TRADUCCIN DEL ARTICULO: ESTRATEGIADE PRODUCTO - MERCADO Y

RENDIMIENTO, UN ANLISIS DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS DE MILES Y

SNOW.

Presentado por:
Nelffy Paola Velasco Ordoez
Karol Stefany Casanova
Laura Cristina Ortega
Brenda Millan

Presentando a:
Mg. Jose Reinel Bermeo

ASIGNATURA DE GERENCIA ESTRATGICA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DEL CAUCA
2016-2

ESTRATEGIADE PRODUCTO - MERCADO Y

RENDIMIENTO:
Un anlisis de los tipos de estrategias de Miles y Snow
Stanley F. Slater
Universidad de Colorado, Colorado Springs, EE.UU., y
John C. Narver
Universidad de Washington, Seattle, EE.UU.
Introduccin
La tipologa de comportamiento estratgico de Miles y Snow[l] ha sido recientemente
objeto de muchos debates e investigaciones en gestin estratgica y marketing. Esta
tipologa tiene implicaciones importantes para los gerentes y acadmicos, ya que parece
representar muy bien los enfoques genricos de la estrategia de negocios y la teora nos
dice que existen importantes factores especficos del mercado y del negocio que
determinan la eficacia de los tipos de estrategias. Desde 1987, se han publicado ms de
una docena de estudios empricos (vase [2] para una extensa revisin) y varias piezas
conceptuales (por ejemplo, [3, 4]) en la literatura de gestin y marketing. Sin embargo,
las investigaciones previas han sido predominantemente descriptivas (por ejemplo, [57]). En este estudio, examinamos las caractersticas del negocio que conducen a un
rendimiento superior para los tipos de estrategias: Prospector, Analizador y Defensor.
La Tipologa de Estrategias de Miles y Snow
Los tipos de estrategia de Miles y Snow se diferencian principalmente por la manera en
que cada uno resuelve el problema empresarial, la gestin estratgica de sus mercados
de productos [8, p. 6], los defensores intentan crear un dominio estable mediante la
proteccin agresiva de su mercado de productos. En contraste, los Prospectores abordan
su entorno de manera ms proactiva y buscan identificar y explotar nuevas
oportunidades a travs del desarrollo de productos y mercados. En la posicin
intermedia, los analizadores exploran cuidadosamente nuevas oportunidades de
mercado y productos, manteniendo un ncleo de habilidades, productos y clientes.
Una vez que la empresa determina su estrategia de mercado de productos, debe crear
un sistema para producir y distribuir sus productos (el "problema de ingeniera") y debe
desarrollar e implementar estructuras y procesos organizacionales que apoyen sus
soluciones empresariales y de ingeniera (el "problema administrativo"). Segn la teora,
los defensores invierten fuertemente en Eficiencia tecnolgica y en gestionar la
organizacin con una estructura funcional y un control centralizado. Los prospectores
invierten en mltiples tecnologas flexibles y utilizan la gestin de productos y el
control descentralizado. Los analizadores invierten en tecnologas estables y flexibles, y
utilizan estructuras matriciales y complejos mecanismos de coordinacin.

Un cuarto tipo generalmente fracasado, el Reactor, no ha sido descrito

consistentemente. En la investigacin sobre la tipologa de Miles y Snow, el Reactor a
menudo se ha caracterizado como poseedor de cualidades estratgicas nicas (por
ejemplo [9-11]) que se sitan por debajo del Defensor en atributos tales como la
proactividad, la actitud hacia el crecimiento y la intensidad del monitoreo
ambiental[5,7]. Sin embargo, Miles [12, p. 553] dice que es el Prospector y el
Defensor son los que ocupan los extremos opuestos de un continuo de estrategias de
ajuste [1, p. 557], "el Reactor es una estrategia 'residual', surgida cuando una de las otras
tres estrategias es indebidamente perseguida". En un anlisis de los negocios en la
industria de adhesivos y sellantes, Wright et al. [13] Encontr que una solucin de tres
grupos que corresponde aproximadamente con los tipos de estrategia fue superior a una
solucin de cuatro grupos, lo que apoya la propuesta de que hay tres arquetipos
empresariales naturales, en lugar de cuatro.
Anlisis de rendimiento
El rendimiento de los tipos de estrategia Miles y Snow no se entiende claramente. Miles
y Snow proponen que los Prospectores, Analizadores y Defensores tengan la
oportunidad de tener el mismo xito, y que estos tres siempre superarn a los
Reactores. En apoyo de la teora, Wright et a /. [13] Presenta una contrapropuesta de
cmo diferentes tipos de estrategias podran lograr un desempeo superior. Sin
embargo, en su revisin de la investigacin sobre la tipologa, Zahra y Pearce [2]
concluyeron, que el apoyo para la igualdad de eficacia entre los Prospectores,
analizadores y defensores era mixto. Y, en contraste con la teora, Snow y Hrebeniak [9]
encontraron que los Reactores superaron a los Prospectores y Defensores en la industria
del transporte areo.
Objetivo de la investigacin
El objetivo principal de este trabajo es describir la influencia en la rentabilidad de las
variables empresariales especficas tericamente para los tipos Prospecto, Analizador y
Defensor. Esto se logra en dos etapas. En la primera etapa, agrupamos las unidades de
negocios basadas en la proactividad, la base de la ventaja competitiva y las dimensiones
de enfoque empresarial de la estrategia emprendedora sugeridas por Walker y Ruekert
[4] y Segev [14] y validamos el agrupamiento utilizando otras variables tericamente
relacionadas. En la segunda etapa, analizamos las relaciones entre las caractersticas
organizacionales y la rentabilidad en los tipos de estrategias. Incluimos variables
importantes de la estructura del mercado en el modelo como controles.
Caractersticas de la Tipologa de Estrategias de Miles y Snow
De acuerdo con Miles y Snow [1] y Wright et al [13], esperamos encontrar que una
solucin de tres grupos resumir eficazmente los datos y que los perfiles de los clusters
correspondern con las caractersticas de los tipos de estrategias: Prospector, analizador
y Defensor como se describe a continuacin.

