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Nota de aceptacin:
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Director
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Jurado
AGRADECIMIENTOS
A Dios por ser la luz y esperanza de mi camino, a mis padres Aliria Jimnez y
Juan bautista Henao por su amor, apoyo y esfuerzo; a mi hermano Juan pablo
Henao por creer siempre en mi alentndome en los momentos difciles y a
todas las dems personas que de una u otra manera contribuyeron a que este
sueo y meta se hiciera realidad ser una Ingeniera Industrial.
CONTENIDO
pg.
1.RESUMEN
2.INTRODUCCIN
1
Error! Marcador no definido.2
4.1 ESPACIAL
4.2 DEMOGRAFICA
4.3 TEMPORAL
4.4 TEMATICO
5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
6. JUSTIFICACION
7. MARCO REFERENCIAL
10
10
43
7.2.1 Productividad
43
7.2.2 Competitividad
46
50
56
69
69
69
69
71
71
73
7.5.3 Estadisticas
73
7.5.4 Perspectivas
79
80
81
82
7.5.8 Glosario
84
8. DISEO METODOLOGICO
86
86
8.2 UNIVERSO
86
8.3 POBLACION
86
87
89
89
89
157
159
160
160
160
162
10. CONCLUSIONES
164
11. RECOMENDACIONES
165
12. BIBLIOGRAFIA
167
13. ANEXOS
168
1. RESUMEN
SUMMARY
At present the organizations are oriented towards the future and worried about
their destiny; therefore they need to have a world-wide vision of the business to
analyze the competition and to identify a relative position of products.
Thus, the Technological University of Pereira in his vision of progress and
understanding the importance to the business sector in the metropolitan area to be
moving west-centre at the same rate environment, looking to this research project
"Identification of management styles Existing administrative and training needs
resulting in sub-business sector, trade in parts, parts and accessories for luxury
motor vehicles "in code CIIU (5030); focus on the review and analysis of the model
applied by the administrative organizational leaders, to generate proposals that will
enable them to meet new challenges of the changing environment.
2. INTRODUCCIN
Hoy por hoy la dinmica de cambio que se ha estado manifestando alrededor del
mundo, hace indiscutible la implementacin de herramientas que permitan a las
organizaciones adaptarse rpidamente a las necesidades del entorno, de tal
manera que puedan permanecer vigentes en sus actividades empresariales.
La administracin es una de las disciplinas que ayuda a las empresas alcanzar
sus metas y objetivos, logrando as una mayor
competitividad dentro de su
entorno.
Por lo tanto en el presente proyecto se desarrollo la investigacin sobre los
estilos gerenciales en el rea metropolitana centro-occidente, con el fin de
identificar falencias y/o errores en el rea administrativa de las empresas
pertenecientes al sector comercial, del subsector de partes piezas y accesorios de
lujo para vehculos automotores, con el propsito de sugerir estrategias y
alternativas que les permita conservar su permanencia en el mercado.
Es as que en los primeros captulos se examinaron y analizaron algunos
conceptos y teoras administrativas , para
incorporar los conocimientos
necesarios a la investigacin, de la misma manera
se busco la informacin
existente del subsector en el rea metropolitana centro-occidente , permitiendo
situarlo e identificarlo para aplicar herramientas estadsticas y lograr visualizar
de forma global el estado de las organizaciones.
Donde finalmente se hizo un anlisis de la informacin obtenida, realizando as un
diagnstico de las situacin actual de los establecimientos, planteando una
propuesta viable para el mejoramiento del subsector, vinculando actores tales
como el sector financiero, gubernamental, universitario y las empresas del
subsector , para lograr una cooperacin estratgica que permitiera el crecimiento y
desarrollo del comercio en el rea metropolitana Centro Occidente y su
fortalecimiento para ser ms competitivos.
Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden validez ante nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
4.1 ESPACIAL
Formaron parte del estudio las empresas comerciales del subsector al comercio
por mayor y por menor de partes, piezas y accesorios de lujo para vehculos
automotores ubicadas en los municipios de Pereira, Dosquebradas y La Virginia
que integran el rea Metropolitana Centro Occidente.
4.2 DEMOGRFICA
Se obtuvo la informacin de fuentes primarias conformadas por los dirigentes
organizacionales de las empresas del sector, cuyo nmero fue determinado por el
tamao de la muestra.
4.3 TEMPORAL
La investigacin se realiz entre los meses de junio de 2007 y febrero de 2008.
4.4 TEMTICO
Los temas abordados estn enmarcados en el rea administrativa, encaminada a
generar herramientas que permitan conocer y establecer las necesidades de
capacitacin y motivacin de los directivos y del personal del sector estudiado y de
esta forma optimizar los estilos gerenciales utilizados actualmente por este tipo de
empresas.
5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
6. JUSTIFICACION
Permite hacer una revisin y un anlisis del modelo administrativo aplicado por
los dirigentes organizacionales actualmente en el rea metropolitana centro
occidente con el propsito de generar propuestas que les sugieran herramientas o
mecanismos orientados al mejoramiento del desempeo para afrontar los nuevos
retos del ambiente cambiante.
Obtener el mximo potencial del subsector y por ende mejorar el ambiente
laboral, tecnolgico y econmico en el que se desenvuelven y elevar la
competitividad de las empresas asociadas.
Brindar a las empresas del subsector la oportunidad de crecer y proyectarse hacia
el futuro, generando as mas empleos contando con colaboradores
comprometidos a cumplir eficazmente su responsabilidad laboral.
Se lograr identificar el grado de conocimiento e implementacin de las
tecnologas y/o sistemas modernos, como medio de generacin de ventajas
competitivas, en el subsector de autopartes
7. MARCO REFERENCIAL
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
La administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister
(subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el
mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a los dems.
El concepto de administracin se puede enfocar desde los siguientes aspectos:
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Ciencia
Estudia el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las
personas, laboran o trabajan en grupos con el fin de alcanzar los objetivos
establecidos.
JOS ANTONIO FERNANDEZ ARENA, mexicano, afirma:
La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo y cooperacin
de todos.
Segn HENRY FAYOL: Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar
y controlar.
Arte
La administracin es un arte donde se combinan ptimamente los recursos de
la empresa para alcanzar sus objetivos.
WILLIAM J. MCLARNEY, norteamericano indica que: La administracin es la
combinacin ms efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, mtodos y
dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa.
KOONTZ Y O DONELL, matriculados en el enfoque neoclsico aseguran que:
La administracin es el cumplimiento de los objetivos deseados mediante el
establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecucin por personas que
operan en grupos organizados.
Profesin
Propende por la integracin de los elementos del ciclo administrativo de
planeacin, organizacin, direccin y control de los diferentes recursos de la
entidad.
ROBERT F. BUCHELE, economista norteamericano, afirma: El administrador
debe trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una
organizacin formal.
Segn ISAAC GUZMN VALDIVIA, mexicano: El administrador es quien
orienta cual es la direccin eficaz de las actividades y de la colaboracin de otras
personas para obtener determinados resultados.
GEORGE R. TERRY, asegura que: El administrador logra un objetivo
mediante esfuerzo ajeno.
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, se puede definir como el proceso
de planeacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los integrantes y de
optimizar los recursos disponibles para alcanzar los fines establecidos
11
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Desempeo gerencial
El desempeo gerencial es la medida de la eficiencia y la eficacia de un directivo;
grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. La eficiencia es la
capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos;
hacer las cosas bien y la eficacia es la capacidad para determinar los objetivos
apropiados; hacer lo que se debe hacer.
En la actualidad, se requiere agilidad, movilidad, innovacin y cambios necesarios
para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente cambiante.
Los procesos (aspectos dinmicos) se vuelven ms importantes que los rganos
(aspecto esttico) que la conforman. Los departamentos o divisiones no son
definitivos sino transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse
en razn de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnologa, de tal
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Desempeo organizacional
Es la medida de la eficiencia y eficacia; grado en que alcanza los objetivos
acertados.
Hoy en da, las empresas estn orientadas hacia el futuro y preocupadas por su
destino por lo tanto deben estar estrechamente sintonizadas con los siguientes
desafos:
Globalizacin: visin mundial del negocio para analizar la competencia e
identificar una posicin relativa de los productos y servicios. La referencia
competitiva deja de ser local o regional y se convierte en nacional e internacional
lo que lleva a pensar globalmente y actuar localmente.
Personas: educar, capacitar, motivar y liderar a los integrantes de la
organizacin, inculcndoles el espritu emprendedor y ofrecindoles una cultura
participativa junto con el mejoramiento de la calidad de vida. Las personas son
consideradas colaboradoras y no empleadas que cumplen con su horario.
Cliente: conquistar, mantener y ampliar el mercado a travs de la satisfaccin
de las necesidades y aspiraciones de tal forma que las interprete, comprenda y
satisfaga continuamente.
Productos y servicios: distinguir lo ofrecido, en trminos de calidad y atencin.
La ventaja competitiva consiste en agregar elementos que los diferencien de sus
competidores.
Conocimiento: el recurso ms importante es el capital intelectual; el
conocimiento y su adecuada aplicacin permiten captar la informacin disponible
para todos y transformarla con rapidez en oportunidades de nuevos productos o
servicios antes que los competidores.
Resultados: fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y
aumentando ingresos. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la
productividad son las bases de la competitividad de aqu dependen que las
empresas sean exitosas.
Tecnologa: evaluar y actualizar la organizacin para hacerle seguimiento y
aprovechar los progresos tecnolgicos. La preparacin y la capacitacin de las
personas permiten sacar el mximo provecho de las herramientas de la
organizacin, as estas no sean las ms avanzadas y sofisticadas. Las personas
aplican y operan lo existente en la organizacin y, aunque la tecnologa contribuye
a la eficiencia potencial, son ellas las que determinan la eficiencia real y la eficacia
del proceso.
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Planeacin
Estratgica
ESTABLECER
OBJETIVOS
Revisar
Ajustar
15
Diseo
Estndares
Medir
Evaluar
Caractersticas
Es un sistema que permite establecer un conjunto de objetivos (metas,
propsitos o finalidades) para cada departamento o posicin.
Permite la interrelacin de los objetivos, generando nfasis en la medicin y el
control de los resultados.
Requiere evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes donde se
necesita una participacin activa de los ejecutivos.
Ventajas
Est focalizado en el presente visualizando el lograr los objetivos futuros.
La orientacin hacia las personas, clientes y resultados, permite un estilo
participativo en la administracin.
Incrementa la innovacin e iniciativa de los miembros ya que se maneja la
delegacin incrementando la responsabilidad.
Tiene nfasis en el para qu, evitando la prdida de esfuerzos.
Se fortalece a medida que el trabajo en equipo se realice en forma eficiente.
Desventajas
Es un estilo de administracin exigente, ya que los cambios en el entorno,
pueden generar cambios bruscos en el sistema.
Las personas se tecnocratizan, es decir, se acostumbran a recibir la
informacin y no analizar lo que realmente est pasando.
Sistema
Planeacin
Planeac
Estratgica
Estratg
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
Medicin
Medici
Gestin
Gesti
16
Sistema
de
de
Calidad
Calidad
Calidad
17
Procesos
Procedimientos
Planeacin
Estratgica
RESULTADOS
ORGANIZACIONALES
Funciones
Cargos
Personas
Medicin Gestin
Indicadores
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Desventajas
Como se trata de anticipar el futuro, la organizacin necesita mecanismos de
ajuste y correccin permanentes.
El control implcito, demanda de un cuidado y atencin que se puede convertir
en rutina, incrementando la posibilidad de error.
19
de
pensamiento
administrativo,
20
21
LOS HUMANISTAS
Para estos autores el problema fue diferente: Cmo resolver los conflictos
organizacionales generados por conflictos humanos debido a la aplicacin
intensiva e indiscriminada de los postulados y principios de la administracin
cientfica, que si bien incrementaron la productividad trajeron como consecuencia
insatisfaccin generalizada?
El asunto se resuelve por varias vas a saber:
En la dcada de 1.920, Ordway Tead busca analizar la sicologa del obrero al
mostrar las relaciones que se dan entre ambiciones y temores y la realizacin de
su trabajo. Desarroll un interesante enfoque sobre el liderazgo en la
administracin, teniendo en cuenta que administrar es un arte que exige un
conjunto de dotes especiales, para ser capaz de obtener un trabajo de
colaboracin, indispensable en la vida civilizada actual. El administrador es un
profesional y un educador, pues su obligacin de influir en la gente exige una
intensa y continua actividad educativa.
Cada jefe debe ser un lder. El xito de la organizacin radica en que las personas
acepten los objetivos formulados y stos dependen de la forma como son
presentados y explicados.
Mary Parker Follet. (1.868 - 1.933) define la organizacin como resultado, que
tiene en cuenta un nmero infinito de posibilidades en torno a una situacin
especfica. Posee fuerza viva, mvil y fluida y representa a personas que
reaccionan y responden a estmulos. De esta manera todos los problemas de una
organizacin consisten fundamentalmente en problemas de relaciones humanas.
Esta teora supone actuar ms por medio de resultados que por control sobre las
personas en s. Requiere disear y mantener sistemas de comunicaciones,
asegurar la participacin activa, atrayndola hacia la relacin cooperativa y el
formular propsitos, objetivos y fines de la empresa y del trabajo por realizar.
La comunicacin de estas funciones en un sistema de trabajo es lo que constituye
una organizacin.
Con el advenimiento de la Teora de las Relaciones Humanas un nuevo lenguaje
pasa a dominar el repertorio administrativo: se empieza a hablar de motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, etc.
La empresa observa cmo sus trabajadores se valorizan cada vez ms, ya por
nivel educativo, ya por salario, mientras que simultneamente se van degradando
en su trabajo, por la extensin e intensificacin de la automatizacin y por un
concepto de organizacin, cada vez ms preciso y detallado; las consecuencias
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LOS ESTRUCTURALISTAS
Para los estructuralistas (1940) el problema de la organizacin empieza a
relacionarse con la necesidad de insertarse efectivamente en un mundo
interconectado e interrelacionado en el que existen varios tipos de organizaciones
y en el que empieza a desaparecer la atencin al entorno interno como nico
responsable de enfrentar y atender efectivamente a un mercado cautivo.
