La Organizacin

4. La organizacin formal : es el modo de agrupamiento social que se establece

de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza
por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus
miembros. La organizacin informal : son las relaciones sociales que surgen de forma
espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento
a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
5. Estructura Organizacional La finalidad de una estructura organizacional es
establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin
6. Elementos de la organizacin. Los objetivos deben ser verificables, precisos
y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben
ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad
de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria
para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser
facilitada
7. Qu es organizar Identificar y clasificar las actividades que se tienen que
realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le
asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos
vertical y horizontalmente la estructura resultante
8. GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y
control a fin de lograr objetivos establecidos.
9. TIPOS DE GERENCIA La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es
aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin
y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa . La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos
comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en

altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de
la afiliacin y de las lealtades polticas
10. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el
punto final o meta hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia .
11. Funciones Gerenciales Son las actividades de planeacin, organizacin,
actuacin y control incluidos en el proceso gerencial. Tres son los estadios sucesivos por
los que pasa la idea de crear una empresa a travs de las funciones gerenciales.
12. Planear Para dar el primer paso. A.-los fundadores deben consignar el
objetivo a lograr ya que ste va a influir predominantemente durante todo el tiempo que
exista la empresa, ste debe ser B.-Concreto, sin que lleve a dudas de interpretacin, pero
no tan especfico que, para poder adaptarse a las evoluciones del mercado, tenga que ser
modificado. C.-Mensurable para saber si se lo ha logrado o para medir el progreso hacia l.
D.-Desafiante para que estimule a ser obtenido. E.-Posible, para no generar desnimo si se
presenta inalcanzable Adecuado a los recursos disponibles.
13. . Determinar cuales son los recursos que harn viable la existencia de la
futura empresa. Se analizarn slo los tres que parecen ser los nicos comunes a todas las
empresas: el dinero, el tiempo y la gente. Por su diferente naturaleza, responden tambin de
manera diferente a la escasez, el reemplazo y al acopio, y as se puede decir
esquemticamente que: Planear
14. Organizar El segundo paso es disear el organigrama, o estructura de la
empresa para lograr el objetivo con el mejor aprovechamiento de los recursos. Es muy
comn que se disee el organigrama partiendo del Gerente General hacia abajo sin
embargo, parece aconsejable no emplear esa forma ya que puede ocultar la repeticin de
idnticas responsabilidades bajo diferentes supervisores
15. Controlar La empresa es un modelo sujeto a cambios permanentes y es por
eso que se hace necesario estar siempre alerta, valindose de varias herramientas para
mantener bajo control los efectos de esos cambios
16. Personal de una organizacin que tiene autoridad para tomar decisiones que
comprometen a la misma GERENTE

 17. Algunos rasgos del perfil de un gerente Cada Gerente tiene su propia
personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los
dems, Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del
Gerente y no el caso particular . algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto
directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y
esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de
caractersticas diferentes
18. Sin que supongan prioridad de unas sobre otras, ni un orden preestablecido
de preferencias o preeminencias, podemos citar: Motivacin para dirigir Inteligencia
Capacidad de anlisis y de sntesis Capacidad de comunicacin Dotes de psicologa
Capacidad de escucha Espritu de observacin Dotes de mando Capacidad de trabajo
Espritu de lucha Perseverancia y constancia Fortaleza mental y fsica Capacidad de
liderazgo Integridad moral y tica Espritu crtico
19. PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL Todos los gerentes tienen que ser
capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder
tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo defender sus territorios dentro de la
empresa
20. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:
Interpersonal Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. Dirigir a los
subalternos. Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional Actuar como vocero.
Comunicar los objetivos de la organizacin. Controlar la implementacin de la estrategia.
Decisiones Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas cuando se
presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los pblicos
21. Roles gerenciales El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin
lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus
decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que habitualmente acta
basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.
22. Roles interpersonales Estos papeles estn asociados con la interaccin del
gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y

personas externas a la organizacin. Figura ceremonial : como cabeza de la organizacin

o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto interna como externamente Lder
motivador : como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su
unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los
trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las
de la organizacin Enlace : como representante de la organizacin o unidad, el gerente
establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan
la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

23. Roles informativos Son los roles relacionados con la recepcin,

procesamiento y transmisin de informacin Monitor: recoge informacin tanto interna

como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin
le llega de manera verbal e informal. Diseminador: comparte y distribuye entre los
miembros de su organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos
externos. Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras
palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras
instancias de la organizacin .
24. Roles decisorios Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con
la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la
escogencia de opciones entre diferentes alternativas . Emprendedor: genera iniciativas para
adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por
lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas
etapas de desarrollo. Manejador de perturbaciones : atiende alteraciones imprevisibles que
generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota
de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
25. Distribuidor de recursos : asigna recursos de distinta naturaleza al interior de
la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este
papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de
garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige. Negociador : atiende y negocia situaciones de competencia o
conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como
con entes externos a su unidad organizativa.

 26. Descripcin del desempeo gerencial coherente al tipo de organizacin. La

gerencia tradicional venezolana se ha apoyado en una estructura organizacional rgida,
multiplicidad de procesos, autoridad excesivamente centralizada, burocracia excesiva. Por
su lado, el Estado, ha dejado mucho que decir en su actuacin, generando un serio
desequilibrio econmico, sus tributaciones, cargas impositivas, poltica cambiaria, tratados,
convenios y sobre todo la ausencia de programas econmicos consistentes que han
desmotivado a la inversin, y ha conllevado al cierre de muchas empresas, incrementndose
la pobreza, y afectndose seriamente la calidad de vida del venezolano

27. Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna

ADMINISTRACIN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA Viene

del latn

"AD" a y "MINISTRARE" servicio (a servicio de) Viene del latn

"GENERE" que significa dirigir Se identifica con organizaciones que efectan
actividades de: planificacin, organizacin, direccin y control. Para el uso eficaz de los
recursos humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos. Para el uso eficiente de los mismos
recursos. Con la finalidad de lograr objetivos comnmente relacionados con beneficios
sociales. Con la finalidad de lograr objetivos econmicos y generar beneficios sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad,
productividad, excelencia, competitividad, calidad.
28. Las herramientas gerenciales pueden ser muy diversas y clasificarse en
mltiples formas, entre las que sobresalen: Por unidad de anlisis (enfocadas a la entidad
como un todo, al proceso, al producto, a las cadenas de produccin.) Por departamento
(compras, ventas, produccin.) . Por campo de aplicacin (estrategia, tctica, operacin.).
Por funcin (gestin, diagnstico, priorizacin, mejoramiento.) Para optimizacin de
recursos (informacin bsica, informacin sobre la productividad, sobre la competencia,
sobre la asignacin de recursos escasos