h. Garantia da qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida
at hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias.
Tambm est presente em algumas fases importantes da metodologia de
AMP como, por exemplo, o conhecimento e a sistematizao do processo
existente e a normatizao das melhorias introduzidas.
1-3

IP AMP-PEG

i. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros devem
ser evitados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como
a melhor oportunidade de acerto. A definio do que certo bsica para
traar os objetivos da AMP.

1-4

IP AMP-PEG

CAPTULO 2

PLANEJAMENTO PARA APLICAO DA AMP

2.1 Generalidades
Uma fase preliminar AMP trata do planejamento inicial para a aplicao
da metodologia. Consiste basicamente na organizao da equipe de trabalho,
no reconhecimento do sistema e na definio de um plano de trabalho.
O hbito de disciplinar a busca de solues com ferramentas adequadas
evita uma srie de armadilhas muito comuns nas decises do quotidiano,
como:
a. concluir por intuio: ir direto soluo do problema sem analisar os
ngulos da questo,sem explorar outras alternativas;
b. decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos
fundamentais por pressa ou dificuldade em obt-los;
c. explorar mal o problema: muitas vezes, a soluo encontra-se
em esfera superior de deciso - fora do controle da OM - ou depende de
negociaes em outras esferas, pois no da competncia do grupo
encarregado de resolver a questo;
d. contentar-se com uma nica soluo: insistir na soluo encontrada,
tentar justific-la, passando por cima de objees, dificuldades e custos;
e. isolar-se com o problema: no consultar pessoas chave para a soluo
nem aquelas que sero responsveis pela implementao da deciso;
f. desprezar os detalhes: encontrar a soluo sem aprofundar sua
viabilizao com o planejamento dos recursos financeiros humanos e
materiais.

2-1

IP AMP-PEG

2.2 Organizao da equipe de AMP

a. Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Alm da
definio dos componentes da equipe, suas atribuies e responsabilidades,
devem-se estabelecer objetivos e metas a serem alcanados pela equipe.

b. Trabalho em equipe um dos fundamentos da administrao bemsucedida. Equipes bem-sucedidas apresentam caractersticas como:
1) tm liderana firme, que faz acontecer;
2) estabelecem objetivos precisos;
3) tomam decises baseadas em fatos e dados;
4) mantm uma boa comunicao entre os seus membros;
5) dominam as habilidades e tcnicas necessrias para executar os
projetos pelos quais so responsveis; e
6) definem metas mensurveis por alcanar.

2.3 Reconhecimento do sistema

a. Deve-se, nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho ser
desenvolvido, identificar sua constituio e a documentao bsica, procurar
obter uma idia preliminar e genrica da complexidade do sistema. (Veja
figura 3.1 e a definio de sistema no glossrio).

b. Alm dos procedimentos acima, devem-se levantar ainda:

1) oportunidades psicolgicas para aplicar a metodologia ( momento
oportuno );
2) expectativas, ensejos e aspiraes do Comando;
3) viabilidade tcnica e
4) necessidades crticas da organizao etc.

2-2

IP AMP-PEG

2.4 Definio do plano de ao

Deve ser definido um plano geral de ao no qual ser especificado
quando cada etapa da AMP ser executada, quem vai execut-la, onde e
como o trabalho ser desenvolvido e quais recursos so necessrios para
a execuo do trabalho. A ferramenta 5W2H, que se encontra detalhada no
captulo 4, pode ser usada para definio do plano de ao.

2.5 Conceitos e valores

A anlise do processo deve ser alicerada nos seguintes valores:

1) O processo existe para atender necessidade de um cliente/usurio.
Assim, tudo feito com foco no cliente/usurio.
2) Quem mais sabe sobre uma atividade quem a realiza,
independentemente de hierarquia ou grau de instruo.
3) Os diagnsticos sinalizados no processo alvo so, na maioria das
vezes, causados pela prpria forma como o processo est estruturado
e no pelas competncias ou incompetncias das pessoas; o foco do
estudo o processo e no as pessoas que nele trabalham, apesar da
enorme importncia delas.
4) Os facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os
mesmos conceitos usados neste Caderno de Instruo para processo
relativo s atividades que elas realizam; no caso, so atividades
relacionadas a clientes e fornecedores internos do processo.
5) As melhorias pretendidas dependem da realizao de tarefas
extraordinrias, isto , tarefas no rotineiras realizadas no dia-a-dia.
Muitos grupos de melhoria sero criados, e os participantes dessas
equipes devero estar dispostos a compartilhar necessidades e
atividades rotineiras com as atividades necessrias para implantar
as melhorias em suas prticas.

Todas as mudanas visam fazer com que o processo cumpra com o

papel que lhe cabe dentro da organizao.

2-3

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CAPTULO 3
IDENTIFICAO E SELEO DE PROCESSOS

3.1 Generalidades

a. Processos: so conjuntos de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios
(sadas), que tm valor para um grupo especfico de clientes.

b. Insumos: so as entradas de um processo; podem ser materiais,
equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes
e conhecimentos (bens intangveis).

c. Todo trabalho importante realizado nas organizaes faz parte de algum
processo. No existe produto ou servio oferecido por uma organizao sem
um processo organizacional.

d. A utilizao do conceito de processos permite ter-se uma viso do
comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente.

Figura 3.1 Viso sistmica

3-1

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e. Na Figura 3.1, apresenta-se uma viso sistmica de uma OM
(processo de preparo da tropa), em que podemos identificar De onde vem
(fornecedores), O que vem (insumos), O que faz (processo), O que sai
(produto) e Para onde vai (cliente/usurio).

3.2 Nveis de processo

Para entendermos como as partes do Sistema Organizacional esto
relacionadas, importante visualizar os processos organizacionais em cinco
nveis de detalhamento:
a. Macroprocessos (MP)
So conjuntos de processos para obteno de solues integradas de
produtos e servios capazes de satisfazer s necessidades dos clientes/
usurios do Exrcito.
b. Processos (PR)
Os processos representam o segundo nvel de detalhamento. So
conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que tm valor para um
grupo especfico de clientes.
c. Subprocessos (SP)
So conjuntos de atividades necessrias e suficientes para execuo de
cada processo da organizao.
d. Etapas (Etp)
So conjuntos de atividades necessrias e suficientes para execuo de
cada subprocesso.
e. Atividades (Atv)
So conjuntos de tarefas, com incio e fim identificveis, executadas para
a consecuo dos objetivos das etapas.

3-2

IP AMP-PEG

Figura 3.2 Detalhamento dos nveis de processo

3.3 Tipos de processo

Existem trs categorias bsicas de processos organizacionais:

1) processos finalsticos;
2) processos de apoio;
3) processos gerenciais.

1) Processos finalsticos: so aqueles que caracterizam a atuao da
organizao e so apoiados por outros processos internos. Resultam no
3-3

IP AMP-PEG

produto ou servio que recebido por um cliente externo.

2) Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis
para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da
organizao. Viabilizam o funcionamento dos vrios subsistemas da
organizao e garantem o suporte adequado aos processos finalsticos.

3) Processos gerenciais: so processos de informao e deciso
necessrios para coordenar as atividades de apoio e os processos finalsticos.
Planejamento de gesto, gesto dos processos e gesto do conhecimento
so exemplos de processos gerenciais.

Processos
finalsticos
So ligados essncia
do funcionamento da
organizao.

Processos de
apoio
So centrados na
organizao.

So apoiados por outros

processos internos.

Viabilizam o
funcionamento dos
vrios subsistemas da
organizao.

Resultam no produto ou
servio que recebido por
cliente externo.

Garantem o suporte
adequado aos
processos finalsticos.

Processos gerenciais
So centrados nos gerentes
(Cmt/Chefe/Diretor).
Esto relacionados aos
processos decisrios e de
informaes.
Incluem as aes
de medio e ajuste
do desempenho da
organizao.

Tabela 3.1 Sntese dos tipos de processos

3.4 Identificao de processos

a. A identificao dos processos consiste em relacionar os processos da
organizao ou rea funcional. Essa enumerao deve ser feita de forma
ampla; posteriormente, o processo ser detalhado at se chegar ao nvel
necessrio.

3-4

IP AMP-PEG
MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
Identificao dos processos
(escales hierrquicos at a OM)
Seo: Pel Rad
Ordem
1.
2.
3.
4.
5.

Data: 11/06/05

Processos
Processo de Manuteno
Processo de Instruo Militar
Processo de Aquisio de Materiais
Processo de Gesto Patrimonial
Processo de Gesto Financeira

Visto
__________
Cmt/Ch/Dir

Elaborado por: Ten Lutito - Ch Eqp

AMP
Tipo
Selecionado ?
De Apoio
X
Finalstico
X
De Apoio
X
De Apoio
De Apoio

Tabela 3.2 Identificao dos processos

b. A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos
e do detalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem
ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos.
O nvel de detalhe que importa aquele mais adequado anlise que se
pretende realizar.

3.5 Seleo de processos

a. A escolha de um ou vrios processos para serem redesenhados ao
mesmo tempo depender da fora de trabalho disponvel para isso. O(s)
processo(s) ser(o) selecionado(s) com base nas prioridades estabelecidas
pela organizao, constantes no planejamento estratgico ou oriundas de
oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente/usurio e
sobre a organizao.

b. O estabelecimento de prioridade para os processos de uma Organizao
Militar (OM) baseia-se na importncia do processo para o cumprimento da
misso da organizao.

c. Deve ser feita uma seleo dos processos com os quais se pretende
aplicar a metodologia de AMP. Para a seleo dos processos, devem-se
observar critrios como:
1) grau de vinculao com os objetivos organizacionais ou com o
direcionamento estratgico da organizao;
2) impacto no cliente externo;
3-5

IP AMP-PEG

3) potencial para a obteno de benefcios financeiros ou a reduo de

custos para a organizao;
4) impacto na imagem externa etc.
d. A escolha dos processos a serem trabalhados compete ao Comando
da organizao.

3-6

IP AMP-PEG

CAPTULO 4
ANLISE DO PROCESSO
4.1 Mapeamento do fluxo atual

a. O mapeamento do processo serve para indicar a seqncia de
atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma
grfica, com a utilizao da ferramenta fluxograma, para represent-lo. Antes
de usar o fluxograma, deve-se listar a seqncia das aes do processo
(listar cada passo).
b. O fluxograma uma representao grfica das etapas de um
processo; mostra-se bastante til na investigao de oportunidades para a
melhoria de um processo e na obteno de um entendimento detalhado de
como o processo realmente funciona. Ao examinar o modo como as vrias
etapas do processo se relacionam umas com as outras, podem-se descobrir
fontes potenciais de problemas.

c. A ferramenta fluxograma serve, ainda, para documentar um rgo ou
seo especfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo que se
identifiquem as interfaces.

d. Utiliza-se a simbologia abaixo para elaborao dos fluxogramas:

Fig 4.1 Simbologia para fluxograma

4-1

IP AMP-PEG

e. A simbologia apresentada traz apenas os smbolos mais comumente
utilizados. Outros smbolos podero ser empregados para mapeamento dos
processos.

f. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes
entre as reas funcionais da organizao. O maior potencial de melhoria
muitas vezes encontrado nas interfaces das reas funcionais. Recomendase a utilizao do fluxograma multifuncional, pois ele ressalta o que feito e
onde o trabalho realizado (modelo usado no exemplo do anexo D).
g. Enfatiza-se a documentao dos processos, com base nestas
premissas:
-a realizao de alguma melhoria no processo exige seu conhecimento
e entendimento prvio;
-a qualidade de um produto ou servio reflexo da qualidade e do
gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento.
h. Deve-se fazer constantemente um questionamento em relao ao modo
atual de se realizarem as aes, a fim de simplificar ou eliminar aquelas que
no contribuem para o resultado do processo, isto , no agregam valor.

4-2

IP AMP-PEG

Fig 4.2 Fluxograma de trabalho

4-3

IP AMP-PEG

4.2 Conhecimento sobre o processo

a. Ferramenta para se conhecer o processo (5W2H)
Nesta fase, deve-se procurar conhecer o histrico de cada processo,
identificando os elementos, as atividades, as normas que so utilizadas em
seu desenvolvimento, os produtos e servios e os padres a eles associados.
Conhecer os processos significa conhecer como os produtos so planejados,
produzidos e entregues.
1) O qu/Que/Qual (What)
(1) Quais so os insumos do processo?
(2) Que produto/servio o processo produz?
(3) Quais so as metas, padres e indicadores de desempenho
do processo?
(4) Quais so os mtodos e tecnologia empregados?
(5) Qual o grau de satisfao do cliente com o processo?
2) Onde (Where)
(1) Onde o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Onde o processo deveria ser executado?
3) Quem (Who)
(1) Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores
do processo?
(2) Quem participa das decises?
(3) Quem deveria executar o processo?
4) Quando (When)
(1) Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do
4-4

IP AMP-PEG

processo com o seu processo?

(2) Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes
com o processo?
(3) Quando o processo planejado e avaliado?
(4) Quando o processo deve ser executado?
(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?
5) Por qu/Para qu (Why)
(1) Por que/para que esse processo existe?
(2) O que est sendo feito necessrio?
(3) Por que deve ser feito dessa maneira?
6) Como (How)
(1) Como o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Como as informaes so registradas e disseminadas?
(3) Como avaliada a satisfao do cliente?
(4) Como est o desempenho do processo?

7) Quanto (How much)

(1) Quanto custa a atividade?
b. Outros procedimentos

Nesta etapa de conhecimento do processo, alm da utilizao da
ferramenta 5W2H, deve-se ainda:

1) levantar a documentao da rotina atual;

2) verificar se existe legislao especfica a ser observada na
execuo do processo;

3) verificar se h dados histricos do processo e se este j foi

4-5

IP AMP-PEG

normatizado etc;

4) verificar se todos os passos do processo so necessrios, a fim de
se buscar uma simplificao das aes; nesse caso, podem aparecer alguns
problemas que devem ser solucionados com as ferramentas disponveis.
c. Implementao prtica
Nesta fase da anlise e melhoria dos processos, podem-se adotar
algumas prticas que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:
1) adotar um ficha de processos;
2) descrever a seqncia das aes;
3) estabelecer um plano de ao do processo e
4) montar um fluxograma de trabalho.

4.3 Identificao de problemas

a. Sob a tica da gesto pela excelncia, problema ocorre quando se
reconhece que determinado objetivo, meta ou padro, isto , uma situao
desejada como alvo no foi, no est ou no ser alcanada. Problema,
portanto, toda diferena entre a situao atual e a desejada (gap). Para
identificar esses problemas, podem-se utilizar diversas tcnicas, mas as mais
recomendadas so as pesquisas, entrevistas, monitorao de reclamaes,
percepo mediante contato com os clientes e benchmarking.