Las organizaciones empiezan a ser consideradas como unidades grandes y
complejas en la que interactan muchos grupos sociales, algunos de ellos con
objetivos compatibles con sus polticas y proyecciones e incompatibles con otros
(por ejemplo, la distribucin de utilidades).
Su principal inters es la estructura organizacional - en perjuicio de otras formas
alternas - para reconocer, interpretar y manejar la realidad, empleando el mtodo
analtico y comparativo. Para ello se analizan internamente las formas
organizacionales descomponindolas en elementos constitutivos, su disposicin,
sus interrelaciones de tal forma que permitan una comparacin.
Simultneamente dieron origen al concepto: Hombre Organizacional, aquel que
participa simultneamente en varios escenarios, por lo cual debe tener una
personalidad flexible, con alta resistencia a la frustracin, capacidad para dejar de
lado las recompensas (compensacin hacia el trabajo rutinario) y un permanente
deseo de realizacin, mediante una personalidad cooperativa y colectivizante.
Con ellos naci una nueva preocupacin en la ciencia administrativa: la visin de
una sociedad de organizaciones en que para obtener resultados es necesario
poner nfasis en la planeacin (en detrimento de las libertades individuales), en
las responsabilidades y rdenes (sobre los derechos naturales), y en los
empleados ms que en las oportunidades.
Surge entonces la necesidad de adoptar modelos organizacionales definidos,
dada la creciente complejidad de las empresas, para obtener resultados
satisfactorios; modelos caracterizados por:
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LOS NEOCLSICOS
Para la poca el problema principal tiene que ver con el fenmeno del cambio,
cada vez ms rpido y exigente dados los procesos de desarrollo cientfico,
tecnolgico, poltico, econmico y social y la necesidad de contar con objetivos
claramente definidos.
Los neoclsicos asumen este reto redimiendo las teoras clsicas, actualizndolas
y adaptndolas a la nueva dimensin de los problemas administrativos y al tamao
de las organizaciones, imprimindoles nuevas dimensiones de acuerdo con las
contingencias de la poca en que florecieron (1940).
Enfatizan en la prctica de la administracin mediante el logro de objetivos
concretos y palpables (Administracin por Objetivos), sin despojarse de los
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LOS CONDUCTISTAS
A partir de la dcada de 1.950 se desarrolla - inicialmente en los Estados Unidos un nuevo concepto de Administracin basado en el comportamiento humano
dentro de la Organizacin, debido a la creciente necesidad de retomar los trabajos
iniciados por los humanistas, trasladndolo del concepto individual al concepto
grupal y de trabajo en equipo y esquemas colectivos de resultados que
conduzcan al incremento de la productividad.
Surge como respuesta de la Organizacin a los cambios, como un esfuerzo
complejo encaminado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y
estructuras, de tal forma que pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas:
mercados, tecnologas, problemas y desafos generados por una sociedad en
desarrollo.
El Conductismo hace nfasis en el Hombre Administrativo quien busca la
manera satisfactoria y no la mejor manera" de hacer un trabajo, toma decisiones
sin analizar todas las alternativas posibles y no desea el mximo de lucro, sino el
lucro adecuado para satisfacer sus necesidades.
Su principal preocupacin es la de explicar y describir las caractersticas del
comportamiento organizacional que incide en la obtencin final de estos
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resultados, los cuales pueden ser informacin, energa o materia, operando sobre
datos, energa y/o materia en un contexto dado de tiempo
Teora matemtica de la administracin: La Administracin se enriquece con la
contribucin de la matemtica bajo la forma de modelos capaces de proponer
soluciones a problemas empresariales, ya sea en el rea del talento humano,
produccin, comercializacin, finanzas o en la misma administracin general.
La Teora Matemtica aplicada a los problemas administrativos es ms conocida
como Investigacin Operacional y representa actualmente a un fuerte sector de
autores, seguidores y defensores, quienes plantean que con el empleo de
modelos matemticos se puede contar con sistemas bien estructurados en donde
en vez de manejar personas imprevisibles y variables,
el administrador
diagnostica y soluciona problemas en forma analtica y objetiva.
Teora de sistemas: Expuesta por primera vez, con tal denominacin en los aos
1951, 1958 y 1968 como una de las mayores contribuciones a la ciencia
moderna, principalmente a la Administracin.
Busca primordialmente producir teoras y formulaciones conceptuales, que
puedan crear condiciones aplicables a la realidad emprica. Valida un sistema
como un conjunto integrado por diversas partes relacionadas entre s, que
trabajan en armona unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de
objetivos y resultados tanto de la organizacin como de sus participantes.
Permite visualizar una empresa, como un sistema caracterizado por entradas o
insumos,
procesos,
salidas resultados o productos, y formas de
retroalimentacin, Ayuda a quien toma decisiones a orientarse en cuanto a
polticas que deben seguirse,
a hacer escogencias en situaciones de
incertidumbre y a resolver problemas en los que es difcil decidir qu se debe
hacer y cmo hacerlo.
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Se resume la manera como los autores administrativos de finales del Siglo XIX y
dos terceras partes del Siglo XX, por lo tanto, se puede deducir que todos los
aportes fueron vlidos en su momento resolviendo de manera efectiva el problema
de obtencin de resultados deseados, dejando adems bases slidas que
continan siendo vigentes a la fecha y que han permitido derivar otras teoras y
modelos que se publicitan y aplican en la actualidad.
Figura 5 Pensamiento Administrativo
CLASICA
HUMANISTICA
ENFASIS:
CIENCIA
TECNICA
METODOS
PROCESOS
ENFASIS:
PERSONAS Y NECESIDADES
MOTIVACION HUMANA
SISTEMICA:
ENFASIS:
MANEJO DE INFORMACION
USO DE MODELOS
TOMA DE DECISIONES
ESCUELAS
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
(RESUMEN)
NEOCLASICA
ENFASIS:
OBJETIVOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
CONDUCTISTA:
ESTRUCTURALISTA
ENFASIS:
RACIONALIDAD
FUNCIONALIDAD
ESTRUCTURAS
NORMAS REGLAMENTOS
MANUALES
ENFASIS:
PROCESOS GRUPALES
CONDUCTAS INDIVIDUALES Y
GRUPALES
CAMBIO PLANIFICADO
FUENTE: El autor
28
29
30
reciente y tomen ventajas de las oportunidades, con el mnimo retraso; las que se
preparen a s mismas y oportunamente para cambiar.
La reingeniera, de acuerdo a Michael Hammer y Steven Stanton, es repensar de
manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el
fin de obtener dramticos logros en el desempeo.
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Lo que importa en la reingeniera es como queremos organizar hoy el trabajo,
dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnologa.
Desventajas
Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniera.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniera.
Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniera.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.
Enterrar a la reingeniera en medio de la agenda corporativa.
Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.
Tratar de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para
jubilarse.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en diseo.
Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Ventajas
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
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FASES DE LA REINGIENIERIA.
La Reingeniera sigue las fases genricas del ciclo de vida de cualquier proyecto;
Concepcin, anlisis, diseo detallado, construccin y manutencin.
Concepcin: Corresponde al establecimiento de los objetivos basndonos en la
misin de la organizacin. Es por ello, que todo proyecto de reingeniera debiera
surgir de la planificacin estratgica de la organizacin. De todas maneras ser
recomendable incorporarlo para as repensar la estrategia a seguir.
Anlisis: En un proyecto de Reingeniera corresponder a la fase de estudio y
reinvencin de la organizacin en cuatro subsistemas fundamentales: Procesos
de Negocio, Personas, Estructura Organizacional y Tecnologas de la Informacin.
Diseo detallado: Consiste en la construccin de los diagramas de flujo, el diseo
de las mallas de decisiones de primer, segundo y tercer nivel, la construccin del
diccionario de datos, el diseo lgico (software) y fsico (hardware) y la
modelizacin estratgica computacional. En el nivel del management propiamente
tal corresponder a la estructuracin, negociacin y descripcin de las polticas
organizacionales, las descripciones de tareas interfuncionales (que cruzan
horizontalmente las reas funcionales) y el establecimiento de los nuevos
manuales de procesos y procedimientos.
Construccin: Corresponde a la fase de prueba. Una vez establecido el diseo
detallado obtendremos una gran cantidad de informacin que deber ser
reprocesada e implementada. Normalmente esto se realizar en forma
incremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a la construccin de
prototipos y planes pilotos.
32
33
GESTION DE CALIDAD
La Calidad es la totalidad de las caractersticas y especificaciones de un producto
o servicio que tiene importancia sobre su capacidad de satisfacer las necesidades
dadas de un cliente.
CLIENTES:
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que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que
garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que
se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de
los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue
evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total.
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el
elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una
empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para
cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas
de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata
ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando
caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por
nuestro
producto.
Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la
siguiente evolucin:
Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones,
a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar
oportunidades de mejora.
Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios
peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su
reclamacin.
Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente,
llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la
deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad de los
clientes.
Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo
ineludible de todas las empresas, no como un fin en s mismo sino a travs de la
lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los
resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas
lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de
gestin de las reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de
encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los
factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar
medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos
internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para
que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de
todos: la satisfaccin final del cliente.
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BENCHMARKING
Medida de una posicin previamente determinada, que se usa como punto de
referencia o estndar mediante el cual se puede comparar juzgar algo: un
proceso, sistema o actividad.
Consiste en un proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas, y
compararlos contra los competidores ms exitosos o con aquellas empresas
reconocidas como lderes en el sector.
Xerox a su vez lo define como la manera de encontrar e implementar las mejores
prcticas.
Se deriv de la experiencia y los xitos obtenidos en sus orgenes cuando se
aplicaron sus tcnicas al rea de fabricacin.
Las definiciones anteriores presentan aspectos importantes de resaltar tales como
el de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una
vez y se olvida, sino que es continuo y constante.
El de la medicin, que est implcita en el sistema, al tener que cuantificar los
procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Uno final es
que se puede aplicar a todas las reas de un negocio implicando que se deben
comparar con aquellas reconocidas como las mejores del sector. Se necesita
disponer de un estndar, que permita contar con otros referentes o actividades.
Herramienta de gran valor o llave de xito como tcnica administrativa, la cual
requiere ser aprovechada en el camino correcto y con los recursos y el tiempo
necesarios, de manera que se pueda ser ms competitivo y tener xito en un
mercado cambiante y global.
Es una estrategia que permite identificar las mejores prcticas de negocios entre
las industrias reconocidas como lderes, adaptarlas e implementarlas en una
empresa, lo que posibilita alcanzar a la competencia directa y obtener una ventaja
competitiva por sobre sta.
EMPODERAMIENTO
El empoderamiento plantea que para la ejecucin de actividades se necesita
ciertas restricciones y lmites en el comportamiento interpersonal y grupal que
aseguren la eficiencia y la eficacia, las cuales deben mantenerse en un mnimo
indispensable, para que las personas puedan desarrollar naturalmente sus
habilidades y ejercer la libertad de convertirse en elementos fundamentales.
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37
BALANCED SCORECARD
Su idea bsica es focalizar la organizacin en mediciones que importan desde el
punto de vista estratgico. Evita centrar la atencin solo en indicadores
financieros de corto plazo,
visualizando las mtricas desde otras tres
perspectivas de carcter complementario: Clientes, Procesos internos y
Aprendizaje - Crecimiento. Facilita el convertir las estrategias en acciones
ajustando la visin estratgica mediante objetivos claros y fciles de comprender,
en las perspectivas antes mencionadas.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral pretende unir el control
operativo de corto plazo con la visin y la estrategia de largo plazo, centrando la
atencin en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos ms
significativos. De esta manera obliga a supervisar todas las operaciones de hoy al
afectar el desarrollo del maana.
Uno de sus principales propsitos es desarrollar conocimiento o aprendizaje en
constante cambio y evolucin, que asegure y mantenga la competitividad de la
organizacin en el futuro.
Esto significa que adems de establecer el balance a travs de las cuatro
perspectivas mencionadas, se requiere tener en cuenta las tres dimensiones del
tiempo: ayer, hoy y maana. Lo que se hace hoy para el futuro a corto plazo tal
vez no tenga un impacto financiero importante hasta despus de cierto tiempo,
amplindose los anlisis dado que la observacin continua de indicadores bsicos
no financieros, adquiere especial relevancia.
38
PROSPECTIVA
Se llama Prospectiva a la ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas
tcnicas, cientficas, econmicas y sociales que aceleran la evolucin del mundo
moderno, y la previsin de las situaciones que podran derivarse de sus influencias
conjugadas.
Segn su iniciador, Gastn Bergen, la prospectiva no es ni una doctrina, ni un
sistema. Es una reflexin sobre el porvenir, que se aplica para definir estructuras
ms generales, permitiendo deducir los elementos de un mtodo aplicable al
mundo moderno en plena aceleracin, bajo la influencia de causas tcnicas,
econmicas y sociales especficas.
Consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a partir
del futuro y no del presente. Se diferencia de la previsin ya que sta pretende dar
una idea de los sucesos probables a los cuales ser preciso adaptarse,
conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables y determinadas con
frecuencia en forma irreversible.
Por el contrario, la Prospectiva permite visualizar las situaciones generales en que
los fenmenos podrn estar situados en el futuro, no requiriendo de entrada
decisin alguna. La prospectiva enfocada a la organizacin, parte desde un
contexto sistemtico, donde, la planeacin, se contempla como el factor
fundamental dentro del proceso.
Conjuga: una serie de actores claves que interactan de manera constante, el
entorno tanto interno como externo, el recurso humano y financiero, permitiendo
prever posibles futuros en los que se puede quedar inmerso.
Es as como, aparecen nuevas propuestas y alternativas de carcter terico,
metodolgico, tcnico o procedimental para hacer las organizaciones ms
efectivas en su quehacer cotidiano. Por tanto se genera un nuevo paradigma: ser
selectivo con visin de contingencia para hacer el mejor uso de las posibilidades
existentes.