Proactividad. Proactividad es la agresividad con la que las empresas aprovechan las

oportunidades de crecimiento en sus productos-mercados, es la base de la tipologa de
Miles y Snow [8]. Los defensores aslan y protegen un mercado relativamente estable y
buscan el crecimiento a travs de la penetracin del mercado. Por el contrario, la
competencia distintiva del Prospector consiste en identificar y explotar nuevas
oportunidades de producto y mercado. El analizador se extiende a nuevos productos a
partir de una base relativamente estable de clientes y productos. Por lo tanto, su
crecimiento puede provenir de una mayor penetracin en el mercado, as como del
desarrollo de nuevos productos y mercados. Shortell y Zajac [11, p. 826] constat que
los tipos de estrategias podan diferenciarse entre s en funcin del nfasis general
puesto en los "nuevos servicios y mercados".
Base para la ventaja competitiva. Los Prospectores puede utilizar ya sea la estrategia de
bajo costo o basados en la diferenciacin como ventaja competitiva [4, pg. 17]. Siendo
los primeros en llegar, los Prospectores tienen la oportunidad de lograr una ventaja de
costo sostenible a partir de los efectos del aprendizaje o de la experiencia [15,
p. 133; 16, pg. 42; 17, pg. 406], o al evitar que los rivales adquieran activos escasos
como materias primas o instalaciones y equipos [17, pg. 44], aunque en general se cree
que los Defensores otorgan la mayor importancia al bajo costo, Smith et al [7] No
encontraron diferencias significativas entre el nfasis de Prospectores y Defensores en
el bajo costo.
Sin embargo, los nuevos mercados pioneros tambin requieren alta calidad, alto
servicio, o el desarrollo de nuevas tecnologas de producto [15, p. 133], que son las
caractersticas de la ventaja competitiva basada en la diferenciacin [18]. Los
prospectores tambin deben diferenciar sus ofertas de las ofertas de los competidores en
las industrias amenazadas, como fue el caso cuando el reproductor de discos compactos
se introdujo para competir con el tocadiscos tradicional. El bajo costo y la
diferenciacin no son inconsistentes entre s [17]. En consecuencia, los Prospectores
pueden basarse en una ventaja competitiva basada en la diferenciacin o en una ventaja
competitiva basada en un bajo costo, o en ambos.
Los analizadores son seguidores. Usualmente entran en nuevos mercados o introducen
nuevos productos slo despus de que su viabilidad ha sido demostrada por los
Prospectores. Esto requiere que los Analizadores mantengan un ncleo tecnolgico dual
para continuar sirviendo a los clientes existentes con los productos existentes y tambin
para ser suficientemente tecnolgicamente flexibles para seguir a los Prospectores
rpidamente con nuevos productos. Miles y Snow sugieren que dado que las
operaciones del analizador nunca pueden ser completamente efectivas o eficientes
debido a este doble enfoque, deben basarse principalmente en la diferenciacin para
distinguir sus ofertas de las ofertas de los competidores y lograr una ventaja
competitiva.
El Defensor se centra en resolver su problema de ingeniera: "cmo producir y distribuir
los bienes o servicios de la manera ms eficiente posible" [12, p. 551]. Esto se logra
concentrndose en una tecnologa bsica altamente rentable y desarrollando sistemas

