Administracin

en
Unidades de Enfermera
EFER604
Unidad I

Gestin de personas
2016

Equipo 2016
1

Contenidos
I.

Conceptos de Gestin, gestin de personas, contexto

general

II. Conceptos de competencias laborales

III. Ciclo laboral
IV. Gestin de personas en enfermera.
Multigeneraciones

Gestionar
Conjunto de acciones que se realiza para
desarrollar un proceso o lograr un
producto determinado

(Torres & Mejias, 2006)

Gestionar
GESTOS

GENERE

Conducir

Movimiento

Llevar a cabo algo

(Torres & Mejias. 2006)

TRANSICIN DESDE ADMINISTRACIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Hacia la GESTIN DE PERSONAS CAPITAL

HUMANO.. TALENTO HUMANO
Fuente: UNAP

Premisa clave:
El capital humano es el principal activo

de cualquier empresa/organizacin

Gestionar personas

Caractersticas
Recurso Humano

Personas

Empleados Aislados en los

cargos
Horarios establecidos con
rigidez
nfasis en la especializacin
Trato genrico

Colaboradores.
Metas negociadas y
compartidas
Participacin y compromiso.
Iniciativa.

http://www.google.cl/imgres?q=gesti%C3%B3n+de+personas&

Administracin de Recursos Humanos v/s

Gestin de Personas
Gestin de Personas

Administracin de
Recursos Humanos

La Administracin de personas
consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y
controlar, tcnicas capaces de
promover el desempeo
eficiente de las personas, para
alcanzar los objetivos
organizacionales.

Representa la forma de dirigir el

personal en forma efectiva,
sabiendo entender la conducta
humana y la habilidad para
aplicar esa comprensin;
logrando un buen resultado en
los objetivos de una organizacin.

GESTIN DE PERSONAS
No se gestionan recursos,
sino PERSONAS y stas no
slo trabajan y desarrollan
tareas, sino que se
incorporan a su puesto de
trabajo
con
sus
sentimientos
y
emociones,
con
sus
fracasos y sus ilusiones.
CADA UNO
UNO

ES

CADA

LOS 6 SUBPROCESOS DE LA GESTIN

DE PERSONAS

Aspectos Fundamentales de la Gestin de

Personas
1)Son Seres Humanos: las personas estn dotadas de
personalidad propia y son diferentes entre s, tienen
historias distintas y poseen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades para la gestin
adecuada de los recursos organizacionales. Son
personas y no meros recursos organizacionales.

Aspectos Fundamentales de la Gestin de

Personas
2)Son Socios de la Organizacin: son capaces de
conducirla a la excelencia y al xito. Como socios, las
personas invierten en la organizacin esfuerzo,
dedicacin, responsabilidades, compromiso y riesgos,
etc., con la esperanza de recibir retornos de estas
inversiones : salarios, incentivos financieros,
crecimiento profesional.

Aspectos Fundamentales de la Gestin de

Personas
3)Son Activadores Inteligentes de los Recursos
Organizacionales: son elementos impulsores de la
organizacin, capaces de dotarla de inteligencia,
talento, aprendizajes indispensables para su constante
renovacin y competitividad en un mundo de cambios
y desafos. Las personas son fuente de impulso propio
y no agentes pasivos, inertes y estticos

Las Personas : Son Recursos o Socios de la

Organizacin?
Los Personas
pueden ser tratados
como recursos
productivos

En este caso se
denominan
Recursos Humanos

Sujetos
Pasivos
dentro de la
Organizacin

Las Personas : Son Recursos o Socios de la

Organizacin?
Proveedoras de
conocimientos,
habilidades,
capacidades e
INTELIGENCIA

Permite tomar
decisiones racionales
e imprime significado
y rumbo a los
objetivos generales.

Constituyen
el capital
intelectual
de la
organizacin

Las Personas : Son Recursos o Socios de la

Organizacin?