Descritos los modelos administrativos clsicos referencindolos a RESULTADOS
es posible concluir que todos ellos conservan su vigencia. Los nuevos modelos
administrativos hoy en boga los combinan, integran, retoman, complementan y/o
actualizan, corroborando el viejo texto del Eclesiasts: "No hay nada nuevo bajo el
sol. Todo lo que es, ya fue y lo que ser ya ha sido."
39
CALIDAD TOTAL
CALIDAD
TOTAL
ENFASIS:
ENFASIS:
Sistema de
mejoramiento continuo.
Sistema
de mejoramiento
continuo.
Orientacin
al cliente
Orientacin al cliente
REINGENIERIA
REINGENIERIA
ENFASIS:
ENFASIS:
Rediseo
total de procesos.
Rediseo
total de procesos.
Uso de tecnologa
y sistemas
Uso de de
tecnologa
y sistemas
informacin.
de informacin.
PROSPECTIVA
PROSPECTIVA
ENFASIS:
ENFASIS:
Visualizacin
del futuro probable
Visualizacin
futuro probable
Tener planesdel
concretos
de accin
Tener planes concretos de accin
MODELOS
MODELOS
ADMINISTRATIVOS
ADMINISTRATIVOS
CONTEMPORANEOS
CONTEMPORANEOS
(RESUMEN)
(RESUMEN)
CUADRO INTEGRAL
INTEGRAL
CUADRO
DE MANDO
DE MANDO
ENFASIS:
ENFASIS:
Uso de indicadores
en cuatro perspectivas.
Uso de
indicadores
en cuatroen
perspectivas.
Convertir
la estrategia
accin.
Convertir
en accin.
Alinearla
laestrategia
organizacin
en sus
Alinear
la organizacin
en sus
parmetros
fundamentales.
parmetros fundamentales.
BENCHMARKING
BENCHMARKING
ENFASIS:
ENFASIS:
Comparacin
con los mejores del sector
Comparacin
mejores
del sector
Medicionescon
conlos
base
en indicadores
Mediciones
indicadores
Nivelescon
de base
logroen
a alcanzar
Niveles de logro a alcanzar
EMPODERAMIENTO
EMPODERAMIENTO
ENFASIS:
ENFASIS: de decisiones.
Toma discrecional
Toma
discrecional
de decisiones.
Libertad de actuar dentro
de ciertos
Libertad de parmetros.
actuar dentro de ciertos
parmetros.
FUENTE: El autor
40
41
estrategia de la
organizacin, contemplando su actuacin desde cuatro
perspectivas equilibradas: Las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formacin y crecimiento. Los objetivos, las estrategias y la ejecucin de las
actividades del da a da deben estar integralmente relacionados, y conformar un
circuito cerrado que asegure que todas las acciones direccionen a la empresa de
una manera coordinada, es decir todos deben caminar en una misma direccin.
En la prospectiva la generacin de resultados plantea diversas exigencias tales
como: prepararse para alcanzar los objetivos definidos, contar con diferentes
planes de contingencia a ejecutar, revaluar las metas que se tenan establecidas y
disposicin desde la estructura, para adoptar y asumir medidas que permitan
afrontar los nuevos retos.
42
7.2.1 PRODUCTIVIDAD.
Actualmente las organizaciones que no cumplan con calidad, produccin, bajos
costos, tiempos estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo y
tecnologa entre otros, estn lejos de lograr competitividad.
Que tan productiva sea o no una compaa, determina la permanencia en el
tiempo, mediante la cantidad de productos fabricados o servicios prestados, y un
total de recursos utilizados
Una empresa o un negocio puede incrementar su rentabilidad (utilidades)
aumentando su productividad, lo que significa emprender acciones que acercan la
misma a su meta, combinando la razn entre lo alcanzado y lo esperado y el
grado en el que se alcanzan los objetivos.
La productividad se hace visible en la generacin de utilidades y en la rentabilidad
de cada negocio. No puede ser un fin en s misma, sin embargo es la medida de
la capacidad de una empresa para satisfacer su propsito; punto en que los
conocimientos tcnicos y los intereses humanos, la tecnologa, la gestin y el
medio ambiente social y empresarial convergen.
Est afectada por diversos factores internos y externos. La interaccin de la
organizacin con el medio y su dependencia de los proveedores (disponibilidad y
calidad de materia prima), del mercado laboral (mano de obra calificada), de los
bancos (capital) y del gobierno (estipulaciones legales) - entre otros actores hacen que deba afrontar amenazas u oportunidades que influirn en su resultado
y que en gran medida estn fuera de su control.
En lo interno, las personas, mquinas y materiales dan su rendimiento en funcin
diferenciada y con influencia administrativa de las mismas personas. Factor
variable y decisivo en los costos de produccin y calidad del producto.
43
44
Segn un informe de la Revista Fortuna nueve (9) de cada diez (10) estrategias
aprobadas por la Direccin de una organizacin nunca llegan a implementarse
operativamente por las siguientes razones:
45
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio posventa). Los
objetivos e indicadores se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las
expectativas de los mismos.
7.2.2 COMPETITIVIDAD
Uno de los conceptos que mayor relevancia ha tenido en los ltimos aos es el de
Competitividad. El inters por dicho asunto cobra cada da ms fuerza en las
empresas, sectores industriales, pases, gobernantes, empresarios y
planificadores.
A raz de la apertura econmica, de la organizacin y de los procesos de
reconversin iniciados en la dcada pasada en el pas, se est obligando a una
gestin internacional de la tecnologa, lo que quiere decir que las empresas deben
utilizar eficientemente sus recursos e innovar, manejando estndares
internacionales, no slo para sus productos sino tambin en sus procesos, y crear
estrategias para adaptarse exitosamente al ambiente de competencia mundial.
46
47
PARADIGMA
ANTERIOR
NUEVO
PATRON
EFICIENCIA
Mando y Control
Mando centralizado
Control vertical
Cascada de niveles
supervisorios
"La gerencia es la que
sabe"
DE
Metas de coordinacin
centrales
Autonoma local.
Autocontrol horizontal
Autoevaluacin y
automejoramiento
Proceso decisorio
participativo
Estructura y Crecimiento
Pirmide estable,
Se mantienen plana
se expande
cuando se expande
Estilos de Operacin
Nexos
bien
definidos
en
sentido
vertical
Departamentos
separados, especializados
por funciones
48
Lazos de interaccin y
cooperacin entre funciones
a lo largo de lneas
integradas
definidas
por
productos finales
Personal y Entrenamiento
Organizaciones de
operacin optimizada
Procedimientos
y
rutinas estandarizadas
Definicin de reas
para cada individuo
Especializacin en
una sola funcin
Flujo de decisiones
de arriba hacia abajo; de
informaciones de abajo
hacia arriba
Equipo dedicado.
Tamao ptimo de planta
para cada producto. la
escala de la planta
anticipa
la
demanda
futura.
Se
aspira
a
economas de escala para
la produccin en masa
Equipos y Escala
Programacin
Produccin
de
Fijar
ritmos
de
produccin
Producir inventarios
(stos
absorben
la
variaciones
en
la
demanda)
Reducir
personal
en "bajones"
Medicin
Productividad
de
Medicin
distinta
segn el departamento
(compras,
produccin,
la
mercadeo, entre otros)
Porcentaje
de
tolerancia en calidad y
rechazos
49
Aprendizaje y mejora
continuos
Sistemas
flexibles.
Prcticas adaptables
Definicin de tareas
para cada grupo
Personal polivalente.
Equipos ad-hoc
Amplia delegacin de
toma de decisiones
Flujo
mltiple
horizontal y vertical
Equipo
adaptable,
programable y flexible
Muchas
escalas
eficientes. Optimo relativo
Crecimiento orgnico
segn la demanda real
Economas de escala,
de
cobertura
o
de
especializacin;
solas
o
combinadas
Adaptar
ritmo
a
variacin de demanda
Reducir el tiempo de
respuesta
Productividad
total
medida a lo largo del proceso
de produccin de cada
producto
La meta es cero
defectos y cero rechazos
Proveedores, Clientes
Competidores
Aislamiento
del
mundo exterior. Que los
proveedores compitan en
precios. Lograr productos
estndar para clientes
y
masivos
Oligopolio
a
distancia
con
la
competencia
La empresa como
sistema cerrado
Lazos de colaboracin
con
proveedores,
con
clientes y en algunos casos,
con
competidores
(por
ejemplo, en Investigacin y
Desarrollo)
50
51
o ideas y se ofrecen como bienes para ser adquiridos por los clientes. (Rodrigo
Varela 2001).
Consiste en asegurar que un producto o servicio sea ms novedoso que el de la
competencia y se encuentre en un estado avanzado de desarrollo para satisfacer
y mantener una conexin con los clientes, creando productos novedosos y
rentables, con ventajas competitivas reales y sostenibles. Una forma de medirla
es por el nmero de patentes que se tienen.
Innovar es generar productos o servicios que creen soluciones diferentes y
atractivas, con ventajas competitivas reales y sostenibles y un valor agregado
para los accionistas.
Un acto de innovacin debe crear una relacin clara entre la misin de ser leales
con el cliente, generar nuevos niveles de pensamiento e incluir un amplio espectro
de trabajo desde productos de lnea bsica hasta nuevas ofertas para el mundo,
de productos de lujo de alta gama a innovaciones para la gran masa de
consumidores. Tambin debe conducir a una reutilizacin de recursos para
enfocarse mejor a los objetivos estratgicos.
Nuevas ideas.
Resultados deseados.
Transacciones comerciales.
Contextos cambiantes.
EL CONCEPTO DE INVENCIN.
En los enfoques tradicionales se logra mediante un proceso progresivo compuesto
por una serie de etapas o fases de desarrollo (conocimiento creatividad
invencin desarrollo pruebas comercializacin) y sucede mediante un
52
53
Lo inesperado, la sorpresa.
Aparece con el trabajo que hay que realizar, su foco est ms en la tarea que en
la situacin misma. Permite perfeccionar procesos que ya existen, reemplazar
eslabones dbiles, redisear procesos antiguos sobre la base de un nuevo
conocimiento.
Los cambios o transformaciones radicales de las estructuras del mercado y/o
del Sector.
54
Fundamental estar atento a estos fenmenos, que van marcando la pauta sobre el
tipo de poblacin a atender, gustos, preferencias y necesidades.
Los cambios
determinados.
de
percepcin,
modalidad
significado
en
contextos
Los nuevos conocimientos, tanto los naturales como los de carcter cientfico.
Administracin@tablero- decomando.com-
55
56
57
Los proyectos viales perifricos que tocan el territorio, son de gran impacto en la
economa regional y nacional y estn orientados a la integracin desde el centro y
occidente del pas hacia la bsqueda de mercados externos a travs del mar
pacifico con el propsito de reducir distancias y en la bsqueda de nuevos
destinos.
La troncal del ro Cauca con unas caractersticas topogrficas ptimas que bordea
su cuenca hidrogrfica, lo cual permitir conectar los ms importantes puertos
colombianos localizados sobre el ocano Atlntico y el Pacifico. El desarrollo de la
troncal de occidente, Buenaventura-Medelln, en bsqueda del golfo de Urab y
del puente terrestre inter-ocenico Atlntico-Pacifico. El empalme con el tramo "La
Felisa-El pollo-La Virginia-Anserma Nuevo", prolongacin de las vas Panorama y
Troncal del Cauca. La nueva va al mar Pacifico Bogot-Pereira-Tribug, se
intercepta en la Virginia con la troncal de occidente, punto de confluencia de los
municipios del occidente de los departamentos de Caldas y Risaralda. El eje
cafetero se unir por una doble calzada de Armenia, Pereira y Manizales, abriendo
nuevos caminos para el desarrollo regional.
En materia vial, otros frentes de inversin de especial importancia hacen
referencia al viaducto Pereira-Dosquebradas, la variante Chinchin-La Romelia-El
Pollo.
La rehabilitacin y modernizacin de la red frrea del occidente Colombiano, en
los tramos Buenaventura-Medelln y Medelln-Puerto Berro, posibilitara la
58
Tomado del documento DANE Recuento de Vivienda, hogares y Unidades Econmicas Pereira,
Dosquebradas y La Virginia. Marzo 2004
59
Total de establecimientos
Segn el censo 2004, los establecimientos existentes son 25.283, de los cuales,
74,9% corresponden al municipio de Pereira, 19,6% al municipio de Dosquebradas
y 5,5% al municipio de la Virginia.
Los 25.283 establecimientos, se discriminan as:
60
61
62
63
es: 843 (62,9%), 398 (29,7%) y 100 (7,5%) establecimientos, respectivamente (ver
grfico 2).
64
con 5,8% (1.023) de los establecimientos y 4,0% (3.030) del personal ocupado. La
comuna con menor participacin es 17 (El Roco), apenas se identificaron 28
establecimientos econmicos y 61 personas ocupadas.
65
66
Fuente: DANE
Demografa
Desde el punto de vista demogrfico, en los ltimos censos, las estadsticas
muestran que en el rea Metropolitana Centro Occidente se incrementa la
poblacin en forma concentrada, por lo tanto la configuracin de los centros
poblacionales de las ciudades que la definen son eminentemente urbanas. Es as
como Pereira, su capital registra segn el DANE una poblacin aproximada de
456.816 habitantes para 1.999, de los cuales 381.725 es urbana y 75.091 rural,
correspondiente al 83% para la parte urbana y el 17% en el rea rural.
Pereira, es la ciudad ms densamente poblada, concentrando aproximadamente
el 57% de la poblacin del Departamento de Risaralda; asociado con un gran
crecimiento espacial y poblacional, gracias a las actividades industriales y
comerciales generadas en al ltima dcada.
Segn los datos del DANE la tasa de crecimiento para Pereira es del 2.37% que
indica que cada ao se incrementa la poblacin aproximadamente en 10.500
habitantes, representados en 2440 hogares
Escenarios para la Internacionalizacin
El rea Metropolitana Centro Occidente se proyecta como un escenario de gran
importancia que permite hacer realidad la insercin de nuestra economa al
proceso de internacionalizacin y de apertura.
Su localizacin estratgica la privilegia dentro del sistema central de ciudades del
pas, configurando un rea equidistante a las ciudades de Bogot, Medelln y Cali.