Fig 4.3 Identificao de problemas

4-6

IP AMP-PEG

b. A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida

para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se, a partir de um problema,
identificar qual o processo da organizao que responsvel pelo seu
aparecimento e tratar esse processo.

c. A satisfao do cliente considerada meta prioritria de qualquer
processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo, preciso
avaliar se o cliente est satisfeito ou no com os produtos e servios que
recebe.

d. Os problemas de um processo podem ser identificados por intermdio
de:
1)pesquisas / inspees / entrevistas;
2) monitorao das reclamaes dos clientes/usurios;
3) percepo dos servidores nos contatos com os clientes/usurios;
4) acompanhamento dos indicadores e
5) benchmarking

e. Pesquisas / inspees / entrevistas

1) As pesquisas de opinio do cliente sobre produtos ou servios
oferecidos, organizao do rgo, atendimento recebido etc.
constituem-se numa poderosa ferramenta de avaliao.
2) Nas pesquisas, deve-se procurar identificar no s a satisfao do
cliente, mas tambm qual a importncia que ele atribui a cada item
pesquisado.
3) A tabulao dessas respostas pode fornecer organizao insumos
para a priorizao dos aspectos que mais desagradam os clientes e o
que eles avaliam ser mais importante em seu relacionamento com a
organizao.

f. A monitorao das reclamaes dos clientes bem como a percepo
dos servidores nos contatos com eles so tambm de grande importncia
para identificar problemas.
4-7

IP AMP-PEG

g. Benchmarking
1) a busca sistemtica dos melhores processos em uso, que levam a
organizao a um desempenho superior.
2) um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas
prticas de organizaes lderes, que leva a um desempenho excelente
com vistas satisfao dos clientes, ou ainda, um processo contnuo
de medio de produtos, servios e prticas (processos), em relao
aos concorrentes mais competitivos ou s organizaes reconhecidas
como lderes.
3) A comparao dos processos de uma organizao com outra que
reconhecida por possuir excelncia naquilo que faz nos permite
levantar questes como: por que a organizao X tem sucesso?,
qual a diferena entre os nossos produtos e o deles? ou por que ns
no fazemos de modo semelhante?
4) O Benchmarking deve ser constantemente praticado, pois mantm
a organizao sempre voltada para o crescimento e os desafios da
superao dos problemas.

h. Alm da utilizao das ferramentas mencionadas para identificao de
problemas, deve-se verificar:
1) se existem atrasos na sada ou na entrada do processo;
2) se existem erros, enganos ou falhas freqentemente;
3) se h solicitaes urgentes com freqncia;
4) se as rotinas atuais possuem instrues confusas ou complicadas;
e
5) se h erros decorrentes de dados incompletos ou de qualquer outra
falta de informao.

i. Essas questes podero levar a organizao a adotar padres cada
vez melhores para os seus processos, de forma a se igualar s organizaes
que apresentam os melhores resultados e at mesmo superar o desempenho
delas. No se pode esquecer de que quem diz que o produto ou servio
de uma organizao tem qualidade no a prpria organizao, mas os
seus clientes/usurios.
4-8

IP AMP-PEG

j. A utilizao sistemtica de indicadores permite evitar que desvios
ocorram no processo e no sejam percebidos. Quanto mais tempo for
necessrio para se identificar um desvio, um erro ou uma no-conformidade,
maiores sero os prejuzos e os esforos requeridos para retornar situao
desejada. o custo do retrabalho.

4.4 Priorizao de problemas

a. Ao se analisar um processo, comum se encontrarem diversos
erros/desvios. Como nem sempre possvel atacar mais de dois problemas
simultaneamente, necessrio prioriz-los em grau de importncia, pois se
tudo prioritrio, nada prioritrio.

b. Recomenda-se, na priorizao dos problemas, a utilizao de
tcnicas de priorizao, para que a ordem de importncia dos problemas
no seja baseada no achismo das pessoas, que, por conseguinte, leve a
priorizar um problema que efetivamente no o mais relevante para aquele
processo.

c. Abaixo, encontram-se ferramentas que podem e devem ser utilizadas
para se estabelecer a prioridade dos problemas:
1) Folha de Verificao
2) Diagrama de Pareto
3) Matriz GUT
4) Pesquisa de Opinio
5) Votao mltipla etc.
A utilizao detalhada das ferramentas encontra-se no Manual de
Ferramentas da Excelncia.

1) Folha de Verificao: ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa
feita junto ao cliente do processo, por meio de questionrios ou entrevistas,
para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar
o processo de coleta e registro de dados. Sua utilizao bsica para a
montagem do Diagrama de Pareto. A construo da Folha de Verificao
simples: em uma coluna, relacionam-se os principais defeitos/problemas
4-9

IP AMP-PEG

apontados pelos clientes pesquisados e, em outra coluna, o total de

citaes que aqueles problemas tiveram. Os dados pesquisados na Folha
de Verificao e listados em ordem de prioridade permitem a representao
grfica dos dados obtidos, tcnica denominada de Diagrama de Pareto.
Exemplo:
Organizao
Folha de Verificao
Elaborado por: 1 Ten Lutito Data: 11/06/05 Processo: Processo de Compras
Problemas
Verificao
Total
Atraso na liberao de recursos financeiros
III II
5
Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes III II II III
10
Especificaes de materiais imprecisas
III II II III I IIII
15
Atraso na liberao de crdito

III II

II III

IIII I

IIII I

20

Tabela 4.1 - Folha de Verificao

Organizao

Distribuio de Freqncia

Elaborado por: 1 Ten Lutito Data: 11/06/05 Processo: Processo de Compras

Freqncia
%
%
Problemas
Freqncia
Acumulada Simples Acumulada
Atraso na liberao de
20
20
40%
40%
crditos
Especificaes imprecisas
15
35
30%
70%
de materiais
Baixo interesse dos
10
45
20%
90%
fornecedores nas licitaes
Atraso na liberao de
5
50
10%
100%
recursos financeiros
Total
50
100%

Tabela 4.2 - Distribuio de freqncia

2) Diagrama de Pareto: grfico que mostra a ordem de importncia
na resoluo dos problemas pesquisados, isto , sua prioridade. A correta
utilizao desse grfico oferece mais consistncia s anlises realizadas pelo
grupo de melhoria de processos, sinalizando por onde se deve comear a
otimizao do processo estudado.

uma tcnica grfica simples para a classificao de itens desde o
mais ao menos freqente. Ele baseado no princpio de Pareto, que declara
que, muitas vezes, apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do
efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes, maior
4-10

IP AMP-PEG

melhoria ser obtida com menor esforo.

Mostra, ainda, em ordem decrescente, a contribuio relativa a cada
item sobre o efeito total. A contribuio relativa pode ser baseada no nmero
de ocorrncias, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de
impacto sobre o efeito total. So usados blocos para mostrar a contribuio
relativa de cada item. Uma linha de freqncia cumulativa usada para
mostrar a contribuio cumulativa dos itens (ver Figura 4.3).

Figura 4.4 . Diagrama de Pareto

LEGENDA
A - Atraso na liberao de crdito
B - Especificao imprecisa de materiais
C - Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes
D - Atraso na liberao de recursos financeiros

3) Matriz GUT: esta matriz uma forma de tratar problemas com o
objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia
(GUT) de cada problema.
-Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o
4-11

IP AMP-PEG

problema no seja resolvido.

-Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para
resolver o problema.
-Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da
tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A pontuao de 1 a 5 para cada dimenso da matriz permite
classificar, em ordem decrescente de pontos, aps a multiplicao da GxUxT,
os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Esse tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com os
donos do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos
problemas.
Pontos
5

G
Gravidade
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves

U
Urgncia
necessria uma
ao imediata

Muito Graves

Com alguma urgncia

Graves

O mais cedo possvel

Pouco Graves

Pode esperar um
pouco

Sem Gravidade

No tem pressa

T
Tendncia
Se nada for feito,
o agravamento da
situao ser imediato
Vai piorar a curto
prazo
Vai piorar a mdio
prazo
Vai piorar a longo
prazo
No vai piorar ou
pode at melhorar

Tabela 4.3 Matriz GUT

Organizao
Matriz GUT
Elaborado por: 1 Ten Lutito Data: 11/06/05 Processo: Processo de Compras
Problemas
G
U
T
Total
Priorizao
Atraso na liberao de crditos
4
4
4
64
1
Baixo interesse dos fornecedores
4
4
3
48
2
nas licitaes
Atraso na liberao de recursos
4
4
3
48
3
financeiros
Especificaes de materiais
4
3
1
12
4
imprecisas

Tabela 4.4 Matriz GUT - Exemplo

4-12

IP AMP-PEG

4) Pesquisa de Opinio: Quando so utilizadas pesquisas de opinio,

a priorizao dos problemas obtida com base nos aspectos que tiveram
maior importncia para o cliente.

4.5 Identificao das causas dos problemas prioritrios

a. Na figura 4.5, procura-se comparar um processo com uma caixa-dgua
e sua tubulao. Os diversos pequenos problemas do percurso impedem que
a gua chegue torneira com a intensidade que seria de se esperar. bvio
que uma ao do tipo radical, como trocar a torneira, no vai resolver o
problema. Atacar um ou outro vazamento tambm no vai resolver. Far com
que os vazamentos seguintes fiquem mais fortes, e a gua que chegar
torneira continuar a ser insuficiente. A nica soluo eficiente atacar todos
os vazamentos.

Figura 4-5 .Problemas do processo

b. Quando se pretende resolver um problema e melhorar o processo,
necessrio identificar e resolver as causas do problema, e, para isso, podem
ser utilizadas ferramentas como:
1) Brainstorming e
2) Diagrama de causa e efeito.

1) Brainstorming: tcnica utilizada para gerar idias espontaneamente a
respeito de um determinado assunto. A sesso de brainstorming deve ser
4-13

IP AMP-PEG

organizada e conduzida de forma a gerar muitas idias. Aps a sesso, as

idias devem ser organizadas, com aes como:

-numerar as idias;

-filtrar idias impossveis de ser usadas;

-eliminar as repeties;

-juntar, agrupar idias da mesma natureza e completar idias;

-selecionar e priorizar por meio de tcnica apropriada e

-apresentar as causas identificadas por intermdio de um diagrama
de causa e efeito.
-Descrio: uma tcnica de estimulao da criatividade de uma
equipe, para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas, causas,
solues ou questes.
-Procedimento de execuo do Brainstorming: H duas fases
envolvidas:
a) Fase de gerao
O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sesso de
brainstorming, e os membros da equipe elaboram uma relao das idias.
O objetivo gerar o maior nmero possvel de idias (problemas, causas,
solues etc.).
b) Fase de esclarecimento
A equipe analisa a lista de idias para certificar-se de que cada um
entendeu todas as idias. A avaliao dessas idias ser feita depois de
terminada a sesso de brainstorming.
As diretrizes para brainstorming incluem:
-identificar o facilitador;
-estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
-seqencialmente, cada membro da equipe apresenta uma nica
idia por vez;
-quando possvel, membros da equipe trabalham sobre as idias
dos outros membros;
-neste estgio, as idias no so criticadas, nem discutidas;
-as idias so registradas onde todos os membros da equipe
possam v-las;
-o processo continua at que no haja mais gerao de idias e
-ao final, todas as idias so criticadas/classificadas para mais
esclarecimentos.
4-14

IP AMP-PEG

2) Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa): Este diagrama
torna possvel a rpida identificao de todas as causas relacionadas a um
determinado problema (efeito) e sua imediata correlao com um assunto
global (famlia).
c. Para facilitar o agrupamento das causas em famlia, pode-se utilizar a
tcnica conhecida como 7M: Mo-de-obra, Mquinas e equipamentos,
Mtodo, Materiais, finanas (Money), gerenciamento (Management) e Meio
ambiente, em que se relacionam causas afins a espao fsico, layout,
temperatura, iluminao, rudo, gases, resduos etc.
d. Na identificao das causas, ao utilizar a ferramenta 7M, para cada famlia
de causas, devem-se fazer indagaes como:

1) Mo-de-obra
-O pessoal est qualificado?
-Possui experincia?
-Est motivado? suficiente? adequado?
2) Mquinas e equipamentos
- So suficientes? So adequados?
- A manuteno adequada?
- O arranjo fsico adequado?
3) Mtodo
- As rotinas so claras e objetivas?
- Existem excessos de burocracia?
- As normas atuais cumprem a finalidade?
- H trabalhos que seriam melhor executados em outro setor?
- Existe retrabalho?
4) Materiais
- Esto disponveis quando necessrios?
- Possuem a qualidade certa?
5) Finanas (money)
- Est disponvel quando necessrio?
- Existem muitas restries?
6) Gerenciamento (management)
- Os controles so adequados? Existem controles ou relatrios
inteis?
-As medidas de desempenho so colhidas e avaliadas?
7) Meio ambiente
- O layout, a iluminao e a temperatura so adequados? Existem
rudos?
-Existem outros tipos de condies ambientais desfavorveis
(poluio, lixo, gases, resduos industriais etc.)?
4-15

IP AMP-PEG

Fig. 4.6 - Diagrama de causa e efeito

4-16

IP AMP-PEG

4.6 Priorizao das causas

Existem vrias tcnicas para a priorizao de causas. Recomenda-se a
utilizao da Matriz GUT por ser simples e de fcil aplicao.
Outra opo a Matriz de Priorizao das Causas, que usada para
ponderar as opes por intermdio de uma abordagem sistemtica da
comparao de opes mediante seleo, considerao e aplicao de
critrios. Normalmente, usada quando os grupos so pequenos (entre 3 e
8 pessoas), h poucas opes (de 5 a 10 opes), h relativamente poucos
critrios (de 3 a 6 itens), e necessrio um consenso total.
Exemplo:
Organizao
Matriz de Priorizao de Causas
Elaborado por: 1 Ten Lutito Data: 11/06/05 Processo: Processo de Compras
Problemas: Processo de licitao demorado
Causas Identificadas
Pessoal encarregado pelo processo no
qualificado
Atraso na liberao de crdito
Falta de infra-estrutura para a comisso
de licitao

Votao dada pelos

integrantes do grupo
de AMP
1
2
3
4
5

Total

Priorizao

24

21

17

Tabela 4.4 - Matriz de Priorizao de causas

4-17

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CAPTULO 5

MELHORIA DE PROCESSOS

5.1 Generalidades

a. Aps a identificao e priorizao das causas dos problemas, deve-se
iniciar a melhoria do processo. Nesta fase, procura-se identificar, ordenar e
desenvolver as solues para as possveis causas.

b. Devem-se procurar diferentes idias, com a adoo de uma
atitude criativa. A lgica criativa implica o questionamento dos fatos, a
anlise dos dados e o processo de incubao, em que se procura pensar,
inconscientemente, no problema e na busca de solues.

c. A criatividade pode ser inibida por barreiras como:

1) falta de tempo (para ter idias);
2) falta de referncia (quem criativo?);
3) conformismo (em time que est ganhando no se mexe);
4) insegurana (ser que isso mesmo?);
5) medo do ridculo (falar com policiamento);
6) tradio (fao isso h 10 anos);
7) autoridade (aqui quem manda sou eu! ) e
8) cime (clima de perdedor & ganhador).

d. Essas barreiras devem ser superadas, para que solues criativas
sejam geradas.

