La administracin clsica:

El modelo de Taylor, Fayol y Weber

Tema: Los modelos clsicos

TAYLOR (1900):

Estructura Centrada Individualmente

nfasis en las Tareas
Anlisis
De abajo hacia arriba, y de las
partes hacia el todo
Estudio de tiempos y
movimientos
Elevar Productividad:
Pagar salarios altos
Tener bajos costos
unitarios de produccin

Elementos

de aplicacin de la

Administracin Cientfica:

1. Estudio de Tiempos y Movimientos y Estndares de Produccin.

2. Supervisin Funcional.
3. Estandarizacin de Herramientas e Instrumentos.
4. Planteamiento de las Tareas y Cargos.
5. Principio de la Excepcin.
6. Guas de Instrucciones de Servicios.
7. La Tarea Asociada a Incentivos de Produccin para su Ejercicio
Eficiente.
8. Sistemas para Clasificacin de los Productos y del Material en
Manufactura.
9. Sistema de Delinamiento de la Rutina de Trabajo.

Estructura

ADMINISTRADORES
(GERENCIA)

Planeamiento (estudio minucioso del trabajo

del operario y el establecimiento del mtodo
de trabajo).

SUPERVISIN
TRABAJADOR
EL OPERARIO

Asistencia continua al trabajador durante la

produccin.
Ejecucin del trabajo puro.
No tiene capacidad
No tiene formacin
No tiene medios para analizar cientficamente
su trabajo y establecer racionalmente cul es
el mtodo o proceso ms eficiente.

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FAYOL
(1910):

Estructura Centrada
Organizacional

nfasis en la estructura (disposicin de partes, forma

e interrelaciones entre partes) que la organizacin
debera tener para ser eficiente.

Sinttico
Toda empresa
puede ser dividida
en seis grupos de
funciones:
Tcnica
Comercial
Financiera
Seguridad
Contable
Integracin de
las cinco
funciones
Administrativ Coordinacin de
a
las cinco
funciones
Siempre encima
de ellas

Formula el concepto de administracin como Proceso:

o Planificacin
o Organizacin

Direccin

Coordinacin

Control

Formula catorce principios de administracin como procedimientos universales

a ser aplicados en cualquier empresa.

Funciones

<--->

Adm.
Proceso

Tcnica

Planificacin

Comercial

Organizacin

Financiera
Seguridad
Contable

Direccin
Coordinacin
Control

<-Catorce Principios
-->
Divisin del Trabajo
Autoridad y
Responsabilidad
Disciplina
Unidad de Mando
Unidad de Direccin
Subordinacin de los
Intereses Generales
Remuneracin del
Personal
Centralizacin
Jerarqua o Cadena
Escalar
Orden
Equidad
Estabilidad y Duracin
Iniciativa
Espritu de Equipo

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Principios Universales de Fayol

1. DIVISIN DEL TRABAJO:
Consiste en la especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la
Responsabilidad es una consecuencia natural de la Autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
3. DISCIPLINA:
Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los
acuerdos establecidos.

4. UNIDAD DE MANDO:
Cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la autoridad
nica.
5. UNIDAD DE DIRECCIN:
Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
6. SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES
GENERALES:
Los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. REMUNERACIN DEL PERSONAL:
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin.
8. CENTRALIZACIN:
Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.
9. JERARQUA O CADENA ESCALAR:
Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de
mando.
10. ORDEN:
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
11. EQUIDAD:
Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. ESTABILIDAD Y DURACIN (EN UN CARGO) DEL PERSONAL:
La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto
ms tiempo una persona permanezca en un cargo, mejor.
13. INICIATIVA:
La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. ESPRITU DE EQUIPO:
La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la
organizacin.

WEBER (1930):
Estructura Centrada Organizacional y Socialmente (Burocracia de la
Administracin)

nfasis en la estructura
Detallando anticipadamente y con mnimos detalles cmo las cosas se debern hacer.

Carcter legal de las normas y procedimientos

Normas y Reglamentos previamente establecido por escrito.
Exhaustivos, cubren todas las reas de la organizacin.

Racionales, coherentes con objetivos organizacionales.

Carcter formal de las comunicaciones

Comunicaciones escritas (reglas, decisiones y accin), proporcionando
comprobacin y documentos.
Asegurar interpretacin unvoca de lo comunicado.