Su proximidad a la cuenca del litoral pacfico, las ventajas fiscales en favor de la
inversin productiva motivada a travs del Acuerdo municipal No. 17 de 1.994
donde se establecen una serie de exenciones tributarias, y la realizacin de
67
68
69
70
71
72
7.5.3 Estadsticas
Vehculos
73
74
75
Autopartes
76
77
78
7.5.4 PERSPECTIVAS
Consumo de bienes durables y vehculos
79
80
440 y los
7.4.6
81
82
Techos (capotas)
Guardafangos, cubiertas de motor, flancos, puertas, y sus partes
Rejillas delanteras (persianas, parrillas
Tableros de instrumentos (salpicaderos)
Vidrios enmarcados; vidrios, incluso enmarcados, con resistencias
calentadoras o dispositivos de conexin elctrica
Guarniciones de frenos montadas
Tambores
Ejes con diferencial, incluso provistos con otros rganos de transmisin, y ejes
portadores; sus partes:
Ruedas, sus partes y accesorios
Platos (prensas) y discos
Silenciadores y tubos (caos) de escape; sus partes
Transmisiones cardnicas y sus partes
Tanques para carburante
Sensores de reversa
Alarma
Bloqueos
Bocinas
Tapetes
Pasacintas
Faros
Rines
Luces algenas
Aire acondicionado
Amplificadores
Eleva vidrios
Cojineria
Otros accesorios:
Sirenas
Radar
Actuadores
Portavasos
Adaptador de filtro
Pedales
Volantes
Palancas
Almohadillas
Exploradoras
Spoilers
Estribos y burbujas
83
Barra antivolco
Copas
Acabados interiores
Bolsas inflables de seguridad con sistema de inflado (airbag);
Equipo elctrico e instalaciones
Embellecedores de ruedas (tapacubos, copas, vasos) y dems accesorios
7.4.8 GLOSARIO
ASONAR: Asociacin Nacional de Proveedores de Autopartes
ASOPARTES: Asociacin del sector automotor y sus partes.
AUTOPARTE: Parte o accesorio, destinado al ensamblaje de vehculos
automviles o a la
Produccin de partes y accesorios de los mismos.
CIIU: Clasificacin Industrial Internacional Uniforme
CLIENTES: personas o instituciones cuyas necesidades, expectativas o
inquietudes son atendidas con el resultado de un proceso, proyecto o experiencia.
COMPETITIVIDAD: conjunto de ventajas como calidad, atencin al cliente,
investigacin, precio, entre otras, que permite a una empresa diferenciarse de
otras.
DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadstica
DIAN: Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales
GLOBALIZADO: proceso por el que la creciente comunicacin e interdependencia
entre los distintos pases del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a
travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les
dan un carcter global
INNOVACIN: materializacin de los avances que se derivan del conocimiento
acumulado y que se concreta en la creacin, introduccin o venta y difusin de
nuevos y mejorados procesos, productos, procedimientos en la sociedad
IVA: Impuesto al Valor Agregado
LIDERAZGO: caracterstica de un individuo que crea un compromiso generado y
la credibilidad, que ste transmite a las personas que lo rodean. Un lder es aquel
que hace lo apropiado por su capacidad, direccin, accin y opinin.
84
85
8. DISEO METODOLGICO
8.1 TIPO DE INVESTIGACIN.
Para la elaboracin de este estudio se realiz una investigacin de tipo analticodescriptivo en la cual se identificaron y analizaron estilos gerenciales
administrativos utilizados en el sector comercial subsector comercio al por mayor y
menor de partes, piezas y accesorios de lujo para vehculos automotores del rea
metropolitana centro occidente.
Por medio del estudio se busc recoger datos de la situacin actual de los
establecimientos pertenecientes a este sector con el fin de generar propuestas y
recomendaciones.
8.2 UNIVERSO
La zona de influencia para la investigacin, estuvo comprendida por el rea
Metropolitana Centro Occidente (AMCO) formada por los municipios de Pereira,
Dosquebradas y La Virginia.
Las bases de datos para la investigacin se obtuvieron por medio de la Cmara de
Comercio de Pereira y Dosquebradas, el directorio de industria y comercio, y los
directorios telefnicos de los municipios pertenecientes al AMCO, de estos se
obtuvo un total de 268 empresas dedicadas a la comercializacin al por mayor y
menor de partes, piezas y accesorios de lujo para vehculos automotores.
8.3 POBLACIN O MUESTRA
De los 268 establecimientos pertenecientes al universo se eliminaron 42, ya que
no existan o haban cambiado de actividad y de la empresas restantes se
seleccion una muestra de 226 negocios a los cuales se les realiz la encuesta.
Debido al tamao del subsector, se opt por realizar un muestreo aleatorio simple
con una confianza del 95% y un margen de error del 5.5%, que permite inferir
acerca de la situacin del subsector de autopartes.
86
n=
D = (B/z/2)2
Comercial
mercadeo
VARIABLE
Dimensin
mercado
del
Enfoque
marketing
de
Cultura
consumo
Promocin
publicidad
de
Alianzas
estratgicas
Administrativa
Planeacin
INDICADOR
Competidores
Consumidores
Ventas
Participacin en el mercado
Plan de mercadeo
Estudio de mercados
Estrategias de descuento
Percepcin del cliente
Canales de distribucin
Permanencia del cliente
Posicionamiento
Imagen
Alianzas con proveedores
Alianzas con clientes
Alianzas con empresas del sector
Misin
Visin
Valores
Objetivos
Polticas
Resultados
87
Organizacin
Direccin
Control
Humano
Recursos
Fsicos
Tecnolgicos
Financiera
Practicas
financieras
Estrategias
Toma de decisiones
Estructura
Funciones
Procesos
Procedimientos
Leyes
Certificaciones
Mecanismos para estimular y desarrollar al
personal
Sistemas de capacitacin
Procesos de seleccin de personal
Estilo de direccin
Poder y autoridad
Toma de decisiones
Sistemas de control
Polticas
Normas
Salarios e incentivos
Motivacin
Trabajo en equipo
Colaboracin
Satisfaccin en el trabajo
Salud
Crecimiento y desarrollo laboral y personal
Ubicacin
Instalaciones
Infraestructura
Equipos
Bienes
Sistemas de comunicacin
Plataformas informticas
Sistemas de gestin
Estados financieros
Presupuestos
Conocimiento de entidades financieras
Anlisis de rentabilidad
Utilizacin de herramientas financieras
88
Vlidos
zona industrial
zona residencial
zona comercial
Total
Frecuencia
1
6
124
131
Porcentaje
,8
4,6
94,7
100,0
Porcentaje
vlido
,8
4,6
94,7
100,0
Porcentaje
acumulado
,8
5,3
100,0
Naturaleza jurdica
Vlidos
persona natural
sociedad annima
sociedad limitada
Empresa
Unipersonal
Total
Frecuencia
99
9
21
Porcentaje
75,6
6,9
16,0
Porcentaje
vlido
75,6
6,9
16,0
Porcentaje
acumulado
75,6
82,4
98,5
1,5
1,5
100,0
131
100,0
100,0
Vlidos
administrador
gerente
propietario
asesor comercial
Total
Frecuencia
46
22
60
3
131
Porcentaje
35,1
16,8
45,8
2,3
100,0
89
Porcentaje
vlido
35,1
16,8
45,8
2,3
100,0
Porcentaje
acumulado
35,1
51,9
97,7
100,0
Vlidos
Frecuencia
23
108
131
femenino
masculino
Total
Porcentaje
vlido
17,6
82,4
100,0
Porcentaje
17,6
82,4
100,0
Porcentaje
acumulado
17,6
100,0
del femenino
masculino
Total
Total
[25 - 35]
[35 - 45]
[mas de 45]
menos de 25
[25 - 35]
12
23
45
57
40
46
22
27
1
1
108
131
Vlidos
[25 - 35]
[35 - 45]
[mas de 45]
menos de 25
Total
Frecuencia
57
46
27
1
131
Porcentaje
43,5
35,1
20,6
,8
100,0
Porcentaje
vlido
43,5
35,1
20,6
,8
100,0
Porcentaje
acumulado
43,5
78,6
99,2
100,0
Porcentaje
9,9
41,2
27,5
17,6
3,8
100,0
Porcentaje
vlido
9,9
41,2
27,5
17,6
3,8
100,0
Porcentaje
acumulado
9,9
51,1
78,6
96,2
100,0
Vlidos
primaria
Bachillerato
tcnico
universitario
postgrado
Total
Frecuencia
13
54
36
23
5
131
90
Vlidos
ninguno
Contabilidad,
administracin,
comercio,
sistemas y afines
otros
Total
Frecuencia
92
Porcentaje
70,2
Porcentaje
vlido
70,2
Porcentaje
acumulado
70,2
28
21,4
21,4
91,6
11
131
8,4
100,0
8,4
100,0
100,0
Vlidos
crecimiento
estancamiento
decrecimiento
Total
Frecuencia
124
5
2
131
Porcentaje
94,7
3,8
1,5
100,0
91
Porcentaje
vlido
94,7
3,8
1,5
100,0
Porcentaje
acumulado
94,7
98,5
100,0
Vlidos
Frecuencia
131
si
Porcentaje
100,0
Porcentaje
vlido
100,0
Porcentaje
acumulado
100,0
Estadsticos descriptivos
N
131
131
131
% ventas locales
% ventas regionales
% ventas nacionales
%
ventas
131
internacionales
N vlido (segn lista)
131
Mnimo
50
0
0
Mximo
100
50
25
Media
81,87
14,58
3,17
Desv. tp.
14,615
11,215
6,912
Varianza
213,591
125,784
47,772
,00
,000
,000
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
1
130
131
Porcentaje
,8
99,2
100,0
Porcentaje
vlido
,8
99,2
100,0
Porcentaje
acumulado
,8
100,0
descuento
pago
otorga descuentos a no
sus compradores
si
Total
no
1
62
63
pronto
si
0
68
68
Total
1
130
131
92
descuento volumen y
cantidad
otorga descuentos a no
sus compradores
si
Total
no
1
26
27
si
0
104
104
Total
1
130
131
descuento
articulo
otorga descuentos a no
sus compradores
si
Total
no
1
111
112
tipo
si
0
19
19
de
Total
1
130
131
otro
otorga descuentos a no
sus compradores
si
Total
no
1
125
126
si
0
5
5
Total
1
130
131
pago de contado
otorga descuentos a no
sus compradores
si
Total
no
0
44
44
si
1
84
85
Total
1
128
129
93
Vlidos
bajo
medio
alto
Total
Frecuencia
1
49
81
131
Porcentaje
,8
37,4
61,8
100,0
Porcentaje
vlido
,8
37,4
61,8
100,0
Porcentaje
acumulado
,8
38,2
100,0
buzn de sugerencia
como percibe el bajo
nivel de satisfaccin medio
del cliente
alto
Total
no
1
43
64
108
si
0
6
17
23
Total
1
49
81
131
encuesta
como percibe el bajo
nivel de satisfaccin medio
del cliente
alto
Total
no
1
49
81
131
Total
1
49
81
131
estudio de mercados
como percibe el bajo
nivel de satisfaccin medio
del cliente
alto
Total
no
1
48
81
130
si
0
1
0
1
Total
1
49
81
131
94
Tabla de contingencia como percibe el nivel de satisfaccin del cliente * permanencia cliente
permanencia cliente
como percibe el bajo
nivel de satisfaccin medio
del cliente
alto
Total
no
0
2
11
13
si
1
47
70
118
Total
1
49
81
131
otros
como percibe el bajo
nivel de satisfaccin medio
del cliente
alto
Total
no
1
45
71
117
si
0
4
10
14
Total
1
49
81
131
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
9
122
131
Porcentaje
6,9
93,1
100,0
Porcentaje
vlido
6,9
93,1
100,0
Porcentaje
acumulado
6,9
100,0
Porcentaje
42,0
41,2
16,8
100,0
Porcentaje
vlido
42,0
41,2
16,8
100,0
Porcentaje
acumulado
42,0
83,2
100,0
Vlidos
no
si
NS/NR
Total
Frecuencia
55
54
22
131
95
Tabla de contingencia elabora su compaa plan de mercado * Por que no elabora plan de
mercadeo
elabora su
compaa plan de
mercado
Total
no
NS/N
R
no es
necesario
no se cuenta
con la
persona
capacitada
no se ha
pensado
en hacerlo
no se conoce
no se conoce
muy bien
no se tiene
tiempo
Total
14
15
53
13
21
18
19
17
74
96
Tabla de contingencia elabora su compaa plan de mercado * con que frecuencia elabora
el plan de mercadeo
8.