5-1

IP AMP-PEG

5.2 Identificao das alternativas de soluo

a. Nesta fase, devem-se levantar solues que sejam efetivas na
eliminao das causas apontadas. preciso uma apurada sensibilidade
do grupo de AMP, para o que realmente se est procurando solucionar. As
solues levantadas podem ser do tipo:
1) Ao corretiva: a ao que elimina o problema mediante a
eliminao de sua causa originria.
2) Ao adaptativa: a ao tomada para bloquear ou atenuar os
efeitos do problema quando se constata a impossibilidade de sua eliminao.
Normalmente, nesses casos, a causa do problema est fora da rea de
influncia e controle do processo.
3) Ao provisria: uma ao tampo que deve ser adotada quando
o processo no pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante
srios. Essa medida dar tempo para que se completem as especificaes e
a anlise do problema.

b. Listam-se, a seguir, algumas alternativas de soluo que podem ser
empregadas em muitos casos:
1) eliminao de duplicao - devem ser removidas as atividades
idnticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
2) avaliao do valor agregado - as atividades do processo devem
ser avaliadas, a fim se determinar sua contribuio para a satisfao do
cliente. As atividades que agregam valor ao processo so aquelas pelas
quais os clientes pagariam;
3) simplificao - consiste na reduo da
complexidade
do
processo, para facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/servio;
4) reduo do tempo do ciclo do processo - devem ser procuradas
maneiras de se reduzir o tempo do processo, para superar as expectativas
dos clientes e reduzir o tempo de produo;
5) processos prova de erros deve-se tornar difcil ou impossvel
a ocorrncia de erros no processo;
6) padronizao consiste em definir e documentar o processo
e, a partir de ento, treinar seus executores para fazerem sempre daquela
5-2

IP AMP-PEG

maneira;
7) parceria com fornecedores a exigncia de qualidade dos
fornecedores a alternativa a ser implementada, pois a qualidade de sada
depende muito da qualidade de entrada;
8) questionamento do processo - se os itens anteriores no levarem
melhoria significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou
at mesmo extinto; e
9) automao e mecanizao consiste na aplicao de
equipamentos, ferramentas e computadores para garantir a estabilidade
do processo e aumentar drasticamente seu desempenho. A Tecnologia
da Informao (TI) pode ser empregada para a melhoria dos processos e
constituir-se poderosa ferramenta para essa finalidade.

c. Nessa fase, podem-se utilizar como ferramentas o Brainstorming,
Brainwriting, Pesquisa de Opinio etc. Pode-se
utilizar
tambm
o
Benchmarking na busca de alternativas de soluo, assim como a Pesquisa
de Opinio, em que se procura ouvir o cliente que, dessa forma, tambm
colabora para o problema em estudo.

d. Ao se desenvolverem alternativas, deve-se ater quelas que sejam
executveis, pois s essas geram mudanas. Alm disso, a soluo deve ser
simples, pois isso facilitar sua compreenso e agilizar a implementao.
As alternativas devem ser avaliadas, verificando se elas atuam sobre as
causas bsicas do problema e se so fceis de implementar e de manter.

5.3 Priorizao das alternativas de soluo

a. A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de
um plano de implantao das melhorias de um processo. Nesse trabalho, podese utilizar a matriz BASICO para priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi
desenvolvida com base no balano Custos x Benefcios x Exeqibilidade e
procura contemplar todos os tipos de Clientes das organizaes.

b. Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item
a priorizar, uma nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento
positivo ou negativo que expresse em cada critrio. A seguir apresenta-se a
descrio da matriz.
5-3

IP AMP-PEG

1) B - Benefcios para a organizao esse item representa o
impacto da soluo analisada nos resultados do processo. Procura-se:

- reduo de custos gerada;

- aumento na produo e

- reduo dos defeitos.

2) A - Abrangncia - significa o montante da organizao (integrantes)
que ser beneficiado com a melhoria do processo em questo.

3) S - Satisfao do cliente interno - corresponde ao grau de
satisfao a ser gerado nos integrantes da organizao que tm alguma
relao com o processo cuja melhoria est sendo estudada.

4) I - Investimentos requeridos esse item considera o montante
dos recursos que sero necessrios para a efetivao da melhoria do
processo em questo.

5) C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a
melhoria do processo em questo ter sobre o cliente externo.

6) O - Operacionalizao - significa a exeqibilidade da melhoria do
processo em estudo. Essa exeqibilidade refere-se a aspectos como:

- resistncia mudana;

- impedimentos de ordem social / cultural / legal;

- domnio da tecnologia requerida para tal;

- simplicidade da implantao e

- facilidade de uso dos pontos fortes da organizao etc.

5-4

IP AMP-PEG
GRAU

Benefcio para
a organizao.

Abrangncia.

Satisfao do
cliente interno.

Investimentos
requeridos.

Cliente externo
satisfeito.

Operacionalizao.

Total
abrangncia (de
70% a 100% da
instituio).

Muito grande
e serve como
excelente
referencial
dos resultados
na QT.

Mnima utilizao
de recursos.

Impacto
positivo muito
grande na
imagem da
instituio com
o cliente.

Grande facilidade
ou exeqibilidade
de
implantao da
soluo, com
total domnio
da Tecnologia
requerida.

Grandes
reflexos diretos
nos processos
finalsticos ou
nos
processos
de apoio
que atingem
os clientes
externos e o
meio ambiente.

Boa
facilidade
ou
exeqibilidade;
depende,
entretanto, de
tecnologia externa,
mas de relativa
disponibilidade no
mercado.

Bons reflexos
diretos nos
processos
finalsticos ou
nos processos
de
apoio que
atingem
diretamente os
clientes
externos e o
meio ambiente.

Mdia facilidade
ou exeqibilidade;
depende de
tecnologia de difcil
disponibilidade
no mercado
ou razoveis
mudanas
comportamentais
daqueles
diretamente
ligados aos
problemas

Pouco
impacto nos
processos
finalsticos.

Pouca
exeqibilidade;
depende de
aes ou decises
polticas dentro
da instituio,
ou mudanas
acentuadas de
comportamento
ou da cultura
organizacional em
geral.

Benefcios
de vital
importncia
para a
instituio.

Grandes
benefcios
que vo
resultar em
significativos
impactos no
desempenho
da instituio.

Benefcios
de razovel
impacto no
desempenho
da instituio.

Algum
benefcio no
desempenho
da instituio,
possvel de ser
quantificado.

Benefcios
de pouca
expresso
quanto a
impactos
operacionais,
mas que vo
contribuir
para a
disseminao
da QT na
instituio.

Abrangncia
muito grande
(de 40% a 70%
da instituio).

Abrangncia
razovel (de
20% a 40% da
instituio).

Abrangncia
pequena (de
5% a 20% da
instituio).

Abrangncia
muito pequena
(at 5% da
instituio).

Grande, a ponto
de gerar
demonstraes
de
reconhecimento
com a atitude
tomada.

Mdia, a
ponto de
ser facilmente
notada pelos
companheiros
de trabalho.

Alguma utilizao
de recursos.

Recursos alm
dos destinados
rea.

Razovel, mas
no chega a
ser facilmente
notada pelos
companheiros
de trabalho.

Utilizao de
recursos que
requerem
remanejamento
dentro da
instituio.

Pequena, mas
suficiente
para contribuir
para a
disseminao
da QT na
Instituio

Gastos de
recursos muito
significativos, alm
do disponvel,
requerem recursos
extra-instituio

Nenhum reflexo
perceptvel pelo
cliente externo.

Baixssima
exeqibilidade;
depende de
aes/ decises
que extrapolam
os limites da
instituio.

Tabela 5.1 Matriz BASICO

5-5

IP AMP-PEG
Organizao
Matriz de Priorizao de Alternativas de
Soluo
Elaborado por: 1 Ten Lutito Data: 11/06/05 Processo: Processo de Compras
Alternativas de Soluo
B A S I C O Total Prio
Melhorar e padronizar os processos
5 4 4 2 4 4
23
1
finalsticos e de apoio
Melhorar o planejamento
3 4 3 4 4 3
21
2
Capacitar o pessoal em gesto financeira
4 3 2 3 3 4
19
3
Adequar os processos aos fluxos dos
2 2 4 4 3 2
17
4
recursos

Tabela 5.2 Matriz de Priorizao de alternativas de soluo

c. Observaes

1) O assunto cuja soma de pontos dos critrios for a maior de todas
o mais importante para ser implantado em seus respectivos processos.

2) Ateno especial deve ser dada ao critrio Investimento, pois,
caso requeira muito investimento para a implantao, a nota dever ser baixa
e a alternativa pode no ser implementada.

5.4 Desenvolvimento de solues

a. Aps a escolha das alternativas de soluo mais indicadas, devemse analisar as solues preferidas examinando
como podero ser
estabelecidas.

b. Conforme a abrangncia das solues adotadas e o seu impacto na
organizao, pode ser necessria uma implantao em carter experimental.
Alm disso, a adoo dessas solues, para ter assegurada a eficcia, deve
ser precedida de alguns questionamentos:
1) O que dever ser feito: trata-se da descrio da soluo escolhida
e sua subdiviso nas atividades que se fizerem necessrias;
2) Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela
implantao;
3) Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo
ser implantada;
5-6

IP AMP-PEG

4) Quanto dever ser feito: estimativa do alcance da implantao;

5) Quanto dever custar: estimativa de investimento para implantao
da soluo.

c. Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do novo processo, aps a
implantao das solues, destacando os pontos crticos sujeitos avaliao
dos resultados.

d. Aps a elaborao do fluxo, deve-se compar-lo com o fluxo feito na
fase de conhecimento do processo e visualizar as alteraes ocorridas.

e. O fluxograma dos processos uma importante ferramenta para
elaborao das normas e dos procedimentos que sero descritos para a
implantao do processo alterado (ou novo). Quanto mais detalhado for,
melhor ser a compreenso da cada etapa do processo.
f. Todas as informaes devero ser registradas na rvore de Solues,

modelo no Anexo E, para que se possam resolver os problemas de acordo
com a priorizao estabelecida pela equipe do processo.

5.5 Levantamento de necessidades de treinamento

a. O treinamento do pessoal que vai atuar com o novo processo um dos
aspectos mais importantes para sua implantao e melhoria.

b. Podem-se levantar as necessidades de treinamento respondendo a
questes como:
1) As pessoas esto capacitadas para o novo processo?
2) O treinamento pode ser feito na organizao?
3) A organizao dispe de conhecimentos para treinamento do
pessoal?
4) Existe um plano de treinamento?
5) Quantas pessoas sero treinadas e educadas?

5-7

IP AMP-PEG

6) Quando ser dado o treinamento?

7) O treinamento pode ser baseado em computador?
8) O treinamento poder ser feito a distncia?

5.6 Definio de metas

a. Para cada processo, devem-se estabelecer metas. As metas
representam o objetivo a atingir durante um determinado perodo ou at que
um prazo estabelecido seja alcanado. preciso, portanto, estabelecer os
referenciais quantitativos e os respectivos prazos de realizao para cada
processo.

b. Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porm
preciso considerar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que
possa ser alcanado.

5.7 Estabelecimento de indicadores

a. Indicador: uma funo que permite obter informaes sobre
caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema,
ao longo do tempo. Pode ser resultante da composio de medidas e fornece
informaes para a equipe gerencial.

b. A utilizao de indicadores permite o gerenciamento dos processos,
pois mostra a dimenso dos problemas e quantifica os elementos necessrios
gesto desses processos.

c. S h sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gesto
racional do processo. A partir dos indicadores de um processo, podem ser
definidos ndices e, a partir destes, estabelecer padres e metas.
1) ndice: o valor numrico do indicador num determinado
momento.
2) Padro: um ndice arbitrado ou convencionado como referncia
5-8

IP AMP-PEG

de comparao para o indicador.

3) Meta: o ndice desejado para o indicador a ser alcanado por um
processo num determinado perodo de tempo.

Fig 5.1 Meta, ndice e padro

d. Os indicadores mostram o que est ocorrendo em um processo. Dessa
forma, tornam-se a base para a melhoria dos processos, uma vez que s se
consegue melhorar aquilo que se consegue medir. Podem-se considerar os
seguintes tipos de indicadores:
1) I ndicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se
encontra rumo consecuo de sua Viso de Futuro. Refletem o desempenho
em relao aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
2) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de
recursos consumidos com relao sada dos processos. Indicam se a OM
est fazendo certo as coisas ( Figura 5.2).
3) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de
satisfao dos clientes e as caractersticas do produto / servio. Indicam se a
OM est fazendo as coisas certas ( Figura 5.2).
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias
dos produtos / servios. Indicam se a OM est fazendo a coisa certa da
5-9

IP AMP-PEG

maneira certa( Figura 5.2).

5) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de
um processo, por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade
de tempo.

Fig 5.2 - Comparao entre Eficcia e Eficincia

- Os Anexos F e G mostram os modelos para formulao e aplicao
de indicadores, os mesmos adotados pelo SisAMP (Sistema Informatizado
para Anlise e Melhoria de Processos), que poder orientar na formulao e
acompanhamento dos indicadores.
- Se houver necessidade de informaes complementares, poder
recorrer-se Instruo Provisria do Sistema de Medio de Desempenho
Organizacional

5-10

IP AMP-PEG

CAPTULO 6

PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO

6.1 Identificao de problemas potenciais

a. Nesta fase, procuram-se identificar os problemas potenciais, que
podem ocorrer com a soluo a ser implantada.

b. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais freqentes
de insucesso na implantao de um novo processo ou de uma modificao
em um processo j existente.

c. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se
preocuparem com a anlise prvia dos riscos envolvidos e a elaborao de
um plano de contingncia.

d. Para identificao dos problemas potenciais, podem-se utilizar
ferramentas como o Brainstorming invertido, que consiste num Brainstorming
de crticas s solues desenvolvidas.

6.2 Normatizao

a. Nesta fase, elaboram-se as normas e fluxos bem como a documentao
de apoio. A definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e
a elaborao dos fluxos e demais documentos de apoio propiciaro a
operacionalidade do processo.

b. Todo o trabalho de normalizao deve ser feito com a participao
efetiva do pessoal que executa o processo e de acordo com as regras da
organizao (NGA, O Sv, Diretrizes etc.).

6.3 Consolidao do planejamento da implantao

a. Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantao das solues

6-1

IP AMP-PEG

desenvolvidas. Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W2H, para definir,

para cada etapa, quem ser o responsvel pelo seu cumprimento, onde ser
realizada, em que data (dia ou intervalo de tempo), qual o progresso previsto
em nmeros absolutos ou percentuais e a que passo da rotina representada
no fluxo se refere essa etapa.

b. A utilizao da tcnica descrita acima vai permitir o constante
monitoramento da implantao e avaliao de todas as atividades, pessoas
e recursos alocados. Na elaborao do cronograma, devero ser listadas as
etapas definidas no desenvolvimento das solues e aquelas identificadas
nesta fase, bem como dever ser determinado o prazo em que cada uma
deve ocorrer.