administrativos altamente eficientes. Por lo tanto, bajo costo es la base del Defensor
para la ventaja competitiva.
Enfoque en el mercado. Debido a su sensibilidad frente a las necesidades del mercado,
los prospectores y analizadores definen su mbito de mercado de manera ms estrecha.
Esto les permite comprender mejor las necesidades de segmentos de mercado
individuales y desarrollar nuevos productos y servicios para satisfacer esas necesidades.
Esto no impide que sirvan a mltiples segmentos de mercado, ni de realizar economas
de alcance para ofrecer productos relacionados.
En contraste con la opinin de Miles y Snow de que los Defensores dirigen sus
esfuerzos en un estrecho segmento del mercado total, creemos que los Defensores deben
tener una visin ms amplia del mercado para ofrecer productos estandarizados y
obtener economas de escala suficientes para lograr una posicin de bajo costo. Smith et
al., [7] Encontr, en promedio, que los Defensores tienen una visin ms amplia del
mercado que los Analizadores o Prospectores. Conant et al. [5] Tambin encontraron
que, en promedio, los defensores tienen una habilidad menor en la segmentacin del
mercado. Esto hace que el tipo de estrategia de defensa sea similar a la estrategia global
de bajo costo de Porter.
Desarrollo de nuevos productos y xito. El desarrollo del producto difiere entre los
prospectores y los analizadores. Los prospectores, siendo pioneros, buscan desarrollar
nuevos productos innovadores, a veces a expensas de la rentabilidad a corto plazo [15].
Los analizadores, siendo primeros seguidores, adoptan un enfoque imitativo para el
desarrollo de nuevos productos y persiguen la eficacia "a travs de la adicin bien
concebida de nuevos productos..." [l, p. 77]. En consecuencia, el crecimiento a travs
del desarrollo de productos es esencial para el xito de ambas organizaciones. McDaniel
y Kolari [10] no encontraron diferencias significativas entre el nfasis de Prospectores y
Analizadores en el desarrollo de nuevos productos, y Shortell y Zajac [11] no
encontraron
diferencias significativas entre los tipos del nmero real de nuevos servicios ofrecidos p
or las organizaciones de salud en los ltimos dos aos.
Los defensores, por otro lado, crecen principalmente a travs de la penetracin del
mercado y participan en poco desarrollo de nuevos productos. "El
desarrollo de productos en un defensor suele ser una simple extensin de la lnea actual
de producto..." [l, p. 37]. McDaniel y Kolari [10] y Shortell y Zajacfll] encontraron que
los defensores ponen mucho menos nfasis en el desarrollo de nuevos productos que los
prospectores o analizadores. Adems, incluso cuando desarrollan nuevos productos, es
poco probable que los Defensores tengan las capacidades organizativas necesarias para
una gestin exitosa de estos nuevos productos.
Rentabilidad. Miles y Snow, y Porter, sugieren que la implementacin efectiva de
cualquiera de sus tipos de estrategias podra conducir a un desempeo aceptable. De
acuerdo con la perspectiva de coalignment [19], que el desempeo inadecuado es el

resultado de una mala coordinacin entre estrategia y medio ambiente o estrategia y

capacidad organizacional, esperamos que haya mayor variacin de rentabilidad dentro
de los grupos que entre los grupos. En otras palabras, el mal desempeo puede ser
experimentado por los prospectores, analizadores o defensores que no tienen las
capacidades organizativas necesarias o que estn llevando a cabo la estrategia en un
ambiente inhspito.
La Tabla I resume los perfiles esperados de los tipos de estrategia Prospector,
Analizador y Defensores.

