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Alexis Skulttety Ortiz | 30/8/2016

1. Introduccin
Si debisemos hacer una analoga y crear metforas sobre el comportamiento normal y
sano de las empresas, con el comportamiento normal y sano de las personas, podramos
llegar a establecer comparaciones, que al final resultaran tiles para determinar que las
organizaciones tambin pueden evidenciar sntomas de posibles trastornos que daan su
funcionamiento llevndolas a su debilitamiento, atrofia, improductividad y eventualmente
a su deceso o muerte. De all que podramos utilizar el trmino de patologas
empresariales para hacer referencia a aquellas disfunciones orgnicas de las empresas
que no le permiten funcionar de acuerdo a los fines para los cuales fueron creadas.
2. Desarrollo
En este sentido, las empresas sufren diferentes patologas que si no son evaluadas a
tiempo conllevan a sufrir una parlisis que muchas veces ocasiona su desaparicin. Claro
que s de enfermedades empresariales se trata existirn de muchos tipos, por mencionar
algunas: trastornos en el enfoque estratgico de la empresa, lo que lleva a no contar con
una clara visin o propsito final de hacia dnde se quiere llegar, o bien en la estructura
misma de funcionamiento o en los procesos y sistemas de trabajo, desarrollando
actividades desarticuladas y poco redituables.
Para comenzar a hablar de los padecimientos de las empresas, se mencionarn las siete
enfermedades enumeradas por el gur de los gurs Edward Deming, que, en su
bsqueda de la calidad total, defini una serie de enfermedades que padecen los cuadros
de mando de la organizacin, que repercuten directamente en sta e impiden su
desarrollo hasta el punto de que acaban asfixindola y, por tanto, matarla. Cualquiera de
estas siete enfermedades es capaz por s sola de cargarse una empresa.
1.FALTA DE CONSTANCIA EN LOS PROPSITOS Ausencia de un rumbo claro
Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se
abandonan proyectos, por estar con el sabor del mes, pero no se nota la constancia en
el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el
compromiso, supone prdida de esfuerzos, de recursos y de credibilidad externa y, sobre
todo, interna.

2.NFASIS EN LAS GANANCIAS A CORTO PLAZO Los rboles no dejan ver el


bosque
Enfatizar en este punto suele implicar prdidas en la calidad del producto y en el trato al
cliente. A nivel interno, genera presiones y prisas en los miembros de la organizacin, lo
cual repercute en el clima laboral, en la desmotivacin, en la no alineacin mandos/resto
del personal. Todo proyecto de gran calado e importancia, debe ser entendido como una
carrera de fondo, a largo plazo.

Y como tal, se debe asumir el reto de aplazar la

rentabilidad inmediata al servicio de una meta superior.


3.EVALUACIN DEL RENDIMIENTO, CLASIFICACIN POR MRITOS O REVISIN
ANUAL DE RESULTADOS Asumir los errores propios
Cuando la direccin de la organizacin est enferma, uno de sus sntomas es eludir sus
responsabilidades, culpando a los niveles inferiores y esto pasa cuando no existen
canales de informacin y comunicacin fluidos, cuando no se delega o se delega mal,
cuando escatimamos recursos, cuando nos encerramos en la torre de la burocracia y los
rangos. Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar
culpables fuera de su oficina y otorgar mritos por ventas. Cuando los responsables son
los mismos gerentes (85% de los problemas son responsabilidad de la GerenciaIshikawa).
4.MOVILIDAD DE LA GERENCIA No implicarse a largo plazo
Cuando no se tiene una poltica laboral adecuada, cuando se centra en rentabilidad a
corto plazo y para conseguirla exprimimos al personal, ste busca la salida lo ms rpido
posible (inexistencia de compromiso).

Lo mismo cuando se busca resultados

cortoplacistas a costa de los clientes. Por tanto, es necesario apostar por una buena
marca de empleador, que tambin generar una buena marca de empresa. Cuando un
trabajador est contento y considera que trabaja en una buena empresa, la vender
mejor que nadie.
5.CONDUCIR EL NEGOCIO EN BASE NICAMENTE A CIFRAS VISIBLES Ver slo
nmeros
Las cifras ms importantes son las que no se ven, la contabilidad financiera pude mostrar
cifras negativas o positivas, pero no refleja el valor real de una empresa. Se deben cuidar
los activos intangibles (calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento, capacitacin
del personal, el compromiso de sus miembros, el talento que stos tienen y cmo lo

aplican). Un gerente que administra tan slo con las cifras visibles, muy pronto se queda
sin cifras, ni empresa que administrar.
6.GASTOS MDICOS EXCESIVOS Responsabilidad en el absentismo laboral
En las ltimas dcadas los trabajadores han logrado mejores condiciones laborales, sin
embargo, la despreocupacin de los empleadores por la salud de sus empleados hace
que el ausentismo por enfermedades le d un desequilibrio a la empresa, ms an si
hablamos de operarios expertos. Las bajas por incapacidades laborales suponen un coste
aadido para la organizacin (se est pagando un salario, pero no se recibe el trabajo
que se retribuye). Un mal clima laboral, una presin excesiva sobre los trabajadores son
factores desencadenantes de enfermedades y accidentes, cuyas consecuencias pueden
determinar un incremento de los gastos salariales de la organizacin.
7.COSTOS EXCESIVOS DE GARANTAS Los fallos cuestan muy caros
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan
en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. Esto es lo
que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja. Con esta calidad se quiere soportar
la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive se
est dispuesto a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes,
infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad
de los productos y servicios que se ofrecen. Si se entiende el concepto de la reaccin en
cadena (legado del Dr. Deming), todo sera distinto. Este importe podra eliminarse o al
menos reducirse con una adecuada poltica de excelencia, de calidad total hacia el cliente
interno y externo.
En un nivel menor de obstculos Deming considera:

Descuidar la planificacin a largo plazo.


Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
Excusas tal como: nuestros problemas son diferentes.
Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la

clase.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las

consecuencias indeseadas.
Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Al efectuar un diagnstico de cmo operan las empresas en la dimensin humana pueden


observarse diversos trastornos que variarn en tipologa y grado. En una encuesta
realizada en trminos generales sobre RRHH se observa:

La mala comunicacin interna. Defectuosa (62%)


La desmotivacin de los empleados (51%)
La mala organizacin del trabajo. Disfuncionalidad (49%)
La incompetencia como lderes de los directivos (39%)
La deficiente distribucin de los trabajos (39%)
La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%)
El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%)
El conformismo de los empleados (34%)
La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%)
Los rumores (32%)

En este sentido es necesario hacer diagnsticos integrales, que comprendan una amplia
visin de aspectos o variables empresariales, que involucran a las diferentes reas o
departamentos

como:

Administracin,

Recursos

Humanos,

Operaciones,

Mercadotecnia/ventas y Finanzas y diagnsticos especficos que se enfoquen a uno o


pocos

aspectos

determinados;

como

por

ejemplo

diagnsticos

financieros,

los

diagnsticos operativos, los diagnsticos de clima organizacional, etc.


3. Conclusin
Las soluciones a las enfermedades empresariales se vuelven complejas cuando no se las
trata al mostrar los primeros sntomas, el detalle es que puede requerir tiempo y la
empresa debe estar de acuerdo en las especificaciones de los resultados para su
solucin. Es as, que se debe diagnosticar a la empresa recopilando y analizando toda la
informacin, interpretar los resultados y, por ltimo, precisar las acciones a seguir para
modificar positivamente los resultados.