Journe dtude :

La gestion des comptences

entre concepts et applications
Grenoble, jeudi 8 juin 2000
Journe organise par lEcole Suprieure des Affaires de Grenoble (ESA)
et le Centre dEtudes et de Recherches Appliques la gestion (CERAG),
avec le soutien de lUniversit Pierre Mends France Grenoble II
et de lAssociation francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH).

Le sujet a rassembl l'ESA, ce 8 juin, une centaine de personnes parmi lesquelles deux tiers de
praticiens.
La matine, consacre l'tat des savoirs, a fait intervenir :
Bruno SIRE, Professeur luniversit de Toulouse I, directeur du LIRHE1, qui a propos une
clarification des concepts ;
Patrick GILBERT, Directeur dtudes linstitut Entreprise et Personnel, Professeur associ
lIAE de Paris, qui a dress un bilan de 15 ans de gestion des comptences, posant la
question des relations entre les concepts et les pratiques ;
Christian MAHIEU, sociologue et chercheur CNRS au CLAREE-IFRESI2 (IAE Lille), qui a
relu une exprience innovante de la fin des annes 80 : celle de lusine Pchiney Dunkerque.

La journe s'est poursuivie par deux tudes de cas prsentes et dbattues :

-

le cas de lentreprise sidrurgique Ascomtal Allevard, dote d'un systme intgr de gestion
des comptences, a t relat par son responsable des ressources humaines, Jean-Pierre
RIPAULT, tandis que Georges TREPO, Professeur au Groupe HEC et Prsident de l AGRH,
lui apportait la contradiction ;
avec le cas de la Caisse Nationale dAssurance Vieillesse (CNAV), c'est une dynamique de
gestion des comptences en milieu administratif que nous a dcrite Jean-Marc LE GALL,
Directeur des ressources humaines de la CNAV et Matre de confrences associ
lUniversit Paris IV-Sorbonne. Le rle de discutant a t tenu par Dominique Martin,
enseignant-chercheur luniversit de Savoie, remplaant au pied lev Jean-Franois
Amadieu, Professeur luniversit Paris I-Sorbonne, retenu malgr lui Orly en raison d'une
annulation de vol.

L'ensemble des dbats a t anim par quatre membres de l'quipe de recherche en gestion des
ressources humaines du CERAG : Didier Retour, Christian Deflix, Michel Le Berre et
Dominique Martin.

1
2

Laboratoire Interdisciplinaire des Ressources Humaines et de lEmploi, Toulouse.

Centre Lillois dAnalyse et de Recherche sur lEvolution des Entreprises.

ACCUEIL ET INTRODUCTION DE LA JOURNEE

Didier Retour, directeur de l'ESA de Grenoble, a situ le contexte acadmique de la journe.
L'ESA rassemble 1150 tudiants de second et troisime cycle, parmi lesquels plus de 400
salaris, ingnieurs et cadres d'entreprises suivent des programmes de formation continue.
L'cole a cr un lien trs pdagogique trs important avec les entreprises, matrialis
dernirement par la cration d'un MBA, et dot de nouveaux moyens multimdias permettant
d'amnager pour le public salari un temps d'auto-formation.
La recherche s'effectue au sein de l'ESA dans le cadre du CERAG, dirig par Alain Jolibert,
structur en 4 grands ateliers : Finance, Marketing, Systme d'information et de Dcision, et
Management. Latelier Management regroupe en particulier une quipe de management
stratgique et une quipe de gestion des ressources humaines, laquelle runit mensuellement
des chercheurs de Grenoble, Chambry, Dijon, Valence, Lyon
Quelques chiffres pour situer le CERAG : 50 articles publis et plus d'une centaine de
communications de congrs nationaux et internationaux, 71 doctorants.
La journe d'tude, pilote par l'quipe GRH du CERAG, a bnfici du soutien de
l'Association francophone de Gestion des Ressources Humaines, et du conseil scientifique de
l'Universit Pierre Mends France de Grenoble.

TABLE RONDE DU MATIN : L'ETAT DES SAVOIRS

La matine est anime par Christian Deflix, Matre de confrences en Gestion des
Ressources Humaines. Celui-ci indique que le sujet de la gestion des comptences est trop
vaste pour tre abord en dtail dans toutes ses composantes : le dbat se centrera sur les
pratiques de gestion des ressources humaines qui mettent en avant les comptences. En
particulier, il sagit de faire le point sur les questions suivantes :
de quoi parle-t-on quand on parle de gestion des comptences ?
quelles relations entre les concepts et les pratiques ?
dans quelle mesure l'organisation du travail et l'encadrement de proximit sont-ils
concerns ?

Intervention de Bruno Sire : clarification des concepts

Bruno Sire est Professeur luniversit Toulouse I et directeur du LIRHE.

On a connu durant les 30 dernires annes trois priodes :

recherche de l'amlioration de la productivit, en rponse la crise de l'nergie des annes
70
dans les annes 80, des mises en concurrence apparaissent l'occasion d'ouvertures de
march : l'heure est la flexibilit et la ractivit des organisations
dans les annes 90 dmarre une phase d'acclration de l'innovation qui se poursuit
aujourd'hui, et qui concerne deux axes : l'organisation et l'individu
l'organisation de l'entreprise et ses stratgies de ressources qui, dans le domaine de la
comptence, se dclinent en terme de knowledge management, vision
organisationnelle de la comptence ;
la gestion du changement, qui passe par la gestion des hommes, leur mobilisation et la
mobilit des comptences.
La dfinition de la gestion des comptences en France peut tre aborde partir de
quelques crits fondateurs, qui campent le dcor de l'action dans les entreprises franaises :
1) Aux alentours de 88, une rflexion faisant suite celle de l'utilit de la formation,
notamment la formation continue, est l'origine du lancement du ROME, le Rpertoire
Oprationnel des Mtiers et des Emplois, n du besoin d'une harmonisation de l'approche
comptence. Cinq annes sont ncessaires pour produire ce document essentiel, qui
clarifie, par mtier, toute l'approche comptence franaise. Produit par l'ANPE, il sert de
rfrence commune, notamment en ce qui concerne les vacances d'emploi. Ce document
est structur autour de trois notions bien connues en France : savoir, savoir-faire et savoirtre. Une dclinaison qui valorise peut-tre excessivement le mot "savoir" et l'acquis
travers la formation, le savoir-tre et le savoir-faire constituant des sous-ensembles
minors. Cela correspond bien l'tat d'esprit franais, qui accorde beaucoup d'importance
la formation, et survalorise l'approche "connaissance".

2) Les travaux de Zarifian sur l'mergence du modle de la comptence .

3) Les travaux du rapport Boissonnat, qui mettent en avant la notion de contrat d'activit.

Dans la littrature anglo-saxonne, on constate une vision beaucoup plus complexe, dans
laquelle ont peut reprer :
1) Les travaux de Mc Clelland (73), qui mettent l'accent sur les diffrentes dimensions
individuelles de la comptence, base sur les attitudes, les valeurs, la personnalit et la
motivation personnelle.
2) Prahalad et Hamel mettent en avant, au dbut des annes 90, la notion de core
competencies, un concept qui recentre sur l'organisation le dbat sur la flexibilit : l'ide
d'un noyau de comptences dans l'entreprise, par excellence rigide, s'oppose la flexibilit
de l'entreprise et fonde sa comptitivit.
3) Durant la mme priode, l'ouvrage de Nonaka distingue la comptence tacite de la
comptence explicite : les savoirs ne sont pas toujours clairement identifis et connus dans
l'entreprise. Or, la transmission du savoir repose sur des supports ; il faut donc organiser la
mmoire de l'entreprise pour la dvelopper en la capitalisant, base du knowledge
management.
4) L'ouvrage produit par Spencer et Spencer remet l'individu au c ur de la comptence : son
engagement individuel, sa motivation, la valeur de l'individu. Des travaux de recherche ont
ensuite clairement dmontr que des diffrences de rentabilit peuvent s'expliquer par ces
aspects de la comptence.
On retrouve chez les Anglo-saxons une terminologie sans hirarchie implicite, ce qui n'est pas
le cas dans la terminologie franaise. La terminologie franaise repose en effet sur la
distinction entre savoir (comptences thoriques), savoir-faire (comptences pratiques), et
savoir-tre (comptences sociales et comportementales).
Dans la littrature anglo-saxonne, on distingue plutt :
-

les "knowledges" : connaissances qu'une personne a dans un domaine particulier

les "abilities" : aptitudes et capacits qui permettent d'exercer une activit
les "skills" : savoir-faire qui correspondent la dmonstration comportementale d'une
expertise
les "behaviours" : les conceptions de soi qui se dclinent en attitudes, valeurs, image de soi
(exemple : la perception qu'une personne a d'elle-mme en tant que leader ou membre
d'une quipe)
les "traits" : les traits de personnalit qui conduisent se comporter de telle ou telle faon
(exemple : la persvrance, l'adaptabilit, l'initiative)
les "motives" : les motivations qui correspondent aux forces intrieures rcurrentes qui
gnrent les comportements au travail.