C a d a f u n c i o n a r i o tiene su cargo
sus funciones y campo de competencia, y responsabilidad.

Impersonalidad en las relaciones

En primer lugar estn los cargos y las funciones (son impersonales) y en
segundo lugar est la persona.
El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa.

Se obedece al superior, no en consideracin a su persona sino que al

cargo que el superior ocupa.

La burocracia necesita garantizar su continuidad en el tiempo. Las

personas cambian, los cargos y funciones permanecen.

S e l e c c i n d e l p e r s o n a l basada en mritos y competencia tcnica,

en vez de basarse en preferencias personales.

Especializacin de la Administracin
Los Administradores no son los dueos de la propiedad.
Surge el profesional en Direccin de Empresas.

Profesionalizacin de los participantes

Cada funcionario es un profesional por las siguientes caractersticas:

Es un especialista: Nivel alto generalista / Nivel bajo especialista

Es asalariado: Mayor salario a nivel ms alto

Es ocupante de un cargo

Es nominado por un superior jerrquico

Su mandato es por tiempo indeterminado

Sigue una carrera dentro de la Empresa

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la Empresa

Bases de la
Burocracia

-->

Consecuencias
Previstas

-->

Objetivo

Previsibilidad del
Nombradas
Anteriormente

comportamiento humano
Estandarizacin del
desempeo de los
participantes

Mxima eficiencia
de la organizacin

D i s f u n c i o n e s d e l a B u r o c r a c i a:

1. Mayor internalizacin de las reglas y exagerado apego a los

reglamentos.
2. Exceso de formalismo y papeleo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalizacin de las relaciones.
5. Categorizacin como base del proceso decisional.
6. Superconformidad con las rutinas y procedimientos.
7. Exhibicin de seales de autoridad.
8. Dificultad en la atencin al cliente y conflictos con el pblico.

Esquema 1

Objetivos de la Actividad
Distinguir las fortalezas y debilidades que estos enfoques
presentan al aplicarlos en la empresa actual y en particular en
su empresa.
Detalle de la Actividad
De acuerdo a los Grupos Conformados, se les pide conversar
crticamente en torno a la aplicacin del enfoque de Taylor,
Fayol y Weber.
1.
Qu fortalezas presenta o presentara la aplicacin de
cada enfoque sealado en su empresa? y Porqu?
2. Qu debilidades presenta o presentara la aplicacin de
cada enfoque sealado en su empresa? y Porqu?

Lo pretendido en este Trabajo es "entender los enfoques de

administracin sealados, validados lo mejor posible en
terreno".

Administracin de las Relaciones Humanas: Mayo , McGregor, Likert

Tema: Los modelos de las relaciones humanas

MAYO:
Interaccin Humana Centrada Socialmente (Teora de las Relaciones
Humanas)

Enfoque
En las personas que trabajan o participan en las organizaciones.

Se pasa de la preocupacin por los a s p e c t o s t c n i c os y f o r m a l e s

hacia a s p e c t o s s i c o l g i c o s y s o c i o l g i c o s.

nfasis en el anlisis del trabajo y

e n l a a d a p t a c i n d e l t r a b a j a d o r a ste
Seleccin de personal
Orientacin profesional

Mtodos de aprendizaje y de trabajo

Estudio de accidentes y de fatiga

Estudio de la personalidad del trabajador y de su jefe

Motivacin

Incentivos de trabajo

Liderazgo

Comunicaciones

Relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin

Conclusiones Experiencia General Electric

(Hawthorne)

Surgen los principios bsicos de la escuela de las Relaciones Humanas:

1) El nivel de produccin es resultante de la integracin social
o

No est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del

empleado (teora clsica), sino por las normas sociales y
expectativas que involucran.
A mayor integracin social del grupo de trabajo, mayor ser la
disposicin a producir.
Trabajadores con excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para
el trabajo y no integrado socialmente, su eficiencia sufrir
enormemente la influencia de su desajuste social.

2) Comportamiento social de los empleados.

o

Cada individuo no estaba libre para establecer su propia cuota de

produccin, sta eraestablecida por el grupo.

3) Las recompensas y sanciones sociales.

o

Los operarios que producan muy por encima o muy por debajo de
la norma socialmente determinada perderan el afecto y el respeto
de los compaeros.
Los trabajadores preferan producir menos y ganar menos, que
poner en riesgo las relaciones de amistad con sus colegas.
El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas
y estndares sociales.