Total
semestral
anual
bimestral
semanal
trimestral
bimensual
mensual
semestral
16
16
11
54
16
16
11
54
si
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
19
112
131
Porcentaje
14,5
85,5
100,0
Porcentaje
vlido
14,5
85,5
100,0
Porcentaje
acumulado
14,5
100,0
Porcentaje
23,7
76,3
100,0
Porcentaje
vlido
23,7
76,3
100,0
Porcentaje
acumulado
23,7
100,0
Porcentaje
vlido
18,3
81,7
100,0
Porcentaje
acumulado
18,3
100,0
Porcentaje
vlido
71,8
28,2
100,0
Porcentaje
acumulado
71,8
100,0
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
31
100
131
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
24
107
131
Porcentaje
18,3
81,7
100,0
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
94
37
131
Porcentaje
71,8
28,2
100,0
97
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
96
35
131
Porcentaje
vlido
73,3
26,7
100,0
Porcentaje
acumulado
73,3
100,0
Porcentaje
83,2
16,8
100,0
Porcentaje
vlido
83,2
16,8
100,0
Porcentaje
acumulado
83,2
100,0
Porcentaje
18,3
81,7
100,0
Porcentaje
vlido
18,3
81,7
100,0
Porcentaje
acumulado
18,3
100,0
Porcentaje
vlido
43,5
56,5
100,0
Porcentaje
acumulado
43,5
100,0
Porcentaje
73,3
26,7
100,0
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
109
22
131
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
24
107
131
Vlidos
9.
no
si
Total
Frecuencia
57
74
131
Porcentaje
43,5
56,5
100,0
Vlidos
regular
bueno
excelente
Total
Frecuencia
1
79
51
131
Porcentaje
,8
60,3
38,9
100,0
98
Porcentaje
vlido
,8
60,3
38,9
100,0
Porcentaje
acumulado
,8
61,1
100,0
Vlidos
malo
regular
bueno
excelente
Total
Frecuencia
25
43
59
4
131
Porcentaje
19,1
32,8
45,0
3,1
100,0
Porcentaje
vlido
19,1
32,8
45,0
3,1
100,0
Porcentaje
acumulado
19,1
51,9
96,9
100,0
Vlidos
malo
regular
bueno
excelente
Total
Frecuencia
79
29
21
2
131
Porcentaje
60,3
22,1
16,0
1,5
100,0
Porcentaje
vlido
60,3
22,1
16,0
1,5
100,0
Porcentaje
acumulado
60,3
82,4
98,5
100,0
Vlidos
regular
bueno
excelente
Total
Frecuencia
1
76
54
131
Porcentaje
,8
58,0
41,2
100,0
Porcentaje
vlido
,8
58,0
41,2
100,0
Porcentaje
acumulado
,8
58,8
100,0
Vlidos
malo
regular
bueno
excelente
Total
Frecuencia
4
54
71
2
131
Porcentaje
3,1
41,2
54,2
1,5
100,0
99
Porcentaje
vlido
3,1
41,2
54,2
1,5
100,0
Porcentaje
acumulado
3,1
44,3
98,5
100,0
Vlidos
malo
regular
bueno
excelente
Total
Frecuencia
5
27
70
29
131
Porcentaje
3,8
20,6
53,4
22,1
100,0
Porcentaje
vlido
3,8
20,6
53,4
22,1
100,0
Respuestas
acuerdos(a)
Total
N
tiene
acuerdos
o
alianzas vigentes con 77
proveedores
tiene
acuerdos
o
alianzas vigentes con 71
clientes
tiene
acuerdos
o
alianzas vigentes con 35
empresas del sector
183
100
Porcentaje
de casos
Porcentaje
42,1%
74,8%
38,8%
68,9%
19,1%
34,0%
100,0%
177,7%
Porcentaje
acumulado
3,8
24,4
77,9
100,0
Vlidos
Frecuencia
12
119
131
no
si
Total
Porcentaje
9,2
90,8
100,0
Porcentaje
vlido
9,2
90,8
100,0
Porcentaje
acumulado
9,2
100,0
Porcentaje
58,8
41,2
100,0
Porcentaje
vlido
58,8
41,2
100,0
Porcentaje
acumulado
58,8
100,0
Vlidos
Frecuencia
77
54
131
no
si
Total
Vlidos
si
Frecuencia
131
Porcentaje
100,0
Porcentaje
vlido
100,0
101
Porcentaje
acumulado
100,0
realiza
presupuestos
escritos
Total
diaria
semanal
mensual
bimensual
trimestral
semestral
Total
cuando
lo
bimestra
solicitan l
diaria
10
10
13
53
10
10
13
53
si
4. Conoce que entidades estn otorgando crditos y recursos econmicos para el desarrollo
de su empresa
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
54
77
131
Porcentaje
41,2
58,8
100,0
102
Porcentaje
vlido
41,2
58,8
100,0
Porcentaje
acumulado
41,2
100,0
Tabla de contingencia conoce que entidades estn otorgando crditos para el desarrollo
econmico de su empresa * cuales son las entidades que otorgan crditos para el desarrollo
econmico de su empresa
conoce que
entidades estn
otorgando crditos
para el desarrollo
econmico de su
empresa
Total
bancos
Bancolombia
banco de la
mujer
BBVA
corporaciones
bancos
52
11
77
52
11
77
si
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
21
110
131
Porcentaje
16,0
84,0
100,0
103
Porcentaje
vlido
16,0
84,0
100,0
Porcentaje
acumulado
16,0
100,0
6. TABLAS DE CONTINGENCIA
Tabla de contingencia ha realizado algn tipo de anlisis que le permita determinar cul es
la rentabilidad de su negocio * utiliza indicadores para determinar si su negocio es bueno
desde el punto de vista financieros
utiliza indicadores para determinar si su
negocio es bueno desde el punto de vista
financieros
Total
ha realizado algn no
tipo de anlisis que le
permita
determinar
cul
es
la
rentabilidad de su
negocio
si
Total
no
si
NS/NR
no
10
20
59
50
110
69
59
130
Tabla de contingencia ha realizado algn tipo de anlisis que le permita determinar cul es
la rentabilidad de su negocio * utiliza programas para determinar si su negocio es bueno
desde el punto de vista financieros
ha realizado algn no
tipo de anlisis que le
permita
determinar
cul
es
la
rentabilidad de su
negocio
si
Total
no
si
no
20
20
82
28
110
102
28
130
104
Tabla de contingencia ha realizado algn tipo de anlisis que le permita determinar cul es
la rentabilidad de su negocio * utiliza asesoras para determinar si su negocio es bueno
desde el punto de vista financieros
utiliza
asesoras para determinar si su
negocio es bueno desde el punto de vista
financieros
Total
ha realizado algn no
tipo de anlisis que le
permita
determinar
cul
es
la
rentabilidad de su
negocio
si
Total
no
si
no
20
20
85
25
110
105
25
130
Tabla de contingencia ha realizado algn tipo de anlisis que le permita determinar cul es
la rentabilidad de su negocio * utiliza otros para determinar si su negocio es bueno desde el
punto de vista financiero
ha realizado algn no
tipo de anlisis que le
permita
determinar
cul
es
la
rentabilidad de su
negocio
si
Total
no
si
no
15
20
98
12
110
113
17
130
105
Tabla de contingencia ha realizado algn tipo de anlisis que le permita determinar cul es
la rentabilidad de su negocio * utiliza todas herramientas o ninguna para determinar si su
negocio es bueno desde el punto de vista financieros
ha realizado algn no
tipo de anlisis que le
permita
determinar
cul
es
la
rentabilidad de su
negocio
si
Total
ninguno
ninguno
32
32
41
41
7. Existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente con sus obligaciones
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
81
50
131
Porcentaje
vlido
61,8
38,2
100,0
Porcentaje
61,8
38,2
100,0
Porcentaje
acumulado
61,8
100,0
Tabla de contingencia existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente con
sus obligaciones * la cartera morosa le impide cumplir con sus obligaciones
existen
algunos no
aspectos que le impidan
cumplir
puntualmente
con sus obligaciones
si
Total
no
si
no
81
81
21
29
50
102
29
131
106
Tabla de contingencia existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente con
sus obligaciones * la disminucin de ventas le impide cumplir con sus obligaciones
la disminucin de ventas le impide cumplir
con sus obligaciones
Total
existen
algunos no
aspectos que le impidan
cumplir
puntualmente
con sus obligaciones
si
Total
no
si
no
81
81
42
50
89
42
131
Tabla de contingencia existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente con
sus obligaciones * el plan de pagos le impide cumplir con sus obligaciones
existen
algunos no
aspectos que le impidan
cumplir
puntualmente
con sus obligaciones
si
Total
no
si
no
81
81
47
50
128
131
Tabla de contingencia existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente con
sus obligaciones * cuales aspectos le impiden cumplir con sus obligaciones
existen
algunos no
aspectos que le impidan
cumplir
puntualmente
con sus obligaciones
Total
ninguno
ninguno
81
81
81
81
107
Vlidos
Frecuencia
menos de un SMLV 68
Entre 1 y 3 SMLV
63
Total
131
Porcentaje
51,9
48,1
100,0
Porcentaje
vlido
51,9
48,1
100,0
Porcentaje
acumulado
51,9
100,0
Vlidos
menos de 1 SMLV
Entre 1 y 3 SMLV
Entre 3 y 6 SMLV
Total
Frecuencia
23
104
4
131
Porcentaje
17,6
79,4
3,1
100,0
Porcentaje
vlido
17,6
79,4
3,1
100,0
Porcentaje
acumulado
17,6
96,9
100,0
Vlidos
Perdidos
Total
Entre 1 y 3 SMLV
Entre 3 y 6 SMLV
Total
Sistema
Frecuencia
37
3
40
91
131
Porcentaje
28,2
2,3
30,5
69,5
100,0
108
Porcentaje
vlido
92,5
7,5
100,0
Porcentaje
acumulado
92,5
100,0
Porcentaje de
casos
Respuestas
OPERATIVO
R(a)
N
al momento de contratar un
colaborador operativo lo
mas importante para usted 21
es el nivel educativo
al momento de contratar un
colaborador operativo lo
mas importante para usted 78
es la habilidad
Total
al momento de contratar un
colaborador operativo lo
mas importante para usted 58
es la experiencia
157
109
Porcentaje
13,4%
16,9%
49,7%
62,9%
36,9%
46,8%
100,0%
126,6%
Porcentaje de
casos
Respuestas
ADMINISTRAVO
(a)
al momento de contratar
un colaborador
administrativo lo mas
importante para usted
es el nivel educativo
al momento de contratar
un colaborador
administrativo lo mas
importante para usted
es la habilidad
al momento de contratar
un colaborador
administrativo lo mas
importante para usted
es la experiencia
Total
Porcentaje
75
44,9%
60,5%
49
29,3%
39,5%
43
25,7%
34,7%
167
100,0%
134,7%
110
Porcentaje de
casos
Respuestas
N
DIRECTIO
(a)
Total
al momento de contratar un
colaborador directivo lo mas
importante para usted es el 109
nivel educativo
al momento de contratar un
colaborador directivo lo mas
importante para usted es la 49
habilidad
al momento de contratar un
colaborador directivo lo mas
importante para usted es la 42
experiencia
200
111
Porcentaje
54,5%
84,5%
24,5%
38,0%
21,0%
32,6%
100,0%
155,0%
Porcentaje de
casos
Respuestas
DESARROLL
A (a)
Porcentaje
49
34,5%
38,9%
14
9,9%
11,1%
la empresa desarrolla
programas de capacitacin
10
7,0%
7,9%
la empresa no desarrolla
ningn programa
69
48,6%
54,8%
142
100,0%
112,7%
la empresa desarrolla
programas de induccin
la empresa desarrolla
programas de educacin
continua
Total
112
Porcentaje de
casos
Respuestas
Planes
(a)
N
tiene planes escritos que permitan
realizan ascensos
4
tiene planes escritos que permitan
realizan promocin
27
ninguno de los anteriores
Total
101
132
Porcentaje
3,0%
3,1%
20,5%
20,6%
76,5%
100,0%
77,1%
100,8%
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
25
106
131
Porcentaje
19,1
80,9
100,0
113
Porcentaje
vlido
19,1
80,9
100,0
Porcentaje
acumulado
19,1
100,0
Porcentaje de
casos
Respuestas
personal
(a)
detecta o identifica en
personal trabajo en equipo
Porcentaje
113
22,6%
86,3%
26,3%
100,0%
26,1%
99,2%
25,1%
95,4%
100,0%
380,9%
su
detecta o identifica en su
personal colaboracin con los 131
compaeros
detecta o identifica en su
personal alto nivel de motivacin 130
Total
detecta o identifica en su
personal satisfaccin personal 125
en el trabajo
499
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
75
56
131
Porcentaje
57,3
42,7
100,0
114
Porcentaje
vlido
57,3
42,7
100,0
Porcentaje
acumulado
57,3
100,0
Tabla de contingencia realiza evaluacin del desempeo * con que frecuencia realiza la
evaluacin del desempeo
con que frecuencia realiza la evaluacin del desempeo
realiza
evaluacin
desempeo
Total
mes
semestre
ao
trimestral
otro
Total
14
19
17
56
14
19
17
56
si
del
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
101
30
131
Porcentaje
77,1
22,9
100,0
Porcentaje
vlido
77,1
22,9
100,0
Porcentaje
acumulado
77,1
100,0
Frecuencia
107
24
Porcentaje
81,7
18,3
Porcentaje
vlido
81,7
18,3
Porcentaje
acumulado
81,7
100,0
Higiene industrial
Vlidos
no
si
115
Total
Seguridad industrial
Vlidos
no
si
Total
131
100,0
100,0
Frecuencia
99
32
131
Porcentaje
75,6
24,4
100,0
Porcentaje
vlido
75,6
24,4
100,0
Porcentaje
acumulado
75,6
100,0
Frecuencia
81
12
93
38
131
Porcentaje
61,8
9,2
71,0
29,0
100,0
Porcentaje
vlido
87,1
12,9
100,0
Porcentaje
acumulado
87,1
100,0
Vlidos
Perdidos
Total
ninguno
todos
Total
Sistema
Porcentaje
casos
Respuestas
EN(a)
Total
tiene programas de
bienestar educativo
tiene programas de
bienestar familiar
tiene programas de
bienestar cultural
tiene programas de
bienestar deportivo
Ninguno
de
los
programas de bienestar
Porcentaje
4,5%
5,3%
4,5%
5,3%
40
25,5%
30,5%
36
22,9%
27,5%
67
42,7%
51,1%
157
100,0%
119,8%
116
de
Porcentaje
casos
Respuestas
empresa
(a)
N
en la empresa se ha
definido misin
66
Porcentaje
17,6%
59,5%
en la empresa se ha
definido visin
70
18,6%
63,1%
en la empresa se
han definido valores
43
11,4%
38,7%
21,0%
71,2%
12,2%
41,4%
19,1%
64,9%
100,0%
338,7%
en la empresa se
han
definido
79
objetivos
en la empresa se
han definido polticas 46
Total
en la empresa se
han
definido 72
resultados
376
117
de
Porcentaje
casos
Respuestas
escrito
(a)
Total
Porcentaje
22
13,8%
16,9%
28
17,5%
21,5%
32
20,0%
24,6%
78
48,8%
60,0%
160
100,0%
123,1%
118
de
Vlidos
Perdidos
Total
[0 - 5]
[5 - 10]
Total
Sistema
Frecuencia
96
33
129
2
131
Porcentaje
73,3
25,2
98,5
1,5
100,0
Porcentaje
vlido
74,4
25,6
100,0
Porcentaje
acumulado
74,4
100,0
Porcentaje
casos
Respuestas
relaciones
(a)
N
la empresa maneja y
mantiene
relaciones
5
con universidades
la empresa maneja y
mantiene
relaciones
con
empresas
del 66
sector
la empresa maneja y
mantiene
relaciones
12
con sector financiero
Total
la empresa maneja y
mantiene
relaciones 57
con t ninguna
140
119
Porcentaje
3,6%
3,8%
47,1%
50,8%
8,6%
9,2%
40,7%
43,8%
100,0%
107,7%
de
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
128
3
131
Porcentaje
97,7
2,3
100,0
Porcentaje
vlido
97,7
2,3
100,0
Porcentaje
acumulado
97,7
100,0
medio
alto
medio
120
Vlidos
nulo
escaso
moderado
alto
excelente
Total
Frecuencia
1
32
69
22
7
131
Porcentaje
,8
24,4
52,7
16,8
5,3
100,0
Porcentaje
vlido
,8
24,4
52,7
16,8
5,3
100,0
Porcentaje
acumulado
,8
25,2
77,9
94,7
100,0
7. La empresa observa los cambios tecnolgicos aparecidos en las empresas y los adapta
rpidamente a su organizacin:
Vlidos
nulo
escaso
moderado
alto
excelente
Total
Frecuencia
1
22
71
28
9
131
Porcentaje
,8
16,8
54,2
21,4
6,9
100,0
121
Porcentaje
vlido
,8
16,8
54,2
21,4
6,9
100,0
Porcentaje
acumulado
,8
17,6
71,8
93,1
100,0
Vlidos
nulo
escaso
moderado
alto
Total
Frecuencia
6
60
52
13
131
Porcentaje
4,6
45,8
39,7
9,9
100,0
Porcentaje
vlido
4,6
45,8
39,7
9,9
100,0
Porcentaje
acumulado
4,6
50,4
90,1
100,0
Porcentaje
vlido
94,7
5,3
100,0
Porcentaje
acumulado
94,7
100,0
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
124
7
131
Porcentaje
94,7
5,3
100,0
122
Tabla de contingencia tiene la empresa algn tipo de certificacin * que tipo de certificacin
tiene la empresa
ISO 9001
ISO 9000 Y
BASC
Total
10.