Les "KSAs " (knowledges, abilities, skills) constituent les "hard competencies" (comptences
essentielles). Les "behaviours, traits, motives" constituent, elles, les "soft competencies"
(comptences diffrentielles). Ces trois derniers lments correspondent ceux mis en avant
par Mc Clelland, qui renvoient l'individu. Avec l'image de l'iceberg, on met les comptences
comportementales sous la ligne de flottaison, comme des lments moteurs d'un
comportement observable.
La comparaison des modles franais et de la terminologie anglo-saxonne permet de
clarifier le dbat. L'intrt de la terminologie anglo-saxonne est la diversit des termes qui
amne plus de finesse dans l'analyse de la comptence :
les notions de KSAs (knowledge, skills, abilities) se focalisent sur les besoins de
l'organisation.
Ce que Spencer dnomme les "soft competencies" recouvre les traits de personnalit. On
peut les traduire par "comptences diffrentielles parce qu'elles permettent de faire la
diffrence, un mme niveau de KSA donn, ce qui constitue une approche trs porteuse.
Aujourd'hui, conclut Bruno Sire, on peut relever sur la question de la gestion des comptences
quatre questions-cls explorer :
1) Comment valuer les comptences ? On a fait des progrs (notamment avec le 360), sur
les dimensions de la comptence, mais la question de la mesure reste pose. La rponse
binaire (avoir ou de pas avoir les comptences), a l'avantage d'tre claire, mais on se
heurte ensuite un problme de mots pour affiner l'analyse.
2) Le knowledge management est une rponse la question de l'accumulation des
comptences, mais prsente l'inconvnient d'vacuer l'individu. Sur la base de l'quation
connaissance = pouvoir, des rticences se font jour.
3) Quelle motivation se former et surtout transfrer les savoirs ? L'aspect comportemental
est essentiel sur cette question
4) La question des rmunrations : faut-il rmunrer les comptences plutt que l'activit (cf.
larticle paru en novembre-dcembre 99 dans la Revue Franaise de Gestion) ?

Intervention de Patrick Gilbert : 15 ans de gestion des comptences

Quelles relations entre concepts et pratiques ?

Patrick Gilbert est Directeur dEtudes linstitut Entreprise et Personnel et Professeur

associ lIAE de Paris .

La gestion des comptences recouvre une diversit de pratiques qui rend ncessaire de
s'accorder sur une convention. Pour construire un observable permettant une confrontation la
littrature, Patrick Gilbert propose d'aborder la gestion des comptences comme un ensemble
d'instruments qui concourt une mme finalit : la construction de pratiques de gestion.
L'avantage de l'instrumentation est la visibilit, et le fait d'emprunter la fois au monde des
savoirs et des pratiques. L'instrumentation de la gestion des comptences peut en effet se
scinder entre :
des normes de conduite, (notion de responsabilit individuelle, d'autonomie, de salariacteur ),
des concepts (comptence, employabilit, projet personnel ),
des instruments, avec des rfrentiels (bilans, portefeuilles, ...).
On peut alors parcourir trois diffrentes priodes caractrisant l'volution de la gestion des
comptences : son mergence durant la dcennie 80, son dploiement dans la premire partie
des annes 90, et enfin la phase de consolidation que nous connaissons aujourd'hui.
1re priode (dbut des annes 80) : au commencement tait la pratique.
Lors du colloque de la Cegos, en 84, le matre-mot tait la bataille de la comptence,
fortement lie la formation professionnelle. En 85, IBM France, dans une usine de
lEssonne, engageait une gestion des comptences, en dfinissant une comptence comme un
savoir-faire associ au poste de travail. Cette exprience n'a pas eu de lendemain, notamment
parce que la limitation des comptences aux savoir-faire tait trs rductrice. En 86, Sollac
Dunkerque met en place une nouvelle forme de management qui va donner lieu en 89 un
systme d'volution des comptences, le SEC. Un an plus tard, ACAP 2000 est sign.
A l'poque, peu de recherches existent sur le sujet, l'exception des travaux du CEREQ.
Nicole Mandon a notamment prolong la rflexion sur l'emploi-type par des interrogations sur
les comptences en terme de savoir, savoir-faire et savoir-tre, donnant une grande popularit
au concept. La premire thse est soutenue l'ISEOR par Franoise Merle, plaant au centre
de la proccupation la formation professionnelle. On pouvait capitaliser essentiellement un
savoir de praticien. Les sciences de gestion ne proposaient pas vritablement de
conceptualisation, il fallait en appeler l'ergonomie et aux sciences de l'ducation, en
rinjectant notamment la pratique des groupes-mtiers et la pdagogie par objectifs. En 87, la
Revue Franaise de Gestion rassemblait d'ailleurs une srie d'articles sur le sujet sous le thme
"formation et comptence".

2me priode : le dploiement de l'instrumentation au dbut des annes 90.

Cette priode est celle de l'institutionnalisation, de l'offre de mthodes et des premires
recherches. De nombreux accords collectifs sont signs sur la GPEC (Gestion prvisionnelle
des emplois et des comptences), ACAP 2000 en 90, la Scurit Sociale en 92, l'industrie
pharmaceutique en 94, tandis que le nouveau ROME sort en 93, et la loi sur le bilan de
comptences en 91. A l'poque, les consultants structurent beaucoup leur offre et
communiquent sur elle : Dveloppement et emploi (Dominique Thierry) en 90, Quorum
(Sandra Michel) avec une approche cognitive de la gestion des comptences en 91, l'INSEP
(avec une coopration avec les Assedic) en 96. Une synthse de ces rflexions est rassemble
en 94 par Quaternaire Education.
Durant cette priode, c'est le comment faire? qui se dveloppe, avec un savoir-faire
procdural, tandis que la notion de comptence commence tre questionne (cf. larticle de
Courpasson et Livian paru dans le premier numro de la Revue de gestion des ressources
humaines : Le dveloppement de la notion de comptence : glissement smantique ou
idologie ? ) Un dmarrage de recherche empirique se fait jour, tandis que foisonnent les
expriences pratiques sur la gestion prvisionnelle, la formation et la mobilit. Une diffusion
commence apparatre dans les PME-PMI, dont certaines deviennent des rfrences dans le
domaine de la gestion prvisionnelle, notamment lentreprise RCO.
3me priode : la consolidation, avec la stabilisation des pratiques et la multiplication
des recherches en sciences de gestion.
Durant la fin des annes 90, la gestion des comptences prend place dans la bote outils
de la GRH et s'informatise, tandis que la comptence prend une place croissante dans le dbat
social. A partir de 95, la gestion des comptences devient un champ de recherche rcurrent
dans les spcialits stratgie et GRH, avec une spcialisation de plus en plus pointue des
recherches (volets organisation, formation, rmunration ). Le savoir thorique est en voie
de construction, et le rle des chercheurs devient plus visible, grce des ouvrages et
manifestations. On constate notamment que depuis 97, les manuels de GRH intgrent un
chapitre consacr la gestion des comptences.
L'tude de la gense de la gestion des comptences rvle que c'est la pratique qui a tenu la
premire place. Elle ne procde pas d'une science de gestion applique mais s'est "bricole" et
invente au dmarrage, avant d'tre suivie de la recherche. Dans un second temps, la
recherche, comme elle l'a fait prcdemment avec la gestion prvisionnelle des ressources
humaines, relativise l'instrumentation et peut ensuite l'influencer.

Intervention de Christian Mahieu : la gestion des comptences, un dfi

pour les organisations. Bilan dune exprience innovante de la fin des
annes 80

Christian Mahieu est sociologue, chercheur au CNRS (CLAREE), co-auteur de LUsine qui
nexistait pas, dans lequel il relate lexprience de Pchiney Dunkerque la fin des annes
80.

Lexprience Pchiney Dunkerque, et la cration dune usine ex nihilo, constituent un projet

organisationnel donnant lopportunit dune convergence entre comptences et organisation.
Ce projet a t labor trs progressivement, avec des principes organisationnels bass sur une
cohrence forte : on y retrouve des quipes postes autonomes, dans le cadre dune activit
feu continu, fonctionnant sur un ensemble dobjectifs baptis SPQR : Scurit, Production,
Qualit, Recyclage. Chacune des quipes est porteuse dun mtier complet, reflet de la volont
de construire un rfrentiel demploi en rupture avec les pratiques prcdentes. Des rles sont
occups alternativement par les membres de lquipe, correspondant une responsabilit par
domaine dobjectif. Lencadrement anime et pilote par la comptence et la performance.
Lusine dmarre en 91. La phase de dmarrage se prolonge durant 2 ans. Les questions que
lon peut se poser aujourdhui sont les suivantes : a-t-on enclench dfinitivement une forme
innovante de gestion par les comptences ? A-t-on dpass une notion de qualification et les
modes de fonctionnement associs ? Nest-on pas revenu une forme classique de
qualification professionnelle ?
Avec le recul, quatre problmatiques se prsentent.
1er problme : comment peut-on baser une gestion de comptences sur la base dun
modle sous-jacent de responsabilisation et de prise dinitiative ?
Le pilotage des quipes a t bas sur une notion et un langage dobjectifs : lacquisition des
comptences et les modules de formation qui ont permis dentrer dans un mtier complet ont
t focaliss sur des notions dapprentissage en situation de travail, et mis en perspective
travers des domaines dobjectifs, btis laide dun vocabulaire trs structurant. Les quipiers
peuvent-ils rflchir durablement leur activit ? Trois lments sont questionner :
Lefficacit technique (matrise complte du process) est compltement constitutive du
mtier et de lactivit des quipes.
La destination et lutilisation par le client sont des notions compltement absentes, puisque
lusine produit exclusivement de laluminium pour un client interne.
L'activit envisage dans le cadre dun quilibre conomique est brouille par le fait que
laluminium est soumis des fluctuations de prix lchelle mondiale. (avec la chute du
mur de Berlin et leffondrement des cours, cet aspect a t dautant plus important).
Lusine tant fiabilise, la construction de processus managriaux concrets construire pour
permettre lexercice de la prise dinitiatives est ncessaire : il ne suffit pas dnoncer des