4) G rupos informales
o

Constituyen la organizacin humana de la empresa, muchas veces

en contraposicin a la o rganizacin formal establecida por la
direccin.

Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus

formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala
de valores sociales, sus creencias, sus expectativas, que cada
participante va asimilando e integrando en sus actitudes y
comportamiento

5) Las relaciones humanas

o

Son las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre

personas y grupos.

A fines de los aos 50, la teora de las relaciones humanas es criticada.

1. Oposicin centrada a la teora clsica
2. Inadecuada visualizacin de los problemas de las relaciones
industriales
3. Concepcin ingenua y romntica del operario
4. Limitacin del campo experimental
5. Parcialidad de las conclusiones
6. nfasis en grupos informales
7. El enfoque manipulativo de las relaciones humanas

Mc GREGOR:
Ciencia del
Comportamiento
Centrada en el Individuo
nfasis en comparar dos estilos
opuestos y antagnicos de
administrar:
Estilo basado en la teora
tradicional, mecanicista y
pragmtica (Teora X).
Estilo basado en las
concepciones modernas respecto
del comportamiento humano
(Teora Y).

TeoraX
Convicciones sobre el comportamiento humano:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza. Evita el trabajo o

rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o
materiales.

Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser

dirigido y sentirse seguro de esa dependencia.

El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales

se oponen, en general, a los objetivos organizacionales.

Su propia naturaleza lo lleva a resistirse del cambio, pues busca su

seguridad y pretende no asumir riesgos que le pongan en peligro.

Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y autodisciplina:

necesita ser dirigido y controlado por la administracin.

La administracin se caracteriza por los siguientes aspectos:

o

La administracin es responsable por la organizacin de los recursos de

la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) en el inters
exclusivo de sus objetivos econmicos.

La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las

personas, incentivarlas (econmicamente), controlar sus acciones y
modificar su comportamiento para atender las necesidades de la
empresa.

TeoraY
Convicciones sobre el comportamiento humano:

El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo.

Las personas no son, por naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a

las necesidades de la empresa: asumen esta actitud debido a
experiencias negativas en otras empresas o en la misma.

Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo,

estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir
responsabilidades.

Existe alto grado de imaginacin y creatividad en las personas.

La administracin se caracteriza por los siguientes aspectos:

o

Es responsabilidad de la administracin proporcionar las condiciones

para que las personas reconozcan y desarrollen, por s mismas,
caractersticas intrnsecas como: motivacin, potencial de desarrollo y
capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia
los objetivos de la empresa.

Medidas innovadoras y humanistas:

Descentralizacin de las decisiones

Ampliacin del cargo para un mayor significado del trabajo

Participacin en las decisiones ms altas y administracin

consultiva

Autoevaluacin del desempleo

LIKERT:
Ciencia del Comportamiento Centrada Organizacionalmente

nfasis en considerar la administracin como un proceso relativo, donde no

existen normas ni principios vlidos para todas las circunstancias y ocasiones,
depende de las condiciones internas y externas de la organizacin.

Propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo 4 perfiles

organizacionales:
X

Sistema 1
Sistema 2

Autoritario coercitivo
Autoritario benevolente

Sistema 3
Consultivo
Y Sistema 4
Participativo
Los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s: puede darse que en un
departamento predomine el sistema 1 y en otro el sistema 4.
Mientras ms prximo del sistema 4 est situado el estilo de administracin de
la empresa, mayor probabilidad de que exista alta productividad, buenas
relaciones laborales y elevada rentabilidad.

El sistema 4 tiene tres elementos:

1. Uso de relaciones de apoyo
2. Uso de toma de decisiones grupal; mtodos de supervisin de grupo
3. Altas metas de desempeo para la organizacin

Modelo de Organizacin de Likert

............................
EL MODELO DE ORGANIZACION DE LIKERT
...................
Las variables intervinientes dependen, en gran parte, de las Variables
causales y tienen influencia en las variables de resultado final.
........................

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Sistemas de Administracin
Variables
Principales
Proceso
Decisorio

1. Autoritario 2. Autoritario
Coercitivo
Benevolente
Totalmente
centralizado en la Centralizado en
alta
la alta
administracin. administracin,

3. Consultivo

4. Participativo

Consulta a los
niveles inferiores Totalmente
permitiendo
delegado y
participacin y
descentralizado.

