RH

UNIVERSIDAD
INSURGENTES
Material de Estudio Obligatorio
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Asignatura
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Administracin de Recursos
Humanos
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In
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Licenciatura
en
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v
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U
Contadura
Modalidad Mixta
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d
a
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s
In
v
Asignatura
i
nAdministracin de Recursos Humanos
Licenciatura en
CONTADURA
s
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Administracin de Recursos
Humanos
n
I
Licenciaturad
en Contadura
a
Modalidad
Mixta
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Universidad
Insurgentes
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Mxico, 2013
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DIRECTORIO
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QFB Argelia Hernndez Espinoza

Rectora
Lic. Marcela R. Prez Mandujano
Secretaria General de Investigacin y Vinculacin Universitaria
Lic. Mara Luca Carrillo Silva
Coordinadora de Proyectos de Innovacin Educativa
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Universidad Insurgentes
2013
CIVU
Centro de Investigacin y Vinculacin Universitaria
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In
Administracin de Recursos Humanos

Clave P04
NDICE
Presentacin del material6

Introduccin..7
Estructura didctica de la asignatura9
I.
Objetivo general de la asignatura..9
II.
Contenido tem{tico..9
III.
Metodologa de trabajo..11
IV.
Criterios e instrumentos de evaluacin..12
V.
Recursos did{cticos12
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Actividad autodiagnstica13
Desarrollo de contenidos.14
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Materiales de consulta101
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Glosario de trminos..108
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Fuentes de informacin.115
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Anexo..122
PRESENTACIN DEL MATERIAL

Estudiar una disciplina a travs de una modalidad mixta posibilita abordar los
diversos contenidos educativos de acuerdo a los tiempos y formas que favorezcan
el trabajo autorregulado de los estudiantes. En este sentido, contar con un material
de estudio obligatorio, en el que se presentan desarrollados el cien por ciento de
contenidos manifestados en los planes y programas de estudio, resulta ser de gran
apoyo para el alumno, ya que le permite organizar de forma efectiva las estrategias
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para alcanzar las metas educativas establecidas.
Es por ello que el presente material tiene como finalidad ofrecer previamente el
desarrollo de los contenidos temticos con el propsito de avanzar en cada uno de
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los temas de la forma ms pertinente y favorecer la adquisicin de habilidades que

promuevan el aprendizaje autodirigido y autorregulado.
Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de
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informacin que ser el punto de partida para investigaciones y construcciones
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ms profundas dado que constituye una plataforma inicial desde la cual los actores
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principales de este proceso educativo estudiante y asesor comenzarn la
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construccin y aprehensin de los nuevos conocimientos.

El material se compone de una serie de elementos didcticos que permite la
construccin progresiva y efectiva de los aprendizajes esperados, por lo que

integra actividades de aprendizaje y de autoevaluacin, as como materiales de
consulta que facilitarn el proceso de enseanza-aprendizaje.
INTRODUCCIN
El material que tienes en tus manos est diseado para facilitar tu aprendizaje de la
asignatura
Administracin
de
Recursos
Humanos
correspondiente
la
Licenciatura en Contadura, en la Modalidad Mixta.
El curso se divide en siete temas o captulos en los que se estudiar lo siguiente:
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En el tema 1, revisars la evolucin histrica de la administracin de recursos

humanos, abordando la importancia de las personas y los grupos dentro de esta
funcin importante en las organizaciones; as como el apoyo de la psicologa para
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In
comprender el comportamiento de las personas a la hora de administrar las tareas

que desempearan en la empresa.
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En el tema 2, analizars cmo se realiza la administracin integral de los recursos

humanos; las actividades de evaluacin; la normatividad administrativa aplicable a
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la funcin; as como en qu consiste la auditora de recursos humanos; los
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indicadores de gestin que permiten contar con informacin para el anlisis de
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productividad y estudio del trabajo; y los convenios del desempeo que se

establecen entre la parte patronal y la parte trabajadora.
En el tema 3, revisars la funcin que tiene la planeacin estratgica de recursos

humanos; la manera en que se vinculan las estrategias de recursos humanos con
las estrategias de la organizacin; la forma en que se realiza un inventario de
personal; el efecto de la rotacin de personal en las organizaciones; los pronsticos
que se elaboran para preparar al rea en fechas especficas; as como la
administracin del sistema de indicadores de recursos humanos.
En el tema 4, identificars los ajustes estratgicos que se realizan en relacin a la

plantilla de personal ya sea en reduccin o reubicacin; la implementacin de
programas de evaluacin del clima laboral; las negociaciones que se llevan a cabo
en relacin a las condiciones generales de trabajo; la administracin de servicios de
al personal y las acciones que se realizan cuando se generan demandas y conflictos
laborales.
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En el tema 5, adquirirs conocimientos referentes a la determinacin de la

compensacin y sistemas de incentivos que se otorgan al personal por concepto
del trabajo o servicio realizado; la forma en que se valan los puestos de trabajo; la
aplicacin de encuestas de sueldos que presenten informacin para la
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estructuracin de sueldos y salarios en una organizacin.
En el tema 6, revisars las actividades que se realizan para promover el desarrollo
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humano del personal de una organizacin; cmo se desarrolla la seleccin e
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induccin del personal; la evaluacin del desempeo y la importancia de generar

planes de sucesin y reemplazo de empleados; as como planes de carrera y vida
para los mismos.
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En el tema 7, adquirirs conocimientos que te permitan aplicar correctamente
estrategias en la capacitacin y desarrollo de personal; el marco legal que regula

esta actividad; los diferentes tipos de capacitacin; el proceso que se sigue para
detectar necesidades de capacitacin; y la implementacin de programas de
capacitacin en una organizacin.
ESTRUCTURA DIDCTICA DE LA ASIGNATURA
I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Al finalizar el curso, el alumno distinguir y aplicar las tcnicas modernas de la
gestin integral de recursos humanos dentro de las organizaciones, con el fin de
obtener la mayor eficiencia y productividad del personal.
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II. CONTENIDO TEMTICO
1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS
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1.1 Las personas, los grupos y la administracin de los recursos humanos

1. 2 La psicologa y la administracin de los recursos humanos
1.3 Las tareas tradicionales de recursos humanos
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2. GESTIN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
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2.1 Evaluacin
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2.2 Normatividad administrativa
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2.3 Auditora de recursos humanos

2.4 Indicadores de gestin
2.5 Anlisis de productividad y estudio del trabajo

2.6 Convenios del desempeo
3. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

3.1 Vinculacin a la estrategia de la organizacin
3.2 Plan estratgico de recursos humanos
3.3 Inventario de recursos humanos
3.4 Rotacin de personal

3.5 Pronsticos
3.6 Administracin del sistema de indicadores de recursos humanos
4. RELACIONES LABORALES
4.1 Planeacin de ajustes laborales y reduccin de plantillas
4.2 Administracin de estrategias de recolocacin
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4.3 Programas de medicin de clima laboral

4.4 Negociacin de las condiciones generales de trabajo
4.5 Administracin de servicios de personal
4. 6 Demandas y conflictos laborales
5. COMPENSACIN
5. 1 Valuacin de puestos
5.2 Sistemas de incentivos
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5. 3 Encuestas de sueldos
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5.4 Estructura de sueldos y salarios
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6. DESARROLLO HUMANO
6.1 Seleccin e induccin

6.2 Evaluacin del desempeo
6.3 Planes de sucesin y reemplazo
6.4 Planes de carrera y vida
10
7. CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL

7.1 Definicin y conceptos bsicos
7.2 Marco legal en torno a la capacitacin
7.4 Proceso de capacitacin
7.4.1 Deteccin de necesidades
7.4.1.1 Anlisis de necesidades
7.4.1.2 Teora de las necesidades
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7.5 Programas de capacitacin

7.5.1 Propuestas
7.5.2 Objetivos
7.5.3 Recursos materiales y humanos
7.6 Evaluacin y seguimiento
III. METODOLOGA DE TRABAJO
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Antes de iniciar cada tema, debes considerar que, dependiendo de las actividades a
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desarrollar, se tendrn varios mtodos de apoyo en t aprendizaje.
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Para el tema introductorio, requerirs de:
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Asesora grupal y personal para definicin de las polticas y mtodos de
estudio.
El desarrollo de las actividades, al ser un trabajo autorregulado, se

administrar en funcin de tu disponibilidad de tiempo; siempre y cuando
no excedas de los tiempos asignados. Debes completar por tu cuenta las
lecturas sugeridas.
Los ejercicios de autoevaluacin te ayudarn a reafirmar tus conocimientos.
11
IV. CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN

Criterios:
Participacin.
Trabajo en sesin presencial.
Tareas.
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Instrumentos:
Lista de cotejo de las actividades entregables.
Rbrica.
Exmenes parciales y final.
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V. RECURSOS DIDCTICOS
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Material impreso (Material de Estudio Obligatorio).
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Material complementario (lecturas, textos especializados).
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Recursos tecnolgicos (Internet, correo electrnico).
Recursos en el aula (pintarrn, plumones, can, laptop).