principes et de dfinir des rles. Par ailleurs, dans dautres usines du groupe Pchiney se
mettent en place des dmarches lourdes doptimisation de la productivit, passant par dautres
canaux, et ne permettant pas de revivifier les processus managriaux.
2me problme : la difficult dquilibrer les dimensions individuelles et collectives de la
comptence.
Lorsqu'on joue lquipe autonome, une question est invitable : comment ne pas s'y enfermer?
La comptence reconnue reste individuelle, mais la seule performance visible est celle de
lquipe, et la progression des comptences individuelles est peu mise en relation avec le
fonctionnement collectif. Lautonomie de lquipe renvoie une responsabilit sur une partie
du process. Cest une vraie responsabilit, avec une vritable matrise du segment de process
concern.
Cette notion dautonomie dquipe renvoie en revanche trs peu la capacit des co-quipiers
de faire jouer des interrelations avec toute lusine, ce qui est prvu au niveau des rles qui sont
en cohrence sur la totalit du site. Chaque domaine dobjectif a galement un superviseur
auprs de qui chaque co-quipier devrait pouvoir trouver un largissement et une
responsabilisation au niveau de toute lusine. Mais cela fonctionne trs peu, sans cohrence
avec les objectifs dfinis. Ce manque de relations transversales cre un enfermement sur
lquipe, et constitue un dficit au sein du collectif des oprateurs, malgr lexistence dune
forte solidarit (il existe en effet, au niveau du bassin demploi local, une politique appuye
sur des actions de formation trs lourdes, visant mettre au niveau de qualification requis
toute une population locale). Il en rsulte un flottement entre individu et collectif , et entre ce
qui est valoris comme les formes nouvelles dindividualisme coopratif et le
fonctionnement de solidarit classiques.
3me problme : comment rguler les rapports des encadrants aux individus et aux
quipes ?
Les formes nouvelles de pilotage par objectifs sont systmatiser et pratiquer de manire
individualise selon les niveaux dapprentissage atteints par les individus et selon les secteurs.
On constate l aussi un dficit important : les rapports encadrants-quipe-individu sont
focaliss sur les moments dvaluation et de co-valuation des personnes et de la performance,
au dtriment de tout ce qui est de lordre du rapport quotidien, personnel et diffrenci entre
une matrise et les co-quipiers. De fait, lencadrement nest plus au contact quotidien avec les
quipes, et les occasions de dialogue se font rares.
Lencadrement prouve galement de la difficult trouver ce que Zarifian appelle la juste
distance avec lquipe, ni trop proche (on ne se trouve plus dans les principes), ni trop
loign (dcalage total), ni trop individuel ni trop collectif.
4me problme : a-t-on vritablement mis en perspective les trajectoires professionnelles
de tous ?
A dfaut dune perspective professionnelle, il y a une mise en concurrence, sur la comptence,
entre les encadrants et le premier niveau de matrise. Cela correspond aussi une priode o
des encadrants de premier niveau, trs jeunes, taient ports par une survalorisation du niveau

 technicien ou bac + 2 , et mis dans des organisations plates , en labsence dune

rflexion sur les trajectoires professionnelles possibles pour eux.
En conclusion, le cas de Pchiney Dunkerque montre la ncessit du maintien dune logique
comptence, qui suppose de travailler continment sur un dveloppement organisationnel fin,
et des relations sociales associes. A dfaut dun investissement managrial et de la mise en
place de processus fins, on peut se trouver confront des dceptions et des frustrations.

Dbats

Christian Deflix synthtise les acquis des trois interventions : y a plusieurs manires de
concevoir la comptence, chacune conduisant valoriser telle dimension par rapport telle
autre ; avec des acceptions et des instrumentations variables, les entreprises explorent, mettent
en uvre, consolident des instrumentations de gestion de comptence depuis les annes 80 ;
cependant, les instrumentations et leur dynamique soulvent de difficiles questions de
prennit.
Le dbat est ouvert et plusieurs questions sont abordes.
Lgende :
Question du public
Rponse de lun des orateurs

Demain, avec Internet, lquation savoir = pouvoir ne sera-t-elle pas remise en

cause ?
Les nouvelles technologies diffusent la connaissance, et des comptences formalises et
rcupres sur lensemble de la plante. Si le KSA est trs largement partag par les
hommes dans lentreprise, cest limplication du salari, son adhsion un certain nombre
de valeurs de lentreprise, qui feront la diffrence et sa valeur, ainsi que sa capacit
mettre en uvre des comptences au bon moment et au bon endroit, dans le sens de
lintrt de lorganisation.
Cest une vision optimiste qui redonne lhomme une dimension crative et revalorise son
implication. Mme si on partage la connaissance, on a besoin dinitiative et dimplication,
mais il faudra peut-tre reconsidrer la hirarchie des savoirs, les savoirs cognitifs pouvant
prendre le pas un moment donn sur les savoirs instrumentaux.
De quoi parle-t-on lorsquon voque le partage des connaissances ? DInternet et des
intranets, mais aussi des logiciels de production intgre qui, dans les organisations, font
circuler linformation et la mettent en coupe rgle, et qui sont autrement plus
structurants : ils invitent en effet les oprateurs communiquer linformation dans un sens
qui a t pens au dpart.
La technologie est au dpart neutre, mais peut tre utilise la fois comme un levier de
crativit et comme une rdition du taylorisme lorsquon confisque certains savoir-faire
au profit de lorganisation via la technologie.

 Didier Retour introduit une nuance. Il y a, prcise-t-il, une diffrenciation oprer entre
information et savoir, mais aussi entre savoir et comptence. Lors de lobservation de la
mise en place des premiers systmes experts en entreprises, ces programmes qui avaient
pour ambition de capter une expertise humaine pour la mettre la disposition de nonspcialistes, le rsultat tait absolument inverse de celui qui tait escompt : le foss sest
accru entre les spcialistes et les non-spcialistes, car les non-spcialistes nont pas
dispos de la base d'exprience pour dvelopper leur propre exprience.
Les nouvelles technologies ne vont-elles pas faire basculer les comptences du ct du
temps plutt que dans lespace ? Quel est le rapport entre gestion des comptences et
stratgie des entreprises ?
Ce qui fait loriginalit dans la dfinition dun mtier complet, cest de concerner des
activits en temps diffr : analyse, rsolution de problme Cette notion du dcalage
avec le temps direct est importante dans la gestion des comptences.
Si la gestion de comptences parat aujourdhui aussi centrale cest quil y a des stratgies
dentreprises qui sont bases sur des questions de ressources. Les ressources humaines en
constituant une grande partie. La matrise de comptences amne les stratges mettre en
avant la fonction ressources humaines dans l'entreprise pour qu'elle puisse se diffrencier
de la concurrence sur certains marchs,
Les rapports dactivit montrent que la ressource humaine est mise en avant, mais au
constat des mouvements de fusion et acquisition, on a limpression que la dimension
financire prime. Est-ce aussi caricatural dans la pratique ? Dans des grands groupes, on a
des rflexions concernant les diffrences de perception sur lvaluation du capital humain,
qui empchent de sentendre sur des rapprochements. Avant de faire des rapprochements
amicaux , certaines entreprises font procder des audits sociaux, principalement
destins connatre la volont des acteurs. On a constat que labsence dune volont de
coopration amne des dceptions en matire de retour sur investissement.
Faut-il ncessairement aligner les stratgies de ressources humaines, qui sont des
stratgies internes, sur les stratgies externes ? La rponse est difficile : lobservation nous
montre que souvent, les stratgies sont faites dopportunits saisies : France Tlcom, il y
a un an, naurait par exemple pas pu prdire quil aurait la possibilit de racheter Orange.
Peut-on baser des stratgies organisationnelles, qui ncessitent du temps, sur des stratgies
dentreprise mergentes, correspondant des opportunits que lon na pas toujours
anticipes ?
Il y a sans doute une logique organisationnelle base sur les comptences-cls de
lentreprises qui fondent sa visibilit sur les marchs long terme mais galement des
stratgies industrielles o lopportunisme rgne. Dissocier les deux nest pas un non-sens.
N'y a-t-il pas un hiatus temporel entre dune part les comptences et la gestion des
comptences, et dautre part les stratgies des grandes organisations, qui ont mis
lemphase sur la capacit apprendre, en redonnant toute sa place la formation ?
Cette question rappelle lducabilit collective chez Motorola comment apprendre aux
gens apprendre". Motorola se posait la question de lvolution de ses mtiers, et sest

lanc dans un programme de 18 mois, uniquement pour identifier la mthode appliquer.