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
126
5
131
Porcentaje
96,2
3,8
100,0
Porcentaje
vlido
96,2
3,8
100,0
123
Porcentaje
acumulado
96,2
100,0
Vlidos
bajo
regular
alto
Total
Frecuencia
1
39
91
131
Porcentaje
,8
29,8
69,5
100,0
Porcentaje
vlido
,8
29,8
69,5
100,0
Porcentaje
acumulado
,8
30,5
100,0
Porcentaje
de casos
Respuestas
considera
(a)
N
que mecanismos considera
importantes para estimular y
desarrollar a su personal 92
(salario)
que mecanismos considera
importantes para estimular y
desarrollar a su personal 120
(incentivos)
que mecanismos considera
importantes para estimular y
desarrollar a su personal 28
(premios)
que mecanismos considera
importantes para estimular y
desarrollar a su personal 62
(planes de motivacin)
que mecanismos considera
importantes para estimular y
desarrollar a su personal 23
(formacin personal)
124
Porcentaje
19,2%
73,6%
25,0%
96,0%
5,8%
22,4%
12,9%
49,6%
4,8%
18,4%
480
125
16,9%
64,8%
11,5%
44,0%
1,9%
7,2%
2,1%
8,0%
100,0%
384,0%
3. Posee usted informacin acerca de cada uno de sus colaboradores con respecto a:
Porcentaje
de casos
Respuestas
informacin
(a)
N
posee usted informacin a
cerca de cada uno de sus
colaboradores respecto a 104
nivel acadmico
posee usted informacin a
cerca de cada uno de sus
colaboradores respecto a 111
estado civil
posee usted informacin a
cerca de cada uno de sus
colaboradores respecto a 85
interese personales
posee usted informacin a
cerca de cada uno de sus
colaboradores respecto a 62
nmero de hijos
posee usted informacin a
cerca de cada uno de sus
colaboradores respecto a 76
tiempo en la empresa
Total
Porcentaje
23,7%
80,6%
25,3%
86,0%
19,4%
65,9%
14,1%
48,1%
17,3%
58,9%
,2%
,8%
100,0%
340,3%
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
86
45
131
Porcentaje
65,6
34,4
100,0
126
Porcentaje
vlido
65,6
34,4
100,0
Porcentaje
acumulado
65,6
100,0
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
93
38
131
Porcentaje
71,0
29,0
100,0
Porcentaje
vlido
71,0
29,0
100,0
Porcentaje
acumulado
71,0
100,0
Frecuencia
109
22
131
Porcentaje
83,2
16,8
100,0
Porcentaje
vlido
83,2
16,8
100,0
Porcentaje
acumulado
83,2
100,0
Frecuencia
131
Porcentaje
100,0
Porcentaje
vlido
100,0
Porcentaje
acumulado
100,0
Al trabajador en salud
Vlidos
no
si
Total
Vlidos
no
Vlidos
no
Frecuencia
131
Porcentaje
100,0
Porcentaje
vlido
100,0
Porcentaje
acumulado
100,0
Frecuencia
124
7
131
Porcentaje
94,7
5,3
100,0
Porcentaje
vlido
94,7
5,3
100,0
Porcentaje
acumulado
94,7
100,0
La familia en salud
Vlidos
no
si
Total
127
Porcentaje de
casos
Respuestas
empoderar
(a)
N
delega toma de algunas
decisiones para empoderar a
48
sus trabajadores
Porcentaje
14,0%
36,6%
escucha
opiniones
para
empoderar a sus trabajadores 89
26,0%
67,9%
delega
responsabilidades
para
empoderar
a
sus
87
trabajadores
25,4%
66,4%
32,5%
84,7%
2,0%
5,3%
100,0%
261,1%
Total
342
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
42
89
131
Porcentaje
32,1
67,9
100,0
128
Porcentaje
vlido
32,1
67,9
100,0
Porcentaje
acumulado
32,1
100,0
da
usted
la no
posibilidad
de
negociar
ciertas
polticas o normas
de la empresa
Total
Total
todo esta
establecid
o por la
empresa
son
requisitos establecid controles
mnimos a as desde especfico
cumplirse gerencia
s
condicio
nes de
la
empresa
ya
estn
claras, se
sabe lo que no es
se
debe necesa
hacer
rio
todo esta
estableci
do por la
empresa
13
40
13
40
7. Considera usted que sus trabajadores aman la empresa para la cual trabajan
Vlidos
no
si
no
sabe/
responde
Total
no
Frecuencia
12
78
Porcentaje
9,2
59,5
Porcentaje
vlido
9,2
59,5
Porcentaje
acumulado
9,2
68,7
41
31,3
31,3
100,0
131
100,0
100,0
Vlidos
no
si
Total
Frecuencia
10
121
131
Porcentaje
7,6
92,4
100,0
129
Porcentaje
vlido
7,6
92,4
100,0
Porcentaje
acumulado
7,6
100,0
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
1,5
1,5
1,5
53,4
16,0
17,6
11,5
100,0
53,4
16,0
17,6
11,5
100,0
55,0
71,0
88,5
100,0
Vlidos
si y lo utilizo
si pero no lo
utilizo
no pero lo utilizo
no y no lo utilizo
Total
Frecuencia
80
Porcentaje
61,1
Porcentaje
vlido
61,1
Porcentaje
acumulado
61,1
45
34,4
34,4
95,4
1
5
131
,8
3,8
100,0
,8
3,8
100,0
96,2
100,0
130
Vlidos
si y lo utilizo
si pero no lo
utilizo
no pero lo utilizo
no y no lo utilizo
Total
Frecuencia
47
Porcentaje
35,9
Porcentaje
vlido
35,9
Porcentaje
acumulado
35,9
63
48,1
48,1
84,0
6
15
131
4,6
11,5
100,0
4,6
11,5
100,0
88,5
100,0
Vlidos
si y lo utilizo
si pero no lo
utilizo
no pero lo utilizo
no y no lo utilizo
Total
Frecuencia
56
Porcentaje
42,7
Porcentaje
vlido
42,7
Porcentaje
acumulado
42,7
58
44,3
44,3
87,0
2
15
131
1,5
11,5
100,0
1,5
11,5
100,0
88,5
100,0
Vlidos
si y lo utilizo
si pero no lo
utilizo
no pero lo utilizo
no y no lo utilizo
Total
Frecuencia
29
Porcentaje
22,1
Porcentaje
vlido
22,1
Porcentaje
acumulado
22,1
75
57,3
57,3
79,4
1
26
131
,8
19,8
100,0
,8
19,8
100,0
80,2
100,0
Vlidos
Frecuencia
44
si y lo utilizo
si pero no lo
80
utilizo
no y no lo utilizo
7
Total
131
Porcentaje
33,6
Porcentaje
vlido
33,6
Porcentaje
acumulado
33,6
61,1
61,1
94,7
5,3
100,0
5,3
100,0
100,0
131
Vlidos
Frecuencia
37
si y lo utilizo
si pero no lo
74
utilizo
no y no lo utilizo
20
Total
131
Porcentaje
28,2
Porcentaje
vlido
28,2
Porcentaje
acumulado
28,2
56,5
56,5
84,7
15,3
100,0
15,3
100,0
100,0
Vlidos
planear
tomar decisiones
dar instrucciones claras
cumplir la normatividad
organizar los procesos
otros
Total
Frecuencia
59
40
5
7
16
4
131
132
Porcentaje
45,0
30,5
3,8
5,3
12,2
3,1
100,0
Porcentaje
vlido
45,0
30,5
3,8
5,3
12,2
3,1
100,0
Porcentaje
acumulado
45,0
75,6
79,4
84,7
96,9
100,0
Vlidos
nacional
internacional
nacional
internacional
ninguno
Total
Frecuencia
101
12
Porcentaje
77,1
9,2
Porcentaje
vlido
77,1
9,2
Porcentaje
acumulado
77,1
86,3
14
10,7
10,7
96,9
4
131
3,1
100,0
3,1
100,0
100,0
Frecuencia
111
5
Porcentaje
84,7
3,8
Porcentaje
vlido
84,7
3,8
Porcentaje
acumulado
84,7
88,5
5,3
5,3
93,9
8
131
6,1
100,0
6,1
100,0
100,0
Frecuencia
112
15
Porcentaje
85,5
11,5
Porcentaje
vlido
85,5
11,5
Porcentaje
acumulado
85,5
96,9
3,1
3,1
100,0
131
100,0
100,0
Frecuencia
34
39
Porcentaje
26,0
29,8
Porcentaje
vlido
26,0
29,8
Porcentaje
acumulado
26,0
55,7
22
16,8
16,8
72,5
36
131
27,5
100,0
27,5
100,0
100,0
En productividad y competitividad
Vlidos
nacional
internacional
nacional
internacional
ninguno
Total
En el aspecto de competencia
Vlidos
nacional
internacional
nacional
internacional
Total
En innovacin y tecnologa
Vlidos
nacional
internacional
nacional
internacional
ninguno
Total
133
Vlidos
nacional
nacional
internacional
ninguno
Total
Frecuencia
22
Porcentaje
16,8
Porcentaje
vlido
16,8
Porcentaje
acumulado
16,8
1,5
1,5
18,3
107
131
81,7
100,0
81,7
100,0
100,0
Porcentaje
casos
Respuestas
tiene
N
como
gerente
tiene
conocimiento
actualizado sobre los
130
procesos financieros de
su empresa
como
gerente
tiene
conocimiento
actualizado sobre los
110
procesos productivos de
su empresa
como
gerente
tiene
conocimiento
actualizado sobre los
procesos de compras e 124
inventarios
de
su
empresa
como
gerente
tiene
conocimiento
actualizado sobre los
116
procesos de admn. de
personal de su empresa
Total
como
gerente
tiene
conocimiento
actualizado sobre los 126
procesos comerciales de
su empresa
606
134
Porcentaje
21,5%
99,2%
18,2%
84,0%
20,5%
94,7%
19,1%
88,5%
20,8%
96,2%
100,0%
462,6%
de
Vlidos
los resultados
objetivos y metas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
41
31,3
31,3
31,3
69
52,7
52,7
84,0
6,9
6,9
90,8
3,1
3,1
93,9
6,1
6,1
100,0
100,0
100,0
futuros
4
135
Porcentaje
de casos
Respuestas
directivos
(a)
N
es importante para los
directivos
desarrollar
procesos de certificacin
49
de
la
calidad
en
procesos
es importante para los
directivos
desarrollar
procesos de certificacin
61
de
la
calidad
en
productos
Total
136
Porcentaje
32,0%
37,7%
39,9%
46,9%
28,1%
33,1%
100,0%
117,7%
Vlidos
altamente
indispensables
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
100
76,3
76,3
76,3
18,3
18,3
94,7
5,3
5,3
100,0
131
100,0
100,0
reguladoras normales
de una actividad
24
tienen
relevancia
Total
escasa
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
41,2
41,2
41,2
49,6
49,6
90,8
9,2
9,2
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Vlidos
no se le da demasiada
relevancia
a
este 12
aspecto
Total
131
3.
los procesos, procedimientos y actividades de rutina tienen un alto valor si estn
debidamente registrados en manuales y documentos
Vlidos
totalmente de acuerdo
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
33
25,2
25,2
25,2
37,4
37,4
62,6
37,4
37,4
100,0
100,0
100,0
medianamente
de
acuerdo, lo importante
49
es que se conozcan
no
se
encuentran
establecidos
49
formalmente
Total
131
137
Vlidos
absolutamente cierto
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
108
82,4
82,4
82,4
7,6
7,6
90,1
9,9
9,9
100,0
100,0
100,0
5. que opinin le merece esta Afirmacin "si yo no estoy presente, las cosas no funcionan
tambin como deberan"
Vlidos
completamente
acuerdo
de
parcialmente
acuerdo
de
no estoy de acuerdo
Total
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
50
38,2
38,2
38,2
55
42,0
42,0
80,2
26
131
19,8
100,0
19,8
100,0
100,0
6.