Bastante
precario. Slo
Sistema
comunicaciones
de
verticales
Comunicacin
descendentes
cargando
rdenes.
Provocan
desconfianza. La
organizacin
informal es
Relaciones
vedada y
Interpersonales
considerada
perjudicial. Los
cargos y las
tareas confinan a
las personas.
Enfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias.
Sistema
Obediencia
estricta a los
de
Recompensas reglamentos
internos. Raras
recompensas (de
origen
estrictamente
salarial).

pero permitiendo
una pequea
delegacin de
delegacin.
carcter
rutinario.

Nivel institucional
define polticas y
controla
resultados.

Relativamente
precario,
prevalecen las
comunicaciones
descendentes
sobre las
ascendentes.

Se busca facilitar
el flujo en el
sentido vertical
(descendente y
ascendente) y
horizontal.

Sistemas de
comunicacin
eficientes son
fundamentales
para el xito de la
empresa.

Son toleradas,
con cierta
condescencia.
Organizacin
informal
incipiente y
considerada
como una
amenaza para la
empresa.

Cierta confianza
en las personas
y en sus
relaciones. La
empresa busca
facilitar el
desarrollo de
una organizacin
informal sana.

Trabajo realizado
en equipos. La
formacin de
grupos se hace
importante.
Confianza mutua,
participacin y
compromiso
grupal intensos.

Enfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias,
pero con menos
arbitrariedad.
Recompensas
salariales ms
frecuentes. Las
recompensas
sociales son
raras.

Enfasis en las
recompensas
materiales
(principalmente
salarios).
Recompensas
sociales
ocasionales.
Raros castigos o
penas.

Enfasis en las
recompensas
sociales.
Recompensas
materiales y
salariales
frecuentes. Penas
son raras y
cuando ocurren
son definidas por
los grupos.

Objetivos de la Actividad
Distinguir las fortalezas y debilidades que el enfoque de las
relaciones humanas presenta al aplicarlo en la empresa actual
y en particular en su empresa.
Detalle de la Actividad
De acuerdo a los Grupos Conformados, se les pide conversar
crticamente en torno a la aplicacin del enfoque de las

relaciones humanas, expresadas a travs de los aportes de

Mayo, McGregor y Likert.
1.

Que fortalezas presenta o presentara la aplicacin

de las relaciones humanas en su empresa? y
Porqu?
2. Que debilidades presenta o presentara la
aplicacin de las relaciones humanas en su
empresa? y Porqu?
Lo pretendido en este segundo trabajo es "entender
el enfoque de las relaciones humanas: Mayo, Mc
Gregor y Likert, validado lo mejor posible en
terreno".

La Administracin Moderna: Modelo Socio-Tcnico, Excelencia y Calidad Total

Tema: Los modelos modernos

SOCIO TCNICO:
Teora Global de la Ciencia del Comportamiento (SST)

nfasis: Coexistencia de un sistema tecnolgico y un sistema social. El sistema

tecnolgico usado en una organizacin debe satisfacer en forma adecuada el
sistema social para que la organizacin opere efectivamente.

No prescribe una forma particular de organizacin.

Contempla participacin de trabajadores en grupos semi autnomos sistema 4

y sus elementos (formas, tamao, arreglos formales y estructurales) pueden
variar ampliamente del formato burocrtico modificado de Likert.
La teora SST supone tres necesidades bsicas del trabajo humano:
1. Necesidad de trmino: finalizar una tarea completamente.
2. Necesidad de autonoma: control de la propia conducta.
3. Necesidad de algn nivel de contacto interpersonal en el trabajo.

SST incorpora la influencia del medio organizacional y los efectos del medio en
la organizacin.

El Modelo Socio Tcnico surgi de la conocida investigacin del Instituto

Tavistock sobre las minas de carbn britnicas, la que recogi material sobre el
cambio de una tecnologa tradicional a una tecnologa mecnica intensiva.

Modelo Socio Tcnico de

Tavistock

Se requiere el plugin de RealPlayer G2, para escuchar la explicacin.