Aprs un test de trois ou quatre mthodes, sur diffrents sites mondiaux, la mthode
retenue a t mise en place durant une nouvelle priode de 18 mois. Dans les PME en
revanche, on est fortement tent de ne pas faire linvestissement comptences qui na pas
une rentabilit importante court ou moyen terme, et on a tendance recourir au march
pour satisfaire un besoin de comptences.
Or, aujourdhui, la notion cl est la croissance durable, et elle repose sur la notion de
comptence. Plus le march du travail se tendra, plus la question de la fidlisation et du
dveloppement de ressources prendra de limportance. La question ne se pose pas dans les
mmes termes lorsque le march du travail est excdentaire.
Concrtement, comment peut-on aider trouver la bonne distance entre lencadrement et
lquipe, et dvelopper des relations transversales suffisantes ?
Certaines formes fines dorganisation naissent sans que lon puisse identifier lorigine de
leur mergence. Dans le cas de Pchiney Dunkerque, il sagit au contraire dune forme
dorganisation procdant dune volont et dune rflexion, mise en uvre de toutes pices.
Il y a une construction sociale de principes et des rgles. Mais il ne suffit pas de les acter
et dintgrer ces principes dans des dispositifs de formation. Il faut ensuite quil y ait une
dynamique dapprentissage et de gestion de ces apprentissages. Faire apprendre des rgles
collectives suppose que chacun ait pu circuler dans les situations de travail, avec la mme
vision du territoire.
Il ne suffit pas de dfinir des rles pour les encadrants pour quils les jouent, il faut
permettre aux hommes de redcouvrir les rgles et de se les customiser , secteur par
secteur. Dans lexemple de Dunkerque, il ny a pas eu un suivi hauteur de lambition du
projet. Notamment, lquipe dencadrement qui a assis les rgles de fonctionnement est
partie, en raison de la forte mobilit interne.
On ne rflchit pas aux changements impliqus par la gestion des comptences dans les
rgles de la vie collective, et notamment la liaison entre la gestion des comptences et
rmunrations. Plus globalement, cela concerne les relations demploi au sein des
entreprises.
Pour un individu, lorsquon lui dit quil va apprendre apprendre, se pose la question de la
reconnaissance de cet apprentissage dans lvolution de sa carrire et sa rmunration. On
dit trop souvent dans lentreprise quon verra a plus tard . 10 ans aprs ACAP 2000,
lorsquon interroge les oprateurs de production des usines concernes, la question est loin
dtre rgle.
Les conceptualisations de la fonction dencadrement dans ce type de situation sont-elles
disponibles ou restent-elles laborer ?
Les matriaux thoriques et conceptuels sont disponibles. Mais on a plutt autour des
notions de comptence et dapprentissage organisationnel un dficit dobservations

concrtes : certaines notions ne peuvent sapprcier que dans la dure, notamment

lacquisition de mtiers complets. Pour la plupart des oprateurs de Pchiney Dunkerque,
cette phase dure environ trois ans, tandis que l'exprience d'observation dcrite a dur
deux ans mi-temps dans lusine, un laps de temps suffisant pour dcortiquer les
concepts, sur la base de rflexions et de debriefing avec les acteurs.
Spcialiste du recrutement et psychologue du travail de formation, j'aimerais aborder le
problme des outils dvaluation et de leur pertinence dans mon secteur dactivit : il y a
quinze ans, les socits demandaient un ingnieur issu dune cole donne, tandis
quaujourdhui elle souhaitent avoir un ingnieur issu dune cole, sans autre prcision,
mais demandent, par exemple, une exprience de 5 ans dans le secteur automobile, avec
une pratique de manager. Les comptences ne sont pas du tout statiques, et changent
notamment en fonction de lge des salaris.
La comptence, essentiellement, est utilise pour fluidifier le stock dans les
entreprises, mais elle est trs diffrente des comptences que lon demande lentre de
lentreprise, en phase de recrutement.
Lorsquon parle de dvaluation des comptences, on se place du ct du recruteur ou du
manager, mais pas du ct des pairs de loprateur lui-mme, qui stimule la mise en
uvre des comptences dune manire beaucoup plus forte, parce que quotidienne, que la
personne qui rencontre un salari ponctuellement au moment de lvaluation. Les
rapports entre la comptence et la stimulation sont troits, et on nanalyse pas assez les
comptences comme quelque chose qui se cre chaque jour.
La mobilisation est un problme dindividu. Sur la question de la mobilisation (ou plus
largement la reconnaissance de leffort de lacquisition de comptences), on a deux
modles. Le premier est celui de la fonction publique : le poste que lon rmunre est
lindividu : on passe un concours, avec une grille de salaires associs. On fait preuve de
ses comptences au moment du concours, et la rmunration est la mme quel que soit le
travail effectivement rendu. Cela ne peut pas fonctionner dans lentreprise. En effet, dans
le deuxime modle, celui de lentreprise prive, on ne peut payer un salaire qu partir du
fait gnrateur du salaire, cest--dire lacte de vente. Autrement dit, on ne vend pas de la
comptence, mais de lactivit.
Ces deux modles sont trs diffrents. Lorsquon a accumul des comptences, on ne vaut
que ce que lon est capable dutiliser. On ne peut accepter de rmunrer davantage une
personne que si les comptences mises en uvre ont plus de valeur sur le march.
Les rsultats de diffrentes recherches montent que ce nest pas la rmunration qui cre la
mobilisation, mais laffectif, cest--dire le fait que les gens aient le sentiment dtre
reconnus, le fait quil adhrent au systme de valeurs et quils jouent le jeu de
lorganisation. Ce ne sont pas forcment les entreprises qui paient les comptences qui ont
le plus de mobilisation sur la comptences. Cest surprenant, mais nos recherches sont
claires sur cette question.

PREMIERE ETUDE DE CAS :

UN SYSTEME INTEGRE DE GESTION DES COMPETENCES,
LENTREPRISE SIDERURGIQUE ASCOMETAL ALLEVARD
Michel Le Berre, ancien enseignant de lESA, aujourdhui responsable du dpartement
Carrires juridiques de lIUT 2 de Grenoble, introduit un cas trs concret de mise en place
d'une gestion des comptences dans la socit Ascomtal Allevard. Le cas est prsent par
Jean-Pierre Ripault, responsable des ressources humaines, avant dtre discut par Georges
Trpo, Professeur au Groupe HEC.

Prsentation du cas par Jean-Pierre Ripault

Ascomtal Allevard est une entreprise de la valle grenobloise, successivement connue sous
les noms de Forges dAllevard, Aciers dAllevard, Allevard Aciers. Aprs avoir appartenu
un groupe financier, la CGIP, lentreprise a connu une priode autonome dans le cadre dun
RES, puis a t rattache, avant dtre intgre dans le groupe Usinor, avec une phase de
privatisation. Elle est depuis quelques annes rachete par un groupe italien : lentreprise a
donc connu peu prs toutes les cultures et tous les modes de management. La priode la plus
foisonnante s'est situe dans les annes 80 : lentreprise est alors marginale, mal partie ,
dcrte non viable . Rachete par ses cadres en 86, elle devient leader europen dans sa
spcialit, les aciers ressorts. Leffectif de lpoque, 650 personnes, est alors maintenu en
place, avec un doublement de la production. Une culture prdomine, celle de la sidrurgie, et
un syndicat : la CGT.
Avec peu de moyens dinvestissement (les salaris comptaient uniquement sur eux-mmes),
lentreprise est remise sur rails au dbut des annes 90. Le systme de GRH est alors un peu
informel. Dans le but de clarifier le fonctionnement et de dvelopper la formation comme la
mise en uvre de nouvelles pratiques de management, un cabinet est sollicit pour analyser
les postes (160 au total). Cette opration assez coteuse permet de dcrire et dvaluer les
postes de travail de lentreprise. Mais lensemble se rvle quelques annes plus tard trs
statique et difficile faire fonctionner, dautant que la structure hirarchique et ses niveaux
ont t rduits, limitant beaucoup les possibilits de mouvement du personnel. La maintenance
est galement lourde, car il faut en permanence rcrire les postes de travail et en inventer
dautres (qui servaient lgitimer des niveaux de qualification).

Supprimer ou maintenir les postes de travail ?