Material audiovisual (videos).
12
ACTIVIDAD AUTODIAGNSTICA
Esta actividad te permitir identificar tus conocimientos previos con relacin a esta
asignatura, de manera que podrs tener un panorama general de los conocimientos
ms relevantes que adquirirs durante el desarrollo de esta asignatura.
Instrucciones: en la siguiente tabla se enlistan una serie de trminos usados en el
mbito de la administracin de recursos humanos. En la segunda columna anota,
de acuerdo a tus conocimientos previos, anota el nmero que corresponde de
acuerdo al siguiente cdigo. Se sugiere transcribir los reactivos para poder
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responder
1.
No conozco el tema.
2.
Lo he escuchado, pero desconozco la definicin.
3.
He utilizado el concepto y conozco su definicin.

TRMINOS
Factor humano
Evaluacin al desempeo
Indicadores de gestin
Anlisis de productividad
Valuacin de puestos
Rotacin de personal
Seleccin de personal
Induccin a la organizacin
Conflictos laborales
Reduccin de plantillas
Sistema de incentivos
Capacitacin
Plan de carrera y vida
Estructura de sueldos y salarios
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NIVEL DE CONOCIMIENTO
Una vez que hayas anotado los nmeros, smalos para obtener el puntaje total. A
medida que tu puntaje sea ms alto, mayor ser tu conocimiento sobre la materia;
en caso contrario, no te preocupes, al concluir este curso tu aprendizaje te facilitar
el aumento de tus conocimientos.
13
DESARROLLO DE CONTENIDOS
TEMA 1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN

DE RECURSOS HUMANOS
El concepto de administracin de los recursos humanos es un trmino de reciente
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aplicacin que hace la funcin de sustituir otros conceptos que se emplearon

durante gran parte del siglo XX, entre los que podemos mencionar la
administracin de personal, las relaciones laborales o gerencia de personal. La
diferencia que existe entre estos y la administracin de recursos humanos radica
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en que esta rea tiene un peso estratgico en la consecucin de los objetivos y

metas organizacionales, ya que el factor humano se planea en funcin del
desarrollo de la cultura corporativa de la organizacin.
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1.1 Las personas, los grupos y la administracin de los recursos humanos
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Los recursos humanos son el factor que determina el xito de cualquier
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organizacin, ya que a travs de ellos se realizan todas las actividades y funciones

necesarias para que una organizacin trabaje de manera adecuada para alcanzar
los objetivos y metas de su planeacin estratgica.
Es en este sentido que dados los aportes y conductas de las personas en las
organizaciones tenerlos laboralmente satisfechos resulta trascendental en la
bsqueda de una relacin laboral equilibrada que redunde en la concrecin de las
metas organizacionales.
14
Para las personas y las organizaciones, las relaciones laborales conforman un

medio sinrgico que les permite lograr diversos objetivos personales con un costo
mnimo en cuanto a tiempo y esfuerzo. De manera que las organizaciones surgen,
precisamente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que
trabajan coordinada y conjuntamente (Chiavenato, 2007, p. 1).
En este contexto, la administracin de recursos humanos (ARH) juega un papel
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protagnico en el comportamiento organizacional, al ser el rea responsable del

reclutamiento, seleccin y mantenimiento del personal necesario para realizar las
actividades que permitan alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
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1.2 La psicologa y la administracin de los recursos humanos
Hablar de la relacin que existe entre la psicologa y la administracin de recursos
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a
humanos es hablar de la interpretacin de las conductas y deseos de los integrantes
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de una organizacin por medio de la aplicacin de la teora, principios y tcnicas

psicolgicas en el mbito laboral.
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n
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El aporte de los psiclogos al estudio de las personas en los centros de trabajo y a
las relaciones que se producen de la interaccin cotidiana brinda elementos que

permiten identificar el porqu de sus actitudes y de su grado de satisfaccin en el
trabajo.
Los datos obtenidos a partir de esos estudios sirven para determinar las
circunstancias laborales que dan lugar a un mayor rendimiento (Muoz, 2001).
15
Entre los aportes que la psicologa otorga a la ARH, se pueden contar los
siguientes:
La aplicacin de test y entrevistas durante la seleccin de personal, de
acuerdo a los perfiles de los puestos que se busca cubrir.
Desarrollo de programas de capacitacin y entrenamiento dentro de
las instalaciones de la organizacin, basados en la deteccin de necesidades

de capacitacin y a los resultados de la evaluacin al desempeo y de la
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evaluacin del clima laboral.
Aplicacin peridica de la evaluacin del desempeo del personal de
la organizacin, para detectar oportunidades de mejora y los elementos para

la configuracin de los programas de capacitacin y promocin laboral.
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Anlisis del comportamiento organizacional.
Anlisis de la conducta del individuo en la organizacin, para
interpretar cules son los factores positivos o negativos que lo motivan para
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a
asumir dicho comportamiento.
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Efectos del ambiente laboral en el rendimiento de los empleados,
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buscando propiciar el mejor ambiente laboral posible.
Diseo e implementacin de programas de motivacin que
v
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modifiquen las conductas negativas del personal.
Cultura organizacional para realizar la interpretacin que permita
Clima organizacional, detectando la percepcin que tienen los
identificar los valores y costumbres que permean en la organizacin y que

influyen en los resultados.
integrantes de la organizacin con respecto a su estancia en la misma.
Anlisis de los puestos de trabajo, para identificar el perfil ideal de la
persona que habr de desempear cada puesto.
16
Anlisis de las necesidades de formacin del personal, a travs de la
aplicacin de evaluaciones al desempeo.
Evaluacin de las acciones formativas, para medir el grado de
evolucin que presentan los trabajadores despus de haber participado en

programas de capacitacin.
Anlisis del estrs y afectacin psicosomtica en el personal, para
buscar soluciones que disminuyan o eliminen estos factores adversos en el
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centro de trabajo.
Apoyo al diseo ergonmico de equipos y maquinaria utilizada por el
personal de la organizacin, siempre buscando las mejores condiciones para

el desempeo de sus actividades.
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1.3 Las tareas tradicionales de recursos humanos
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El ARH es un rea que interacciona con otras disciplinas de las que rescata
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diversos conceptos aplicados a la funcin del trabajo. De las disciplinas que
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mayormente toma elementos son de la psicologa del trabajo, de la sociologa en

las organizaciones, de la ingeniera industrial, del derecho laboral, de la
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n
ingeniera de seguridad, de la medicina del trabajo, de la ingeniera de sistemas,
de informtica, etc. (Chiavenato, 2007, p. 12).
Las tareas tradicionales que son responsabilidad de la ARH estn relacionadas

con las reas de conocimiento en mencin, ya que podemos encontrar asuntos
referidos a la aplicacin de entrevistas y test a los candidatos; anlisis del
comportamiento de los individuos dentro de la organizacin; diseo y
valuacin de puestos de trabajo; aplicacin y respeto a los derechos de los
17
trabajadores en apego a la Constitucin Poltica de los Estados Unidos