Sistema Tcnico:

- Las tareas a desempearse

- Las instalaciones fsicas
- Equipos e instrumentos utilizados
- Exigencias de la tarea
- Utilidades y tcnicas operacionales
- El ambiente fsico y la manera como est dispuesto
- La duracin de la operacin de las tareas

Sistema Social:

- Los individuos
- Sus caractersticas fsicas y psicolgicas

- Las relaciones sociales entre los individuos encargados de ejecutar las tareas
- Las exigencias de la organizacin formal e informal en la situacin de trabajo
El Sistema Social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Los sistemas tecnolgico y social presentan una ntima interrelacin. Son

interdependientes y cada uno influye sobre el otro.

Si se pretende que la integracin tecnologa y personas funcione con ptima

eficiencia, ambas partes deben hacer sacrificios.

La naturaleza de la tarea influencia (y no determina) la naturaleza de la

organizacin de las personas, como tambin las caractersticas psicosociales de
las personas influencian (y no determinan) la forma en que determinado puesto
de trabajo ser ejecutado.

El enfoque socio tcnico ha estado orientado a los microprocesos.

DISEO:
Rediseo de la Microorganizacin

Diseo de la microorganizacin es la especificacin de tareas y responsabilidades

para el puesto individual. Se pretende:

- Eficiencia tcnico econmica

- Calidad de la vida laboral (grado en que los miembros de la organizacin pueden
satisfacer importantes necesidades personales por medio de sus experiencis en las
organizaciones).

Las estrategias para el diseo y rediseo de puestos se basan en los esfuerzos

para:

1. Identificar las necesidades ms importantes de los empleados.

2. Eliminar obstculos en el lugar de trabajo que frustran estas necesidades.

ALCANCE:
Nmero de actividades desempeadas por la persona. A mayor nmero de
tareas aumenta el tiempo de trmino.
FONDO:
Cantidad de discrecin para alterar el puesto o para influir en el puesto.
Depende de la capacidad creativa/inventiva.

Contenido del puesto y diferencias individuales

Propiedades Objetivas: Descripciones y especificaciones formales del

puesto.
Propiedades Subjetivas: Percepciones de las personas que lo ejecutan.
PERCEPCION DEL ALCANCE
Variedad: Empleado realiza serie de operaciones y usa variedad de equipo o
procedimientos en su trabajo.
Identificacin con la tarea: Empleado realiza una pieza/tarea identificando
claramente resultados del esfuerzo.
Retroalimentacin: Empleado recibe informacin de cmo estn trabajando.

PERCEPCION DEL FONDO

Autonoma: Empleados tienen autoridad para programar su trabajo,
seleccionando el equipo y procedimientos.

PERCEPCION DE LAS RELACIONES ENTRE PUESTOS

Relaciones con los dems: Empleados tratan con otras personas para
completar su trabajo.
Oportunidades de amistad: Puesto permite a los empleados hablar
durante el trabajo y establecer relaciones informales con otros
empleados.

Rediseo:
1. Del alcance del puesto
Rotacin:Una persona pasa de un puesto a otro. Se espera que
desempee mayores actividades de trabajo. Aumenta el alcance y
percepcin de variedad en el contenido del puesto. Este aumento lleva a
un aumento del valor intrnseco asociado a la satisfaccin del puesto.

Ampliacin: El nmero de operaciones ejecutadas afecta el inters del

empleado en su puesto. Esto lleva a:

Desespecializacin
Requiere entrenamiento ms largo
Aumenta calidad y Disminuyen costos
Mejora nimo
Requiere retroalimentacin de
desempeo
Considerar lmite complejidad
capacidad del trabajador
Se requiere el plugin de RealPlayer G2, para escuchar la explicacin.
2. Fondo del puesto
Enriquecimiento del puesto:

- Cambios directos del trabajo en s.

- Retroalimentacin directa: evaluacin del desempeo oportuna y directa.
- Nuevo aprendizaje: todos los puestos deben aportar la oportunidad de aprender
algo.
- Programacin: las personas deben poder programar alguna parte de su trabajo.
- Singularidad: cada puesto debe tener algunas caractersticas propias.
- Control sobre los recursos: en lo posible, los operarios deben tener control sobre las
tareas de su puesto.
- Responsabilidad personal por su trabajo.

ESTRATEGIA PARA LA IMPLANTACIN

DE LA PERSPECTIVA SOCIO - TECNICA EN UNA EMPRESA
1. Utilizacin de experimentos operativos en una parte de la
organizacin.
2. Clima organizacional adecuado.
3. Apoyo y autorizacin gerencial.
Fases para Implantarlo:
1. Definicin de un sistema experimental (tecnologa, territorio,
tiempo).
2. Autorizacin y apoyo del experimento.