En 95, la rforme du systme devient ncessaire, et il est dcid de mettre en place un systme
de gestion par les comptences, en abandonnant les postes de travail : cest la priode tout
comptence . Le souci de recherche de flexibilit est alors trs fort, et limplication de
chacun est requise, mais lexprience est un chec : poids de lhistoire sidrurgique sans
doute, les modes opratoires, les procdures et les consignes reviennent invitablement, et lon
reparle de postes. La finalit du systme mis en place nest pas trs nette, et beaucoup de
choses sont dmarres la fois, notamment la modification des rmunrations et la formation,

sans quil soit facile de les relier entre elles. Une vingtaine de personnes sont consultes sur la
notion de comptences, et livrent une quinzaine de dfinitions diffrentes : cela souligne le
danger dun projet diffremment compris par chacun.
Le projet est donc redfini et donne lieu une charte. Il sagit cette fois de combiner les
postes de travail, maintenus mais dconnects de la rmunration, et les comptences,
dsormais directement lies cette rmunration. Lentreprise choisit de dconcentrer la
fonction ressources humaines en instituant dans chaque service des responsables sociaux .
Les objectifs sont alors : rsoudre les besoins en comptences, assurer la flexibilit de
lorganisation. Une nouvelle notion est introduite : celle du dveloppement de la
polycomptence, base pour chacun sur un mtier principal et un mtier connexe. Il sagit
aussi de garantir la ralit des comptences, par la mesure, et de rmunrer les comptences en
valorisant lefficacit.
Cela donne un projet en cinq niveaux :
mobilisation
dveloppement des comptences (outils damlioration)
mesure
rmunration
systme dinformation informatique.
Le projet distingue deux branches : la branche mtier et la branche processus et postes de
travail. La branche mtiers et comptences tait pilote au niveau de lusine, tandis quune
grande libert tait laisse aux services pour piloter la branche processus et postes de travail.

La mise en place dun systme intgr de gestion des comptences

Entre 96 et 99 a lieu la redfinition des processus (conformit des oprations de fabrication),
l'initiative des services, et la rdfinition des filires (avec un objectif de comptences et
rsolution de problmes), pilote par la GRH. On distingue dsormais les notions d'emploirepre et de poste, le poste ayant une existence (incontournable dans la culture sidrurgique)
sparer de la rmunration. On a conserv le systme de classification en critres, tabli sur la
base des accords de la mtallurgie de 75, qui fonctionnait bien : des quipements diviss en
process, subdiviss en fonctions et postes, dfinis par des oprations et procdures, assimils
par de la "formation au poste de travail". La mesure consiste en habilitations et apprciations.
De l'autre ct, les oprateurs sont rpartis en mtiers subdiviss en niveaux d'emploi, dfinis
par des comptences cls, dveloppes par des formations aux mtiers, et mesures par la
certification.
On peut dcrire un systme partir d'outils et ce que les gens doivent avoir en tte pour
pouvoir travailler. Or, les dfinitions taient trop complexes pour tre utilisables : on s'est
donc content de dfinitions de tches "cls" ou importantes, de critres qui situaient les
conditions de ralisations de ces tches, et la description de savoirs ou de capacits associes.
La dmarche est homogne pour toute l'usine, et au prix de certaines simplifications on
parvient donner une lisibilit pour tous. Les commissions mixtes ont t difficiles monter :
refus des syndicats dans un premier temps, mais avec un accord tacite et officieux par la suite.

Les mtiers sont dfinis, chacun diviss en 5 niveaux, tandis que les postes devenaient
gomtrie variable. A partir du moment o le poste n'est plus un lment dterminant de la
rmunration, on peut le faire bouger, et mettre en place une intressante relation entre emploi
et poste. Les emplois-repres sont en revanche hirarchiss et attachs une grille de
rmunration.
Un niveau de comptence donn peut permettre d'accder plusieurs postes du mme type ou
de complexit comparable. Mais un seul poste peut tre tenu par des personnes comptences
diffrentes : dans ce cas, c'est l'environnement du poste de travail qui change : environnement,
niveau de responsabilit, ou des tches normalement dvolues des tches de niveau
suprieur, avec une prsence de la hirarchie plus ou moins forte. Cela permet d'avoir une
gestion matricielle des postes et des niveaux d'emploi. Cette dmarche s'est claire au fur et
mesure du travail men.

Le dveloppement doutils concrtisant le systme

Il a fallu mettre en place, dans une deuxime tape, les outils de dveloppement de
comptences : la formation au mtier et au poste de travail, en caricaturant la distinction entre
ces deux types de formation (matriser le pourquoi, matriser le comment). La formation au
mtier intresse la capacit rsoudre les problmes, tandis que la formation au poste de
travail vise la capacit raliser des tches prcises et dcrites. La formation lemploi,
dtecte par des entretiens annuels, compose l'essentiel du plan de formation. Pour cela, une
dclinaison des filires est mise en place sous forme de rfrentiels de formation : un
redcoupage des mtiers par domaine technique. Une quinzaine de domaines de formation
sont dfinis : 4 domaines communs (la culture gnrale de l'entreprise), 5 domaines gnraux,
que l'on peut trouver sur le march de la formation, et quatre domaines spcifiques qui
constituent le c ur du mtier. Un mtier est l'assemblage de 8 ou 9 domaines : par exemple, le
mtier de la mcanique est le croisement des rfrentiels mtiers et des domaines de
formation. Cela a permis galement permis d'affiner la dmarche qualit, les formateurs
internes effectuant leur travail avec des mesures de capacits acquises et un bilan s'exprimant
le plus souvent travers la certification des comptences.
Dernire tape : la certification (mesure des comptences individuelles dtenues), l'habilitation
professionnelle (la matrise des postes de travail), et l'apprciation (l'valuation des
performances individuelles) :
La certification professionnelle s'est situe dans un contexte dlicat. L'exprience
d'Ascomtal s'est droule proximit d'A CAP 2000, et il a t ncessaire de prouver
que le systme choisi n'tait pas antinomique. La prennit de la certification passe par
des jurys de certification ; les personnes sont certifies par leurs pairs qui ont russi, par
leur hirarchie et par la DRH, avec une certaine solennit. Que les comptences soient
exerces ou non, elles sont reconnues. Cela se traduit par l'une des 6 classes de
certification, ce qui dfinit la rmunration de base. Il est galement possible d'avoir une
double certification, c'est--dire un double mtier, ds lors que plus de 20% du temps de
travail sont consacrs un mtier autre que le mtier principal : des mcanicienslamineurs, par exemple (ou des lamineurs-mcaniciens).

 Que devient le poste de travail ? Dans ce domaine, il y a eu du chahut. En effet, dans le

secteur de l'automobile, est apparue il y a quelques annes la norme QS 9000. Cet outil
est intressant, mais redoutable par rapport l'ISO. Il s'agit de prouver la capabilit du
personnel (sa large matrise du poste de travail). Dans le mme ordre ide, il a fallu
prouver que le poste tait tenu avec tous le respect des normes de scurit.
L'entretien annuel d'apprciation tourne aussi autour du poste de travail. C'est lui qui
permet d'accorder des complments de rmunration. Il concerne tout le personnel, et
contient en thorie l'valuation de la performance individuelle au poste de travail qui
est de fait impossible raliser, et tend disparatre au profit de la contribution la
rsolution de problme.
Le cot de la dmarche : sur les aspects individuels, sur le poste de travail : entre 2,5 et 5%
de la masse salariale. Les bnficiaires composent 30% de l'effectif, ce qui reprsente environ
1,2% par an certification comprise. En terme de rmunration, la part individualise
reprsente entre 0 et 10%, avec une moyenne de 4,5%.
Tout le travail aujourd'hui rside dans le fait de dfinir des outils prvisionnels :
dveloppement de l'effectif, plan de dveloppement social du service (carte de comptences,
certification, formation) avec un horizon de 2 ans.

Discussion du cas

Commentaires et question de Georges Trpo : Quand disparatra l'aspect "mdiatique" de

la gestion des comptences ? Au-del de l'effet de mode, cela peut entraner des
dceptions et une dcrdibilisation du management. Aprs la priode Hamel et Prahalad,
on s'est efforc de faire converger la stratgie et la GRH. Une enqute mene sur la
priode 95-96 aboutit aux conclusions suivantes : la convergence entre les discours des
stratges et celui des hommes de RH n'est pas vidente: pour 38 % des entreprises, cette
convergence est sans objet, 50% sont trs vagues sur le sujet. Usinor, Ascomtal,
Schneider Electric, IBM, Air Liquide, Sodial, RM, Lafarge, HP Dans certaines grandes
entreprises, on peut reprer des efforts trs positifs. Dans le cas de Sodial, cooprative de
12000 producteurs de lait, le rfrentiel des comptences est utilis pour l'valuation
annuelle, pour la formation, pour l'embauche, etc. C'est en cela qu'il existe un
rapprochement entre la stratgie et les ressources humaines. Dans le cas Ascomtal, cela
n'est pas aussi vident : quel est le rsultat (dirait un directeur gnral) ? 70 % des gens
ne sont pas certifis, pour quelle raison ?
La mesure de l'quilibre social est difficile. Un audit social a notamment t ncessaire
aprs 95 en raison d'un climat charg. Les 35 heures ont rcemment encore perturb le
dbat, avec un mouvement social important, mais il y a un intrt pour le systme de
certification et une reconnaissance de sa fiabilit, et un retentissement certain sur
l'ambiance
(Le petit absentisme de moins de 15 jours, indicateur assez pertinent, n'a cependant pas
t mesur).