En la organizacin que usted dirige, las personas dependen por completo de sus
rdenes e instrucciones
Vlidos
totalmente
acuerdo
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
49
37,4
37,4
37,4
32,1
32,1
69,5
30,5
30,5
100,0
100,0
100,0
de
no en todas las
ocasiones, a veces
toman sus propias 42
decisin
completamente
en
desacuerdo,
se 40
trabaja en equipo
Total
131
138
7.
Cree usted que a sus colaboradores les falta iniciativa y toma de decisiones
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
32,8
32,8
32,8
35,9
35,9
68,7
31,3
31,3
100,0
100,0
100,0
8.
en su empresa las personas tienen alto grado de especializacin cada cual tiene un
cargo con funciones establecidas?
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
20,6
20,6
20,6
36,6
36,6
57,3
42,7
42,7
100,0
100,0
100,0
139
9. Cual es su opinin sobre la tendencia actual a entregar poder en las organizaciones a los
colaboradores o empleados
Vlidos
totalmente de acuerdo
parcialmente
acuerdo
de
totalmente
desacuerdo
Total
en
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
35
26,7
26,7
26,7
63
48,1
48,1
74,8
33
25,2
25,2
100,0
131
100,0
100,0
10. Cree usted que un estilo directivo fuerte y direccionador, es el adecuado para que una
organizacin funcione de la mejor manera?
Vlidos
todas
completamente
desacuerdo
Total
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
54
41,2
41,2
41,2
66
50,4
50,4
91,6
11
8,4
8,4
100,0
131
100,0
100,0
las
en
140
ANALISIS
INFORMACION GENERAL
141
I.
AREA COMERCIAL
Las ventas locales con una media de 81.87 % son las que mas se realizan,
seguidas de las regionales con 14.58 y las nacionales con 3.17.
142
La variable plaza es malo en un 3.1%, regular 41.2%, bueno 54.2% y
excelente en 1.5%.
AREA FINANCIERA
De las personas encuestadas que han realizado algn tipo de anlisis que
le permita determinar la rentabilidad de su negocio 50 utilizan indicadores para
determinar si su negocio es bueno desde el punto financiero, 1 persona realiza
anlisis pero no sabe no responde a la pregunta de indicadores ,de las que no
han realizado algn anlisis 9 utiliza los indicadores y una no sabe no responde.
En total 28 de las 110 personas que han realizado algn tipo de anlisis
utilizan programas para determinar si su negocio es bueno desde el punto
financiero.
De las 110 personas que realizan algn tipo de anlisis 25 utilizan asesora
para determinar si su negocio es bueno desde el punto de vista financiero.
De las 110 personas que realizan algn tipo de anlisis que le permita
determinar cual es la rentabilidad de su negocio 12 utilizan otro mtodos para
determinar si su negocio es bueno desde el punto de vista financiero y 5 de las
personas de las que no realizan algn tipo de anlisis utilizan otros.
De las personas que han realizado algn tipo de anlisis que le permita
determinar cual es la rentabilidad de su negocio 32 no utilizan alguna de las
143
Las empresas tienen planes que le permitan realizar ascensos para un 3%,
planes escritos que le permitan realizar promocin para un 20.5% y ninguno para
el 76.5%.
144
El 57.3% de las personas no realiza evaluacin de desempeo y un 42.7%
si lo hace.
las empresas mejora o adquiere sistemas de gestin (informticahardware y software -, incorporacin de personal calificado, cursos, de formacin).
Nulo 4.6%, escaso 45.8%, moderado 39.7% y alto en un 9.9%.
145
Un 94.7% de las empresas no tienen certificacin y un 5.3% si la tienen, de
este ultimo porcentaje que lo representan 7 empresas 3 estn certificadas por
normas ISO 9000 y BASC y 4 por la norma ISO 9001.
146
RELACIONADAS
CON
EL
ESTILO
147
Las personas encuestadas definen su estilo de administracin dejar hacerdejar pasar 1.5%, democrtico 53.4%, autocrtico 16%,lder 17.6% y no sabe no
responde 11.5%.
148
El 84.7% tiene conocimiento actualizado de su sector en el mbito nacional
en productividad y competitividad, un 3.8% en el internacional, un 5.3% en ambos
y un 6.1% en ninguno.
149
El 82.4% cree que es absolutamente cierto que el concepto de autoridad
esta muy bien establecido en la organizacin, ya que todo el mundo sabe quien
es el que manda, el 7.6% piensa que a veces se pierde este concepto y las
personas no lo identifica y el 9.9% no le da mucho nfasis a este aspecto.
150
DIAGNOSTICO OBTENIDO
INFORMACION GENERAL
El comercio al por mayor y menor de partes, piezas y accesorios para vehculos,
se encuentra conglomerado en su gran mayora en una misma zona, en la ciudad
de Pereira, lo que conlleva a un mercado con muchos competidores a la hora de
vender los productos, ocasionando as unas menores ventas, por lo cual se
requiere de unos valores agregados para que el cliente decida hacer su compra en
un lugar determinado y no en otro. Esta ubicacin tambin puede ser vital ya que
el cliente sabe donde se encuentra de una forma casi segura lo que necesita.
En el mercado de Dosquebradas y la Virginia la plaza, se halla mas dispersa,
permitiendo que los pocos establecimientos dedicados a esta actividad puedan
tener una mayor oportunidad de vender, sin embargo, algunos clientes prefieren
desplazarse a la ciudad de Pereira, por la variedad en productos, calidad y precios
que se puede encontrar.
151
AREA COMERCIAL
Las ventas crecen por temporadas como diciembre, o das especiales, cabe
mencionar que las encuestas fueron realizadas en una poca con dicha tendencia,
en el resto del ao tienden a permanecer estancadas o decrecer de una forma
significativa, por lo cual se requiere de algunas estrategias para que no se
presenten tantas fluctuaciones.
La mayora de las empresas saben quienes son sus competidores y otorgan
descuentos a sus clientes, logrando percibir un alta satisfaccin, ostentada por su
permanencia; es de resaltar que herramientas relevantes como estudios de
mercados o encuestas, tienen una baja utilizacin, siendo un mecanismo
eficiente, que permite conocer a sus usuarios, identificando sus gustos,
preferencias, necesidades y otros datos de gran valor a la hora de elaborar un
plan estratgico.
El rea comercial esta claramente definida para el subsector, no obstante gran
parte de las personas encuestadas no utiliza un plan de mercadeo o no sabe que
es, ni los beneficios que puede traer su implementacin a la empresa.
Se necesita realizar control en proveedores, facturacin, productos y servicios,
asesores comerciales, cliente (posventa), inventarios y canales de distribucin. La
variable producto y
precio se manejan de forma ptima, brindando una
oportunidad a las empresas sin embargo, la publicidad y promocin se debe
mejorar ya que no se utiliza en la mayora de las empresas.
Existen deficientes acuerdos o alianzas con proveedores y clientes, no obstante
como aspecto a mejorar es la coalicin con empresas del sector, ya que una de
las exigencias actuales es la creacin de redes.
AREA FINANCIERA
Hay un buen manejo de La informacin de los estados financieros ya que les
permite tomar decisiones oportunas a la mayora de las empresas.
Se debe incrementar el manejo de presupuestos escritos ya que estos permiten
controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa, coordinar y relacionar
las actividades de la organizacin y lograr los resultados de las operaciones
peridicas.
Se presenta un alto grado desconocimiento respecto a que entidades estn
otorgando crditos y recursos econmicos, para el sector, siendo esto una
oportunidad relevante para las empresas, ya que pueden tener la posibilidad de
invertir en ampliacin de planta fsica, en tecnologa en productos y en un mejor
servicio.
Es importante resaltar que el subsector puede cumplir de una forma ptima con
su cartera morosa dando cumplimiento a los proveedores oportunamente.
Adems la mayora de las personas encuestadas realizan algn tipo de anlisis
que les permite determinar su rentabilidad, muchos utilizan indicadores y los
restantes recurren a instrumentos diferentes
152
153
154
ORIENTACION HUMANISTA
Para la mayora de las personas encuestadas es importante el proceso de
seleccin de personal, ya que el hecho de tener la persona adecuada en el lugar
de trabajo que corresponda puede conllevar a tener unos mejores resultados en la
empresa. Adems se presta inters por toda la informacin acerca de los mismos
como su nivel acadmico, sus intereses personales, tiempo de permanencia en la
organizacin, dando la importancia y el lugar que merece como miembro valioso.
Para empoderar a los trabajadores las acciones que mas se tienen en cuenta son
reconocer el buen trabajo, escuchar opiniones y delegar responsabilidades,
tambin se encuentra beneficio a trabajar dada la eficiencia y eficacia de los
empleados
La mayora de los encuestados definen su estilo administrativo democrtico, no
obstante, es de resaltar que hoy por hoy el lder es la persona que se necesita
para afrontar las diferentes situaciones o retos presentados, ya que este, esta en
la facultad de confiar en la capacidad del grupo, favorecer las discusiones, pedir y
tomar en cuenta las opiniones del grupo antes de tomar sus propias decisiones, la
responsabilidad es compartida por el grupo, da explicaciones y permite crticas
aceptndolas; deja libertad a los miembros para trabajar a su gusto y elegir sus
equipos. Los grupos de estructura democrtica estn ms motivados para la tarea,
las relaciones personales son ms estrechas y cordiales, hay ms comunicacin,
menos hostilidad, y mayor desarrollo personal de los miembros.
155
156
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Crecimiento en ventas de
automviles.
Tener acceso a crditos bancarios
para incrementar los recursos
econmicos, que permitan invertir en
las empresas en diferentes reas.
Apoyo y acompaamiento de parte
de las universidades y entidades
gubernamentales, para el crecimiento y
desarrollo empresarial.
Mercado por conquistar a nivel
regional y/o nacional.
157
AMENAZAS
FORTALEZAS
Ubicacin estratgica del subsector.
Cumplimiento oportuno de los
pasivos con los proveedores.
Al interior de las organizaciones se
detecta trabajo en equipo, y la
colaboracin con los compaeros,
Importancia a los objetivos y
resultados.
Se empodera a los trabajadores
reconociendo el buen trabajo,
escuchando opiniones y delegando
responsabilidades.
Utilizacin de sistema de
comunicacin como: fax, Internet, etc.
La planeacin es una herramienta
que se considera importante en las
organizaciones.
Conocimiento por parte de los
dueos y/o administradores sobre los
procesos de sus empresas.
Empleados polifuncionales.
Horarios extendidos
Garanta del servicio
Adaptabilidad de los productos
segn los gustos y preferencias del
consumidor.
Conocimiento por parte de los
directivos de la dinmica del subsector.
158
159
160
161
162
Los empresarios deben fomentar no solo para ellos sino tambin para sus
empleados la constante actualizacin y capacitacin, que promuevan el
desarrollo del capital humano a travs de cursos, seminarios y talleres, de
tal manera que se enriquezca cada da sus activos intangibles.
163
10. CONCLUSIONES
164
165
11. RECOMENDACIONES
Es importante el compromiso a futuro por los diversos actores, para que las bases
que construye la universidad con este proyecto, siga encadenando esfuerzos para
el mejoramiento y crecimiento en el subsector, siendo relevante que:
Los propietarios de los
negocios o personas encargadas deben estar
dispuestos para trabajar conjuntamente y concebir la competencia y la
colaboracin, de tal forma que estn abiertos a seguir planes de accin para
mejorar su negocio, y ser competitivos ante las grandes empresas. Tratando
de integrarse en las grandes cadenas comerciales a nivel nacional.
Es necesario que los empresarios cambien sus estilos gerenciales y busquen
redes de apoyo en las diferentes reas, como tambin formacin oportuna con
asesoras o capacitacin, de tal manera que sus organizaciones no tiendan a
desaparecer a mediano o largo plazo, como consecuencia de los acelerados
cambios del entorno.
Los empresarios deben cambiar su pensamiento con respecto a la importancia
que puede significar para la organizacin la adopcin de estrategias sugeridas
por diversos sectores para su mejoramiento, ya que los beneficios son
indiscutibles en una primera instancia para el subsector para el crecimiento y
proyeccin a futuro, adems de ayudarlos a fortalecer, cambiar y mejorar, para
enfrentar las consecuencias de la globalizacin y finalmente ser participes del
desarrollo regional.
Debe existir un compromiso compartido por las diferentes academias
(Universidad Libre, Catlica, Tecnolgica, Andina y Sena) para hacer redes
de apoyo que contribuyan al beneficio de los empresarios del subsector y a su
vez enriquezcan su labor formativa.
Con la ayuda del gobierno se debe gestionar con recursos una fcil vinculacin
de las PYMES del rea metropolitana (AMCO), a la asociacin nacional de
asopartistas ASOPARTES, con el fin que de fortalecer el subsector con las
diferentes oportunidades que ofrece este gremio a sus miembros, para entrar a
ser competitivos en todo pas.
De la misma forma es importante que el gobierno apoye con recursos
econmicos las diferentes entidades educativas o empresas, interesadas en
ofrecer sus servicios de capacitacin, asesora y trabajos de investigacin, ya
que son indispensables para emprender cualquier tipo de actividad, facilitan el
desarrollo e incentivan a seguir adelantndose.
166
167
12. BIBLIOGRAFIA
168
13. ANEXOS
Anexo 1.
Partidas Arancelarias
SUBSECTOR:
PARTES, REPUESTOS
AUTOMOTORES
PIEZAS
PARA
DESCRIPCIN
FOB (US$)
2004
FOB (US$)
2005
FOB (US$)
2006
FOB (US$)
Particip.
2007
(%)
Enero 2006
Junio
8507100000
ACUMULADORES
ELECTRICOS DE PLOMO,
DEL
TIPO
DE
LOS
18,679,497
UTILIZADOS
PARA
ARRANQUE DE MOTORES
DE EXPLOSION
27,353,803
39,804,292
17.36
26,009,413
8708999990
1,403,024
22,396,156
9.77
8708701000
17,164,849
22,039,051
9.61
10,868,463
4011101000
Neumticos
(llantas
neumticas) nuevos de caucho
radiales, de los tipos utilizados
en automviles de turismo 0
(incluidos los del tipo familiar
(tipo "break" o "station wagon")
y los de carrera).