Determinantes del rendimiento

Autonoma de las UEN. La autonoma en la toma de decisiones de las unidades de
negocio estratgicas (SBU- UEN) pone la responsabilidad cerca del mercado, permite
tomar decisiones con rapidez y permite que la unidad de negocio sea flexible y
adaptable [4]. Las unidades de negocios Prospector y Analizador se preocupan por
mantener la flexibilidad tanto en la localizacin de nuevas oportunidades de mercado
como en el desarrollo de nuevas tecnologas. Estas unidades de negocio sern ms
eficaces cuando operen con pocas restricciones de la oficina central y cuando tengan
baja interdependencia con otras UEN de la corporacin, ya que cualquier restriccin
restringir su capacidad para responder rpidamente a los cambios en su entorno [20].
En las unidades de negocio Defensor, el enfoque en el bajo costo requiere "una atencin
cercana a los detalles operativos, incluyendo la bsqueda incesante de economas de
costos y mejoras de productividad a travs de la estandarizacin de componentes y
procesos, rutinizacin de procedimientos y la integracin de actividades funcionales
entre unidades de negocio" 4, pg. 21]. Es probable que estas actividades se lleven a
cabo con mayor eficacia cuando existan interdependencias de reduccin de costes entre
las unidades de negocio [20] y cuando la toma de decisiones y el control estn
centralizados [4].
Hla: Existe una relacin positiva entre la autonoma de la UEN y la rentabilidad de las
unidades de negocio de Prospector y Analizador.
Hlb: Hay una relacin negativa entre la autonoma de la UEN y la rentabilidad de las
unidades de negocio de Defender (El defensor).
Orientacin del mercado. La orientacin al mercado es la cultura empresarial que se
compromete a la creacin continua de valor superior para los clientes [21 - 22]. Los
negocios orientados al mercado monitorean continuamente sus ambientes externos en
busca de oportunidades y amenazas. En tanto que las unidades de negocio del
Prospector y Analizador dependen del desarrollo del producto y del desarrollo del
mercado para el crecimiento, ambos tipos de estrategia se dedican al anlisis de clientes
y competidores en sus esfuerzos de escaneo de mercado. Tanto el anlisis de clientes
como de competidores son parte integrante de la orientacin al mercado.
Por otro lado, con su enfoque interno en el bajo costo y la eficiencia, los defensores
ganan relativamente poco beneficio de una alta magnitud de orientacin al mercado. De
hecho, una inversin sustancial de recursos en actividades orientadas al mercado podra
distraer al Defensor de su preocupacin primaria con bajo costo, hacindolo convertirse
en un Reactor.
H2a: Existe una relacin positiva entre la orientacin al mercado y la rentabilidad de las
unidades de negocio de Prospector y Analizador.
H2b: No existe una relacin entre la orientacin al mercado y la rentabilidad de las
unidades de negocio del Defensor.

nfasis de HRM. El nfasis de HRM es la preocupacin de un negocio por el bienestar

del empleado, las condiciones de trabajo y el desarrollo del empleado. Se ha encontrado
que est positivamente relacionada con el rendimiento en una amplia muestra de
empresas [23]. Sin embargo, como Zahra y Pearce [2, p. 752], "los directivos
enfatizarn diferentes filosofas de recursos humanos dependiendo del tipo estratgico
de la organizacin".
Si bien la preocupacin por los empleados es ciertamente una prctica de gestin
humana, podra interferir con la necesidad de flexibilidad del Prospector. Las
oportunidades de los empleados en las empresas Prospector es ms probable que
provengan del crecimiento de las UEN en lugar de programas formales para el avance
de los empleados y el desarrollo [24]. Adems, las empresas Prospector contratan con
frecuencia a personas clave del exterior y usan desproporcionadamente a profesionales
que no requieren un desarrollo profesional formal [1, pg. 61,62,65], Esto sugiere que
un alto nivel de nfasis de HRM podra ser contraproducente para los prospectores.
Debido a su doble ncleo tecnolgico, los analizadores requieren una coordinacin
amplia y mecanismos de resolucin de conflictos. La coordinacin y la resolucin de
conflictos se facilitarn cuando los empleados sientan que estn siendo tratados de
manera justa. Por lo tanto, el nfasis de HRM debe conducir a una organizacin ms
eficaz del analizador. Debido a que los defensores rara vez son capaces de ofrecer a los
empleados oportunidades de progreso basadas en el crecimiento organizacional, deben
tener un programa de gestin de recursos humanos claro y proactivo para mantener la
satisfaccin en el trabajo y retener altos rendimientos [19]
H3a: Existe una relacin negativa entre el nfasis de HRM y la rentabilidad para las
unidades de negocios de Prospector.
H3b: Existe una relacin positiva entre el nfasis de HRM y la rentabilidad de las
unidades de negocio de Analizador y Defensor.
Coste relativo. Lograr un bajo costo es el resultado de la eficacia de las decisiones de ingeniera
de un negocio. El costo relativo tiene una influencia terica muy fuerte sobre la rentabilidad del
negocio [25]. Un bajo costo relativo implica una ventaja de costo, por lo tanto, esperamos una
relacin negativa entre el costo relativo y la rentabilidad del negocio para todos los tipos de
estrategia, pero ser ms importante para los Defensores.
H4a: Existe una relacin negativa entre el costo relativo y la rentabilidad de Prospector,
Analizador y unidades de negocio Defensor.
H4b: El logro de un bajo costo relativo es lo ms importante para los Defensores.
La Tabla I tambin muestra las hiptesis basadas en el desempeo como la forma de la relacin
entre la caracterstica organizacional y el desempeo de los tipos de estrategias. En el anlisis,
tambin controlamos la tasa de crecimiento del mercado, el poder del comprador y la tasa de
innovacin del producto ya que se ha encontrado que estas variables influyen en el rendimiento
para los tipos de estrategia [p. 2,8].