 Les cots de formation sont passs de 6% 4%, car on est dans une dmarche de
formation "utile". 2% ont t conomiss, rapprocher du cot de 1,2% constat.
La dynamique de rsolution de problme a rapport gros, mme si l'valuation globale de
ce rapport est difficilement ralisable.
La flexibilit est le domaine dans lequel les rsultats se sont le mieux exprims. Les postes
de travail ont volu, et les gens sont devenus mobiles. Les gens certifis mcaniciens
peuvent tre transposs dans n'importe quelle service. A travers la notion de
polycomptence, il y a eu galement la possibilit de proposer des volutions personnelles
et de donner des perspectives au personnel.
Seuls 30% de l'effectif sont vritablement passs dans les rgles du systme, mais il a
pntr l'ensemble de l'organisation et la certification de personnel est en phase de
gnralisation : 20 25% supplmentaires seront concerns en l'an 2000 par la
certification, le maillon faible est la matrise intermdiaire qui doit s'approprier le systme.
Les plus motivs ont t intgrs, mais 12 18 mois supplmentaires seront ncessaires
pour que toute la hirarchie soit concerne.
Quelle est l'origine de la distinction de pilotage entre d'une part les mtiers qui sont du
ressort de la DRH, et d'autre part le poste qui reste du domaine de la hirarchie
oprationnelle ? Est-ce le fait de directions oprationnelles surpuissantes, est-ce une
recherche de compromis ?
Dans l'industrie lourde, il y a une culture qui rend le poste trs important. L'erreur aurait
t d'oublier le poste de travail : on nous a rappel rgulirement que les situations
normales de travail devaient tre dcrites (y compris pour les conditions de scurit).
Les chefs de service ont effectivement une grande autonomie, et on leur a fait confiance
pour dcrire les processus. Les niveaux de comptences, plus abstraits, ont t pilots par
la direction et la DRH pour essayer de trouver des rgles qui soient communes
l'ensemble des services.
Toutefois, en laissant les chefs de service remettre jour leurs processus, on est arriv un
rsultat peu formel, avec une structuration pas assez fiable.
Si M. Trpo tait le DRH de M. Ripault, que lui conseillerait-il ?
Rflchissons ensemble sur ce qui peut nous donner un avantage concurrentiel dans notre
secteur d'activit. Danone a fait cette rflexion, sans la mettre en pratique en raison d'un
changement de DRH.
Le projet Ascomtal a t fait au dpart avec des consultants, puis en interne, avec des
non-spcialistes, ponctu par des remises en cause permanentes, et appuy sur
l'observation de ce qui marche bien.
Comment mettre jour les descriptions d'emplois dfinies par les consultants ?
Les postes taient au nombre de 165, et on mettait tout dedans, donc ils taient remettre
jour de manire permanente.

 La prennit des descriptions d'emplois est plus longue, et ce sont les gens du terrain qui
rclament leur rnovation et proposent des modifications, qui se font toujours avec des
commissions d'valuation.

Pourquoi s'arrter la matrise ?

Au-del de la matrise (50 assimils cadres, 25 cadres dans la socit), on est dans du surmesure : dans un management par objectifs (annuels), auquel le rfrentiel a du mal
s'appliquer.
Pour chaque agent de matrise, on ngocie un objectif qui touche la gestion des
comptences de son quipe.
Quelle a t l'attitude des syndicats ?
Le syndicat a eu une proposition de participation des commissions paritaires. L'attitude
officielle a t le refus, mais la ralit reflte une neutralit bienveillante.
L'adhsion du syndicat la dmarche formation a t importante.
Les personnes certifies dans l'entreprise peuvent-elles tre reconnues l'extrieur de
l'entreprise ? Existe-t-il des systmes de certification exportables entre les entreprises ?
La valeur est uniquement interne, mais certains documents "partent" de l'entreprise,
emports par les salaris qui les produisent l'extrieur pour dmontrer leurs comptences.
Je ne sais pas comment ces documents internes sont reus l'extrieur.
Les systmes de certification et de polycomptence sont-ils un atout au recrutement, dans
un march du travail qui se tend ?
Cela devrait, mais ce n'est pas trs connu par le grand public, et la sidrurgie n'a pas
beaucoup de sduction : le recrutement est donc difficile.

SECONDE ETUDE DE CAS :

UNE DYNAMIQUE DE GESTION DES COMPETENCES
EN MILIEU ADMINISTRATIF,
LA CAISSE NATIONALE DASSURANCE-VIEILLESSE (CNAV)
Didier Retour introduit et anime cette seconde tude de cas, o interviennent le DRH de la
CNAV, Jean-Marc Le Gall, et Dominique Martin, de luniversit de Savoie, ce dernier jouant
le rle de discutant.

Prsentation du cas par Jean-Marc Le Gall

Transformer un service public en un "service du public" : derrire la formule, des actions trs
concrtes qui empruntent une logique de comptence. L'entre dans le systme a t
"sociale" : en 92, une classification s'appuyant sur un dveloppement professionnel des
comptences a d tre applique par la CNAV. Cette obligation sociale a t transforme en
dmarche de management. Cela nous a amen jusqu' 96 avec le sentiment d'tre au milieu du
gu, de disposer d'une mcanique sans avoir le moteur. Ce moteur manquant est la stratgie
sans laquelle une logique de comptences tourne dans le vide. Nous tions galement en train
de dfinir une stratgie oriente services, qui a aujourd'hui quatre annes d'existence.
En 2000 on peut faire le lien entre la logique formelle de comptences et le parti pris par la
stratgie et l'organisation, puisque le tiers des emplois a chang pour partie ou compltement
de contenu, dans un contexte de dflation d'effectif : sur la dcennie 90-2000, la CNAV est
passe de 4700 collaborateurs un peu moins de 3700.

Dune classification lautre : la rupture de 92

La logique de la qualification tait trs fortement ancre dans ce milieu de tertiaire
administratif : une qualification se ngocie, mais une fois acquise, on exerce dans un collectif
avec la mme qualification que ses voisins. En revanche, la comptence remet en question le
prsuppos galitaire de la qualification, car on peut avoir des comptences diffrentes en
exerant le mme mtier. Le fondement technique de la qualification, le droit social, a d
laisser place, ses cts, des comptences comportementales, des soft competencies :
une mini-rvolution dans un mtier marqu par 40 annes de back-office trs qualifi
techniquement.
La CNAV s'occupe des retraites du rgime salari, mais aussi la caisse rgionale d'Ile-deFrance : il y a donc deux activits qui coexistent.
En 92, la classification de la Scurit Sociale est celle de 54 : elle accorde une place trs
importante l'anciennet, et elle est base sur des nomenclatures de postes. Elle ne produit
plus d'effet, l'anciennet tant au maximum et les nomenclatures dpasses, et il se dveloppe
une srie de grves. Une ngociation sorganise rapidement, rencontrant une opposition : d'un
ct le CNPF et la CFDT, qui pensent qu'il ne faut pas rater cette opportunit de

modernisation, et de l'autre Force Ouvrire et la CGT, rsolument hostiles un systme de

comptences, car elles sentent qu'il y a en filigrane une remise en cause de l'anciennet et une
dmarche d'individualisation des lments de rmunration.
En consquence, un accord de classification ambigu est ngoci, empruntant la fois au pass
et l'avenir. En 92, trois tages sont en effet ngocis :
le 1er tage est celui de la qualification, qui fait une part importante l'anciennet, mais
introduit le critre de communication, ouvrant sur les pratiques modernes de service
public : la relation de service.
Le 2 tage est celui de l'avancement : on est dans la tradition, et on accompagne le salari
tout au long de sa carrire.
Le 3 tage est celui du dveloppement professionnel des comptences, et prsente les
plus fortes innovations : chaque emploi comporte 3 ou 4 degrs de comptence, rmunrs
par des points salaires, donc en lien direct avec la rmunration.
Trois dfinitions d'emplois-types rvlent bien l'ampleur du changement :
degr 1 : capacit prendre des dcisions dans sa sphre d'autonomie
degr 2 : capacit transmettre sa comptence et ses savoirs-faire
degr 3 : capacit contribuer des actions d'amlioration de son dpartement ou de
l'organisme.
En 92, l'accord sera trs vite ramen des pratiques traditionnelles. On rsolut donc de faire
de cet accord un outil de management, quitte casser certains dispositifs, dans l'objectif de
rendre compatible la part forte dvolue l'anciennet (majorant la rmunration jusqu' 40%)
avec le systme de comptences.

Une dynamique de gestion de projet

Nous dmarrons en 93 par une gestion de projet, en nous appuyant sur le management, et en
nous dotant de diagnostics sociologiques, la question pose tant : comment le personnel de
la CNAV va-t-il comprendre le systme et ragir ? Quel intrt ont des personnes gres
pendant 20 ou 30 ans entrer dans une autre logique ?
Au cours de ce diagnostic stratgique, des contradictions fortes se sont fait jour, entre la
culture galitaire du personnel et la tendance individualisante de systme de comptence. Par
ailleurs, le management trs traditionnel, la fois trs protecteur et collectif, entrait aussi en
contradiction avec les choix ncessaires de personnels mettre en validation avant les autres.
Plusieurs points ont t identifis et pris en compte dans le systme de comptences :
dans l'entreprise, les managers privilgient l'addition des comptences plutt que de
dveloppement, tout en tant conscients de manire pertinente des niveaux de chacun.
La culture galitaire suppose une sensibilit trs forte du personnel l'exclusion
professionnelle.