Prazos
Eventos
Treinar equipe
Implantar o nosso
processo
Executar o processo e
fazer medies
Acompanhamento e
execuo do processo
Avaliar o processo

P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
R

Agosto
2

Setembro
2

Outubro
2

Tabela 6.2 Cronograma de implantao

Legenda:
P= Previsto
R= Realizado

6-2

Novembro

IP AMP-PEG

CAPTULO 7

IMPLANTAO

7.1 Disseminao de informaes

a. Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre
o novo processo. Esta fase importante, pois muitos problemas podem
ocorrer durante a implantao em decorrncia de falta de comunicao ou de
comunicao errada.

b. Ao disseminar informaes, deve-se utilizar uma linguagem acessvel
e de fcil compreenso, sem emprego de termos tcnicos complexos ou de
termos que possam trazer dupla interpretao. As informaes podem ser
divulgadas por meio de normas, folhetos, revistas, intranet etc. importante
assegurar que as informaes corretas cheguem s pessoas certas no
momento oportuno.

7.2 Educao e treinamento

a. O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no
levantamento de necessidade de treinamento j realizado.

b. O novo processo s deve ser colocado em pleno funcionamento
quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre
o processo.

7.3 Elaborao ou execuo

a. Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o incio, a busca da
excelncia deve ser o grande objetivo.

b. O processo de implantao deve ser acompanhado, e solues devem
ser buscadas para corrigir possveis desvios.
7-1

IP AMP-PEG

7.4 Medio

a. Aquilo que no pode ser medido no pode ser controlado. A medio
um fator de grande importncia para o controle da qualidade.

b. Medir os resultados das aes realizadas uma forma segura de
avaliar se os objetivos esto sendo alcanados e at que ponto.

c. De maneira geral, as medidas servem para:

1) identificar oportunidades de melhoria;
2) detectar e corrigir problemas na sua origem;
3) prevenir erros; e

4) acompanhar o resultado das aes implementadas, evitando os

achismos.

d. O novo processo deve ser medido por intermdio dos indicadores
definidos, o que permite comparar os resultados obtidos com as metas
estabelecidas.

7.5 Comparao

a. Os resultados obtidos por meio da medio feita nos processos devem
ser comparados com a situao anterior e com a situao desejada.

b. Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferena entre a
situao atual e a desejada, deve-se aplicar a metodologia de AMP, a partir
da identificao de problemas, para melhorar o processo.

7-2

IP AMP-PEG

CAPTULO 8

GESTO DO PROCESSO

8.1 Generalidades

a. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos
existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados
para a obteno de melhores resultados. Afinal, cada tipo de processo tem
caractersticas prprias e deve ser gerenciado de maneira especfica.

b. A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as
interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo
realizado transferido de um setor para o seguinte. Nessas transferncias
que normalmente ocorrem os erros e a perda de tempo.

8.2 Acompanhar

a. Os processos devem ser acompanhados por intermdio dos indicadores
de desempenho definidos.

b. Com a utilizao de sistemas de informao integrados aos processos,
os indicadores podem ser monitorados em tempo real, o que possibilita ao
gerente do processo adotar aes imediatas para a soluo de problemas
que possam ocorrer.

8.3 Avaliar

a. A avaliao consiste nas seguintes tarefas:

1) levantar os indicadores do processo;
2) estabelecer padres;
3) comparar os resultados com a situao anterior;
8-1

IP AMP-PEG

4) comparar os resultados com a situao desejada (meta/padres);

5) avaliar ganhos alcanados; e
6) identificar oportunidades de melhoria.

b. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organizao, e as
oportunidades de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja
atualizado.

8.4 Atualizar

a. Ao analisar as oportunidades de melhoria, os problemas, as metas
estabelecidas, os padres e outros fatores que influenciam ou podem
influenciar os processos, deve-se buscar atualizao contnua dos processos,
com o emprego da AMP.

b. Nesta fase, a melhoria contnua deve ser posta em prtica, seja para
manter o padro alcanado, seja para alcanar metas mais desafiadoras ou
outros propsitos que conduzam a organizao excelncia.

8.5. Ciclo PDCA

a. um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo
organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda so as
tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.

b. Constitui-se na razo do Sistema de Gerenciamento pela Qualidade.
Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o
cumprimento deste ciclo, o qual dinmico e se desenvolve sem soluo de
continuidade entre suas fases, numa espcie de giro do ciclo do PDCA.

8-2

IP AMP-PEG

Fig 8.1 Ciclo PDCA

c. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro
fases: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
1) Planejar (P): definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de
padres ou cronograma.
2) Executar (D): executar as tarefas exatamente como esto
previstas na etapa de planejamento e coletar dados para verificao do
processo. Pode ser um programa de treinamento e educao, seguido de
aes operacionais concretas, por processo. Nessa etapa, so essenciais o
treinamento e a educao.
3) Verificar (C): a partir dos dados coletados na execuo,
comparar as metas definidas com os resultados obtidos.
4) Agir (A): eliminar as causas identificadas como geradoras
dos desvios (diferenas entre meta e resultado), para que esses desvios no
voltem a acontecer pelo mesmo motivo. A ao corretiva pode ocorrer no
Planejar, no Verificar e no prprio Corrigir.

8-3

IP AMP-PEG

ANEXO A

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, Lo G. Gesto de Processos e a Gesto Estratgica. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora, 2003.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000.
Sistemas de Gesto da qualidade Diretrizes para a melhoria de desempenho.
Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
__________.NBR ISO 9001. Sistemas de gesto da qualidade
Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
__________.NBR ISO 9004. Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes
para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de
Cincia e Tecnologia / Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de
Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999.
__________, Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Programa
da
Qualidade no Servio Pblico. Auto-Avaliao da Gesto Pblica. Braslia:
MPOG, 2002.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total, FCO,
1992.
DAVENPORT, Thomas H., Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
DE SORDI, Jos O. Gesto por Processos. So Paulo: Editora Saraiva,
2005.
ENAP, Escola Nacional de Administrao Pblica, Anlise e Melhoria de
Processos, ENAP, 2003.
FIORINI, Soeli T., Engenharia de Software com CMM, Brasport, 1998.
FURLAN, Jos Davi, Modelagem de Negcio, Makron Books, 1997.
GALVO, Clio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na qualidade
total - anlise e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees
de
processos. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, v. 40 n. 1,
Jan./Mar. 2000.
Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? So Paulo: Revista de
Administrao de Empresas, v. 40 n. 4, Out./Dez. 2000.
HAMMER, Michael, Reengenharia: Revolucionando a empresa em funo
dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia, Campus,
A-1

IP AMP-PEG

1994.
McGEE, James V. Gerenciamento Estratgico da Informao, Campus,
1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas, Sistemas, Organizaes e
Mtodos. So Paulo: Atlas, 1990.
SEI, Software Engineer Institute, Capability Maturity Model - CMM, SEI,
1995.
SILVA, A. M. Desmistificando as Ferramentas de Gesto e a Melhoria dos
Processos. Rio de Janeiro: Editora Cincia Moderna, 2006.
WERKEMA, Maria C. Catarino, As ferramentas da Qualidade no
gerenciamento de processos, FCO, 1995.

A-2

IP AMP-PEG

ANEXO B

QUADRO - RESUMO
METODOLOGIA DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
O QUE FAZER
(PASSOS DA AMP)

POR QUE FAZER

(FINALIDADE)

CONHECIMENTO
DO PROCESSO
ATUAL
Analisar a
documentao
bsica existente
(Normas,
Procedimentos
etc.)
Pesquisar
informaes dos
clientes.
Definir os
indicadores
apropriados.

Precisa-se saber
como feito o
processo atual e
conhecer suas
etapas, seus
resultados, seus
clientes, seus
executores, seus
fornecedores,
seus insumos,
seus produtos e
seus indicadores
importantes
(representativos).

IDENTIFICAO
DOS
PROBLEMAS
Conhecer a fundo
os problemas
oriundos do
processo.

Precisa-se
conhecer todos os
problemas gerados
pelo processo,
isto , o que
est ocorrendo
diferente do que
seria desejado
e com qual
freqncia.

PRIORIZAO
DOS
PROBLEMAS
Avaliar os
problemas
identificados
segundo critrios.
Priorizar.

Precisa-se saber
quais problemas
so mais
importantes para
serem atacados.

COMO FAZER
(FERRAMENTAS)

5W2H.
Fluxograma do
processo.
Indicadores.

Diagnsticos da
instituio.
Pesquisa de
Opinio (clientes
internos e
externos).
Benchmarking.
Indicadores.

Folha de
Verificao.
Matriz GUT.
Pesquisa de
Opinio.

B-1

IP AMP-PEG
O QUE FAZER
(PASSOS DA AMP)

POR QUE FAZER

(FINALIDADE)

IDENTIFICAO
DAS CAUSAS
DO PROBLEMA
PRIORITRIO
Levantar todas as
possibilidades de
causas do problema.
Separar as verdadeiras causas
razes.

Para resolver um
problema, precisa-se conhecer
as suas possveis
causas e ataclas, tomando o cuidado para saber
realmente quais
so as causas
razes do problema em questo.

PRIORIZAO
DAS CAUSAS
Analisar com base
em critrios.
Avaliar impacto
das causas.

Para ter objetividade de ao,

importante que se
saiba em que ordem de importncia se encontram
as causas levantadas.

COMO FAZER
(FERRAMENTAS)
Brainstorming.
Diagrama Causa e
Efeito (Ishikawa) ou
dos 7M.

Matriz GUT.

IDENTIFICAO DAS
Precisa-se conhecer
ALTERNATIVAS DE
o elenco de solues
SOLUO PARA AS
possveis para resolPOSSVEIS CAUSAS
ver (eliminar) as cau- Brainstorming.
Descobrir todas as
sas ou paralisar os
Pesquisa de Opinio.
alternativas de soluseus efeitos. Isso
Benchmarking.
o para as causas
importante para que
identificadas.
o grupo todo trabalhe
Identificar as soluem conjunto para a
es possveis de ser
soluo do problema.
implantadas.

Precisa-se saber que

solues devem e
PRIORIZAO DAS
podem ser tomadas.
ALTERNATIVAS DE
Algumas so fceis
SOLUO
de implantar, outras
Analisar com base
so difceis, e exis Matriz BASICO.
em critrios.
tem aquelas bastante
Ordenar (Classificar).
complicadas. O efeito
Definir o que fazer e
da soluo tambm
em que seqncia.
pode variar de fraco a
muito forte.

B-2

IP AMP-PEG
O QUE FAZER
(PASSOS DA AMP)

POR QUE FAZER

(FINALIDADE)

COMO FAZER
(FERRAMENTAS)

DESENVOLVIMENTO
DAS SOLUES.
Detalhamento das
solues.
Como ficar o processo em razo das
melhorias pretendidas.
O que dever ser
feito, por quem,
onde,quanto custa e
quando dever ser
feito.
Talvez seja necessrio fazer um teste
preliminar.

Para se ter uma viso 5W2H.

correta das alterna Fluxograma.
tivas de soluo de
melhoria pretendidas
para o processo,
preciso detalh-las
convenientemente.
importante assegurar-se que o pessoal
necessrio para a
implantao tenha
participao ativa na
melhoria pretendida.

EDUCAO E TREINAMENTO
Treinar o pessoal
envolvido conforme
as necessidades do
processo modificado.

s vezes, necessrio dar um treinamen Cursos .

to especfico relativo
Treinamentos.
s melhorias previstas.

IDENTIFICAO DOS
PROBLEMAS POTENCIAIS
Identificar problemas
10
potenciais.
Montar um plano de
ao preventivo contingencial.

muito importante
saber quais os problemas que podem
ocorrer ao se tentar
implantar as solues
propostas. So problemas que, mesmo
Matriz GUT ou BASIsimples, podem trazer srios reflexos
CO
na implantao.
preciso preparar, no
s para evitar tais
problemas, mas tambm para j ter antecipadas as possveis
solues.

B-3

IP AMP-PEG
O QUE FAZER
(PASSOS DA AMP)

POR QUE FAZER

(FINALIDADE)

COMO FAZER
(FERRAMENTAS)

DEFINIO DE METAS
Que resultados do processo se quer alcanar.
Quando tais resultados
devem ser alcanados.
11
Quem responsvel
pelas metas.

As metas pretendidas
sero os balizadores
da evoluo da implan- Indicadores.
tao da melhoria do
processo. Muitas vezes,
prefervel estabelecer
metas intermedirias
quando os desafios
para a melhoria forem
muito grandes.

DEFINIO DE MTODOS
Como sero alcanados os resultados propostos.
12
Quais etapas e atividades sero necessrias.
Quais os recursos a
serem empregados.

Definir metas sem definir mtodos garantia

de insucesso. Aqui se
faz um detalhamento
objetivo da forma como
se vai implantar a melhoria proposta.

5W2H.
Fluxograma.

NORMATIZAO
preciso montar um
novo fluxograma deta Fluxogramar a nova
configurao do proceslhado do processo, com
so.
base nas modificaes
Normalizar (procedireferentes s melhorias
mentos e instrues
previstas. Vai contribuir
Fluxograma.
relativas ao novo probastante para que as
Documentao de
13
cesso).
pessoas envolvidas
com o processo enapoio (NGA, O Sv,
Orientar a implantao
das melhorias.
tendam o que fazer.
Diretrizes ).
necessrio tambm
orientar o pessoal que
vai implantar as modificaes do processo.

B-4

IP AMP-PEG
O QUE FAZER
(PASSOS DA AMP)
CONSOLIDAO DO
PLANEJAMENTO DA
IMPLANTAO
Complementar os dados necessrios para
14
o planejamento de
implantao (quem,
quando, recursos necessrios etc.).

POR QUE FAZER

(FINALIDADE)
Esta fase vital para
a implantao do novo
processo e deve ser
desenvolvida de forma participativa por
todos os envolvidos
na implantao. Complementam-se aqui as
informaes obtidas
nos passos 8, 10, 11,
12 e 13.

COMO FAZER
(FERRAMENTAS)

5W2H.
Cronograma.

DISSEMINAO DE IN muito importante que

FORMAES
todos os envolvidos na
Informar todos os envolvidos sobre os novos
execuo do processo
Reunies.
15
procedimentos, sobre
saibam exatamente o
Folhetos, Intranet,
as novas metas, sobre
que mudou, o que fazer,
normas etc.
o papel de cada um no
aonde chegar e como
processo.
chegar.
Nesta fase, podem aparecer muitos problemas.
importante que o gruELABORAO OU EXE Reunies.
po que gerou as alterCUO.
nativas de soluo se
Visitas s reas de
16 Executar o que foi plamantenha alerta para
nejado.
implantao.
dar o apoio necessrio
estrutura formal a fim de
contornar os problemas.
fundamental que se
tenha uma correta idia
MEDIO.
do impacto gerado nos
Levantar as medidas de
resultados do processo
desempenho previstas.
em razo das melhorias
17 Obter os ndices dos inintroduzidas. Deve-se Indicadores.
dicadores apropriados.
procurar quantificar, da
Quantificar os benefmelhor forma possvel,
cios gerados.
todos os benefcios obtidos, quaisquer que sejam seus objetivos.