3. Formacin de un grupo de accin.

4. Anlisis del sistema.
5. Generacin de hiptesis de rediseo.
6. Implementacin de la hiptesis y su evaluacin.
7. Realizar la transicin a un sistema operativo formal.
8. Diseminacin de los resultados.

CALIDAD TOTAL:

Cada trabajador es un administrador que persigue los siguientes objetivos:

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Hay que conocer la verdadera calidad que cumple los requisitos de los
consumidores. Por ejemplo en el caso del papel peridico:

Qu es el Control de Calidad?

Segn NIJ (Normas Industriales Japonesas): Control de Calidad es un

sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o
servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El control
de calidad moderno utiliza mtodos estadsticos y suele llamarse Control de
Calidad Estadstico.
Ishikawa: Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar
y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y
siempre satisfactorio para el consumidor.
Hay tres pasos muy importantes que se deben seguir en la aplicacin del
Control de Calidad:
1. Entender las caractersticas de calidad reales.
2. Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil que
al final de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los cinco
sentidos (prueba sensorial).
3. Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender
correctamente la relacin entre stas y las caractersticas de calidad
reales.
Cmo proceder con el Control:

Se requiere el plugin de RealPlayer G2, para escuchar la explicacin.

Control de las Normas de Calidad

Al aplicar el Control de Calidad no pretendemos solamente cumplir normas
nacionales y de la empresa sino que la meta debe ser cumplir con los requisitos
de calidad de los consumidores.
En la prctica, tenemos que revisar y mejorar nuestras normas de calidad
constantemente

Ciclo de Calidad de Deming:

Investigacin de mercados
Ventas

o
o

Diseo (Rediseo)
Produccin

Lema: Si las normas y reglamentos no se revisan en un termino de seis

meses, esto es prueba de que nadie los est utilizando seriamente.
Obstculos al control y a las mejoras:

Hay varios factores que impiden el control y las mejoras que de l resultan.
Esos factores suelen emanar de las personas cuyas actitudes erradas

constituyen las causas principales. A continuacin son enumeradas segn

Ishikawa:
1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes: los que evaden
responsabilidades.
2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn
problema; estn satisfechas con el status quo y les falta comprensin de
aspectos importantes.
3. Personas que piensan que su empresa es con mucho la mejor. Digamos
que son egocntricas.
4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la ms fcil
es aquella que conocen. Personas que confan en su propia insuficiente
experiencia.
5. Personas que slo piensan en s mismas o en su propia divisin.
Personas imbuidas de seccionalismo.
6. Personas que no tienen odos para las opiniones de otros.
7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas.
8. El desnimo, los celos y la envidia.
9. Personas que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato.
Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras industrias, el
mundo externo o el mundo en general.
10. Personas que siguen viviendo en el pasado feudal. Estas incluyen las
personas dedicadas nicamente a asuntos comerciales, los gerentes y
trabajadores de lnea sin sentido comn, y los sindicalistas doctrinarios.

Para despejar estas actitudes erradas, los activistas del C.C. requieren
firmeza en sus convicciones, espritu de cooperacin, espritu entusiasta
de pionero, y deseo de lograr adelantos importantes. Tambin necesitan
confianza en su propia capacidad para perseverar, y buenas tcticas y
estrategias para superar dificultades.
Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de
este esfuerzo se hallar dentro de la propia empresa y dentro de la propia
persona. Si no se puede vencer este enemigo no habr progreso.
(Ishikawa)

Esquema 2

Tema: Modelo de Excelencia

(Ver Power Point);

Objetivos de la Actividad
Distinguir las fortalezas y las debilidades que estos enfoques
presentan al aplicarlos en la empresa actual y en particular en
su empresa.
Detalle de la Actividad
De acuerdo a los Grupos Conformados, se les pide conversar
crticamente en torno a la aplicacin del enfoque de las
relaciones humanas, expresadas a travs de los enfoques
Sociotcnico, Excelencia y Calidad Total.

1. Que fortalezas presenta o presentara la

aplicacin de estos enfoques en su empresa? y

Porqu?
2. Que debilidades presenta o presentara la
aplicacin de estos enfoques en su empresa? y
Porqu?
Lo pretendido en este trabajo es "entender los
enfoques Sociotcnico, Excelencia y Calidad Total,
validado lo mejor posible en terreno".