 Tous les rituels de la notation taient condamns par le personnel, ce qui constituait un
point trs positif.
En consquence ont t poss les points suivants :
on affirme publiquement que le dveloppement des comptences est certes une logique
individualisante, mais c'est une logique de service public, une logique de succs collectif
au rythme individuel.
Le systme a t prsent aux managers comme l'accomplissement normal de leur
fonction : discerner les comptences dans une quipe, mette en validation un collaborateur
pendant 3 mois, et au bout de cette priode faire un point avec lui et valider la comptence
qui sera rmunre.
Associer de A Z les managers la dfinition des rfrentiels, en les dotant d'un crdit
qu'ils peuvent utiliser comme ils l'entendent, le choix des collaborateurs valider leur
tant laiss.
Eviter l'usine gaz, en privilgiant une approche "macro", en jouant la carte du
management et en faisant confiance au manager dans l'quipe. La DRH restait discrte et
ne jouait que le rle de "Monsieur Plus", le systme tant encore simplifi en cours de
route.
Une crise sociale violente a eu lieu lorsqu'il s'est agi de modifier le systme de notation, trs
bureaucratique et en contradiction totale avec le systme de comptences : elle tait invitable,
car il fallait passer en force sur ce point l.
La notation a d'abord t supprime partiellement, puis totalement, en 94, au cours d'une
runion de ngociation, et remplace par un entretien annuel gnral centr sur le
dveloppement professionnel. La conclusion est celle d'une crise ncessaire qui permettait
de remettre totalement en question le systme.
Tout le personnel a t form l'entretien annuel, sur la base des rfrentiels d'emploi (et
non seulement les managers), une innovation trs apprcie.
L'ide d'orientation a t cre : lors des entretiens, soit les personnels taient informs de
leur mise en validation durant l'anne, soit des orientations taient ngocies, une
dmarche qui les rapprochait de la validation, l'anne d'aprs ou l'anne suivante.

De 1995 aujourdhui
Le bilan ralis en 95 par Entreprise et Personnel tait trs encourageant : des entretiens trs
bien prpars par les managers et les manags, des contrats de validation srieux avec des
lments de progrs. Il montrait que la CNAV s'tait appropri le systme conventionnel de
classification en le transformant. Cependant, des limites trs fortes ont galement t
identifies :
un doute sur l'efficacit des orientations.
Les pratiques des managers ne changeaient pas vraiment entre les priodes de validation
de comptences

 Les motifs de progression n'taient pas trs vidents, l'exception de certains points de
rmunration.
C'est la stratgie de changement de la CNAV qui a relanc le dispositif , base sur une
orientation "assurs sociaux", de trs bons indices qualit, dlais et cots, et sur le constat
d'une coupure entre deux mondes, celui des dossiers et celui de la relation avec les assurs.
Les deux mondes ont t runis, tandis qu'une dcentralisation de la CNAV s'oprait,
gographiquement et fonctionnellement. Des agences rgionales et locales ont t cres, avec
un management simple : un patron d'agence et 8 techniciens conseils, interlocuteurs uniques
des assurs, marquant la naissance d'un nouveau mtier, un mtier de service. Une rvolution,
puisque l'on demande des praticiens du droit social (100 personnes sur 3700), de devenir des
prestataires de service. 400 personnes seront passes la fin de l'anne du back-office aux
structures "hors les murs", et 700 fin 2002.
Pour voquer Denis Segrestin, cest un nouveau modle dimplication au travail qui se trouve
dvelopp lchelle de la CNAV, avec cette nouvelle stratgie.
Au niveau des comptences, le changement est deux niveaux :
lactivit des 700 personnes en contact avec les assurs sociaux met en uvre une
responsabilit individuelle beaucoup plus marque :
Lexpertise technique doit tre plus forte, car lerreur est proscrite face un assur.
La capacit dorganisation individuelle doit tre forte.
Une comptence relationnelle est mise en uvre, qui ne faisait pas partie du portefeuille
de comptences auparavant.
Concernant les managers, on a des pratiques qui ressemblent beaucoup plus celles des
entreprises contemporaines de service : davantage de gestion de projets, de schmas de
coopration et de coordination, car les 50 agences locales supposent la transformation des
back-offices.
Quel est le rle du dveloppement professionnel dans ce changement ? Le fait premier du
changement des comptences a t le changement de lactivit et de la structure elle-mme. La
gymnastique de la classification et de la gestion des comptences, ainsi que les ruptures
vcues depuis 92 ont favoris le changement. Les pratiques gnrales dentretiens annuels,
laccent mis sur la communication dans les rfrentiels demploi ont prpar le terrain. De la
mme manire, le choix des personnes qui travaillent en agence locale se fait partir des
degrs de comptence acquis : les systmes de slection ne sont donc plus les mmes.
La corrlation entre degrs de comptence et anciennet nexiste plus, ni entre les promotions
et lanciennet, allant contre-courant de la logique traditionnelle. Cela reprsente 17 18%
dcart de rmunration sur 7 ans entre les plus rapide et comptents et les autres.

Les leons de lexprience

Le but a t dessayer de montrer lintrt du management aux cadres de la CNAV : un
apprentissage du management non-violent , trs service public car sans logique
excluante.
Les conditions pratiques du management sont prises en compte : les obligations pour les
managers de remontes lourdes vers la DRH sont vites.
Nous allons voulu faire en sorte que ce soit de lobservation relle, le texte conventionnel
ne prcisant pas de dure de validation. Nous avons port cette dure trois mois, et cinq
mois pour les managers lorsquils sont eux-mmes en validation de comptences.
Les effets produits :
quelle que soit la qualit des entretiens annuels de la CNAV, il arrive des salaris de se
plaindre la DRH de ne pas lavoir subi, et cest trs rvlateur. De ce point de vue, le
dveloppement professionnel est un acclrateur du management.
La rupture avec le principe de lanciennet : les parcours professionnels, les slections, les
promotions se font sur dautre critres.
Le dveloppement professionnel parat un bon outil dapprentissage pour laccs un
emploi. En revanche, gnraliser cela des personnes qui se considrent et sont
considres comme des experts, est un handicap.
Nous navons pas russi connecter le systme avec la politique de formation. Cela peut
tre considr comme un chec, mais aprs enqute beaucoup de managers ont considr
que la rponse formation est sur le terrain. La CNAV rflchit donc des procdures de
formation, notamment avec intranet et le principe du partage dexprience, compltement
diffrentes de ce qui se faisait prcdemment. Il est essentiel de connecter la formation,
mais lvidence pas avec des logiques classiques.
Le concept de comptence a t banalis la CNAV, auprs des personnels comme des
partenaires sociaux, et a certainement contribu crer un climat tel que dautres
changements rels ont t facilits.

Discussion du cas

Questions de Didier Retour : quelle est la part relative des degrs de comptences dans les
diffrentiels de rmunration ? Dans le cas de la CNAV, quelles sont les amliorations de
performance notables, existe-t-il par exemple des enqutes de satisfaction auprs des
assurs ? Quelles ont t les incidences sur les comptences pdagogiques que les
techniciens doivent dvelopper dans leurs nouvelles relations avec les assurs ? Un
systme dentretien dvaluation est souvent trs rvlateur en terme de capacit de
management des valuateurs que des valus : lexprience de la CNAV en constitue un
nouveau tmoignage.
18% de la rmunration, sur 7 ans, peuvent tre concerns par lacquisition de degrs de
comptence. Cela reprsente galement 25% des augmentations salariales chaque anne.
Lamlioration de la performance ne se mesure pas forcment. Leffet comptence et
leffet stratgie sont difficiles dissocier, mais on peut avancer quelques faits : une

rduction deffectif reprsentant presque 1000 personnes, le petit absentisme en baisse de