Diseo de la investigacin
Desarrollo de instrumentos
El Encuesta sobre Prcticas Comerciales se compone de las escalas existentes y escalas que
se desarrollaron para medir constructos que son importantes para este estudio. El instrumento
fue probado previamente con seis gerentes de UEN actuales o anteriores de la corporacin de la
cual se extraera nuestra muestra.
La muestra
Las unidades de muestreo en este estudio son 140 UEN de una gran empresa de productos
forestales altamente diversificada. Estas UENs varan de molinos a centros de distribucin al
por mayor y a operaciones de fabricacin de valor agregado. Por lo tanto, mientras que todas
las unidades operan en la industria de productos forestales, se enfrentan a condiciones
sustancialmente diferentes del mercado de productos. Dentro de cada UEN el equipo directivo
superior fue identificado por el ejecutivo responsable del grupo y cada miembro recibi un
cuestionario titulado " Encuesta sobre Prcticas Comerciales" con preguntas sobre las prcticas
y estrategias competitivas de la UEN, entorno competitivo y desempeo en su mercado
principal.
Existe un equilibrio entre el uso de UENs de una corporacin como marco de muestreo y el
muestreo de un grupo ms amplio de negocios. Nuestro enfoque produce altas tasas de
respuesta y el acceso a mltiples encuestados dentro de cada UEN. La reduccin del error de
medicin [26-27] aumenta la validez interna del estudio. Sin embargo, la generalizacin del
estudio puede ser reducida. Creemos que la validez interna debe ser la principal preocupacin
en las primeras etapas de la investigacin. El nmero de cuestionarios tiles devueltos fue de
371, con una tasa de respuesta del 84%. Dentro de cada UEN, se agregaron las respuestas de
equipo de alta direccin y se calcul una puntuacin media en los constructos de inters para la
UEN. La media de respuestas dentro de una UEN permite que los errores de medicin se
anulen mutuamente y, por tanto, la fiabilidad de la medida se incrementa [26]. Hubo un total de
116 UENs (83 %) con datos utilizables, promediando tres encuestados por UEN.
Variables de agrupacin
Proactividad. De acuerdo con el nfasis de Miles y Snow en los diferentes enfoques de
crecimiento que emplean los diferentes tipos de estrategias, medimos la proactividad basada en
el nfasis relativo de la UEN en la penetracin en el mercado, desarrollo de mercado, desarrollo
de productos e introduccin de nuevos productos en nuevos mercados. La competencia
distintiva del Prospector est en identificar y explotar las nuevas oportunidades del producto y
del mercado. Por el contrario, el analizador se extiende a nuevos productos a partir de una base
relativamente estable de clientes y productos. As, su crecimiento puede provenir de una mayor
penetracin en el mercado, as como del desarrollo de nuevos productos y mercados. Los
defensores buscan aislar y proteger un mercado relativamente estable, por lo que su crecimiento
se genera a travs de la penetracin adicional en el mercado.
Siguiendo a Gupta y Govindarajan [28], construimos un ndice de estrategia promedio
ponderado, basado en cada estrategia importante para la UEN y su magnitud de proactividad.

Ofrecen evidencia de la validez de una medida similar de la estrategia UEN basada en su

correlacin con la cuota de mercado de la UEN. Dado que la proactividad es una medida de la
agresividad de la estrategia de crecimiento de las UENs, debe estar fuertemente relacionada con
la tasa de crecimiento de las ventas de las UENs. El coeficiente de correlacin para la relacin
entre proactividad y crecimiento de ventas es 0.3923 (p = 0.0001).
Ventaja competitiva basada en la diferenciacin y basada en el bajo costo. Basndonos en
Porter [18] y Dess y Davis [29], desarrollamos una escala de cinco tems para medir la ventaja
competitiva basada en la diferenciacin y una escala de seis tems para medir la ventaja
competitiva de bajo costo (vase el Apndice para una descripcin). Govindarajan y Fisher [20]
utilizaron un mtodo de medicin similar y demostraron tener una validez convergente, as
como una fiabilidad adecuada.
Enfoque en el mercado. Similar a los planteamientos de Smith et al [7] y Conant et al [5],
usamos un solo elemento, La importancia para la estrategia competitiva global de segmentar el
mercado servido [de las UENs] para medir el enfoque de mercado.
Variables de validacin de clster
Importancia del desarrollo de nuevos productos. Esto se mide utilizando una escala de siete
puntos de la "importancia en su estrategia de desarrollo de nuevos productos".
Responsabilidad de nuevos productos. Se evala por el grado en que "nuestra unidad de
negocio es responsable de su propio desarrollo de nuevos productos".
Tasa de xito de nuevos productos. Esto se mide como la evaluacin de la alta gerencia de la
tasa de xito de nuevos productos de las UENs en relacin con todos los dems competidores
en el mercado de servicios principales de las UENs durante el ao pasado. El desempeo
relativo se utiliz para controlar las diferencias de desempeo entre las diferentes industrias y
mercados atendidos de las UEN.
Las medidas subjetivas del desempeo son comnmente utilizadas en investigacin en
empresas privadas o en unidades de negocio de grandes empresas Y se ha encontrado que se
correlacionan fuertemente con sus homlogos objetivos (por ejemplo [30]).
Rentabilidad. Una rentabilidad de las UENs es la evaluacin de la alta direccin, de la
rentabilidad de las UENs sobre los activos en relacin con todos los dems competidores en el
mercado de servicios principales de las UENs durante el ao pasado. Los comentarios
anteriores sobre medidas relativas y evaluaciones subjetivas tambin se aplican aqu.
Variables independientes y variables de control
Autonoma SBU. La autonoma se mide por el grado en que los encuestados estn de
acuerdo con la declaracin, "Nuestro equipo directivo tiene la autonoma para gestionar su
negocio con la mnima interferencia de una alta direccin".
Orientacin del mercado. Utilizamos la medida de Narver y Slater [22] de orientacin al
mercado que se basa en la orientacin al cliente de un negocio, la orientacin de los