B-5

IP AMP-PEG
O QUE FAZER
(PASSOS DA AMP)

POR QUE FAZER

(FINALIDADE)

COMO FAZER
(FERRAMENTAS)

fundamental que se
tenha uma correta idia
MEDIO.
do impacto gerado nos
Levantar as medidas de
resultados do processo
desempenho previstas.
em razo das melhorias
17 Obter os ndices dos inintroduzidas. Deve-se Indicadores.
dicadores apropriados.
procurar quantificar, da
Quantificar os benefmelhor forma possvel,
cios gerados.
todos os benefcios obtidos, quaisquer que sejam seus objetivos.

COMPARAO
Comparar com a situa18
o desejada e com a
anterior .

19

ACOMPANHAMENTO.
Acompanhar os processos.

muito importante uma

correta anlise dos re Indicadores.
sultados obtidos para
verificar se as melhorias
previstas geraram os resultados esperados.
Os processos devem
ser acompanhados por
Indicadores .
meio dos indicadores de
desempenho definidos.

AVALIAO
Os resultados obtidos
Levantar indicadores.
devem ser divulgados, e
Comparar resultados.
20
as OM, analisadas para Indicadores.
Avaliar ganhos.
a atualizao do proces Identificar oportunidaso
des de melhoria (OM) .
ATUALIZAO.
O processo deve ser
21 Analisar os fatores que
atualizado continuamen Ciclo PDCA.
influenciam os proceste para atingir as metas
sos.
estabelecidas.

B-6

IP AMP-PEG

Fig.C.1 - Ciclo de Anlise e Melhoria de Processos

B-7

IP AMP-PEG

ANEXO C
CASO PRTICO

Este anexo tem por finalidade apresentar um exemplo de aplicao da
metodologia explicada na Instruo Provisria. Para tanto, se vale de um
processo comum maioria das Organizaes Militares. A unidade adotada,
34 GAC, fictcia, assim como so as situaes apresentadas, embora
possam estar muito prximas da realidade de algumas OM. O exemplo,
repetimos, no se prope a solucionar problemas reais de unidades, mas to
somente mostrar, de forma prtica e palpvel, a aplicao da metodologia
proposta.

1. PLANEJAMENTO DA AMP
Alinhado com os esforos do Exrcito, em busca da excelncia na gesto
de seus processos, o Cmt do 34 GAC organizou uma equipe, qual
atribuiu a misso de planejar a aplicao da metodologia de AMP no Grupo,
identificando e selecionando processos a serem priorizados.
O Cmt , aps acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos,
aprovou o plano geral de ao, do qual se extrai o seguinte (5W 2H):
O qu

Quem

Quando

Onde

Por qu

Como

Quanto

...

...

...

...

...

...

...

Seleo
Complementar

S/1 (chefe
da equipe )
Cmt SU e
Of Med

De acordo
com o Plano
Regional de
Convocao
(PRC)
- entre o
recebimento
dos conscritos e a
incorporao.

1 Seo
do GAC

Para incorporar, dentro Executando

do previsto
inspeo
no PRC, os
de sade,
conscritos
entrevistas,
em melhores
testes de
condies f- habilidades
R$ 350,00
sicas, morais, especficas,
psicolgicas
de forma
e intelectuais, a avaliar e
de acordo
selecionar
com as neos conscricessidades
tos.
do Grupo.

C-1

IP AMP-PEG

2. IDENTIFICANDO E ANALISANDO O PROCESSO

A equipe de AMP, que tem o S/1 como chefe, com o apoio dos Cmt SU,
do Of Med, dos auxiliares da 1 Seo e dos Sgte SU, reuniu-se para buscar
conhecer as atividades, os produtos e servios e os padres do processo.
Ao trmino da reunio, a equipe havia elaborado os seguintes
documentos:
FICHA DE PROCESSO
Identificao do Processo

Seleo Complementar

Equipe do Processo

S1; Cmt SU; Aux 1 Seo; Sgte SU e Comisso de

Seleo Complementar (CSC)

Limites do Processo

Incio: Recebimento das fichas cadastro dos conscritos designados para o Grupo e a data da incorporao, de acordo com o PRC.
Fim: Incorporao ou concesso do Certificado de
Dispensa de Incorporao.

Objetivo(s) do Processo

- Selecionar, dentro do efetivo designado, os conscritos em melhores condies (fsicas, psicolgicas,

intelectuais e morais) para serem incorporados s fileiras do 151 GAC.
- Expedir o Certificado de Dispensa de Incorporao
aos cidados no selecionados.
Sim : __
No: __

Interface com outros Processos?

Caso positivo, qual(is) Processo(s)?

-
Instruo Militar.
-
Seleo Inicial.

Externo

- Comisso de Seleo
- Conscrito
- Regio Militar PRC

Interno

SU do GAC necessidades por padro

Fornecedor(es)

Produto(s)

Clientes / Usurios

C-2

-
-

Recruta incorporado.
Certificado de dispensa de incorporao.

-
-
-

Todas as sees e SU do GAC.

Cidados dispensados de incorporao.
RM dados relativos incorporao e aos
dispensados.

IP AMP-PEG

DESCRIO DAS AES

AES
Passo

Descrio

Receber as fichas cadastro

Separar e distribuir as fichas de acordo com o padro

Montar as oficinas p/ trabalhos complementares de seleo

(testes especficos)

Receber os conscritos (SU)

Realizar a Inspeo de Sade

Realizar entrevistas

Fazer testes especficos

Selecionar os conscritos que apresentaram melhores

condies, conforme necessidades da OM e padres exigidos

Expedir o Certificado de Dispensa de Incorporao

10

Destinar os selecionados para a incorporao

C-3

IP AMP-PEG

PLANO DE AO DO PROCESSO

Ao

Recebimento da ficha
cadastro

Separao
e distribuio das
fichas

Montagem
das oficinas
p/ trabalhos
complementares
de seleo
(testes especficos)

C-4

Quem
Executa

Sgt Aux 1
Sec

Quando?

Assim
que a RM
remeter

Sgt Aux 1
Sec e Sgte
SU

Logo aps
o recebimento.

Integrantes da
CSC

Na semana anterior
ao recebimento dos
conscritos.

Onde?

Por qu?

Como?

Quanto?

Na 1
Sec

Para dividir
os conscritos
de acordo
com os padres pelas
vagas nas
SU.

Verificando o
padro e demais dados
nas fichas
e as necessidades de
cada SU.

0,00

Na 1
Sec

Para que
cada SU j
verifique os
dados dos
conscritos
que vai selecionar.

Sgt Aux
entrega aos
Sgte que
vo conferir
e lotear os
conscritos
pelos claros
existentes
na SU.

0,00

Separando
Para que
o material
De acorquando os
previamente,
do com a
conscritos
selecionannatureza
sejam recebido o local
de cada
dos j esteja
e fazendo
teste.
tudo pronto.
as ligaes
necessrias.

100,00

IP AMP-PEG

Ao

Recepo
dos conscritos

Inspeo
de Sade

Quem
Executa

Quando?

Integrantes da
CSC

Identificando
o conscrito,
separando
Posto
Para receber,
sua ficha de
Na data
prximo
orientar e
entrevista e
prevista no ao Corpo
agilizar os
de seleo
PRC.
da Guar- procedimene acompada.
tos.
nhando-o
nas diversas
atividades.

Of Med

No perodo
de funcionamento
da SC.

Onde?

Na Sec
Sau

Realizar
entrevistas

Integrantes da
CSC

No perodo
de funcionamento
da SC.

Nas
salas de
entrevista das
SU.

Aplicar
testes especficos

Integrantes da
CSC

No perodo
de funcionamento
da SC.

Nos
locais
previamente
preparados.

Selecionar os
conscritos,
conforme
as necessidades da
OM e os
padres
exigidos

Toda a
equipe

Aps todos
os testes
e exame
mdico.

Na 1
Seo.

Por qu?

Para identificar e dispensar os conscritos com

problemas de
sade.

Como?

Fazendo o
exame mdico.

EntrevisPara identando cada

tificar e
conscrito,
dispensar os
de acordo
conscritos
com a ficha
com proble- de entrevista
mas sociais adotada pelo
ou morais
Grupo e faque contra- zendo outras
indiquem a
perguntas
incorporao.
julgadas
pertinentes.
Colocando
Para verificar
o conscrito
o grau de
diante de
habilidade
situaes
ou conheque necessicimento do
tem de coconscrito em
nhecimento
determinada
para serem
atividade.
resolvidas.
Levantando
os mais
Para destiaptos por
nar os mais
padro, reindicados
distribuindo
incorporao.
pelas SU, se
for o caso.

Quanto?

0,00

200,00

0,00

50,00

0,00

C-5

IP AMP-PEG

Ao

Expedio
do Certificado de
Dispensa
de Incorporao

Destinar os
selecionados para a
incorporao

C-6

Quem
Executa

Quando?

S1

Aps a
seleo
descrita no
item anterior.

S1

Aps a
seleo
descrita
anteriormente.

Onde?

Na 1
Seo.

Na 1
Seo

Por qu?

Como?

Quanto?

Para atender
aos cidados
e previso
legal.

Preparando
o documento, despachando com
o Cmt GAC
e entregando ao cidado.

0,00

Para suprir
as necessidades das
diversas Sec
do GAC e
das SU.

Relacionando os conscritos selecionados,

vinculandoos s vagas
e destinando
publicao
no BI de incorporao.

0,00

IP AMP-PEG

FLUXOGRAMA DE TRABALHO

C-7

IP AMP-PEG

3. IDENTIFICANDO O PROBLEMA

Em que pese o esforo de todos os participantes do processo, o GAC tem

incorporado recrutas que, no decorrer do ano de instruo, demonstram no
possuir a habilidade requerida para o claro que ocuparam. (Ex: motorista de
Vtr tratora de pea). Em outros casos, detecta-se grave desvio de conduta a
partir de envolvimento com situaes delituosas, o que resulta em excluso
a bem da disciplina. H ainda casos de anulao de incorporao por motivo
de sade, em virtude de doena preexistente incorporao.
Analisando o processo, a equipe identificou o seguinte problema:
incorporao de recrutas que no preenchem os requisitos necessrios ou
desejveis.
O problema percebido aps o processo, durante o ano de instruo,
quando ocorrem anulaes de incorporao em decorrncia de problemas
de sade e de problemas sociais, quando surge dificuldade para a formao
de recrutas por carncia de habilidades desejveis para cargos especficos e
quando h excluses a bem da disciplina por conduta moral incompatvel.
Embora o trabalho com indicadores de desempenho no viesse sendo
uma prtica habitual do Grupo, a 1 Seo do GAC dispe do nmero dessas
ocorrncias nos ltimos dois anos, que podero servir de ndices iniciais e
balizar as metas a serem buscadas.
As providncias para sanar o problema tm sido tomadas empiricamente,
de acordo com a experincia e criatividade dos componentes da Comisso
de Seleo Complementar (CSC).

4. IDENTIFICANDO AS CAUSAS

Verificado o problema observado nos resultados dos ltimos processos

de Seleo complementar no 34 GAC, a equipe voltou a reunir-se, desta
vez, para buscar as causas dos principais problemas.
Inicialmente, foi promovido um brainstorming, que resultou nas seguintes
causas selecionadas:
C-8

IP AMP-PEG

-o local escolhido para centralizar as aes da CSC era distante, sem

pontos de luz suficientes, sem banheiros prximos e sem conforto;
-o pessoal que colaborou na SC era muito inexperiente;
-no havia material suficiente (combustvel, material de construo...)
para testes especficos;
-as decises eram muito centralizadas, sem a participao do aplicador
do teste;
-o mtodo de verificao de possveis antecedentes dos conscritos era
ineficiente;
-o contingenciamento impediu o arranchamento dos conscritos, o que
reduziu o tempo de seleo;
-a falta de recursos impediu a realizao de exames mdicos
complementares;
-o pessoal especializado para promover testes (Ch de garagem, de Sv
gerais, do Aprov) estava de frias na poca da SC;
-os entrevistadores, inexperientes e despreparados, no estavam cientes
das prioridades do GAC e no tinham um procedimento padro;
-faltou integrao (coordenao) no trabalho das SU de forma a permitir
o remanejamento de conscritos de uma SU para outra;
-como alguns conscritos foram entrevistados antes da inspeo mdica,
houve trabalho intil;
-faltaram computadores em rede para que os diversos pontos da CSC
pudessem compartilhar informaes.
Com essas causas levantadas, a equipe montou um diagrama de causa
e efeito, para facilitar a visualizao e identificao das causas e suas
correlaes:

C-9

IP AMP-PEG

C-10

IP AMP-PEG

5. PRIORIZANDO AS CAUSAS
Em seguida, a equipe passou a priorizar as causas. Para isso,
utilizou a Matriz GUT.
G

Total

Prioridade

1. Falta de material para testes

especficos

12

2. Pessoal despreparado (sem

padro de procedimento)

100

3. Pessoal inexperiente

10

4. Especialistas de frias

48

5. Falta de computadores

6. Falta de Exames mdicos

complementares
7. Contigenciamento (arranchamento)

Desconsiderado - fora do controle da equipe

8. Faltou coordenao

80

9. Trabalho desperdiado (seqncia inadequada)

10. Ineficincia para levantar

antecedentes

11. Local distante e com poucos

pontos de luz

12. Centralizao das decises

* Causa fundamental a ser atacada: o despreparo do pessoal (sem padro

de procedimentos)
Recordando: O ataque causa fundamental de um problema resultar,
muitas vezes, no desaparecimento de outras de menor importncia que
decorriam dela.

C-11

IP AMP-PEG

6. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO ALTERNATIVAS DE SOLUO

Em seguida, a equipe passou a avaliar possveis solues
(levantadas por meio de novo brainstorming) para a causa
fundamental do problema e escolheu as seguintes solues:
1. Selecionar pessoal mais antigo para a comisso
2. Escalar a comisso no ano anterior e trein-la
3. Aumentar o efetivo da Comisso
4. Solicitar auxlio CSM
5. Recomendar trabalho em dupla dos entrevistadores
Para priorizar, utilizou a matriz BASICO.
B

TOTAL

PRIORIDADE

20

27

20

4.Solicitar auxlio CSM

13

5.Recomendar trabalho em dupla dos entrevistadores

19

1. Selecionar pessoal mais antigo para a comisso

2. Escalar a comisso no ano
anterior e trein-la
3. Aumentar o efetivo da Comisso

* Soluo Prioritria: Escalar a Comisso de Seleo Complementar no

ano anterior e trein-la.

7. PLANEJANDO A IMPLANTAO
Aps a definio de soluo prioritria, a equipe elaborou o Plano de
Ao. Mais uma vez, utilizou-se a ferramenta 5W 2H. Segue, abaixo, um
resumo do Plano.

C-12

IP AMP-PEG

PLANO DE AO
Processo: Seleo Complementar
Problema: incorporao de recrutas que no preenchem os requisitos
necessrios ou desejveis.
Causa Fundamental: despreparo do pessoal (sem padro de
procedimentos).
Soluo: Escalar a Comisso de Seleo Complementar no ano anterior
e trein-la.
O qu

- Escalar
a Comisso

Quem

S/1

-Planejar o
treinamento
S/1
do pessoal da
comisso

Quando

Onde

Por qu

At 31
out. de
A-1.