21%, les cots de fonctionnement rduits de 1,88 1,40 cette anne, des dlais
considrablement rduits (70 jours pour une liquidation en 90 en moyenne, contre moins
de 18 jours aujourdhui).
Toutes les communications tlphoniques viennent dtre audites, avec le rsultat
suivant : une bonne volont vidente daider les assurs, mais ce nest pas encore trs
pro . Cela rvle cependant lessentiel, qui est la volont de faire. Les collaborateurs ne
sont pas encore trs quips, mais le travail est en route, avec notamment llaboration de
guides de bonne pratique, dauto-coles sur le sujet. Il en est de mme pour les
comptences pdagogiques.
Commentaires de lintervention par Dominique Martin : deux points sont souligner dans
lexpos de lexprience CNAV : limportance de la dimension temporelle, ponctue de
crises ; le poids donn linstrumentation pour grer le changement, trs diffrenci entre
le cas dAscomtal et celui de la CNAV. On a dun ct un systme complexe, avec le
problme dappropriation par les acteurs, et de lautre une instrumentation plus soft ,
qui cde le pas la dynamique quelle doit induire. Sans rupture technique majeure, dans
une situation de monopole et avec des activits relativement standardises, le facteur
environnemental qui fait voluer les choses la CNAV est la demande sociale, qui se
traduit par une orientation client. La question fondamentale devient ds lors celle de la
gestion des modes de rgulation sociale interne. La dimension temporelle, par opposition
au cas Ascomtal, est lmergence de points de rupture et de crise, avec une tape de
compromis, suivie dun changement techniquement simple, l'abandon de la notation au
profit de l'entretien. On distingue donc diffrents timings dans la dmarche. Par ailleurs,
une rhtorique permet de convaincre les collaborateurs de lintrt du dveloppement
professionnel, associ une instrumentation lgre.
Nous avons peu dvelopp les tapes de ce changement en raison de facteurs de stabilit :
sans la pression du march, le gros chantier est linterne et sa connexion avec le monde
extrieur.
Le changement a t gr de manire trs managriale, sans ennuyer les managers mais en
les mettant cependant dans lobligation de faire quelque chose quils matrisaient mal :
grer le dveloppement des comptences en le basant sur le dialogue, en affrontant le
collaborateur en entretien, en assumant ses choix. Pas dobligation paperassire, mais une
grande exigence vis--vis des managers.
Concernant la crise sur la remise en cause de la notation, le conflit violent a t prvu et
affront de manire dlibre, car seul un passage en force tait possible.
Un autre moment qui tait voulu comme totalement consensuel, pour monter le niveau de
700 techniciens retraite (le passage du niveau III au niveau IV, un passage-cl dans la
qualification). Les choses ont t faites froid, en prenant les devants, car il tait devenu
vident que lengagement dans les services devait passer par une valorisation. Louverture
tait de mise sur ce sujet. Cette gestion sest donc faite en deux temps.
Ascomtal a t amene la dmarche de la comptence en raisons de pressions
conomiques fortes : la porte dentre nest donc pas du tout la mme que celle du cas

CNAV. Durant les 10 dernires annes, les prix de vente des produits du secteur chutent
de 5% annuellement : il sagissait doptimiser le systme de ressources humaines avec la
meilleure efficacit possible, dans un contexte de danger social permanent.
Comment la CNAV est-elle parvenue concilier le souci de simplicit pour les managers
avec la ncessit de dvelopper des comptences de communication et de qualit
relationnelle ?
Les rfrentiels ont t le travail des managers : sur le thme de la communication, un
groupe mtier, compos dune dizaine de chefs dagences locales (des n+1), a travaill
une dfinition gnrale et conventionnelle. Elle a port sur le rendez-vous, la manire de
qualifier un bon ou un mauvais entretien avec un assur.
Concrtement, cela passe par exemple par des grilles dapprciation remises aux assurs
la suite dentretiens avec des techniciens en priode de validation. En matire de
communication, il y a eu galement linstauration de binmes qui permettent, en cas
dabsence, de traiter rapidement le dossier dun assur. Tous ces rfrentiels sont conus
par les n+1.
On peut stonner que les salaris, les n , ne participent pas la dfinition des
rfrentiels, comme cela se fait dans dautres structures.
Il y a eu effectivement dbat sur le sujet, avec des controverses. Le choix a t pris pour
renforcer le management. A la CNAF, la Caisse Nationale dAllocations Familiales, un
choix inverse a t fait.
Tous les salaris sont-ils devenus comptents ?
Ils ont certainement une conscience plus grande des lments de comptence dont ils
disposent. Un technicien retraite est trs qualifi : recrut au niveau BTS, il dispose dune
anne de formation. Aujourdhui, la conscience du mtier est plus grande, et certaines
pratiques se sont considrablement amliores.
Laccent a t mis sur le succs collectif , et la mise en validation est une obligation
(quelle soit concluante ou non), dans un laps de temps de 5 ans. Au terme de 5 ans, on
constate 3% de validations non concluantes.
1000 emplois nouveaux et de niveau suprieurs ont t crs la CNAV. Mais on essaie
de faire en sorte qu'il n'y ait pas deux socits en une, avec un back-office dvaloris et
des frustrations dveloppes.
La CNAF a-t-elle procd aux mmes volutions que la CNAV ? Une rponse positive
entranerait des interrogations d'usager, et une rponse ngative un tonnement sur les
facteurs dclenchant de telles rorganisations, car CNAF et CNAV travaillent dans des
environnements voisins, avec le mme type de mtier.

 La Scurit Sociale est un ensemble professionnel dcentralis de 350 400 caisses, avec
une grande diversit dans les qualits de fonctionnement. La caisse des Hauts-de-Seine,
par exemple, est dirige de manire exceptionnelle par Bernard Guillemot, alors que c'tait
l'origine une caisse trs difficile.
D'autres caisses sont d'une qualit beaucoup plus discutable. Mais le dbat consistant
dire que le public peut encore, contrairement au priv, accepter des brebis galeuses, est
connu.
La CNAV et la CNAF sont souvent sur des logiques proches. La CNAF est sans doute
plus innovante au niveau des rfrentiels, qui sont confis aux titulaires de l'emploi, mais
les CAF sont confrontes des conditions de fonctionnement trs difficiles, et trs
variables.
Olivier Potus, CAF de Haute-Loire, ajoute qu'il faut avoir conscience de l'existence de
problmatiques trs varies dans les CAF. A titre d'exemple, la CAF de Haute-Loire reoit
300000 appels pour 30000 allocataires grs sur une anne. Aujourd'hui, la rponse aux
besoins des usagers relve la fois du traitement de leur dossier et du service, ce dernier
lment tant une notion trs nouvelle engage grce la CNAF. La CAF de Haute-Loire
a engag une dmarche stratgique pour apporter une rponse globale, mais les rsultats
ne pourront tre que graduels.
Jean-Pierre Ripault souligne que l'absence de contraintes conomiques peut en crer
d'autres, au niveau social. Mais il reste persuad que ce sont les gros problmes qui crent
les meilleures avances dans la structuration du systme de ressources humaines.
Dans l'optique de ne pas trop peser sur les managers, les actions ont t lgres, et ont pu
aboutir des dfinitions locales de notions telles que la communication : cela pose-t-il des
problmes en termes d'quit, notamment au niveau de la rmunration ?
Non, la dfinition de la communication est la mme pour le mme emploi. Mais le contenu
est nourri par les managers. Ce sont les dclinaisons pratiques entre techniciens de mme
niveau qui sont diffrentes. Ce n'est pas gnant : nous privilgions ce que les managers
identifient comme tant important sur le terrain.
Et du ct des salaris ? Je travaille dans une entreprise o cela a pos problme aux
salaris d'tre jugs sur des critres diffrents.
Les critres sont les mmes mais les situations sont diffrentes. Il est vrai que l'on se noie
dans ces questions d'quit : ce qui compte est la dynamique.
Demande de prcision sur le fonctionnement des points salaires.
Lorsqu'on a t mis en validation sur une priode, on obtient trois degrs de comptences
qui correspondent des points salaires, et une augmentation salariale en consquence de

l'augmentation de son coefficient dans un emploi donn. (En changeant d'emploi, on repart
zro).
Et la motivation ?
On avait besoin du systme, mais sans changement, la motivation aurait disparu. Ma
conviction est que la motivation, dans le domaine du service, si le contact avec l'assur est
bien assur (bonne formation, bon matriel informatique, etc., bon accord avec la finalit
de l'entreprise), rside dans le contact avec le client.
Les degrs de comptence et les rmunrations associes aident la motivation, mais je
suis persuad que, si une mauvaise rmunration dmotive, une bonne rmunration ou
une rmunration normale ne suffisent pas motiver.
Une des responsabilits majeures des dirigeants de services publics est que les personnels
donnent le meilleur d'eux-mmes. La motivation rside donc dans les conditions de
fonctionnement. On peut tre "pro" partout.
Comment apprciez-vous la mise en uvre des 35 heures dans l'institution, qui passera
peut-tre par un gel de la valeur du point et de l'avancement supplmentaire ? Est-ce que
cela remet en cause le dveloppement professionnel ?
Jusqu' prsent, les 35 heures ont t mal ngocies pour la Scurit Sociale. Je crains que
cela ne creuse le foss entre le priv trs concurrentiel, avec des conditions de mise en
uvre assez inconfortables, et le public qui verrait de ce fait ses structures s'amollir et le
service au client se distendre. Ma position est que le service public soit digne, et trs
moderne.

CE NEST QUUN AU REVOIR

Un compte-rendu acadmique de la journe sera publie dans un prochain numro de la
Revue de gestion des ressources humaines.
Toutes les personnes intresses par un contact avec l'quipe GRH du CERAG sont
les bienvenues : christian.defelix@esa.upmf-grenoble.fr.
LESA vous propose des formations orientes ressources humaines :
la Matrise de Sciences de Gestion, option GRH, en formation initiale, partir du
concours dentre (niveau bac+2) ;
le DESS Gestion des Ressources Humaines, en collaboration avec dautres
composantes de luniversit Pierre Mends France, partir du niveau bac+4, pour
tudiants et salaris (www.upmf-grenoble.fr/dess/grh/).
Le 16-17 novembre 2000 se tiendra l'ESCP-EAP le congrs de lAGRH consacr
linternationalisation de l'AGRH. Renseignements : http://www.escp.fr/~agrh2000.
Le portail e-rh.org rassemble des publications rcentes dans le domaine des ressources
humaines.