Mexicanos y Leyes subyacentes; apoyo en el diseo de equipos y maquinaria
ergonmicos que permitan cuidar la integridad fsica de los trabajadores; vigilar
y supervisar las condiciones de seguridad e higiene de las instalaciones de la
organizacin en pro de coadyuvar en el mantenimiento de la salud e integridad
de los empleados; la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin para
fomentar la toma de decisiones bajo un esquema razonado y asertivo que
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permita obtener los mejores resultados posibles (figura 1).
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Figura 1. Funciones de la Administracin de Recursos Humanos.
Accesa a la siguiente liga y reproduce el siguiente video, el cual brinda un resumen

de las funciones de la administracin de personal.
Martnez, Adriana (2013). Administracin de personal. [Video en lnea disponible en]
<http://www.youtube.com/watch?v=bX7kicDyn5k>.
18
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Al concluir el
tema 1 de tu material, realiza en tu cuaderno las siguientes
actividades:
I.
Ingresa a la siguiente liga, realiza la lectura correspondiente y elabora un

mapa mental de los objetivos y funciones de los recursos humanos de:
Koiwe Recursos Humanos (2007). Recursos humanos, objetivos y funciones. [en
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lnea] <http://www.koiwerrhh.com.ar/rrhh_objetivos.shtml>.
II.
Realiza la lectura del captulo 4 de Idalberto Chiavenato (2007). La

administracin de recursos humanos, Administracin de recursos humanos.
Mxico: McGraw Hill. Elabora un mapa mental de las pginas 111 a 128 con
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la informacin del carcter multivariado y el carcter situacional de la

administracin de recursos humanos.
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AUTOEVALUACIN
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Instrucciones: lee el contenido de cada una de las siguientes columnas y
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n
relacinalas correctamente colocando dentro del parntesis la letra que seale la

respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
A.
las polticas y procedimientos de
1. Administracin del
personal. (
Tiene como funcin distribuir
recursos
humanos
todos
los
empleados.
19
2. Reclutamiento y seleccin
de personal. (
B.
Se
encarga
de
capacitar
desarrollar programas, cursos y toda

actividad interna o externa a los
ocupantes
de
los
puestos
de
la
empresa.
3. Descripcin y anlisis de
puestos. (
C.
Se
refiere
al
sistema
de
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incentivos y remuneraciones que la

organizacin establece.
4. Evaluacin de
desempeo. (
D.
)
Estn orientadas a garantizar las
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In
condiciones personales y materiales de
trabajo capaces de mantener cierto

nivel de salud de los empleados.
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5. Comunicacin interna. (
6. Entrenamiento y desarrollo
de personal. (
E.
Se basa en la poltica de la
organizacin frente a los sindicatos.
F.
Deben considerarse como dos
fases de un mismo proceso.
20
7. Compensaciones y planes
de beneficios sociales. (
G.
Es una herramienta bsica y de
mucha utilidad para poder definir el

perfil de un puesto.
8. Higiene y seguridad en el
trabajo. (
H.
Es la funcin bsica de recursos
humanos que podemos encontrar en

cualquier organizacin.
9. Relaciones laborales. (
s
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g
I. Es una herramienta que se utiliza

en recursos humanos para analizar
el desempeo del personal.
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In
Revisa la seccin Materiales de consulta, con el objeto de profundizar tus
d
a
conocimientos en este tema.
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e
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TEMA 2. GESTIN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
v
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n
La gestin integral de los recursos humanos est basada en la identificacin y

desarrollo de una serie de competencias que permiten alcanzar los objetivos
planteados por la alta direccin de la organizacin. Estas competencias consideran
no slo el conocimiento tcnico de una materia o puesto de trabajo, sino que van
ms all de la habilidad para poder desarrollarlo. Es decir, no basta el saber qu,
sino que es importante el saber ser y el saber hacer (Espony, 2007).
21
La conformacin de un rea bien estructurada con capacidad de gestionar

integralmente todas las actividades que involucran al factor humano, permite la
mejora continua, tanto en el desempeo del personal como en los procesos
inherentes a las actividades productivas de la organizacin. De esta integracin
depende en gran medida el que se genere un fuerte vnculo entre la organizacin y
el personal, lo cual contribuye a la disminucin del ndice de rotacin y permite
capturar y mantener el know how de la organizacin.
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2.1 Evaluacin
El proceso de evaluacin en el ARH reviste una gran importancia en la gestin
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In
integral del personal al permitir tener conocimiento de la situacin que guarda

el rea, de la plantilla laboral y de los resultados que se estn obteniendo como
reflejo de la implementacin de acciones y estrategias planteadas en la
d
a
planeacin de los recursos humanos de la organizacin.
d
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La evaluacin a la gestin de recursos humanos tiene como propsito la mejora
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continua, empleando como parmetro los indicadores establecidos por la
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n
propia organizacin en la planeacin correspondiente, o bien, puede emplearse

informacin publicada en revistas especializadas o informacin generada por
las instituciones gremiales a las que pertenezca la empresa.
La evaluacin puede tomar el enfoque comparativo, el cual consiste en

comparar a la organizacin con otra similar o del mismo ramo, con el propsito
de identificar la situacin que guardan algunos indicadores, tal como el
ausentismo, los niveles salariales, la rotacin de empleados, entre otros.
22
Otro tipo de evaluacin es el que se realiza con un enfoque estadstico, a partir

del anlisis de la informacin existente en la organizacin y su contraste con
informacin de organizaciones que se desenvuelven en el mismo medio.
Tambin se puede realizar la evaluacin con un enfoque retrospectivo de logro,

es decir, los resultados son evaluados a partir de la determinacin de que las
actividades se ejecutaron de acuerdo a los procedimientos, polticas y
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requisitos normativos establecidos por la organizacin.
Por ltimo, la medicin puede ser realizada a travs la evaluacin por

objetivos, la cual consiste en hacer el contraste entre lo que se tena planeado y
los resultados alcanzados en realidad.
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Cabe sealar que cada una de estas tcnicas de evaluacin puede aplicarse a
d
a
todas y cada una de las actividades que se desarrollan en el ARH, por lo que es
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s
comn aplicar evaluaciones con tcnicas mixtas.
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2.2 Normatividad administrativa
v
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n
Para las organizaciones es imperativo contar con un marco normativo en materia

de administracin de recursos humanos que haga referencia a los procesos y
conceptos inherentes a las relaciones laborales con sus empleados, con el propsito
de aplicarlos correctamente en cada una de las reas o subsistemas del ARH.
23
El objetivo principal de dicha normatividad es proporcionar un marco normativo

en materia de recursos humanos a la organizacin que facilite la operacin de las
actividades que son de su competencia.
En Mxico, la base legal en la que se sustenta la normatividad administrativa est

conformada por:
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos del 5 de Febrero
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de 1917, apartados A y B.
La Ley Federal del Trabajo, reglamentaria del apartado A del artculo 123 de
la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
La Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, reglamentaria del
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In
apartado B del artculo 123 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos

Mexicanos.
d
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En el apartado A del artculo 123 de la Constitucin Mexicana, se reglamenta el
d
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s
trabajo que los empleados prestan a la iniciativa privada, es decir, a empresas
r
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particulares.
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En el apartado B del artculo 123 de la Constitucin Mexicana, se reglamentan las
relaciones del Estado y sus trabajadores.
Aunque contemplados en un mismo artculo, el apartado A y el apartado B del

artculo 123 regulan de diferente forma el trabajo, dando a los trabajadores
integrados en el apartado B, algunas prerrogativas que en el apartado A no son
consideradas como obligatorias. Basta con mencionar la jornada laboral promedio
de 48 horas en el apartado A y de 40 horas para los trabajadores del apartado B; o
24
bien, el periodo vacacional de seis das por ao, hasta llegar a 20 das por ao,
despus de 20 aos de antigedad, en el apartado A; y de 20 das por ao a partir
del primer ao, a los trabajadores del apartado B.
2.3 Auditora de recursos humanos
La auditora de recursos humanos es un proceso de investigacin que emplea una
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serie de tcnicas e indicadores para comparar una situacin ptima o deseada con
la situacin real. El propsito de dicha comparacin es observar las posibles
desviaciones u oportunidades de mejora en los resultados que presentan los
procesos del ARH. Entre los aspectos generales que se evalan a travs de una
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In
auditora de recursos humanos, se encuentran la revisin de la calidad de la