competidores y la coordinacin interfuncional (vase el Apndice). Narver y Slater ofrecen

evidencia de validez discriminante, validez convergente y validez concurrente para su medida.
nfasis de HRM. Utilizamos la escala de Hit y Irlanda [31] para evaluar la importancia que
un negocio asigna a las polticas y actividades para reclutar, motivar y recompensar a los
empleados (ver Apndice).
Coste relativo. El costo relativo es el promedio de los costos operativos totales de una
empresa en relacin con los de su competidor ms grande en su segmento de mercado principal
servido (en una escala de Likert de 1 a 8).
El crecimiento del mercado. El crecimiento del mercado es el "promedio aproximado de la
tasa de crecimiento anual de las ventas totales en su segmento de mercado de servicios
principales" en los ltimos tres aos, medido en una escala de Likert de 1 a 7.
Poder del comprador. Utilizando una escala tipo Likert de siete puntos, se pidi a los
encuestados que indicaran "la medida en que los compradores pueden negociar precios ms
bajos de los vendedores". [18]
Tasa de innovacin de producto. En una escala de 7 puntos, los encuestados indicaron hasta
qu punto la tasa de innovacin de los productos o servicios en su mercado de servicios
principales haba aumentado o disminuido.

Anlisis y resultados
Las tablas II y III contienen estadsticas descriptivas e intercorrelaciones para las variables
utilizadas en el anlisis de agrupamiento y el anlisis de regresin, respectivamente.
Los pasivos se presentan en las diagonales de las matrices de correlacin. La fiabilidad de las
variables medidas con escalas de varios tems (diferenciacin, bajo costo, orientacin al
mercado y nfasis en HRM) se evala con alfa de Cronbach y supera 0,68 para todas las escalas
de varios tems. Para las escalas de un solo elemento usamos la estimacin de un solo elemento
de la confiabilidad entre los intermediarios [33] y encontrar la mediana entre-UEN
confiabilidades que van desde 0,74 para el enfoque de mercado a 0,90 para el costo relativo.
Por lo tanto, tenemos confianza en la fiabilidad de nuestras medidas.