Quin es quin en nuestras organizaciones?

solo una muestra de la multiplicidad de
caracteres que habitan en nuestros lugares de
trabajo
1. El eficiente.
2. El siempre disponible.
3. El multitarea.
4. El equilibrado.
5. El social.
6. El pegamento.
7. El tele trabajador

8. El que habla ingls

9. El distrado.
10. El envidioso.
11. El divide y vencers.
12. El del caf.
15. El txico.

La evolucin actual del

mercado y del entorno hace que
sea prioritario definir, gestionar
y medir el talento para competir
de forma eficaz. Para ello, cada
organizacin necesita decidir
dnde y con quien juega, con
qu recursos cuenta y que
pretende ganar con ello

El talento humano resulta ser

clave
para
mejorar
la
productividad y el desempeo
en el trabajo ,ya que el talento
humano puede impactar en los
resultados de la empresa.
Se privilegia :
Los Conocimientos
Las Experiencias
Las habilidades

Gestin del Talento (Construyendo Compromiso)

Pilar JERIC

Talento es la persona comprometida,

Que pone sus capacidades en prctica
Para obtener resultados superiores,
En un entorno y organizacin
Determinada.

CAPACIDAD X COMPROMISO

Uriburu Consultores (s.f.)

22

TALENTO HUMANO
El talento implica inteligencia, habilidad conocimiento e
inventiva a travs de lo cual desarrollamos capacidades y
resolvemos problemas, nos adaptamos y transformamos.
El hombre debe inventarse cada da.
Jean Paul Sartre

TALENTO:
CONOCIMIENTO + INTELIGENCIA + INNOVACION+
TRANSFORMACION+ LIDERAZGO+TECNOLOGIA+
PRODUCCION + OPORTUNIDAD.

http://impresa.elmercurio.com/pages/detailview.htm?enviar=%2Fpages%2FNewsDetail.aspx%3Fdt%3D18-082013%200%3A00%3A00%26PaginaId%3D14%26SupplementId%3D0%26B
odyID%3D2

24

Gestin por competencias: enfoque moderno en

la direccin del talento humano
El siglo XXI est marcado
por
transformaciones
vertiginosas en nivel
mundial, que conllevan a
un evidente desequilibrio
del tema laboral en
diferentes rubros

La velocidad del cambio

La diversidad de la fuerza de
trabajo
Los factores demogrficos
Los cambios econmicos,
jurdicos, polticos, sociales y
culturales
Los cambios tecnolgicos

Qu se entiende por competencias y cul es una

de las claves para que el modelo tenga xito?
McClelland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y Spencer
(1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc.

Conjunto de patrones compuestos de caractersticas

subyacentes a la personas: conocimientos,
habilidades, disposiciones, conductas, etc. que
permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior
del individuo en una actividad o trabajo.

ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

Qu distingue a una persona

competente?
Una persona competente es una persona que sabe
actuar de manera pertinente en un contexto
particular, eligiendo y movilizando un equipamiento
doble
de
recursos:
recursos
personales
(conocimientos, saber hacer, cualidades, cultura,
recursos emocionales) y recursos de redes
(bancos de datos, redes documentales, redes de
experiencia especializada, etc.)

(Perrenoud, 2004)

Conocimientos

Nunca consideres el estudio como una obligacin,

sino como una oportunidad para penetrar en el bello
y maravilloso mundo del saber. Albert Einstein.
Los conocimientos nos permiten entregar una
atencin de enfermera basada en la evidencia
cientfica disponible.

Actitud
Las actitudes son la
forma de ser, la manera
de afrontar los retos
laborales, la forma de
enfrentarnos al entorno
cambiante.

Actitud
Por ejemplo: Cuestionarse siempre. Lo ms
importante de todo es no dejar de hacerse
preguntas. La curiosidad tiene su propia
razn de existir". La gente inteligente
pregunta, a s misma y a otras personas, para
encontrar soluciones y ganar conocimiento.
"Cmo puedo hacerlo mejor?" es una
cuestin que debe estar siempre en la mente
de un profesional.