informacin empleada, la calidad de los procedimientos utilizados, el ndice de
eficiencia y eficacia de los sistemas implementados, el ndice de eficiencia en la
d
a
consecucin de los objetivos marcados en la planeacin de los recursos humanos,
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s
as como los impactos observados como resultado de la toma de decisiones.
r
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La aplicacin de esta auditora presenta las siguientes ventajas (Forma Select, s/f):
v
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n
a) Facilita la identificacin del exceso de costes sociales o de costes no

contemplados
inicialmente.
Frecuentemente,
las
modificaciones
constitucionales y fiscales afectan de manera directa a los centros de costes

de las diferentes reas de una organizacin.
b) Anticipa la deteccin de problemas futuros originados por la incorrecta

valoracin de puestos de trabajo que provocan insatisfaccin laboral o la
aparicin de problemas psicolgicos como el desgaste profesional.
25
c) Analiza en forma general la gestin de recursos humanos. Evala cada

elemento del sistema para conocer el grado de integracin entre cada una
de las funciones que componen el sistema.
d) El proceso es en dos sentidos, ya que la direccin recoge informacin sobre
la adecuacin del sistema, y permite que todos los miembros de la plantilla
aporten su opinin, mejorando la comunicacin organizacional y
fomentando el equilibrio organizacional.
s
e
t
n
e
g
e) Los mandos medios y la direccin se hacen conscientes de la

responsabilidad compartida dentro de la gestin de los RR.HH.
f) Sita al departamento de recursos humanos como facilitador y

suministrador de servicios para el resto de la empresa, es decir, en el rea
adjetiva de apoyo a las dems reas.
r
u
s
In
g) Permite evaluar las polticas y funciones de recursos humanos buscando la

innovacin permanente y sustituyendo las estrategias que hayan dejado de
d
a
ser eficaces.
d
i
s
h) La auditora proporciona informacin importante a la direccin y permite
r
e
identificar situaciones problemticas para emprender medidas correctivas.
v
i
n
i) Es una herramienta que favorece los programas de calidad total.
En Mxico, la aplicacin de la auditora de recursos est comenzando a rendir

resultados favorables en las organizaciones que la aplican, ya que se est
identificando cmo funciona el programa de recursos humanos y los costos que
se involucran en cada rea de la gestin, para detectar problemas y formular
soluciones que redunden en un beneficio econmico tangible para la empresa.
26
2.4 Indicadores de gestin
Una de las funciones de la alta direccin, en lo que respecta a la fase de control, es

la evaluacin a los resultados obtenidos en las diversas reas de la organizacin. En
especfico en el ARH se emplea la herramienta denominada control de gestin, la
cual permite medir en forma eficaz y objetiva el comportamiento de los resultados,
en contraste con las metas y objetivos propuestos en el plan estratgico de la
s
e
t
n
e
g
organizacin y de recursos humanos.
El control de gestin emplea una serie de mecanismos que representan una unidad
de medida gerencial, llamada indicador de gestin, la cual permite evaluar el
r
u
s
In
desempeo de cualquier rea y verificar el cumplimiento de sus objetivos en

relacin con los resultados obtenidos.
d
a
Un indicador de gestin es la expresin numrica del comportamiento y
d
i
s
desempeo de un proceso que, al ser comparada con otra de referencia, muestra la
r
e
desviacin existente y sobre la cual se emprenden acciones correctivas o

preventivas (Prez Jaramillo, s/f).
v
i
n
Los indicadores deben ser sencillos, objetivos y de fcil manejo, as como adecuarse
a las necesidades de la organizacin. Tambin deben estar ligados a la evaluacin
sistemtica de resultados. Los indicadores clave del rendimiento de recursos
humanos pueden ser indicadores genricos, indicadores de resultados, indicadores
de competencias, indicadores de motivacin, indicadores de clima laboral e
indicadores de seleccin, entre otros (figura 2).
27
s
e
t
n
e
g
d
a
r
u
s
In
Figura 2. Los indicadores claves del rendimiento de recursos humanos.
d
i
s
2.5 Anlisis de productividad y estudio del trabajo
v
i
n
r
e
Todo lo que se puede medir se puede controlar, y si se puede controlar, es

mejorable. Realizar la medicin y evaluacin en las industrias, as como en las
empresas prestadoras de servicios, es necesario para el anlisis de la

productividad, con el propsito de contar con elementos que permitan determinar
el desempeo de todos y cada uno de los puestos de trabajo, as como de la
productividad a nivel integral de la organizacin.
28
Con esto podr evaluar aspectos tales como (Instituto de Evaluacin e Ingeniera
Avanzada, 2013):
Ocupacin por mquina, para identificar la capacidad instalada que
realmente se ocupa y proponer mejoras.
Cuellos de botella que entorpecen el flujo continuo de las actividades, con el
fin de buscar opciones que permitan aligerar el trabajo de estos puntos.
reas de oportunidad para reducir tiempos y costos.
s
e
t
n
e
g
Requerimientos de recursos extraordinarios que posibiliten un incremento

en la productividad del rea en anlisis.
r
u
s
In
En Mxico, la Secretara del Trabajo y Previsin Social, as como los sectores

productivos, estn realizando trabajos bajo tres premisas para la implementacin
de un anlisis de la productividad. Estas premisas son:
La bilateralidad empresa/sindicato en la toma de decisiones.
d
a
La corresponsabilidad en los esfuerzos y logros.
d
i
s
El reconocimiento al esfuerzo de los involucrados en la mejora de la
r
e
productividad.
v
i
n
El estudio del trabajo es la actividad que se desarrolla para analizar todos los
factores que inciden en el desempeo. Tambin tiene como objetivo buscar

solucin a los factores que influyen en la eficiencia y la productividad sin
necesidad de efectuar grandes inversiones
o exigir un mayor esfuerzo al
trabajador.
29
El estudio del trabajo aborda temas diversos, tales como:
La productividad de cada empleado comparada con el desempeo esperado

en el puesto.
Las condiciones del trabajo en las que se desarrollan las labores, para
encontrar las mejores que posibiliten una percepcin laboral favorable.
Los mtodos de trabajo empleados, as como las habilidades y destrezas

necesarias que debe presentar el operador.
s
e
t
n
e
g
Los diagramas de procesos para analizar la eficiencia en la ejecucin de las

actividades.
Anlisis de operaciones con el fin de mejorarlas.
Aplicacin de mtodos eficaces para el desarrollo de las actividades.
Seguridad e higiene industrial que fortalezca la relacin empleado patronal,
r
u
s
In
con el fin de establecer las mejores condiciones ambientales y de seguridad

para los integrantes de la organizacin.
d
a
d
i
s
2.6 Convenios del desempeo
r
e
Los convenios de desempeo son contratos o acuerdos que vinculan a la parte
v
i
n
trabajadora con la parte patronal; no tienen que estar necesariamente relacionados

al salario ni a los incrementos de ste. Dichos contratos deben contar con la
suficiente flexibilidad para que pueda haber un esquema que tome en cuenta las
caractersticas propias de la empresa y de sus empleados.
El esquema de productividad debe contar con una vigencia especfica, con el fin de
no ser una carga para la organizacin al convertirse en un abismo financiero, tal
como los que actualmente involucran a diversas empresas paraestatales mexicanas,
como el IMSS, el ISSSTE, PEMEX, entre otras.
30
Los elementos que se incluyen en los convenios de desempeo son:
Alcance del convenio, es decir, reas que participan.
Objetivos y metas de cada rubro considerado en el convenio
(productividad, prcticas operativas, empleo eficiente de tecnologa, calidad,

innovacin, seguridad e higiene). (Natividad, 2008, p. 79).
s
e
t
n
e
g
Al concluir el tema 2 de tu material, realiza las siguientes actividades:

I.
Ingresa a la siguiente liga, realiza la lectura que se te indica a continuacin y
r
u
s
In
elabora en tu cuaderno un mapa mental:
FormaSelect Grupo Empresarial (2008). La auditora de recursos humanos en la

empresa. <http://www.formaselect.com/Temas/Auditoria-recursos-humanos.htm>.
II.
Realiza la lectura que se indica a continuacin y elabora un ensayo para
d
a
entregar de:
Quiones,
d
i
s
Aura.
r
e
(2010).
Indicadores
de
gestin.
<http://www.auraquinonesli.com/indicadores_de_gestion.pdf>.
v
i
n
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: lee las siguientes afirmaciones y tacha la opcin V (verdadero) o

F (falso). Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
AFIRMACIONES
1. El proceso de evaluacin en la ARH reviste gran importancia para

las empresas porque les permite desvincularse de los malos
empleados.
31
AFIRMACIONES
2. El proceso de evaluacin tiene como parmetro los indicadores

establecidos por la propia organizacin.
3. El enfoque comparativo de la evaluacin consiste en comparar la
organizacin con otra empresa de distinto ramo de la industria.
4. El enfoque retrospectivo de logro de la evaluacin se determina a
partir de los resultados obtenidos en comparacin con lo planeado.
s
e
t
n
e
g
5. La normatividad administrativa de recursos humanos en Mxico

est sustentada en el artculo 123 y en el apartado A y B de la Ley
Federal del Trabajo.
r
u
s
In
6. El propsito de la auditora de recursos humanos es observar las

posibles desviaciones y oportunidades de mejora en los procesos de
ARH.
7. Un
indicador
de
d
a
gestin
es
la
expresin
cualitativa
del
comportamiento y desempeo de un proceso.
d
i
s
8. Los convenios de desempeo siempre estn ligados al salario y a los
r
e
incrementos de este.
v
i
n
32
TEMA 3. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
La planeacin de recursos humanos es un factor importante para el buen

desempeo de las actividades que se realizan en una organizacin, ya que en
cuenta todo lo relacionado con el flujo de personas al interior y exterior de la
empresa, involucrando la proyeccin de las necesidades de personal y lo que se
requiere para asegurar el logro de los objetivos y metas organizacionales.
s
e
t
n
e
g
3.1 Vinculacin a la estrategia de la organizacin
r
u
s
In
El diseo de las estrategias de recursos humanos est en estrecha vinculacin con

los objetivos y metas institucionales. Con ello se busca el aporte de valor a su
funcin. En este sentido, la gestin estratgica de recursos humanos busca generar
ventajas competitivas a travs de mejores prcticas de gestin (figura 3).
v
i
n
r
e
d
i
s
d
a
Figura. 3. Vinculacin de las estrategias de la ARH a los objetivos y metas

organizacionales.
33
Las estrategias buscan
reforzar cada vez ms la competitividad de la
organizacin y crear equipos de trabajo de alto desempeo para colocar a la

administracin de personal en un papel central, pero no protagnico. Por ello, cada
vez es ms comn que el departamento de personal se involucre en las primeras
etapas de la elaboracin y la aplicacin del plan estratgico de la empresa, para
ajustarse a las necesidades del resto de la organizacin (Dessler, 2001, p. 19).
s
e
t
n
e
g
En este sentido, la ARH funge como rea de apoyo para el resto de las reas
estructurales de la organizacin, siendo la parte proveedora de personas que
cubran el perfil ideal para cubrir los puestos vacantes. Para lograr lo anterior,
analiza los requerimientos del personal y busca a los mejores prospectos para
cubrir esas necesidades especficas.
3.2 Plan estratgico de recursos humanos
d
i
s
d
a
r
u
s
In
El plan estratgico para el desarrollo del factor humano consiste en el
r
e
desarrollo e implementacin de un plan que posibilite la obtencin de

personal cualificado, para estimular el buen desempeo y desarrollar personal
v
i
n
y profesionalmente a la plantilla de una organizacin. Tambin ayuda a
gestionar sus contribuciones que apoyen en el logro de los objetivos y metas

planteados por la alta direccin de la empresa (figura 4).
34
s
e
t
n
e
g
Figura 4. Plan estratgico de Recursos Humanos.
r
u
s
In
A travs del diagnstico FODA, se busca identificar las ventajas competitivas

de la organizacin en relacin al desempeo del personal, que posibilite. Lo
anterior posibilita un clima y una cultura organizacional sana, donde los
objetivos y metas sean compartidos por todos los integrantes de la
d
a
organizacin con el objeto de concretar lo dispuesto por la alta direccin
d
i
s
(Figura 5).
v
i
n
r
e
Figura. 5. Proceso de elaboracin del Plan estratgico de Recursos Humanos.
35
Los propsitos del plan estratgico de recursos humanos son:
Enfocar a las personas con las estrategias empresariales y con la visin

empresarial, para encontrar un mismo rumbo inicial que permita alcanzar el
objetivo en menor tiempo y mediante la aplicacin de menores esfuerzos.
Definir las competencias necesarias para el desarrollo eficiente de cada

puesto de trabajo.
Implementar un proceso pertinente de seleccin y reclutamiento que
s
e
t
n
e
g
permita contar con las personas ms adecuadas para las necesidades del
negocio.
Brindar la formacin necesaria a travs de la capacitacin, formacin y

desarrollo del personal, para lograr los objetivos de cada uno de los puestos.
seguridad e higiene necesarias.
r
u
s
In
Proporcionar a los integrantes un ambiente laboral en el que existan la
Establecer los indicadores de gestin con los que habr de medirse la
d
a
calidad, velocidad y costos de la implementacin del plan estratgico.
r
e
d
i
s
3.3 Inventario de recursos humanos
v
i
n
Para poder realizar el pronstico de personal y contar con informacin
suficiente y oportuna para una adecuada toma de decisiones al momento de

realizar el plan estratgico de recursos humanos, las organizaciones, a travs de
los responsables del ARH, elaboran una base de datos denominada inventario
de recursos humanos.
El inventario de recursos humanos cubre la necesidad de la organizacin en lo

referente a la informacin general de todos y cada uno de sus colaboradores.
36
Considera informacin sobre datos personales, la formacin acadmica, las

capacidades y competencias, evolucin y desarrollo laboral, evaluaciones al
desempeo, plan de carrera, intereses, evaluaciones psicotcnicas, etc.
La informacin contenida en el inventario de personal permite a la organizacin la

adecuada planeacin de la carrera y desarrollo de los empleados, as como detectar
las necesidades de capacitacin, las necesidades de perfiles especficos en la
s
e
t
n
e
g
seleccin y contratacin de personal, la evaluacin del desempeo de cada

empleado. Toda esta informacin se organiza para facilitar la integracin del
empleado al equipo de trabajo, promoviendo un mejor clima organizacional y un
mayor vnculo entre las metas personales y las metas organizacionales (figura 6).
r
u
s
In
El inventario de recursos humanos considera informacin del personal de acuerdo

a los siguientes elementos:
d
a
a. Datos generales (nombre, edad, estado civil, dependientes econmicos).
d
i
s
b. Aspectos curriculares (informacin escolar, as como cursos, diplomados o
r
e
especialidades cursadas).
c. Desempeo laboral (historial de las evaluaciones realizadas por la empresa,
v
i
n
acciones de mejora al desempeo y comentarios de sus jefes supervisores y
compaeros).
d. Antecedentes laborales (empresas en las que ha trabajado, as como los puestos

que ha desempeado, tiempo de labores en cada una de ellas y la razn de su
separacin).
e. Carrera administrativa (desarrollo que ha tenido en las reas administrativas de
la empresa, por ejemplo, administrativo, jefe de oficina, supervisor, jefe de
departamento, etc.).
37
f. Evaluacin psicotcnica (resultados obtenidos de las pruebas psicomtricas).
s
e
t
n
e
g
r
e
v
i
n
d
i
s
d
a
r
u
s
In
Figura 6. Usos del inventario de recursos humanos.
38
3.4 Rotacin de personal
La rotacin de personal se refiere al ndice de altas y bajas de trabajadores que se