Tipos de formas estratgicas: Anlisis Clster

Las UEN se clasifican por tipo estratgico utilizando el anlisis de clster basado en el
enfoque de una empresa para el problema empresarial. Despus de las puntuaciones en
la proactividad, DCA, ACCV, y que el enfoque de mercado fuera estandarizado, se
utiliz un algoritmo de vinculacin completa [34] para agrupar las unidades de negocio.
Para determinar la solucin de clster adecuada, el horario de aglomeracin se examin
para un gran aumento en la distancia euclidiana cuadrada. Se produjeron aumentos
relativamente pequeos y regulares en las distancias euclidianas cuadradas hasta que un
gran aumento entre las soluciones de tres grupos y dos grupos (de 31,7 a 48,3) indic
que la solucin de tres grupos era la ms apropiada. La solucin de tres grupos tambin
es consistente con nuestra expectativa a priori de que habra tres tipos de estrategias
empresariales arquetpicas.
Determinacin de perfiles de grupo: ANOVA y pruebas de comparacin mltiple
Las diferencias entre las caractersticas de los tipos de estrategias Prospector,
Analizador y Defensor, se evaluaron mediante el anlisis de varianza y la prueba de
comparacin mltiple de Scheffe. Para validar la solucin de clster [35], tambin se
evaluaron las caractersticas de los grupos sobre las variables independientes que no se
utilizan en la formacin de los clusters, pero que se asocian tericamente con los tipos
de estrategia.
De la Tabla IV vemos que las caractersticas de los tipos de estrategia son muy
consistentes con los perfiles sugeridos en la Tabla I. El Prospector es significativamente
ms proactivo, da mayor importancia a la diferenciacin y segmenta ms agresivamente
sus mercados que el Analizador o el Defensor. El Prospector pone ms nfasis en el bajo
costo que el Analizador, y pone mayor nfasis en el desarrollo de nuevos productos que
el Analizador o Defensor y disfruta de una mayor tasa de xito de nuevos productos que
el Defensor. La rentabilidad del Prospector no es diferente de la media.
El analizador es moderadamente proactivo, pone un nfasis moderado en la
diferenciacin y la segmentacin del mercado. La tasa de xito del nuevo producto del
analizador es sustancialmente mayor que la del Defender, pero su rentabilidad no es
significativamente diferente de la media de la muestra. El Defensor es mnimamente
proactivo, enfatiza la ventaja competitiva basada en el bajo costo y define su mercado
ampliamente para aprovechar las economas de alcance y escala. La rentabilidad del
Defensor tampoco difiere de la media muestral.
La solucin de tres grupos y los perfiles de los tipos estratgicos producidos en el
anlisis de conglomerados son muy consistentes con la teora de Miles y Snow. Tanto
nuestras expectativas tericas, a priori de las relaciones entre los constructos y la
coherencia de nuestros resultados con los resultados de estudios anteriores conducir a
una alta confianza en la validez de nuestro procedimiento de clasificacin.
Anlisis de rendimiento
La Tabla V contiene los resultados del anlisis de regresin.

Utilizamos la regresin paso a paso para determinar el conjunto de variables

independientes que mejor explica el rendimiento de los tipos de estrategia. En
consecuencia, slo se informan coeficientes significativos.
Rentabilidad y Prospectores. Con un R2 ajustado de 0,64, el modelo Prospector tiene
un poder explicativo sustancial. En consonancia con las hiptesis 7a y 8a, los signos de
los coeficientes de autonoma de la UEN y orientacin al mercado son positivos y
significativos. De acuerdo con la hiptesis 9, el signo para el nfasis de HRM es
negativo y significativo (p = 0,0001). Como se esperaba, el signo de costo relativo
tambin es negativo y significativo.
Rentabilidad y Analizadores. Comparado con el modelo Prospector, el poder
explicativo del modelo del analizador es modesto (R2 ajustado = 0,27), pero est dentro
del rango de modelos econmicos tpicos de rendimiento de la empresa [23, p. 400],
Adems de la posicin relativa de los costos, la orientacin al mercado es la nica
variable organizacional que est significativamente asociada con la rentabilidad.
Ninguna de las variables de la estructura del mercado se asocia significativamente con
la rentabilidad. Esto sugiere que el tipo de estrategia del Analizador puede ser viable en
todos los entornos.
Rentabilidad y Defensores. El poder explicativo del modelo del Defensor tambin es
sustancial (R2 ajustado = 0,54). Segn la hiptesis, este poder se debe principalmente al
costo relativo.
Discusin del Anlisis de Desempeo y Sugerencias para la Investigacin Futura
El tipo de estrategia Prospector parece ser un negocio complejo para administrar. No es
sorprendente que una fuerte orientacin hacia el mercado sea esencial para el xito del
Prospector. Esto significa que la innovacin es externamente, y no internamente,
motivada. Este hallazgo contrasta con las advertencias de Hayes y Wheelwright [36] y
Bennett y Cooper [37] que el desarrollo de productos impulsado por el mercado
conduce principalmente a productos imitativos y extensiones de lnea. La evidencia
reciente [21, 22] parece confirmar que las empresas impulsadas por el mercado
disfrutan de un xito superior en los nuevos productos. Von Hippel [38] sugiere que los
innovadores deben trabajar con los usuarios principales, aquellos primeros adoptantes
que son ms propensos a ver y apreciar el desarrollo de productos.
En condiciones de rpido cambio de mercado, las unidades de negocio proactivas deben
ser libres para modificar o alterar sus estrategias para aprovechar las oportunidades o
disuadir a las amenazas [39]. La orientacin hacia el mercado y la autonoma estn
positivamente relacionadas [40] y ambos son importantes para el rpido movimiento
Prospector. Por lo tanto, si orientarse al mercado es importante para los prospectores y
la autonoma es importante para lograr un alto grado de orientacin hacia el mercado,
las unidades de negocios del Prospector deberan beneficiarse de ser relativamente
autnomas.