Habilidades

Urgencia

Consultorio

UCI

Oncologa

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que

ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con xito,
determinada actividad, trabajo u oficio.

Respeto
Afabilidad

Aceptar la dignidad de la persona como tal, sin

prejuicios, ni discriminaciones, y entender que
puedan tener pensamientos y opiniones distintos a
los nuestros.
La actitud positiva en nuestra relacin con los dems.

Inteligencia

Saber escuchar e intentar conocer a la otra persona y,

en caso contrario, saber callar en determinados
momentos.

Honestidad

Comportarse y expresarse con coherencia entre los

pensamientos, las palabras y acciones.

Ejemplo de una competencia

D
I
C
C
I
O
N
A
R
I
O

Competencia: Liderazgo de grupos.

Definicin de competencia: Guiar y dirigir a un grupo, as como establecer y
mantener el espritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos.
Rol: Direccin en recursos humanos.
1
2

3
4

Ejercer una influencia indiscutible

en toda la organizacin

Nivel
Puesto D

Fomentar la participacin en los

procesos de reflexin y de toma de
decisiones.
Detectar oportunidades en el
entorno

1
Puesto C

Puesto B

Establecer los objetivos del grupo

Puesto A

M
A
P
A

Que es la Gestin por Competencias?

Es aquella que nos permite

dirigir de manera integral
los recursos humanos
dentro de la organizacion a
travs del aprovechamiento
de los conocimientos,
habilidades y capacidades
de cada persona.

Reclutamiento y
Seleccin
Formacin y desarrollo
Evaluacin del
desempeo
Compensacin
Plan de carrera
Planes de sucesin

Caractersticas y Evolucin
Reclutamiento y Seleccin

ANTES

Funcin principal era Atraer individuos

oportunamente, en numero suficiente
y con los atributos necesarios para
cubrir las vacantes

AHORA

Propsito :Buscar a la persona que

ocupe un puesto o alentar a los
postulantes de la organizacin
captando a la persona ms adecuada
que se ajuste a las necesidades del
cargo y de la organizacin

Formacin y Desarrollo

TRADICIONAL

ACTUAL

Funcin bsica es planear y ejecutar

programas de capacitacin, a veces no
relacionados con el potencial del
colaborador o
con los planes
estratgicos de la empresa.
Se realiza a partir de los resultados
de las evaluaciones de competencias y
desempeo,
los
planes
de
capacitacin son individuales de
acuerdo con las necesidades reales del
colaborador.

Evaluacin de Desempeo

ANTES

Consista en saber si el colaborador

cumpla con las polticas vigentes y en
una sola va

AHORA

Se introduce el concepto de
retroalimentacin al utilizar una
evaluacin de 360 grados, aplicando
un cuestionario confidencial a las
personas
relacionadas
con
el
evaluado.

Compensaciones

Modelo Clsico

Rigidez/Retribucin por estatus/

Incrementos salariales garantizados/
Evaluacin subjetiva de la actuacin
individual

Modelo Actual

Flexibilidad/Retribucin por mrito y

desempeo /Incrementos salariales
personalizados
/desarrollo
de
sistemas de evaluacin participativos

Plan de Carrera
Permite al colaborador ascender hasta niveles superiores
de responsabilidad, garantizando a la organizacin la
disponibilidad del personal que necesita para lograr sus
objetivos

Planes de Sucesin o Ascenso

Los principales pasos para implementar un plan de sucesin en

base a competencias son:
Identificar los puestos crticos que la empresa necesita cubrir.
Elaborar un modelo de competencia para los puestos crticos y
de entrada.
Evaluar a las personas utilizando los mtodos apropiados
Tomar decisiones
Empleados promocionales en funcin del desarrollo de sus
competencias.