15,636,038
20,204,209
8.81
17,269,387
7007210000
VIDRIO CONTRACHAPADO,
DE
DIMENSIONES
Y
FORMATOS QUE PERMITAN
SU
EMPLEO
EN 16,419,222
AUTOMOVILES, AERONAVES,
BARCOS
U
OTROS
VEHICULOS
16,219,702
18,491,821
8.07
10,841,103
6813100000
GUARNICIONES
PARA
FRENOS
A
BASE
DE
AMIANTO
(ASBESTO),DE
OTRAS
SUSTANCIAS
MINERALES
O
DE 10,705,387
CELULOSA,
INCLUSO
COMBINADOS
CON
TEXTILES
U
OTRAS
MATERIAS
10,869,789
11,727,410
5.12
7007190000
LOS
DEMAS,
TEMPLADOS
3,613,418
5,091,177
10,718,223
4.68
9,718,784
8708210000
CINTURONES D SEGURIDAD,
DE
VEHICULOS
5,026,482
AUTOMOVILES
DE
LAS
PARTIDAS 87.01 A 87.05
6,820,743
7,044,096
3.07
2,862,142
9805000000
CHASIS
D
AUTOMOVILES
6,041,806
5,235,932
2.28
2,401,126
VIDRIOS
14,211,019
VEHICULOS
1,504,507
D
LAS
169
3,123,941
3,971,810
1.73
1,947,538
11
8707901000
1,600,778
3,810,387
1.66
2,245,356
12
8708609000
PARTES
DE
PORTADORES
27,147
3,465,779
1.51
13
8708299000
3,745,688
3,194,632
1.39
2,097,054
14
8708992100
TRANSMISIONES
CARDANICAS
1,543,475
3,121,624
1.36
1,862,231
15
8708991900
PARTES DE BASTIDORES DE
2,094,771
CHASIS
1,797,860
2,728,313
1.19
2,201,669
16
8708939100
2,984,361
2,603,942
1.14
1,933,429
8707909000
408,259
2,526,430
1.10
55,358
18
7007110000
VIDRIO
TEMPLADO,
DE
DIMENSIONES Y FORMATOS
QUE PERMITAN SU EMPLEO
1,949,493
EN
AUTOMOVILES,
AERONAVES, BARCOS U
OTROS VEHICULOS
2,547,816
2,471,016
1.08
1,374,664
19
8708391000
1,606,473
2,123,810
2,459,191
1.07
20
8714190000
1,791,701
2,449,222
1.07
1,321,343
4013100000
1,761,406
2,023,432
0.88
1,375,197
22
8708399000
1,580,125
1,939,511
0.85
23
8708920000
SILENCIADORES Y TUBOS (
1,097,199
CAOS ) DE ESCAPE
5,278,743
1,907,873
0.83
2,417,306
24
8716900000
PARTES DE REMOLQUES Y
1,441,820
SEMIRREMOLQUES
PARA
1,795,138
1,874,594
0.82
922,212
10
17
21
EJES
12,600
330,124
170
CUALQUIER VEH-CULO
25
8708292000
GUARDAFANGOS,
CUBIERTAS
DE
MOTOR,
FLANCOS, PUERTAS Y SUS 775,251
PARTES, DE VEHICULOS DE
LAS PARTIDAS 87.01 A 87.05
26
8708310000
GUARNICIONES DE FRENOS
1,593,353
MONTADAS
1,799,253
1,727,083
0.75
27
8708393010
SISTEMAS
HIDRAULICOS
463,817
PARA FRENOS
798,339
1,658,092
0.72
28
8706009090
1,571,777
0.69
29
8512209000
844,798
1,297,810
0.57
964,825
30
8708395000
1,028,686
1,273,607
0.56
31
3819000000
1,231,671
1,237,156
0.54
506,151
32
9401300000
ASIENTOS GIRATORIOS DE
556,512
ALTURA AJUSTABLE
1,140,912
1,059,650
0.46
836,144
33
7009910000
795,893
1,038,010
0.45
598,566
34
8708800000
AMORTIGUADORES
DE
SUSPENSION, PARA LOS
VEHICULOS AUTOMOVILES 967,684
DE LAS PARTIDAS 87.01 A
87.05
772,243
1,014,765
0.44
35
8708939900
LAS DEMAS
EMBRAGUES
587,194
634,199
916,933
0.40
456,338
36
7009100000
ESPEJOS
RETROVISORES
536,252
PARA VEHICULOS
644,400
873,432
0.38
665,260
37
8708910000
RADIADORES
845,398
528,412
810,093
0.35
38
8708394000
SERVOFRENOS
884,409
1,044,266
782,428
0.34
4011109000
960,283
763,074
0.33
106,217
8302300000
644,979
656,096
0.29
481,719
39
40
PARTES
1,035,820
DE
171
874,798
1,823,536
0.80
1,013,684
41
8708995000
TANQUES
CARBURANTE
252,068
603,677
551,011
0.24
478,145
42
8708992900
PARTES DE TRANSMISIONES
173,265
CARDANICAS
123,759
541,993
0.24
117,478
8544300000
1,326,590
536,039
0.23
1,120,052
44
8415200000
MAQUINAS Y APARATOS
PARA ACONDICIONAMIENTO
DE AIRE, DEL TIPO DE LOS
3,551
UTILIZADOS EN VEHICULOS
AUTOMOVILES PARA SUS
OCUPANTES
218,412
521,004
0.23
911,469
45
8512901000
Brazos
y
cuchillas
para
limpiaparabrisas de vehculos 0
automviles y velocpedos.
245,062
502,495
0.22
300,588
46
8708100000
PARACHOQUES
(PARAGOLPES DEFENSAS) Y
SUS
PARTES,
DE
LOS
118,945
VEHICULOS AUTOMOVILES
DE LAS PARTIDAS 87.01 A
87.05
95,482
495,887
0.22
236,289
47
8708993300
315,492
485,136
0.21
435,663
3926300000
GUARNICIONES
PARA
MUEBLES, CARROCERIAS O 107,437
SIMILARES, DE PLASTICO
167,489
454,357
0.20
321,923
49
9401400000
ASIENTOS
TRANSFORMABLES
EN
CAMA,
EXCEPTO
EL 191,832
MATERIAL DE ACAMPAR O
DE JARDIN.
358,860
448,261
0.20
185,905
50
8708999100
PARTES DE
DIFERENCIAL
729,626
437,625
434,014
0.19
51
7320201000
MUELLES
(RESORTES)
HELICOIDALES
PARA
SISTEMAS DE SUSPENSION 439,794
DE VEHICULOS, DE HIERRO
O ACERO
531,064
398,030
0.17
362,578
52
8507200000
LOS
DEMAS
ACUMULADORES
436,125
ELECTRICOS DE PLOMO
330,087
385,826
0.17
158,908
53
4010120000
CORREAS
TRANSPORTADORAS
163,575
REFORZADAS SOLAMENTE
CON MATERIA TEXTIL
326,093
345,968
0.15
198,720
54
8708999300
Rotulas de suspension, de
vehculos automviles de las 0
partidas 87.01 a 87.05.
202,265
339,578
0.15
55
8714110000
SILLINES (ASIENTOS) DE
MOTOCICLETAS (INCLUIDOS 2,954
LOS CICLOMOTORES)
91,064
335,063
0.15
121,813
56
7009920000
324,356
329,561
0.14
225,069
57
8708295000
VIDRIOS
VIDRIOS,
249,432
319,329
0.14
230,271
43
48
PARA
EJES
CON
ENMARCADOS;
171,588
INCLUSO
172
ENMARCADOS,
CON
RESISTENCIAS
CALENTADORAS
O
DISPOSITIVOS
DE
CONEXION ELECTRICA
8708392090
PARTES
DE
SISTEMAS
80,592
NEUMATICOS PARA FRENOS
337,491
303,716
0.13
59
6813900000
413,176
276,998
0.12
60
8512301000
174,794
264,036
0.12
187,738
61
8708500000
519,707
247,131
0.11
62
8708999200
PARTES
AMORTIGUADORES
186,602
174,596
243,269
0.11
63
6812700000
195,633
239,327
0.10
64
8708999910
8,915
219,856
0.10
65
4504902000
JUNTAS
O
EMPAQUETADURAS
Y
157,966
ARANDELAS DE CORCHO
AGLOMERADO
164,421
205,287
0.09
54,156
66
8708393090
PARTES
DE
SISTEMAS
247,765
HIDRAULICOS PARA FRENOS
105,319
186,210
0.08
67
8301200000
182,475
172,526
0.08
156,667
9029109000
LOS
DEMAS
CUENTARREVOLUCIONES,
CUENTAKILOMETROS,
63,615
PODOMETROS
Y
CONTADORES SIMILARES
95,795
168,761
0.07
123,148
69
8714990000
54,868
168,485
0.07
34,056
70
6812904000
CUERDAS Y CORDONES,
INCLUSO TRENZADOS, DE 200,236
AMIANTO
189,841
130,339
0.06
58
68
DE
173
71
8708702000
EMBELLECEDORES
DE
RUEDAS
(TAPACUBOS,
191,340
COPAS, VASOS) Y DEMAS
ACCESORIOS
130,408
129,760
0.06
82,490
72
7007290000
LOS
DEMAS,
CONTRACHAPADO
115,799
101,172
127,552
0.06
45,070
8507902000
SEPARADORES
ACUMULADORES
ELECTRICOS
DE
73
49,623
60,970
125,935
0.05
986
74
8708999400
PARTES
CAMBIO
DE
125,236
106,643
122,460
0.05
75
9029901000
PARTES Y ACCESORIOS DE
74,010
VELOCIMETROS
79,814
114,683
0.05
51,453
9026101100
MEDIDORES
DE
CARBURANTE
PARA
VEHICULOS CAPITULO 87, 56,339
ELECTRICOS
O
ELECTRONICOS
85,746
110,809
0.05
85,633
77
8512909000
52,463
100,507
0.04
39,720
78
8511902900
236,841
98,824
0.04
131,337
79
8715001000
COCHES,
SILLAS
Y
VEHICULOS
SIMILARES
48,821
PARA
TRANSPORTE
DE
NIOS
87,955
92,701
0.04
48,075
80
8413309200
LAS DEMAS
ACEITE
245,684
88,495
0.04
162,404
81
8714940000
751
85,756
0.04
165,045
82
8708993900
28,731
61,721
0.03
21,757
83
6812906000
JUNTAS
EMPAQUETADURAS,
AMIANTO
52,051
60,143
0.03
84
8421991000
ELEMENTOS
FILTRANTES
9,771
PARA FILTROS DE MOTORES
6,268
51,482
0.02
49,874
85
8512309000
8,598
49,014
0.02
29,722
86
8714910000
CUADROS Y HORQUILLAS Y
SUS PARTES DE VEHICULOS
0
DE LAS PARTIDAS 87.11 A
87.13
34,584
48,908
0.02
33,706
8713100000
SILLONES DE RUEDAS Y
DEMAS VEHICULOS PARA
INVALIDOS, INCLUSO CON 11,869
MOTOR, SIN MECANISMO DE
PROPULSION
47,960
46,096
0.02
2,543
76
87
DE
VIDRIO
CAJAS
BOMBAS
DE
210,025
O
DE 15,989
174
88
9026200000
188,094
45,715
0.02
18,959
89
8708931000
EMBRAGUES
11,409
41,248
0.02
6,169
90
8708994000
TRENES DE RODAMIENTO
24,248
DE ORUGA Y SUS PARTES
101,484
39,427
0.02
923
91
8511809000
43,105
37,751
0.02
24,503
92
8507909000
735
36,072
0.02
93
8511902100
Platinos
de
distribuidores,
excepto de motores para 0
aviaci=n.
13,677
32,757
0.01
94
8413913000
76,562
32,449
0.01
2,890
95
8708993100
SISTEMAS DE
MECANICOS
44,169
26,135
32,129
0.01
38,849
8609000000
CONTENEDORES
(INCLUIDOS
LOS
CONTENEDORES CISTERNA
Y
LOS
CONTENEDORES
13,000
DEPOSITO) ESPECIALMENTE
CONCEBIDOS Y EQUIPADOS
PARA
UNO
O
VARIOS
MEDIOS DE TRANSPORTE
56,000
31,343
0.01
27,308
97
8413309900
59,147
30,561
0.01
16,435
98
8302101000
19,735
28,588
0.01
22,973
99
8708401000
CAJAS
DE
MECANICAS
43,857
65,347
23,000
0.01
37,532
61,948
22,923
0.01
13,111
96
100 8511909000
16,023
DE
DIRECCION
CAMBIO
21,898
175
Anexo 2.
Muestra establecimientos de comercio al por mayor y menor de partes, piezas y
accesorios de lujo para vehculos automotores.
ESTABLECIMIENTOS
176
177
LLACARS ACCESORIOS
AMORTIGUADORES S.A
IMPORTADORA CELESTE
FRENOS LOS BOGOTANOS
IMPORTACIONES H Y M E.U.
FRENOS DE ANTIOQUIA
FILTROS Y REPUESTOS
ALMACEN SOMOS MUELLES
DISTRI MITSUBISHI
TECNIALARMAS
VIDRIOS Y EMPAQUES
ALMACEN SR SURTIREPUESTOS
EQUIPAR J.A.
ARRANQUES Y MAS
BANDAS FRENOS Y CLUTCH
AURTOPARTES DIESEL RISARALDA
PAR FRENOS
REPUESTOS LA 20 LTDA
RODRIGUEZ & GRISALES LTDA
PELAEZ HERMANOS S.A
CREDIREPUESTOS Y ACCESORIOS S.A
TECNICAR
SURTIEMPAQUES PEREIRA
IMPORTADORA NIPON S.A
LATAS LA 23
JOTA REPUESTOS S.A
EL VELOCIMETRO
POSADA Y QUINTERO LTDA
BANDAS Y CORREAS DEL CAFE LTDA.
PUNTO REPUESTOS DG
MOTOR AUTOS
SERVIELECTRICOS J.R
CMG AUTOPARTES
LA TIENDA AUTOMOTRIZ
ALMACEN PETACO RACING
ALMACEN SERVIHYUNDAI
178
Anexo 3.
Instrumento para la recoleccin de informacin.
179
180