generan en las empresas debido a diferentes circunstancias. Se define por el
nmero de personas que ingresan en la organizacin y el nmero de las que salen
de ella.
s
e
t
n
e
g
El procedimiento para realizar el clculo del ndice de rotacin
considera el
promedio de empleados durante el periodo de medicin. Se suma el nmero de

empleados al inicio del periodo al nmero de empleados al final del periodo. Se
divide entre dos y se obtiene el promedio de empleados, y despus se divide el
r
u
s
In
nmero de empleados separados durante el periodo entre el promedio de

empleados, lo cual define la tasa de rotacin (Adkins, 2003). La medicin puede
realizarse en periodos mensuales, trimestrales, semestrales
propsito de establecer
d
a
o anuales, con el
comparaciones que permitan desarrollar diagnsticos,
d
i
s
promover disposiciones e incluso hacer predicciones.
r
e
La rotacin de personal se entiende como la relacin porcentual entre las
v
i
n
contrataciones y las renuncias, jubilaciones, despidos y defunciones de personal, en
relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto

periodo.
La entrada y salida de personal de una organizacin representa costos operativos y

costos referentes a pasivos laborales, adems de la inversin y gastos generados
por concepto de capacitacin y desarrollo personal, amn del know how que afecta
la curva de aprendizaje laboral.
39
Cuando se presenta alto ndice de rotacin se generan las siguientes circunstancias

(Luna 2011):
El tiempo de realizacin de las tareas sufre un desfase, afectando la
programacin de los proyectos y fechas acordadas con el empleado anterior.

Tambin, se debe considerar el periodo de adaptacin normal en el caso de
los trabajadores de nuevo ingreso.
Prdida de clientes. Es comn encontrar que, en las organizaciones, el
s
e
t
n
e
g
personal de ventas o personal que mantiene contacto directo con los clientes
crea una cartera sustentada en sus relaciones, la cual se ve afectada cuando
se retiran de la empresa.
Prdida de calidad. Si uno o muchos empleados abandonan sus
r
u
s
In
puestos, posiblemente las reas en las que estaba involucrado perdern

productividad y, por lo tanto, efectividad en el proceso operativo de su
producto o servicio, debido a la curva de aprendizaje que se pierde.
d
a
d
i
s
Ejemplos de clculo del ndice de rotacin (Rodrguez, 2012):
r
e
Si existen 195 empleados, pero salen 8 y entran 25 en 1 ao:

El ndice de rotacin es:
v
i
n
(25 - 8 / 195) * 100 = 8.71% anual
El ndice es del 8.71 % positivo, lo que indica que la empresa presenta un alto
grado de estabilidad y la rotacin es baja.
Por otro lado, si la empresa est en crisis y renuncian 36 y se contrata a 18:
(18 - 36 /195) * 100 = - 9.23%
Por lo que la empresa decreci personal en 9.23% y la rotacin es alta.
40
3.5 Pronsticos
El pronstico de personal representa el uso de tcnicas para identificar las

necesidades y la disponibilidad de recursos humanos en una organizacin.
El pronstico genera estimaciones o c{lculos de los requisitos de personal de la

organizacin (Ivancevich, 2004, p. 140).
s
e
t
n
e
g
El pronstico est enfocado en prever los escenarios futuros de la empresa, como

resultado de una planeacin, con el propsito de aplicar los ajustes o
r
u
s
In
acomodamientos necesarios que permitan hacerle frente a la demanda del mercado

en las mejores condiciones, considerando factores como la produccin, las
condiciones de la oferta y la demanda de la mano de obra, los cambios tecnolgicos
y la planeacin de carreras institucionales (figura 7).
d
a
d
i
s
Ejemplo:
Para el segundo semestre se requieren 95 trabajadores. Solamente se tienen 84
r
e
trabajadores en inventario.
v
i
n
Figura. 7. Pronstico de personal.

}
41
Las tcnicas utilizadas para calcular el pronstico de recursos humanos son:
Prediccin
de
expertos
(cualitativa).
Experiencia
de
los
responsables de departamento, tcnica Delphi.
Proyecciones de tendencias (cuantitativa). Extrapolacin mediante
tendencias del pasado, indexacin, haciendo coincidir la tasa de

crecimiento o descenso con un ndice determinado.
Otras
tcnicas
(cuantitativas).
Anlisis
de
planeacin
s
e
t
n
e
g
presupuestos y los modelos computacionales.
3.6 Administracin del sistema de indicadores de recursos humanos
r
u
s
In
Los costos de personal en la mayora de los casos son percibidos como muy altos,
debido a que no miden adecuadamente con base en los resultados tangibles y
financieros que justifiquen su inversin.
d
i
s
d
a
Como se dice en el mbito del management, lo que no se mide no se gestiona. Es
r
e
por eso que no utilizar los sistemas de medicin, supone un error que las
v
i
n
organizaciones eficientes no deben estar dispuestas a asumir.
Los objetivos estratgicos organizacionales con respecto al factor humano deben
concretarse en hechos mesurables, que sirvan para cuantificar dichos objetivos;

adems, son los indicadores encargados de esa concrecin. Generalmente, los
indicadores en las organizaciones representan una gran cantidad de datos que no
dicen mucho a simple vista, pero que, a travs del anlisis, resultan una fuente
importante para la toma de decisiones concernientes al personal.
42
El aporte de los indicadores de gestin consiste en el incremento de certeza y

objetividad, con el consecuente resultado en el aumento de la efectividad de la
organizacin y el bienestar de todos los trabajadores.
Algunas funciones de estos indicadores son:
Estimular a los integrantes de la organizacin para la consecucin de
los objetivos y metas organizacionales; funciona como medio de
s
e
t
n
e
g
comunicacin entre la organizacin y sus colaboradores.
Fomentar el trabajo en equipo y redundar en resultados ms robustos
y a un menor esfuerzo.
Coadyuvar en el crecimiento y desarrollo del personal, al detectarse
r
u
s
In
necesidades de capacitacin y desarrollo.
Generar el enriquecimiento de los puestos de trabajo, con base en la
creatividad e innovacin, lo cual evita la alienacin en el trabajo.
d
a
Promover la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de
d
i
s
cada uno de los negocios.
Detectar las oportunidades de mejora continua.
Identificar
r
e
v
i
n
proactivos.
fortalezas
que
puedan
reforzar
comportamientos
Establecer en la gestin la toma de decisiones basada en datos y
hechos.
Racionaliza el uso de la informacin.
Ejemplos de indicadores generalizados para recursos humanos:

Productividad de mano de obra = Produccin / Horas hombre trabajadas
43
Ejemplo:
La empresa produce 1000 unidades en un turno de ocho horas y emplea a 10
personas, su productividad se calcula en:
1000 / 8 x 10 = 12.5 unidades por hora/trabajador
Ausentismo = Horas /hombre ausentes / Horas/hombre trabajadas
En la empresa se presenta un ausentismo de dos trabajadores en su turno laboral
s
e
t
n
e
g
en un periodo de 7 das, considerando la jornada de 48 horas semanales, se calcula

el ausentismo en:
8 x 2 / 48 x 2 = 0.16
r
u
s
In
Frecuencia de accidentes = Accidentes incapacitantes * 100 / Horas /hombre

trabajadas
d
a
En una empresa con 100 trabajadores ocurren 3 accidentes incapacitantes en un

periodo de 30 das, se calcula la frecuencia de accidentes en:
d
i
s
3 x 100 / 240 x 100 horas laborales al mes = 0.0125 accidentes al mes por hora
v
i
n
r
e
trabajada
ndices de tipo de trabajo = Nmero de obreros / Nmero de empleados

administrativos
En una empresa se cuenta con 100 trabajadores, 16 son empleados administrativos

y 84 obreros del rea de produccin; se calcula el ndice de tipo de trabajo en:
84 / 16 = 5.25
Es decir, hay 5.25 obreros por cada administrativo.
44
ndice de tipos de salario = Salarios pagados a obreros
/ Salario pagado a
empleados
En la empresa se paga un total de $1 000000 a los obreros y $320 000 a los

supervisores, el ndice de tipo de salarios se calcula:
1000000 / 320000 = 3.125
s
e
t
n
e
g
Es decir, se paga 1 peso a los supervisores por cada 3.125 pesos que se paga a los
obreros.
r
u
s
In
Importancia de los salarios = Total salarios pagados / Costo de produccin
En la empresa se pagan $1 320 000 al mes en salarios. Las ventas totales de la
d
a
empresa son de $10 000 000
d
i
s
El costo de produccin es de 33%, se calcula la importancia de los salarios en:
r
e
v
i
n
1320000 / 3300000 * 100 = 40%
Es decir, el 40% de los costos est representado por los salarios del rea de
produccin.
ndice de prestaciones salario = Prestaciones pagadas / Total salarios pagados
En la empresa se paga $280 000 en prestaciones, considerando el total de los

salarios pagados se tiene:
280000 / 1320000 x 100 = 21.21%
45
Es decir, 21.21% de los salarios pagados corresponde a prestaciones.
Rotacin de trabajadores = Total de trabajadores retirados / Nmero promedio de

trabajadores x 100
La empresa present la baja, por diversas circunstancias, de cuatro trabajadores;

considerando una plantilla promedio de 126 empleados, tenemos que la rotacin
s
e
t
n
e
g
de trabajadores se calcula en:

4 / 126 x 100 = 3. 17%
r
u
s
In
Es decir, 3.17% es el ndice de rotacin de la empresa.
d
a
Al concluir el tema 3 de tu material, realiza en tu cuaderno las siguientes
d
i
s
actividades:
I.
r
e
Realiza la siguiente lectura correspondiente y elabora un mapa mental:

Corpas, Joel. (2006). La planeacin de los recursos humanos en el contexto de la
v
i
n
direccin empresarial. <http://www.rrppnet.com.ar/rrhh.htm>.

II.
Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinptico:

Desarrollo de Capital Humano (2011). Inventario de capital humano.
<https://sites.google.com/site/desarrollodelcapitalhumanoii/inventario-de-capitalhumano>.
46
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: coloca dentro del parntesis de la columna izquierda la letra que

corresponde a la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder
responder.
1. Considera informacin referida
A) Aspectos curriculares.
a ubicacin orgnica, fecha de
s
e
t
n
e
g
ingreso, puesto y o cargo

actual. (
2. Considera los diferentes puestos

de trabajo desempeados por el
colaborador. (
d
a
d
i
s
3. Considera informacin relativa
r
u
s
In
B) Inventario de personal.
C) Pronstico de personal.
a los resultados de las pruebas

de
r
e
inteligencia,
v
i
n
personalidad. (
aptitudes
4. Considera
la
informacin
pertinente
al
grado
instruccin,
D) Datos generales.
de
especializacin,
capacitacin dentro y fuera de la

empresa. (
47
5. Rcord de mritos y demritos
E) Carrera administrativa.
registrados durante la trayectoria

del colaborador en la
empresa. (
6. Permitir
identificar
las
F) Evaluacin psicotcnica.
necesidades futuras y elaborar los
s
e
t
n
e
g
planes, estrategias y polticas a

seguir. (
7. Incluye informacin relativa a

los
resultados
evaluaciones
de
las
aplicadas
al
colaborador desde su ingreso a

la empresa. (
d
a
d
i
s
r
e
8. Comprende un sistema de datos
v
i
n
informacin
r
u
s
In
G) Antecedentes laborales.
H) Desempeo laboral.
tcnicamente
planeado, de manera que se
pueda
determinar
el
talento
humano para el logro de los

objetivos institucionales. (

48
TEMA 4. RELACIONES LABORALES
4.1 Planeacin de ajustes laborales y reduccin de plantillas
Los ajustes laborales y la reduccin de plantillas son el resultado del anlisis

realizado a la plantilla de personal, de lo cual surge la necesidad de eliminar de
manera planificada puestos de trabajo como respuesta a la bsqueda de
s
e
t
n
e
g
equilibrio entre la oferta y la demanda del mercado laboral, as como la

respuesta a la globalizacin, al uso intensivo de las nuevas tecnologas, y la
competencia que provoca desplazar a gran cantidad de personas.
r
u
s
In
Cuando el ARH detecta un supervit en la plantilla de personal, se recurre al

recurso de los retiros voluntarios, los despidos, rescisiones de contrato, puestos
de trabajo compartidos, o bien depender del desgaste o reduccin gradual de
d
a
los empleados (Bohlander, 2003, p. 98), mediante paros tcnicos, renuncias,
d
i
s
jubilaciones o muerte para alcanzar el equilibrio en la fuerza de trabajo.
v
i
n
r
e
Para la toma de decisin en el despido de personal, la mayora de las empresas

consideran el contrato colectivo de trabajo que tienen firmado con los
representantes de los trabajadores, y entre los diversos criterios prevalece el de

la antigedad. Despus, se consideran factores como las competencias y
habilidades del personal.
49
Las estrategias de integracin de empresas, la reduccin o adelgazamiento de

plantillas o un mal ambiente de trabajo como resultado de la relacin con los jefes
son causas por las que es posible perder el trabajo. Adem{s, si aparecen problemas
econmicos financieros en el corporativo como disminucin de ventas o llegada
de otros competidores seguramente algunos puestos se ver{n eliminados
(Vargas, 2011).
s
e
t
n
e
g
Sin embargo, es importante mencionar a este respecto, que actualmente el ARH

est dejando de lado este tipo de prcticas para enfocarse en la eliminacin de
puestos y trabajadores que no agreguen valor al producto o servicio final, dndose
a la bsqueda de oportunidades de mejora en la gestin del recurso humano y
r
u
s
In
creando una mayor percepcin de estabilidad y seguridad laboral en los

empleados, mismos que a su vez brindan mayor disposicin, entrega y
compromiso a la organizacin.
d
i
s
d
a
Tambin es importante mencionar que un cierto grado de rotacin de personal,
r
e
resulta saludable para las organizaciones, ya que con ello llegan nuevas ideas,
proyectos y visiones ms frescas, lo que permite una homeostasis entre la
v
i
n
organizacin y el medio en el que se integra. Esto la mayora de las veces suele ser
costoso y por lo tanto slo es factible con un nivel de rotacin de personal bajo, que
refleje seguridad y confianza en la empresa por parte de los empleados.
50
4.2 Administracin de estrategias de recolocacin
La recolocacin es un proceso mediante el cual los trabajadores de una

organizacin son colocados en otros puestos de trabajo dentro de la misma, en
alguna empresa filial o en otra organizacin ,a travs de la recomendacin directa
que permite a las organizaciones asumir su compromiso social de garantizar la
empleabilidad de sus trabajadores (Hortal, 2011).
s
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e
g
Este proceso es uno de los nuevos puntos de negociacin en los contratos colectivos
de trabajo, en los cuales, tanto la parte patronal como los representantes de los
trabajadores, buscan establecer mecanismos que permitan hasta cierto punto
r
u
s
In
garantizar un empleo a los trabajadores aun despus de que formen parte de un

plan de ajustes laborales y reduccin de plantillas. El propsito de las estrategias
de recolocacin es aminorar la carga que los subsidios para las personas
d
a
desempleadas y los diferentes programas de apoyo representan para el Estado;
d
i
s
mientras que para las empresas significa demostrar que asumen un compromiso
r
e
social en su entorno.
v
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n
Las empresas consideran la trayectoria profesional y laboral de los empleados.
De ser factible, puede proponerles una recontratacin, en un periodo marcado

por el pronstico de personal, con el objeto de:
Aprovechar los conocimientos, experiencia y habilidades tcnicas

que posee el personal que ha sido parte de una reduccin de
plantilla.
51
Maximizar los recursos que se han invertido en capacitacin y

desarrollo de los empleados.
Reconocer
la
contribucin
que
han
proporcionado
la
organizacin.
Disminuir la curva de aprendizaje por concepto de entrenamiento y
enseanza.
4.3 Programas de medicin de clima laboral
s
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n
e
g
En el {mbito de la gestin de empresas es comn escuchar la frase lo que no se