- Para identificar os
integrantes,
Na 1 prever no
Seo plano de frias e definir
responsabilidades.

At 15
nov. de
A-1

- Para definir o que

dever ser
disseminado
entre os integrantes da
comisso.
- Para definir
o perodo em

Na 1
que todos
Seo
estaro presentes.
-Para identificar quem
detm os
conhecimentos a serem
disseminados.

Como

Quanto

- Verificando exigncias do PRC/RM.

- Adequando-a ao
plano de frias e s
escalas de servio
do GAC.
- Atendendo s necessidades de testes especficos.
- Relacionando os
pontos que devam
ser de conhecimento de todos ou de
uma parte da comisso.
- Levantando quem
tem maior conhecimento sobre os
assuntos e condies de transmitir
equipe.
- Planejando instrumentos que permitam aferir se as
condutas desejveis
foram assimiladas.

C-13

IP AMP-PEG
O qu

Quem

- Treinar o
S/1
pessoal
da CSC

Definir
os ndices a
serem
medidos
e os
ndices
comparativos

Medir
os
resultados

Checar os
resultados e
avaliar
o impacto
da melhoria.

C-14

S/1;
Cmt
SU
e Of
Med

Sgt
Aux
da 1
Seo

Quando

Onde

Por qu

Como

Na semana
anterior
ao recebimento
dos
conscritos previstos no
PRC.

Na
sala
de
Instruo
do
Grupo

- Para padronizar procedimentos,

disseminar
padres de
conduta e
parmetros
de seleo.

- Por meio de instrues.

At dez.
de A-1

- Para ter parmetros que

permitam
verificar os

Na 1
resultados e
Seo
compar-los
com os de
outras organizaes.

- Pesquisando os
resultados obtidos
por outras organizaes e definindo
indicadores e nveis
desejados.

- Para aferir
Ao longo
o grau de
do ano
Na 1
impacto da
de insSeo
melhoria no
truo.
processo.

Desde
Toda a a incorequiporao
pe.
at out.
de A

- Para verificar as
melhorias
introduzidas,
verificar seus
Na 1
resultados
Seo
e identificar
possveis
oportunidades de novas
melhorias.

- Tabulando o nmero de recrutas

que apresentaram
algum problema
que deve ter sido
constatado na SC e,
conseqentemente,
no ser incorporado.

- Comparando os
ndices anteriores,
os atuais, as causas
de possveis desvios de resultados.
- Girando o ciclo
PDCA.

Quanto

IP AMP-PEG

ANEXO D
GLOSSRIO
Ao corretiva Procedimento adotado caso a meta padro no tenha
sido atingida. Envolve os seguintes procedimentos: relato de anomalia,
remoo do sintoma, anlise da anomalia e reviso diria.
Mudana que se introduz em um processo objetivando restabelecer
ou alcanar um estado de conformidade com a padronizao existente ou
com o plano de metas que se pretende atingir. Etapa A do ciclo PDCA onde,
aps detectar desvios, se atuar no sentido de fazer a correo para que o
problema nunca volte a ocorrer (ver ciclo PDCA).
Administrao pblica Conjunto das entidades que compem o
Estado, voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das
necessidades do cidado e da coletividade.
Alinhamento Consistncia entre planos, processos, aes, informaes e
decises para apoiar as estratgias, objetivos e metas globais da organizao.
O alinhamento eficaz requer o entendimento das estratgias e metas e a
utilizao de indicadores e informaes complementares para possibilitar o
planejamento, monitoramento, anlise e melhoria nos setores de trabalho,
principais processos e na organizao como um todo.
Alta administrao Corpo dos dirigentes mximos da OM ( Cmt/Ch/Dir
e EM), conforme definio normativa ou deciso consensual. Geralmente
abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato e o seu staff.
Alta direo Abrange os executivos ou lderes de escales superiores,
que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos
resultados da organizao.
Anlise crtica Verificao profunda e global de um projeto, produto,
servio, processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a
identificao de problemas e a proposio de solues.
Anlise de Pareto: mtodo que ajuda a classificar e priorizar os problemas
em duas classes: os poucos problemas vitais e os muitos triviais. Consta
de cinco etapas: identificao do problema, estratificao, levantamento
de dados, elaborao do Grfico de Pareto e priorizao. Na anlise de
Pareto, so utilizadas trs das sete Ferramentas do Controle da Qualidade:
Estratificao, Folha de Verificao e Grfico de Pareto
Anlise de processo Mtodo para identificar o relacionamento entre
as principais causas e seus efeitos. Pode ser utilizada para identificar a
D-1

IP AMP-PEG

causa fundamental de um problema, para se determinar padres de valores

timos para as causas de modo a se obter os melhores efeitos, para reduzir
a disperso, etc. Consiste em partir de um resultado e procurar a causa
fundamental entre vrias que compem o processo.
Anlise de requisitos Conjunto de atividades que permite identificar
as necessidades do usurio de modo a obter uma definio clara das
caractersticas (requisitos) de um processo. Essas caractersticas descrevem
o processo em termos de funcionalidades, desempenho esperado, restries,
nveis de qualidade esperados. Processo de estudar as necessidades do
usurio para se chegar a uma definio dos requisitos do processo.
Aplicao Disseminao e uso do enfoque pela organizao. A aplicao
avaliada levando-se em conta dois fatores: disseminao e continuidade
(ver o captulo Sistema de Pontuao).
Aprendizado Mtodos utilizados para questionar, avaliar e melhorar e/ou
inovar as prticas de gesto e os respectivos padres de trabalho.
Assegurar a qualidade Adoo de uma estratgia de trabalho que
permite estar seguro de que o produto ou servio apresenta o nvel de
qualidade pretendido pela organizao.
Atividade a menor diviso do trabalho, isto , a ao exercida pelo
executor para realizar uma tarefa. Um conjunto de atividades constitui uma
tarefa.
Atributos do produto Propriedades importantes para um desempenho
adequado do produto que, na percepo do cliente, possa exercer influncia
na sua preferncia ou na sua fidelidade. Essas so caractersticas que
normalmente diferenciam os produtos da organizao em relao aos dos
concorrentes, entre as quais se incluem preo e valor para o cliente.
Autarquia Pessoa jurdica de direito pblico de capacidade meramente
administrativa, ou seja, sem poder para legislar. Criada e extinta por lei, fica
sujeita ao controle da administrao direta e do Poder Legislativo.
Benchmark Prtica ou resultado considerado um referencial ou padro
de excelncia, utilizado para efeito de comparao de desempenho. O
melhor da classe. Dependendo da abrangncia do conjunto de empresas
considerado para sua seleo, o benchmark pode ser internacional, nacional,
regional ou setorial.
Benchmarking Processo de comparao sistemtica de produtos
e servios com os oferecidos pela concorrncia ou por organizaes
consideradas excelentes em algo determinado. O objetivo do benchmarking
o de conhecer e, se possvel, de incorporar o que os outros esto fazendo
de melhor. Tipos de Benchmarking: Interno, quando se compara atividades
D-2

IP AMP-PEG

semelhantes dentro da mesma organizao; Competitivo, quando se

compara atividades semelhantes com os concorrentes; Funcional, quando
se compara atividades semelhantes conduzidas dentro de organizaes de
ramos diferentes.
Brainstorming Tempestade de idias, procedimento utilizado para
auxiliar um grupo a criar o mximo de idias no menor tempo possvel.
Brainwriting Tcnica originada no Instituto Battelle,em Frankfurt, uma
variao do brainstorming,com a diferena essencial de que todas as idias
so escritas,trazendo como conseqncia calma e ordem no processo.
BSC - Balanced Scorecard O BSC foi originalmente criado pelos
Professores Robert Kaplan e David Norton da Harvard Business Scholl, em
1992, Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e da estratgia da
organizao, complementam as medies financeiras com avaliaes sobre
o cliente, identificam os processos internos que devem ser aprimorados e
analisa as possibilidades de aprendizagem e crescimento, assim como os
investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero
mudar substancialmente todas as atividades. Em termos de benefcios
adicionais, poderamos dizer que ele oferece uma viso sobre o futuro e
um caminho para chegar at ele, o que o transforma em sistema de gesto.
Caracteriza-se por ser uma ferramenta que orienta o usurio da VISO
AO.
Cadeia produtiva Conjunto de etapas que se articulam progressivamente
desde os insumos bsicos at os produtos finais, incluindo distribuio e
comercializao.
Capital intelectual Valor agregado aos produtos da organizao
por meio de informao e conhecimento. composto pelas habilidades e
conhecimentos das pessoas, pela tecnologia, pelos processos ou pelas
caractersticas especficas de uma organizao.
Ciclo de aprendizado Conjunto de atividades visando avaliar, melhorar
e/ou inovar as prticas de gesto e os respectivos padres de trabalho. As
organizaes devem possuir eventos especficos e pr-ativos para reflexo
e questionamento das prticas e padres existentes e buscar a sua melhoria
contnua.O Ciclo de aprendizado utilizado para questionar, avaliar e melhorar
as prticas de gesto e seus padres de trabalho, implementado desta forma
inovaes e melhorias em tais prticas, que impactem no desempenho da OM.
Ciclo de Aprendizado: Reflexo sobre a eficcia e eficincia das prticas.
Ciclo de controle Conjunto de atividades, visando verificar se os padres
de trabalho das prticas de gesto esto sendo cumpridos, estabelecendo
prioridades, planejando e implementando, quando necessrio, as aes de
correo e/ou preveno.
D-3

IP AMP-PEG

Cidado (usurio) Pessoa fsica ou jurdica que demanda ou utiliza

servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. tambm
denominado cliente.
Cidado (usurio) potencial Pessoa fsica ou jurdica que no demanda
ou utiliza os servios ou produtos da organizao, mas que integra o universo
de cidados que a organizao, em decorrncia da sua misso e da sua
viso de futuro, deveria atender. tambm denominado cliente potencial.
Classe Mundial Termo utilizado para caracterizar uma organizao,
prtica de gesto ou resultado como um referencial de excelncia.
Cliente Deve-se considerar o cliente como o destinatrio dos produtos da
organizao. Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire e/ou
quem utiliza o produto (cidado/usurio).
Cliente externo: cliente que no pertence organizao que fabrica o
produto ou presta o servio. Pessoa ou organizao que recebe ou compra
e utiliza um produto ou servio e que no faz parte da equipe daquela
organizao.
Cliente interno: pessoa ou unidade de trabalho, (Setor, Departamento
etc.) que recebe o produto ou servio do fornecedor, dentro da prpria
organizao.
Cliente potencial Ainda no cliente da organizao. um cliente da
concorrncia ou algum que poderia ser atendido pela organizao.
Cliente(usurio) qualquer setor, pessoa ou organizao que recebe ou
se beneficia dos resultados (produtos/servios) de um processo.
Concorrncia - As organizaes do setor de atividades exclusivas do Estado, como as Foras Armadas, no se sujeitam, evidentemente, s foras da
concorrncia no sentido literal da palavra. No entanto, possvel encontrar
concorrentes potenciais em reas de interesses afins, tais como: recursos
(oramentrio-financeiros, materiais, humanos etc.) e oportunidades (capacitao/treinamento, polticas-estratgias da Fora, etc.). Alm disso, organizaes que atuam no mesmo campo podem concorrer ao atendimento de
servios comuns com outras instituies/empresas (OMS, PqRMnt etc.). Assim sendo, as organizaes concorrem na obteno de recursos e no atendimento a seus usurios.
Comparao com as melhores prticas Processo contnuo de
comparao de prticas de gesto, que pode incluir a comparao de
estratgias, procedimentos, operaes, sistemas, processos, produtos e
servios. Essa comparao feita com organizaes lderes reconhecidas no
mercado, inclusive com lderes de ramos de atividade diferentes da organizao,
D-4

IP AMP-PEG

para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho.

Competncia Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer)
e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes,
segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do
trabalho.
Confidencialidade da informao Aspecto relacionado segurana
das informaes que trata das garantias necessrias para que a informao
seja acessada somente pelas pessoas que estejam autorizadas
Conformidade: Um estado de concordncia entre a qualidade real
produzida e a qualidade alvo (desejada ou planejada).
Conhecimento Conjunto constitudo pela tecnologia, pelas polticas,
pelos procedimentos, pelas bases de dados e documentos, bem como pelo
conjunto de experincias e habilidades da fora de trabalho. gerado como
resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao.
Consistncia da informao o atributo da compatibilidade de uma
informao com a realidade e com as demais informaes com que pode
ser relacionada. Para ser consistente, a informao deve ser estvel,
confivel e estar atualizada no mesmo grau que as demais informaes. A
consistncia da informao, em geral, garantida por mecanismos internos
nos bancos de dados que evitem a coexistncia de informaes redundantes
ou conflituosas.
Controle social Acompanhamento e fiscalizao das atividades de
uma organizao, exercidos pelas partes interessadas, comunidade e pela
sociedade como um todo.
Correlao de indicadores Dependncia entre dois ou mais indicadores,
em que a ocorrncia de um valor de um dos indicadores favorece a ocorrncia
de um conjunto de valores dos outros indicadores. Envolve o estabelecimento
de uma relao de causa e efeito entre os indicadores, em que os resultados
de um influenciam os demais.
Custos da no-qualidade So os custos no visveis e dificilmente
quantificveis como perdas com a paragem do servio, mquinas, atrasos,
retrabalho, defeitos, horas extras e outras ineficincias.
Definio dos rumos Procedimento de projetar o estado futuro desejado
da organizao, partindo da sua misso institucional.
Desdobramento Ato de desenvolver, de estender, de abrir, de aprofundar
ou de fracionar uma prtica de gesto, uma estratgia, um plano de ao,
uma diretriz estratgica ou um enfoque.
Desempenho Conjunto de resultados obtidos dos principais indicadores
D-5

IP AMP-PEG

de processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao

s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e
produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao,
eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou
no.
Desempenho global Desempenho da organizao como um todo,
explicitado por meio de resultados que refletem as necessidades de todas
as partes interessadas. Est relacionado com os resultados planejados
pela estratgia da organizao. Sntese dos resultados relevantes para a
organizao como um todo, levando-se em considerao todas as partes
interessadas.
Desenvolvimento sustentvel Aquele que atende s necessidades do
presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem
s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos,
ecolgicos e sociais, que privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos
a base do desenvolvimento sustentvel.
Diretrizes organizacionais O conjunto de orientaes que devem ser
seguidas pela organizao, como por exemplo: a misso, a viso, os valores,
os credos, as polticas, os cdigos de conduta, dentre outros.
Disponibilidade da informao um dos aspectos relativos segurana
das informaes que assegura que os usurios autorizados tero acesso s
informaes, sempre que necessrio.
Eficcia Capacidade da organizao em cumprir suas metas e objetivos
previamente fixados, ou seja, o grau de atingimento de uma meta ou dos
resultados institucionais.
Eficincia Mede a capacidade da organizao em utilizar, com rendimento
mximo, todos os insumos necessrios ao cumprimento de seus objetivos e
metas. A eficincia preocupa-se com os meios, mtodos e procedimentos
planejados e organizados, a fim de assegurar otimizao dos recursos
disponveis. , portanto, a relao entre o custo e o benefcio envolvido na
execuo de um procedimento ou na prestao de um servio.
Efetividade Representa a capacidade da organizao coordenar, no
tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais
e a manuteno da instituio no ambiente. Para se ter efetividade preciso
se eficiente e eficaz.
Enfoque Como uma organizao trata os requisitos dos Itens dos
Critrios de Excelncia, ou seja, os mtodos e os processos utilizados
pela organizao. O enfoque avaliado levando-se em conta dois fatores:
adequao e exemplaridade.
D-6