Ciclo vida laboral-etapas

INGRESO

MANTENCIN Y DESARROLLO

EGRESO

EVALUACIN DE
DESEMPEO
ROL (PERFIL
CARGO)
RECLUTAMIENTO

COMPENSACIONES

CAPACITACION Y
DESARROLLO

SELECCIN

CARRERA LABORAL

INDUCCIN

EVALUACIN DE
POTENCIAL
BIENESTAR Y
BENEFICIOS
RELACIONES LABORALES
SEGURIDAD

ROTACIN
RETIRO
DESPIDO
OUTPLACEMENT

Ejemplo

MISION DE LA ORGANIZACIN

Seguridad y
Calidad

Orientacin al
servicio

Enseanza y
Aprendizaje

Administracin
Liderazgo
Adaptabilidad
Orientacin por resultados

Trabajo de
equipo

Competencias
Organizacionales
(Son requeridas por
toda la organizacin
en el mismo nivel)
Competencias
Genricas: Son
requeridas por toda
la organizacin pero
en distinto nivel.

Manejo del sistema informtico de la organizacin

Ej: Cuidados neonatales

Competencias
Especficas: Son
Propias de cada rol

Qu entendemos por Gestin del

Personal de Enfermera?

Modelos de cuidados
La eficiencia y eficacia de la dotacin de personal de enfermera depende:
El equilibrio entre la cantidad de personal asignado
Los cuidados demandados por los pacientes
y
Los requerimientos derivados de la atencin mdica

Para ello debemos considerar:

El nivel de formacin educacional,
El grado de especializacin,
El nivel de autonoma requerido,
Las caractersticas de los pacientes y sus necesidades.
(Bower, 1992; Brider, 1992; Brown,
1980; Rowland & Rowland, 1980)

Modelo de atencin por cuidados

progresivos
Objetivo :
Dar continuidad a la atencin del paciente o
cliente en funcin de la complejidad y la
demanda de cuidados que presenta.
Se caracteriza por: la capacidad para ajustar la
utilizacin de los recursos tanto humanos
como materiales de acuerdo a las condiciones
y complejidad de los pacientes.

Modelo de atencin por cuidados progresivos

En el cuidado progresivo de pacientes, la agrupacin de stos se hace de acuerdo a la
necesidad de atencin mdica y cuidados de enfermera en cuanto a gravedad y oportunidad.

P. Alta Complejidad

Unidades Cuidados
Intensivos
Menor nmero de
paciente/personal y
alta Tecnologa

P. Mediana Complejidad

Unidades Cuidados
Intermedios
Aumenta nmero de
pacientes/personal y
alta Tecnologa

P. Baja Complejidad

Unidades Cuidados BsicosGenerales

Mayor nmero de pacientes
por personal.
Tecnologa segn
especialidad

Implementacin de un modelo por

cuidados progresivos
1.-Definir la prctica de enfermera que se brindar
Ej: Proveer cuidados a pacientes hemodinamicamente estables pero que
requieren de monitoreo cardaco
2.-Establecer criterios para admisin, traslado y altas de la unidad.
Utilizar una escala de clasificacin de pacientes para determinar el
personal requerido y la etapa utilizada para cambios de la unidad
Ej: Proveer cuidados a pacientes de categora B1, B2 y C1
3.-Desarrollos de protocolos de cuidados
Ej: Crear protocolos para administracin de drogas que en general no se
administran en unidades bsicas
(McCabe, 2005)

Implementacin de un modelo por cuidados

progresivos
4.-Documentacin

Estandarizar la documentacin entre unidades para evitar la copia

de informacin en traslados y consensuar una ficha comn
5.-Toma de decisiones compartidas entre integrantes del comit
Anlisis de recursos requeridos humanos y materiales
Participacin de enfermeras clnicas y gestoras
6.-Identificar las competencias del personal de enfermera
(McCabe, 2005)

Cambio de Paradigma

AUTONOMA

Gestin del cuidado de enfermera: Un reto de

coordinacin

Gittell, J.H. (2009).