Las empresas Prospector son apasionantes, pero muy exigentes, lugares para trabajar.
Ejemplos recientes de alto perfil tales como Microsoft y Apple nos recuerdan a los
empleados internamente motivados, dedicados a muchas horas de trabajo. Si bien existe
el riesgo de agotamiento en este entorno, a menudo existe la posibilidad de recompensa
financiera sustancial. Por lo tanto, la gestin de los empleados podra ser
contraproducente para los prospectores. La investigacin adicional en los sistemas de
motivacin y prcticas de gestin de recursos humanos en empresas de Prospector sera
muy til.
Si bien las conclusiones de que la tasa de innovacin est asociada positivamente con la
rentabilidad y que el crecimiento del mercado est relacionado negativamente con la
rentabilidad confirma los hallazgos de Hambrick sobre los negocios de Prospector, estos
resultados siguen siendo algo desconcertantes en que ambas caractersticas del mercado
estn asociadas con la incertidumbre. Si bien es probable que haya una relacin
rezagada entre la innovacin y la rentabilidad, un estudio longitudinal proporcionara
ms informacin sobre esta relacin.
Como imitadores creativos, los analizadores necesitan tener un anlisis de mercado muy
amplio e intensivo, lo que explica la importancia de la orientacin al mercado. Los
analizadores deben mantener un dilogo continuo con los clientes para evaluar las
deficiencias de las ofertas pioneras, y as identificar oportunidades para ellos mismos.
Adems, deben supervisar constantemente las actividades de sus competidores para
determinar los xitos y fracasos de sus competidores.
Sin embargo, los analizadores tambin deben encontrar la oportunidad en la bsqueda
de ventajas de costo sobre los Prospectores. De acuerdo con la proposicin de Aaker y
Day [41] de que los analizadores tienen la oportunidad de entrar en mercados con costos
ms bajos que los de los prospectores pioneros, hay una fuerte y esperada relacin entre
el bajo costo relativo y la rentabilidad. Desafortunadamente, este estudio da poca idea
del tipo de organizacin que puede manejar este doble enfoque externo-interno. Un
estudio que ayude a comprender las caractersticas organizativas requeridas sera una
contribucin importante.
Basado en los resultados de este estudio y la teora subyacente, bajo costo es el nombre
del juego para Defensores. Como ahora tenemos una confianza sustancial en la relacin
entre el bajo costo y la rentabilidad, es hora de cambiar el enfoque de la investigacin
futura sobre los defensores a los determinantes de bajo costo. Tal vez no es demasiado
sorprendente que el viejo paradigma de la toma de decisiones centralizada y rgidas
polticas de personal no est relacionado con el xito. Se est aceptando que el logro de
una posicin de bajo costo requiere alta calidad y mejora continua del proceso. La
gestin de la calidad total aborda estas cuestiones reconociendo las capacidades
innovadoras de los trabajadores de lnea y capacitndolos para que acten sin
autorizacin de los supervisores o gerentes. Otras cuestiones de gestin incluyen las
reas de la cadena de valor que ofrecen el mayor potencial de reduccin de costes;
Contribuciones de la funcin de marketing para reducir el costo total sin disminuir la

eficacia de la organizacin; Y cmo la comercializacin puede transmitir mejor el

mensaje de bajo costo sin poner en peligro una imagen de calidad Premium.
Como uno de los pocos anlisis de la rentabilidad dentro de los tipos, el presente estudio
arroja luz sobre algunas preguntas y plantea otras cuestiones. Por lo tanto, la
investigacin sobre la comprensin de las razones de la variacin de rendimiento dentro
de los grupos debe proceder. Creemos que los estudios futuros deben reconocer que los
Reactores no son tipos de estrategia nicos. Los Reactores son Prospectores,
Analizadores o Defensores que no estn alineados con las estructuras y procesos
organizacionales apropiados, o con las condiciones del mercado. Los anlisis dentro de
los tipos Prospector, Analizador y Defensor deberan incluir variables de estructura,
proceso y tecnologa sugeridas por Miles y Snow [1]. Al igual que en el presente
estudio, se debe examinar y controlar la influencia de variables de estructura de
mercado tericamente importantes en el desempeo.
Conclusin
Este estudio tiene implicaciones importantes para los administradores y acadmicos.
Como uno de los pocos estudios para evaluar las caractersticas que conducen a una
rentabilidad superior para los tipos Prospector, Analizador y Defensor, proporciona
orientacin a los gestores de negocios con diferentes orientaciones estratgicas. Sin
embargo, deja una serie de preguntas abiertas a un mayor estudio. En concreto, qu
programas de marketing son ms eficaces para los diferentes tipos de estrategias, qu
procesos organizativos permiten a los analizadores gestionar eficazmente su doble
enfoque interno y externo y cules son las mejores vas para lograr un bajo coste para
los defensores? Estas son preguntas importantes que los acadmicos de marketing y
estrategia deben perseguir.