IP AMP-PEG

Escopo o somatrio de produtos e servios realizados como um

projeto.
Escritrio (Centro) de Projetos (project office) Trata-se de uma
estrutura organizacional desenhada para ambientes de projetos. Tambm
denominado superintendncia de projetos.
Estratgia O caminho escolhido para posicionar a organizao de forma
competitiva e garantir sua sobrevivncia no longo prazo, com a subseqente
definio de atividades e competncias interrelacionadas para entregar valor
de maneira diferenciada s partes interessadas. Conjunto de decises que
orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao.
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Tambm chamada Estrutura de
Diviso do Trabalho ou Work Breakdown Struture (WBS). um agrupamento
dos elementos do projeto que organiza e define o escopo global do projeto.
Cada nvel inferior representa uma definio crescentemente detalhada de
um componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos,
ou servios (vide anexo B).
Estrutura de cargos Aspecto relacionado s responsabilidades,
autonomia e s tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo,
sendo tambm conhecida como: perfil de cargos, descrio de cargos,
descrio de funes e perfil de funes.
Estrutura por processo Forma de organizao do trabalho em que as
atividades se agrupam em funo dos processos a que se referem, podendo
coincidir com a estrutura organizacional ou no.
Evidncia objetiva Carter do dado ou do fato conhecido que no
comporta nenhuma dvida quanto sua verdade ou falsidade.
Excelncia Situao excepcional da gesto e dos resultados obtidos pela
organizao, alcanada por meio da prtica continuada dos fundamentos do
modelo sistmico.
Execuo Processo de conduzir as pessoas e os demais recursos
durante o andamento do plano.
Expectativas Necessidades importantes dos cidados ou das demais
partes interessadas, em relao organizao, ou a algum de seus servios
ou produtos, que normalmente no so explicitadas. Por exemplo, o cliente
espera que o produto possua caractersticas que atendam suas necessidades
mais importantes em funo de experincias passadas, comparaes com
produtos similares, nvel de tecnologia disponvel ou outros fatores. Por
exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitao tcnica das
profissionais, acesso fcil s informaes, instalaes limpas e resposta
rpida a problemas.
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Facilitador da AMP Pessoa especialmente treinada para atuar como

consultor interno, fazendo chegar a todas as pessoas de sua rea de
influncia os conhecimentos necessrios para a implantao da AMP(Anlise
de Melhoria de Processo).
Fatores crticos de sucesso So reas de atividades nas quais o
alcance de resultados favorveis absolutamente necessrio para o xito da
implantao da viso da organizao.
Ferramentas clssicas da qualidade Inclui tcnicas usadas para
diagnosticar a atividade da empresa, como os fluxogramas, diagramas de
Pareto ou de Ishikawa, histogramas, cartas de controlo e registos e anlises
de dados.
Fluxograma Diagrama que apresenta um fluxo ou seqncia normal de
um trabalho ou um processo, atravs de uma simbologia prpria. Maneira
grfica de se visualizar as etapas de um processo.
Fora de trabalho Pessoas que compem uma organizao e que
contribuem para a consecuo das suas estratgias, dos seus objetivos
e das suas metas, tais como: empregados em tempo integral ou parcial,
temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a
coordenao direta da organizao.
Fornecedor Qualquer organizao que fornea insumos para os
processos da organizao, seja um produto, seja um servio, seja informao
ou orientao. No setor pblico, as relaes entre organizao e fornecedor,
que envolvam a aquisio de bens ou servios, so regulamentadas por lei
e regidas por um contrato administrativo com caractersticas distintas das
observadas em contratos privados, tais como a exigncia de licitao, s
dispensvel em determinadas situaes previstas em lei. Assim, fornecedores
podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de servios
terceirizados, transportadores, contratados e franquias, bem como os que
suprem a organizao com materiais e componentes.
Funo Atribuio conferida a uma categoria profissional ou atribuda a um
colaborador para a execuo de servios eventuais. Todo cargo tem funo,
mas pode haver funo sem cargo. As funes do cargo so definitivas, as
funes autnomas so transitrias.
Garantia da qualidade Parte da gesto da qualidade focada em prover
confiana em que os requisitos da qualidade sero atendidos.
Gerenciamento (management) Processo de controlar aquilo que foi
planejado, acompanhando e conduzindo pessoas e os acontecimentos
atravs da tomada de decises, visando alcanar os resultados desejados.
(Este um outro entendimento)
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Gerenciamento de riscos (Risk Management) Processo de planejar,

identificar, caracterizar, quantificar, responder e controlar os riscos de um
projeto
Gesto da mudana (Change Management) Processo de avaliao e
reviso do escopo. Devido alterao de necessidades ou premissas aps a
aprovao original do plano pelos acionistas
Gesto do conhecimento Abordagem voltada para a identificao, o
registro, o desenvolvimento, a disseminao e o controle do conhecimento
no ambiente organizacional.
Gesto pela Qualidade Ao gerencial participativa, baseada em dados
e fatos, voltada para a satisfao do cliente.
Governana Sistema de gesto e controles exercidos na administrao
da organizao. O processo de governana pode incluir aprovao dos
objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do
presidente, planejamento da sucesso, auditoria financeira, estabelecimento
de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes
e relatos financeiros.
Implementao Termo mais abrangente que lanamento, onde a nfase
assegurar a continuidade e independncia do projeto, alcanando seu
regime normal de operao.
Indicador de capacidade Mede a capacidade de resposta de um processo
por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
Indicador de Efetividade ( impacto ) Foca as conseqncias dos
produtos/ servios.
Indicador de Produtividade ( eficincia ) Mede a proporo de recursos
consumidos com relao s sadas dos processos.
Indicador de Qualidade ( eficcia ) Foca a satisfao dos usurios e as
caractersticas do produto/servio e busca da excelncia.
Indicador Um conjunto de dados que geram informaes quantitativas,
possibilitando anlise e aes gerenciais.
Indicadores Dados ou informaes numricas que quantificam as
entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de
processos, produtos e da organizao como um todo. Os indicadores so
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e
podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma nica medio)
ou compostos; diretos ou indiretos em relao caracterstica medida;
especficos (atividades ou processos especficos) ou globais (resultados
pretendidos pela organizao); e direcionadores (drivers indicam que algo
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pode ocorrer) ou resultantes (outcomes -indicam o que aconteceu).

Indicadores de desempenho Dados ou informaes numricas que
representam e quantificam um determinado fenmeno. Podem ser, tambm,
simples especficos de uma atividade ou processo globais da organizao.
Indicadores de processo Indicadores de processo so formas de
representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser
acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho.
Medem o esforo que realizado nas atividades do processo.
Indicadores Estratgicos Os indicadores do Nvel Estratgico so usados
para avaliar os principais efeitos da estratgia nas partes interessadas e nas
causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as aes que pertencem
organizao como um todo, e no a um setor especfico. A partir dos objetivos,
dos fatores crticos de sucesso e das estratgias, consolidados no Plano de
Gesto, a OM pode estruturar os indicadores desse nvel.
Indicadores Gerenciais Os indicadores do Nvel Ttico (ou Gerencial)
so usados para verificar a contribuio dos setores (departamentos ou
unidades) e/ou dos macro-processos organizacionais estratgia e para
avaliar se estes setores e/ou macro- processos buscam a melhoria contnua
de forma equilibrada.
Indicadores Operacionais Os indicadores do Nvel Operacional servem
para avaliar se os processos ou rotinas individuais esto sujeitos melhoria
contnua.
ndice Expresso numrica do indicador, uma relao entre medidas.
Informaes comparativas pertinentes Informaes oriundas de
referenciais selecionados de forma lgica, no casual. Existem quatro
tipos bsicos de referencial: competitivo (por exemplo, informaes dos
concorrentes), similar (baseado em dados de organizaes que embora no
sejam concorrentes, apresentam caractersticas similares de porte, tecnologia
ou outras), de excelncia (organizao de reconhecida competncia, Classe
Mundial) e de grande grupo (dados baseados em muitas empresas no
similares, obtidos, por exemplo, de grupos de Benchmarking).
Informaes qualitativas Fatos ocorridos interna ou externamente
organizao que, aps anlise, se transformam em informaes no
quantificveis e que servem de base para a tomada de decises sobre as
prticas de gesto organizacionais.
Informaes relevantes Informaes que a organizao necessariamente
tem que conhecer e manter atualizadas como subsdio ao seu processo
decisrio
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Informaes sistematizadas Informaes resultantes de tratamento

padronizado e repetitivo de dados, por meio de sistemas de informao,
informatizados ou no. Os sistemas no informatizados podem incluir, por
exemplo, os de padronizao de documentos, de gesto--vista (kanban,
indicadores, metas e planos, matriz de capacitao e outros), de pesquisas
etc.
Insumos So matrias-primas, equipamentos, servios e informaes,
necessrios transformao em produto. Os provedores de insumos so os
fornecedores internos ou externos organizao.
Integrao de indicadores Pressupe a combinao de diferentes
indicadores visando facilitar a sua anlise, ou seja, a capacidade de um
indicador ou grupo de indicadores de interagir com outros indicadores ou
grupos, visando permitir a medio do desempenho global da organizao,
de subsistemas ou de aspectos relevantes.
Integridade da informao Aspecto relacionado segurana das
informaes que trata da proteo da informao contra modificaes no
autorizadas, garantindo que ela seja confivel, completa e exata. Como
exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perfil da
organizao e do seu nvel requerido de segurana, podem ser citadas as:
armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas
em meio fsico; enviadas por fac-smile; armazenadas em fitas ou discos;
enviadas por correio eletrnico; e trocadas em conversas telefnicas.
Item de controle ndice numrico estabelecido sobre os efeitos de cada
processo para medir a sua qualidade total.
Macroprocessos Conjunto de processos que se inter-relacionam
diretamente com os clientes e fornecedores, fundamentais no desempenho
da misso da organizao e no atendimento s expectativas dos clientes.
Marco (milestone) Ponto de controle, indicando um evento de durao
nula. Geralmente define um momento, com data e/ou hora especifica.
Exemplos: Data de incio, concluso, entrega de um produto, pagamento.
Tambm possvel associar uma despesa ou receita ao marco.
Mercado A noo usual de mercado, como a conjuno do impacto
da atuao de cidados, fornecedores e concorrentes, em regime de livre
iniciativa, de livre concorrncia e do direito propriedade e ao lucro,
aplicvel em sua ntegra apenas para as sociedades de economia mista e
algumas empresas pblicas.
Meta o ndice arbitrado para um indicador, a ser alcanado num
determinado perodo de tempo.
Metas Nveis de desempenho pretendidos para um determinado perodo
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de tempo, so compostas de um objetivo gerencial, um valor e um prazo.

Exemplo: Aumentar a disponibilidade de armamento em 10% at janeiro de
2006. Objetivo-Aumentar, Valor-10%, Prazo-Janeiro de 2006. Visitar todos os
pacientes at o final do ano. Objetivo-Visitar, Valor-Todos, Prazo Final deste
ano.
Misso A razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais
a que ela atende e seu foco fundamental de atividades. A misso uma
declarao sobre o que a organizao pblica , sobre sua razo de ser,
seus clientes e os servios que presta. A misso define o que a organizao
pblica hoje, seu propsito e como pretende atuar no seu dia-a-dia.
No-conformidade: no-atendimento a requisito.
Necessidades Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos
clientes ou das demais partes interessadas.
Objetivos da organizao Prioridades (no confundir com as metas) da
organizao, tornadas explcitas pelos dirigentes, que podem estar refletidas
tanto em iniciativas exclusivamente voltadas para a adequao da organizao
ao cumprimento de sua misso, como em aes que visem aproxim-la do
enunciado de sua viso de futuro. Da mesma forma, os objetivos podem ser
estabelecidos para a organizao como um todo ou serem especficos para
alguma de suas reas-fim.
Organizao Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou
empresa, ou uma unidade destas, pblica, privada, sociedade annima,
limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas
administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou
sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande.
Organizao do trabalho Maneira pela qual as pessoas so organizadas
ou se organizam em reas formais ou informais, temporrias ou permanentes,
tais como: equipes de soluo de problemas, equipes departamentais ou
multidepartamentais, comits, reas funcionais, equipes de processos,
equipes da qualidade, clulas ou grupos de trabalho, comisses, forastarefa, centros de excelncia e outras.
Organizao social Organizao pblica no estatal, destinada a prover
servios considerados no-exclusivos do Estado, tais como sade ou ensino,
mediante qualificao especfica. Trata-se de uma associao civil sem fins
lucrativos orientada ao atendimento do interesse pblico.
Otimizao de processos Tcnicas estatsticas importantes na fase de
anlise das causas mais provveis do problema considerado no giro do PDCA
para melhorar. Para sua utilizao, na maioria das situaes, ser necessrio
realizar interferncias no processo, ou seja, devero ser provocadas
alteraes planejadas e controladas nos fatores do processo com o objetivo
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de observar as mudanas correspondentes nos seus efeitos.

