Definicin bsica

El flujo de valor para un proceso de negocios es la serie de pasos que ocurren para proporcionar
el producto, servicio y/o experiencia que el cliente desea. Por lo tanto, los pasos que no agregan
valor, que representan desperdicio o que un cliente no quiere y por los que no pagara, no son
parte del flujo de valor.
Valor para el cliente

Los lderes de negocios a menudo tienen problemas para distinguir entre pasos que deben
incluirse por razones tcnicas o de negocios y pasos que realmente son agregados de valor (VA)
de acuerdo a las expectativas del cliente. Como dice Michael George en "The Lean Six Sigma
Pocket Toolbook", una buena pregunta para hacer es, "Si este paso se borrara, el cliente se
quejara?". Si la respuesta es s, el paso verdaderamente es VA; si no, no puede ser considerado
VA, sin importar qu tan necesario sea para que el negocio proporcione el producto o servicio
final. Otras preguntas que deben hacerse son si el cliente pagara ms por el producto o servicio o
tendra una preferencia por este sobre la competencia con esa tarea incluida.
Identificando el flujo de valor

Al identificar el flujo de valor para un proceso de negocio, es til evaluar cada paso basndose en
los criterios antes mencionados ya sea si es agregado de valor (VA) o sin agregado de valor
(NVA). Para hacer esto, debe obtenerse informacin slida acerca de las expectativas de calidad
y valor del cliente; las suposiciones acerca de lo que los clientes quieren y esperan no son
suficientes. A algunos grupos les parece til agregar una tercera categora para representar pasos
que no son VA, pero que realmente deben realizarse para crear el producto o servicio final. Se
refieren a estos pasos como pasos de agregado de valor para el negocio (BVA) y pueden incluir
tareas requeridas por organismos reguladores o para reportes financieros de la compaa.
Objetivos

Una vez que se ha identificado el flujo de valor, el objetivo final es eliminar todos los dems
pasos del proceso. Los pasos que son NVA deben ser eliminados definitivamente; los pasos BVA
deben ser reevaluados y elminados si es posible. Al hacer estas mejoras, una organizacin puede
mejorar en su eficiencia, reducir el desperdicio y mejorar la experiencia para el cliente.
Mejora continua

Puede ser tentador pensar acerca de identificar el flujo de valor y eliminar los pasos NVA como
un proyecto de una sola vez. Sin embargo, las necesidades y expectativas de los clientes pueden
cambiar a lo largo del tiempo, as que los productos y servicios existentes deben evaluarse
peridicamente para asegurar que el flujo de valor identificado originalmente an se aplique y

sea seguido. El flujo de valor tambin debera ser aclarado antes de establecer nuevos productos
y servicios.
Definiendo Mapeo del Flujo de Valor'

Un "flujo de valor" muestra el movimiento ("flujo") de lo que el cliente valora. Incluye los
materiales y procesos que contribuyen a lo que el cliente compra. Es poco probable que incluya
las cajas de cartn en las que el producto es enviado al cliente.
El Mapeo del Flujo de Valor es la tcnica de dibujar un "mapa" mostrando cmo los materiales
o informacin fluyen desde el proveedor hasta el cliente. Se utiliza en proyectos de mejora de
procesos: mapea el proceso actual, decide donde hacer mejoras y mapea el proceso deseado.
A la empresa Toyota se le atribuye el origen de esta metodologa, bajo el nombre de "mapeo del
flujo de material e informacin".
Un diagrama VSM es un diagrama de alto nivel no examina los detalles dentro de un paso del
proceso.
VSM no indica "cmo mejorar el producto" o "cmo agregarle ms valor al producto". (Ese es el
papel del "Anlisis de la Cadena de Valor"). El VSM indica cmo se fabrica el producto actual
y pregunta si un paso le agrega valor a ese producto.
Componentes

Un diagrama VSM incluye:

El proceso de control global

Proveedores y los mtodos de entrega

Aportaciones de los proveedores

Los procesos de trabajo (incluyendo bodegas de inventario) a travs de los

cuales se mueven los materiales

Produccin tanto la deseada como los desperdicios

Clientes y los mtodos de envo

El flujo de informacin que coordina estas entidades

El promedio de tiempos requeridos en cada proceso: tanto tiempo de trabajo

real como tiempo indirecto

La mano de obra promedio requerida en cada proceso

Resumen de los tiempos de trabajo y los indirectos

Se utilizan conos estndares para representar proveedores, mtodos de entrega, etc.

Cmo dibujar un mapa

Los pasos principales en el VSM son:

Identificar el proceso que ser mapeado.

o

Por ejemplo: elija un proceso que consuma una porcin significativa de

los recursos de la organizacin o un proceso que debera aportar ms
ganancias.

Normalmente un productor se centrar en un proceso de manufactura.

Sin embargo, puede ser til mapear el ciclo de ventas, por ejemplo,
para dejar al descubierto ineficiencias al definir los requerimientos del
cliente.

El mbito es importante: defina el inicio y los puntos de finalizacin. El

VSM tpico inicia con los proveedores externos y termina con los
clientes externos. Sin embargo, no hay razn para evitar que un
proyecto VSM se ocupe de un proceso interno pero esta debe ser una
decisin consciente en lugar de un descuido.

Dibuje el proceso actual.

o

Tanto gerentes como los trabajadores de primera lnea deberan

contribuir al esfuerzo del mapeo. El VSM inicia con el proceso actual
real, no con el proceso idealizado "deberamos hacer esto". As es que
incluya a los trabajadores de primera lnea en esta etapa.

Incluya tiempos de espera - los pedidos o materiales llegan durante

horas no laborales? Los boletos de la bodega se generan por la
noche, en lugar de bajo solicitud?

Los tiempos de espera pueden ser causados por artculos o

procesos que fueron excluidos del mbito original. Por ejemplo,
si esas cajas de envo a menudo estn atrasadas debido a un
problema con el procesador de cartn el hecho ser sealado
aqu.

Evale el flujo de valor actual.

Las preguntas principales son: "Este paso le aade valor (para el

cliente)? Cunto? Utilizando cules recursos (de mano de obra y
tiempo transcurrido)? Cunto desperdicio se genera?"

En manufactura: los pasos de fabricacin, tratamiento y ensamblaje

usualmente aaden valor.

Algn papeleo puede ser "indirecto" pero sigue siendo obligatorio. El

mantener registros con fines de impuestos o regulaciones no se puede
evitar. Sin embargo, interrumpir un proceso de manufactura para
mantener un cuaderno de bitcora puede ser un completo desperdicio,
si los contadores automticos podran producir la misma informacin.

El bodegaje o almacenamiento puros usualmente son una prdida de

tiempo.

Identifique los tiempos de espera largos entre procesos.

Cree el flujo de valores futuro.

o

Elimine o reduzca los cuellos de botella, los pasos que no aaden valor,
el desperdicio y el almacenamiento.

Planifique cmo implementar los cambios.

Implemente.

Examine (y repita el proceso si se justifica).