Modelo relacional de alto rendimiento

Alto Rendimiento en las
prcticas de trabajo
Trabajo en equipo
Resolucin de conflictos

Comunicacin
Comunicacin Frecuente
Comunicacin oportuna
Comunicacin precisa
Resolucin de problemas de
Comunicacin

Calidad de
Resultados
Percepcin del
paciente

Medicin del
rendimiento

Calidad del
Cuidado

Recompensas

Eficiencia en
Resultados

Reuniones

Traspasando fronteras
(Boundary Spanners)

Relaciones
Objetivos Compartidos
Conocimiento Compartido
Respeto Mutuo

Percepcin del
paciente
Duracin de la
estancia del
paciente

Variables involucradas en la dotacin

de personal.
La carga de trabajo
El entorno laboral
La eficiencia y eficacia de los costos
La complejidad de los pacientes
El nivel de competencias del personal de
enfermera.
La combinacin de este personal.

Por primera vez en

la historia

cuatro
Generaciones
estn trabajando
juntas!

Ciapem.Hidalgo.Gob.Mx

Las cuatro generaciones definidas en los

recursos humanos de enfermera son:
Veteranas (las nacidas entre 1922 y 1945)
Generacin del boom de nacimientos (las nacidas entre
1946 y 1964)
La Generacin X (las nacidas entre 1965 y 1979)

Las del milenio o Generacin Y (las nacidas entre 1980 y

2000)

Dificultades de gestionar colaboradores

multigeneracionales
Dificultad 1: Crear una cultura del trabajo que comprometa a
todos los trabajadores y d lugar a una elevada tasa de
retencin.
Dificultad 2 Conservar la capacidad de adaptacin a las
circunstancias actuales y responder con flexibilidad en los
criterios y en las prcticas.
Dificultad 3 Abordar eficazmente el choque y el conflicto
cultural que puede producirse entre generaciones.
Dificultad 4 Reconocer y utilizar intervenciones y criterios
especficos de cada generacin.

Competencias para enfermeras

CIE, 2003

Proyecto Tuning (2014)

Proyecto Tuning (2014)

Metaperfil - enfermera

Proyecto Tuning (2014)

http://www.observatoriorh.org/

Los profesionales de Enfermera debemos formar

equipos competentes, en dotaciones ptimas, en
coordinacin con los otros profesionales y
colaboradores para lograr gestionar el cuidado de
nuestros pacientes y cumplir con sus expectativas

Bibliografa
Ulrich, D et al (2008). HR Competences Mastery at the intersection of
people and business. USA. The RBL Intitute, The Society for Human Resource
Management.
Gittell, J.H. (2009). High Performance Healthcare: Using the Power of
Relationships to Achieve Quality, Efficiency and Resilience. New York:
McGraw-Hill
George, C. (2005) Historia del pensamiento administrativo. Ed.Pearson.
Segunda edicin.
Gmez-Meja (2003) Administracin. Ed. Mc Graw Hill.
Hellriegel D., Jackson S., Slocum J. (2002) Administracin: un enfoque
basado en competencias. Ed. Thomson. Novena Edicin
Robbins, S. (2005) Administracin. Ed.Pearson. Sexta edicin.

BIBLIOGRAFA
Marriner. T. A., (2001); Gua de Gestin y Direccin de Enfermera. Ed.
Harcourt-Mosby. Espaa
Tappen Ruth M.,(2001) Nursing Leadership and Management,concepts and
practice. Ed F.A.Davis Company. Philadelphia.USA
MINSAL (2007) Subsecretaria de Redes Asistenciales Res. Exta.
N1127,14/12/2007 Chile
Yoder Wise P.S., (2007) Leading and Managing in Nursing Ed Mosby
Elsevier.Texas.USA
Kramer, M. & Schmalenberg, C. (2005). Aspectos esenciales del trabajo
enfermero en los hospitales magnticos - Parte I. Nursing; 23: 8-13. - vol.23 nm
03.
Centro internacional para los recursos humanos de enfermera ICHRN (2009).
Gestionar los recursos humanos de enfermera multigeneracionales. ICHRN ed.
Suiza.
Disponible
en:
https://17936336414459053140.googlegroups.com/.../Gestion%20de%2...