Padro Referenciais escolhidos para comparao do desempenho.
Padro de trabalho Regras de funcionamento que regulam a execuo
das prticas de gesto, podendo estar sob a forma de diretrizes do Cmt ou do
escalo superior, procedimentos, rotinas de trabalho, normas gerais de ao
(NGA),Programas de Instruo, Instrues Gerais, Instrues Provisrias,
Portarias, Ordens de Servio e Instruo, dentre outros. Os padres de
trabalho podem ser estabelecidos pela OM atravs de POP (Procedimentos
Operacionais Padro), tambm chamados de IT (Instrues de Trabalho).
O Padro de trabalho ir disciplinar a execuo das aes luz do RAE,
considerando-se as peculiaridades de cada OM.
Padronizao Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padres. A
padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais
nas empresas.
Parceiros Organizaes pblicas ou privadas que mantm uma atuao
conjunta na consecuo de projetos comuns, em regime de colaborao e
co-responsabilidade.
Parceria a relao de trabalho estabelecida entre duas ou mais
organizaes pblicas e/ou privadas, por meio da qual cada uma desenvolve
um conjunto de aes que, integradas, tm a finalidade de atingir objetivos
comuns. Quando a parceria institucional, existe um relacionamento
especial e estreito entre duas organizaes obtido em funo de fatores e
razes diversas. As parcerias objetivam o fortalecimento das relaes com
os clientes ou com os fornecedores.
Partes interessadas So todas as pessoas fsicas ou jurdicas (pblicas
ou privadas) envolvidas ativa ou passivamente no processo de definio,
elaborao, implementao e prestao de servios/produtos pblicos.
Podem ser servidores/ empregados pblicos; organizaes pblicas;
instituies privadas; cidados considerados individualmente ou em grupos
ou associaes; sociedade como um todo; na qualidade de clientes, agentes,
fornecedores ou parceiros.
Perfil da organizao Resumo das principais atividades e setores da
organizao, seus produtos, seu porte, sua forma de atuao e composio
acionria, seus mercados e reas de atuao, seus clientes principais, a
composio da fora de trabalho, seus principais processos, equipamentos,
tecnologias e instalaes, seus principais fornecedores, sua viso de futuro,
suas principais estratgias e planos de ao.
Pessoas O termo refere-se a servidores pblicos (civis e militares),
empregados,estagirios, consultores e bolsistas. o pblico interno de uma
OM.
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Planejamento (planning processes) o processo de dividir, estruturar

e manter uma seqncia de trabalho que conduza o empreendimento ao
sucesso. Mtodo de aprimoramento de programao e controle de projetos
(outra definio).
Plano Envolve toda a documentao formal e de gesto, servindo como
guia para o planejamento, execuo, controle e encerramento de um projeto.
Pode ser resumido ou detalhado. (Este um outro entendimento).
Plano de Capacitao Anual Instrumento da poltica de capacitao para
rgos da administrao pblica direta, autarquias e fundaes pblicas.
Plano Plurianual Plano apresentado pelo Poder Executivo e aprovado
pelo Poder Legislativo que estabelece, para um perodo de quatro anos, as
diretrizes, objetivos e metas da Administrao Pblica Federal, compatveis
com a previso de disponibilidade de recursos pblicos, que resultem em
bens ou servios para atendimento de demandas da sociedade.
Planos de Ao Principais propulsores organizacionais, resultantes do
desdobramento das estratgias de curto e longo prazos. um plano que
estabelece o conjunto de aes a serem desenvolvidas no perodo de um
ano, com detalhamento das metas fsicas e oramentrias em nvel temporal
e operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento.
PMBOK: Sigla de Project Management Body of Knowledge. Trata-se
de um guia sobre o conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos,
sistematizado pelo PMI.
PMI Sigla da organizao internacional Project Management Institute.
Prticas de gesto Atividades executadas sistematicamente com a
finalidade de gerenciar uma organizao, consubstanciadas nos padres de
trabalho. So tambm chamadas de processos, mtodos ou metodologias de
gesto.
Preservao da informao Ato de resguardar e conservar a
informao, protegendo-a de perda em sua integridade e exatido, por meio
de mecanismos de segurana e proteo de banco de dados, microfilmagem,
sistemas de backup etc.
Proatividade Capacidade de antecipar-se aos fatos com aes
preventivas e de promover a inovao e o aperfeioamento de processos,
servios e produtos.
Problema a diferena entre a situao atual e a situao desejada.
Procedimento Forma especificada de executar a atividade.
Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou
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interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos

(sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para
agregar valor aos servios/ produtos, na percepo dos clientes do processo,
e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal,
finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia
de etapas ou aes sistemticas.
Processo crtico Processo de natureza estratgica para o sucesso
institucional
Processo Institucional composto pela misso, viso, valores e
diretrizes organizacionais.
Processos de apoio Processos que do suporte as processos finalsticos,
tais como: projeto, produo e entrega dos produtos, gesto de pessoas,
gesto de compras, planejamento, acompanhamento das aes institucionais
etc. So usualmente projetados em funo de necessidades relacionadas
estrutura e aos fatores internos organizao.
Processos de Gesto So aqueles necessrios para coordenar e orientar
as atividades de apoio e os processos finalsticos.
Processos Finalsticos So aqueles processos relacionados a
atividade-fim da OM, ou seja, orientados aos usurios externos e respondem
diretamente ao cumprimento da misso da OM e entrega dos produtos e
servios aos seus usurios.
Processos organizacionais Outros processos importantes, alm
dos relacionados ao produto, s reas de apoio e aos fornecedores, que
sustentam as prticas de gesto relatadas em outros Itens que no os do
Critrio 6 Processos, bem como todas as prticas do ciclo de aprendizado
dos Itens de enfoque e aplicao.
Processos-Chave um conjunto identificado de processos, finalsticos,
de apoio ou de gesto que tm impacto direto no cumprimento da misso e/ou
na consecuo da viso de futuro da organizao, isto , so fundamentais
para a execuo de sua estratgia e suas atividades de rotina. Se houver falha
num processo deste tipo o sucesso da organizao estar comprometido.
Produtividade Eficincia na utilizao de recursos. Apesar de a
palavra ser freqentemente aplicada a um nico fator, como mo-de-obra
(produtividade do trabalho), mquina, materiais, energia e capital, o conceito
de produtividade tambm se aplica ao total dos recursos consumidos na
obteno de um produto. A produtividade global, tambm denominada fator
de produtividade total, calculada pela combinao da produtividade dos
diferentes recursos utilizados para obteno de um produto. Essa combinao
geralmente requer uma mdia ponderada dos indicadores de produtividade,
compondo um nico fator.
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Produto Resultado das atividades de um processo. Podem ser produtos

fsicos, servios, informaes ou uma combinao.
Programa Empreendimento de grande porte, composto de diversos
projetos.
Projeto um empreendimento temporrio conduzido para criar um produto
ou servio nico. A Origem da palavra tem relao com lanar adiante, tal e
qual a luz projetada. O termo empreendimento (esforo) tecnicamente mais
adequado, no entanto projeto foi consagrado pela sua popularidade. (este
um outro entendimento).
Quadro de colaboradores o conjunto de cargos pblicos, isolados e
de carreiras.
Qualidade Adequabilidade para o uso. (Juran). Fazer certo a coisa
certa j na primeira vez, com excelncia no atendimento. (GESPBLICA).
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um processo, um
produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas.
Qualidade de vida Dinmica da organizao do trabalho que permite
manter ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora de trabalho,
com a finalidade de se obter uma total congruncia entre as atividades
desenvolvidas no trabalho e as demais atividades da sua vida, preservando
a individualidade de cada um e possibilitando o desenvolvimento integral das
pessoas.
Recursos Qualquer varivel (pessoa, equipamento,material e local)
capaz de definir aquilo que ser necessrio na execuo de uma atividade, e
que, de alguma forma, possa restringir a mesma.
Recursos disponveis Recursos humanos, tecnolgicos, logsticos,
oramentrios e financeiros e de informao de que a organizao dispe
para a realizao de suas atividades. Caracterizam a capacidade de resposta
que a organizao tem, em um determinado momento, para atender s suas
demandas.
Recursos necessrios Projeo dos recursos ideais para a execuo
das atividades da organizao.
Referenciais comparativos adequados (pertinentes) - Indicadores,
prticas ou resultados desenvolvidos ou alcanados por organizaes,
pblicas ou privadas, militares ou civis, que possam ser usados para fins de
comparao ou Benchmarking.
Referencial de excelncia Prtica ou resultado considerado o melhor da
classe. O termo tambm pode ser utilizado para designar uma organizao,
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processo ou produto, reconhecido como o melhor no mundo, no pas, na

regio ou no ramo de atividade.
Requisitos Condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais ou
particulares essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto.
Tambm so consideradas as necessidades bsicas dos cidados ou das
demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou
informal, e essenciais e importantes para sua satisfao.
Responsabilidade pblica Consiste na responsabilidade dos
administradores e dos servidores pblicos em promover e disseminar os
valores e os princpios fundamentais da Administrao Pblica e apresentar
comportamentos ticos, exercendo um estilo de administrao transparente,
voltada para a prestao de contas, procurando estar continuamente
consciente dos impactos pblicos potenciais relacionados com sua atuao.
Resultados da organizao So os resultados institucionais obtidos pela
organizao pblica, no exerccio de suas principais atividades, de acordo
com suas atribuies e reas de competncia.
Resultados oramentrios e financeiros So os resultados relacionados
com a utilizao eficiente e eficaz dos recursos oramentrios e financeiros
oriundos de receita prpria, medidos, entre outros, por meio da reduo de
custos dos processos, pela relao entre o oramento aprovado e projetos
realizados etc.
Risco o eleito acumulativo das chances de ocorrncias incertas que
podem afetar negativamente os objetivos do projeto.
Risco empresarial Obstculo potencial consecuo dos objetivos de
uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao
da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da
organizao.
Servios de apoio So os servios relacionados com a infra-estrutura
da organizao, tais como: os servios de informtica, de almoxarifado, de
segurana, de limpeza, de copa e de telefonia, entre outros.
Servidor pblico Categoria formada por todos aqueles que trabalham
para o Poder Pblico mediante remunerao, seja na organizao burocrtica
do Estado, seja na organizao militar. Os servidores pblicos podem ser
estatutrios, que tm a sua relao com a Administrao Pblica disciplinada
em lei; empregados pblicos, que tm sua relao com a Administrao
Pblica estabelecida por um contrato; ou temporrios, que prestam servios
por tempo determinado e so escolhidos mediante seleo simplificada.
Sinergia Coordenao de um ato ou esforo simultneo de vrias
organizaes, unidades ou pessoas na realizao de uma atividade ou
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projeto. Combinao da ao de dois ou mais agentes que usualmente gera

resultados superiores quando comparado ao individual desses agentes.
Sistema Conjunto de elementos com uma finalidade comum, que se
relacionam entre si, formando um todo dinmico. O Modelo de Excelncia
do GESPBLICA possui uma perspectiva sistmica em relao gesto
organizacional, uma vez que os oito Critrios se constituem nos elementos
inter-relacionados do sistema, que possuem a finalidade comum da busca da
excelncia do desempenho.
Sistema de liderana Conjunto de atividades e prticas que caracterizam
como a liderana exercida, isto , os procedimentos, os critrios e a maneira
como as principais decises so tomadas, comunicadas e conduzidas, em
todos os nveis da organizao.
Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (SMDO)
o conjunto de pessoas, processos, mtodos, ferramentas e indicadores
estruturados para coletar, descrever e representar dados com a finalidade
de gerar informaes sobre mltiplas dimenses de desempenho, para
seus usurios dos diferentes nveis hierrquicos que compe o Sistema de
Medio de Desempenho Organizacional .
Subprojeto Partio de um projeto. Em projetos complexos, pode ser
conveniente repartir o trabalho em vrios pequenos projetos, de forma a
facilitar o seu gerenciamento por frentes.
Suprimento Abrange a cadeia de suprimentos de bens materiais e
servios na organizao considerando classificao; compras, gesto de
bens materiais, gesto de bens patrimoniais, gesto de servio terceirizado.
Tempo de ciclo Desempenho em funo do tempo, ou seja, o tempo
necessrio para completar tarefas, o tempo requerido para atender
compromissos ou o tempo requerido para providenciar respostas. Os
indicadores que se referem ao tempo tm papel relevante nos Critrios por
sua grande importncia na melhoria da competitividade. O tempo de ciclo
utilizado nesta publicao para referir-se a qualquer aspecto de desempenho
que inclua tempo. Alguns exemplos de indicadores de desempenho do tempo
de ciclo so: tempo de preparao do equipamento, tempo de execuo de
processos, tempo de troca de ferramental, prazo de entrega e tempo para
lanamento de produto novo no mercado.
Tempo de ciclo de projeto Qualquer aspecto de desempenho que inclua
tempo. Pode abranger o tempo necessrio para completar tarefas, o tempo
requerido para atender compromissos ou o tempo requerido para providenciar
respostas.
Tendncia Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.
No se especifica nenhum prazo mnimo para se estabelecer tendncia,
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entretanto para os Critrios de Excelncia ser considerada a variao

consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada de no mnimo
trs perodos de tempo. A freqncia de medio deve ser coerente com o
ciclo da prtica de gesto medida, adequada para apoiar as anlises crticas
e a tomada de aes corretivas e de melhoria.
Termo de Abertura do Projeto (project charter) Parte integrante do
plano (guia) global do projeto, que trata da caracterizao formal do projeto
(descrio). Alguns autores entendem como Termo de Abertura ou Proposta
Executiva..
Universo potencial de cidados Conjunto de todos os cidados que a
organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de futuro, deve
atender.
Valor Grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e das
experincias vividas com um produto. a percepo do cliente e das demais
partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas necessidades,
considerando-se as caractersticas e atributos do produto, seu preo, a
facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de todo seu ciclo
de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor para todas as partes
interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepo dos
clientes, dos acionistas, da fora de trabalho e da sociedade.
Valores organizacionais Entendimentos e expectativas que descrevem
como todos os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais
todas as relaes e decises organizacionais esto baseadas.
Viso de futuro Estado que a organizao deseja atingir no futuro.
Representao do que a organizao espera de si mesma e de seu
desempenho dentro de um cenrio futuro. uma projeo de si mesma,
com base em suas expectativas. A viso tem a inteno de propiciar o
direcionamento dos rumos de uma organizao.
Viso sistmica
As organizaes so constitudas por uma
complexa combinao de recursos (capital humano, capital intelectual,
instalaes, equipamentos, sistemas informatizados,etc) interdependentes
e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos
desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organizao em seu
conjunto.
Work Breakdown Struture (WBS ou EAP) uma organizao
hierrquica e lgica do escopo de atividades. Utiliza-se as referncias WBS
para identificar as relaes de precedncia.

D-19

IP AMP-PEG

ANEXO E

FORMLRIO RVORE DE SOLUES

Cronograma
Problemas

Causas

Aes para Soluo

Responsvel

Prazos

Resultados
Esperados

E-1

IP AMP-PEG

ANEXO F
FORMULRIO DE CADASTRO DE INDICADORES

Cadastro de Indicadores
Nome do Sub-processo

rea Responsvel

Nome do Indicador

Unidade de Medida

Descrio do Indicador

Frmula de Clculo

Interpretaes Possveis

Periodicidade de
Aplicao (Coleta)

Nome do Responsvel
indicador

Tipo

Verso
(dd/mm/aaaa)

Origem dos componentes

da frmula de clculo

Faixa de Aceitao

Periodicidade de Avaliao

F-1

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ANEXO G
FORMULRIO APLICAO DE INDICADORES

Formulrio
Aplicao de Indicadores
Nome do Sub-processo

rea Responsvel

Data da Aplicao

Resultado

Nome do Responsvel
Consideraes

O que fazer

G-1

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Participaram da elaborao das Instrues Provisrias editadas em

2006 os seguites integrantes da Assessoria Especial do Gabinete do

Comadante do Exrcito.

Gen Bda CARLOS BOLIVAR GOELLNER

Cel ALVARO PEREIRA DA SILVA
Cel R1 CZAR AUGUSTO RODRIGUES LIMA
Cel JOS RICARDO GODINHO RODRIGUES
Cel PEDRO ANTONIO FIORAVANTE SILVESTRE NETO
Cel CEZAR AUGUSTO CARAZZAI CASTILHO
TC ALMIR MENDES DA SILVA
TC LUIZ SVIO SALGADO BRANDO
TC PAULO ROBERTO COSTA
TC JOO PAULO DA CS
1 Sgt JOS ERLEI MELO NORONHA
1 Sgt JEFERSON ROBERTO LIMA PEREIRA