mide no puede ser mejorado, y en lo referente al clima laboral, esta frase tiene una
r
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s
In
aplicacin cotidiana. El clima laboral se entiende como la percepcin que tienen los
integrantes de la organizacin de su entorno laboral. En esta percepcin estn
involucrados tanto los elementos fsicos del trabajo (espacios, iluminacin,
d
a
ventilacin, ergonoma de equipos y maquinaria), as como los elementos

intangibles (riqueza de los puestos de trabajo, buena remuneracin, programas de
d
i
s
incentivos, motivacin, satisfaccin laboral, entre otros).
v
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n
r
e
Por ello, tanto las empresas grandes como las pequeas deben medir y gestionar el
clima laboral. De un clima laboral sano dependen en gran medida los resultados
econmicos que se obtengan.
El mtodo habitual para medir el clima laboral es mediante la aplicacin de

encuestas que contienen preguntas sobre diferentes tpicos que influyen en el logro
de la satisfaccin laboral. En algunas ocasiones, la medicin se acompaa de
entrevistas que deben ser aplicadas por personas externas a la organizacin, en aras
de mantener el anonimato de los entrevistados.
52
Una vez realizada la aplicacin de las encuestas, se procede a realizar el anlisis de

las respuestas, de lo cual se obtienen conclusiones. Con base en las capacidades de
la organizacin y al plan estratgico organizacional, se implementan las acciones
pertinentes que permitan mantener o mejorar el clima laboral.
Por lo regular, los instrumentos de recoleccin de datos para determinar el clima

laboral consideran tres siguientes tipos de preguntas (Juanico, 2007):
s
e
t
n
e
g
1.1 Preguntas demogrficas y de segmentacin, que captan informacin que

se utiliza para enriquecer el anlisis grupal de los resultados.
1.2 Preguntas
de
clima
laboral,
que
determinantes de la motivacin.
permiten
valorar
los
factores
r
u
s
In
1.3 Preguntas abiertas, que permiten adquirir un conocimiento cualitativo del
clima laboral, lo cual ayudar a entender de mejor manera los resultados

obtenidos mediante los otros cuestionarios.
d
i
s
d
a
4.4 Negociacin de las condiciones generales de trabajo
v
i
n
r
e
La negociacin de las condiciones generales de trabajo se da entre dos partes. Por

un lado, estn los representantes de la parte trabajadora (sindicato); y, por otro, los
representantes de la parte patronal. En estas negociaciones (convenio colectivo) se

establecen salarios, horarios, das festivos, transferencias, indemnizaciones por
despido, antigedad, pensiones y beneficios, prestaciones, seguridad laboral y otras
condiciones en las que los trabajadores representados por el sindicato tienen
inters.
53
En general, este tipo de negociaciones est sustentado por presiones de ndole

econmica, en las que los negociadores de un sindicato buscan generar las mejores
condiciones para sus representados; mientras que los negociadores de la parte
patronal buscan acuerdos que propicien la competitividad en el mercado.
4.5 Administracin de servicios de personal
s
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t
n
e
g
La administracin de servicios al personal es una ms de las funciones que

desempea el ARH en las organizaciones. Su objetivo es proporcionar a los
empleados las prestaciones a las que tienen derecho por ley y las que han adquirido
como resultado de los contratos colectivos de trabajo.
r
u
s
In
El otorgamiento de estos servicios genera que los trabajadores obtengan una

mejora en sus percepciones. La mayora de stas se encuentran libres de
d
a
gravmenes o cargos fiscales para los trabajadores y muchas de ellas son
d
i
s
susceptibles de reportarse contablemente a favor de la empresa.
r
e
Las prestaciones pueden ser:
v
i
n
En dinero.
En especie.
En servicio.
Entre los servicios al personal, podemos listar los siguientes:
Servicio mdico.
Servicio de comedor.
Servicio de transporte.
54
Servicios legales y profesionales.
Servicios recreativos.
Uniformes.
Fondo de ahorro.
Seguros de auto.
Prestacin de pago de lentes.
Servicio de guardera.
Ayudas de compras.
4. 6 Demandas y conflictos laborales
s
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e
g
r
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In
Un conflicto laboral es el resultado de condiciones laborales mal atendidas que

desembocan en demandas en contra de las organizaciones.
d
a
Las demandas y los conflictos laborales se clasifican en dos categoras:

I.
d
i
s
Los que incluyen cuestiones relativas a los sueldos, salarios y el conjunto
r
e
de incentivos econmicos y condiciones laborales, horas de trabajo,
v
i
n
licencias y vacaciones sin goce de sueldo, despidos injustos y los

despidos en general.
II.
Los no econmicos, que incluyen malos tratos por miembros del

personal, huelgas de solidaridad, los factores polticos, la indisciplina,
las condiciones de trabajo, etc.
Tambin se pueden clasificar con base en la cantidad de empleados implicados:

I.
Conflicto individual, que slo afecta a un empleado en su relacin
con la empresa.
55
II.
Conflicto entre un grupo en particular o entre la totalidad de los
trabajadores con el patrn.

III.
Conflicto gremial, en el que se ven afectados los trabajadores de
un gremio especfico.
IV.
Conflicto poltico, el cual responde a determinados actos o leyes
emitidas por el gobierno y que afectan a la mayora de los trabajadores.

Hay que considerar que los conflictos que se suscitan en las organizaciones y
s
e
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n
e
g
que adquieren tintes de conflicto laboral en realidad no lo son, ya que es

frecuente que se generen conflictos de ndole personal y el centro de trabajo se
convierte en la arena en la que se ventilan las animadversiones. En estas
r
u
s
In
situaciones de conflicto personal es difcil encontrar un punto de reconciliacin,

puesto que cada una de las partes involucradas considera tener la razn. Por
ello, es importante que cuando surjan situaciones como la mencionada, se
d
a
busque llevar el conflicto al mbito de lo laboral, donde seguramente podrn

existir alternativas de solucin.
d
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v
i
n
Al concluir el tema 4 de tu material, realiza las siguientes actividades:
I. Realiza la siguiente lectura y elabora en tu cuaderno un cuadro sinptico:

Juanico,
Xavier.
(2007).
Cmo
medir
gestionar
el
clima
laboral.
<http://www.arearh.com/rrhh/clima_laboral.htm>.
II. Realiza la siguiente lectura y elabora en tu cuaderno un mapa conceptual:
Jakesova,
Dana
(2010).
Tipos
de
relaciones
laborales.
<http://www.czech.cz/es/Vida-y-empleo/Conseguir-trabajo/Tipos-de-relacioneslaborales>.
56
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: selecciona de la caja de palabras aquella que complete el enunciado

de manera correcta y escrbela sobre la lnea. Se sugiere transcribir los reactivos
para poder responder.
contrato / recolocacin/ relacin laboral/ negociacin/ clima laboral/ pronstico de
s
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n
e
g
personal /estrategia/ ajuste laboral
1.
El _______________________ es utilizado como una respuesta a la
r
u
s
In
bsqueda de equilibrio entre la oferta y la demanda de empleados.
2.
Cuando el ____________________ presenta un exceso de empleados se
recurre al despido.
3.
d
a
d
i
s
La ________________________ es un proceso que permite a la
r
e
empresa atender un compromiso social.
4.
v
i
n
El propsito de la _____________________ de recolocacin es
aminorar la carga para el estado.
5.
El _______________________ es la percepcin de los empleados de su
entorno laboral.
57
6.
En general la ________________ de las condiciones de trabajo versan

sobre aspectos econmicos.
7.
La ________________ puede dividirse en tres tipos bsicos: tiempo,
carcter y lugar.
8.
El ________________ tiene que contener el tipo de trabajo, el lugar y el
s
e
t
n
e
g
momento de incorporacin al trabajo.

r
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In
TEMA 5. COMPENSACIN
d
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s
d
a
Los empleados aportan su esfuerzo e intelecto a las organizaciones esperando una
r
e
compensacin acorde a la magnitud y valor de su aporte Sin embargo, el trmino
v
i
n
compensacin abarca mucho ms que los pagos efectuados en la forma de

sueldos y salarios, pues incluye los incentivos, que motivan al personal y
establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad.
Las organizaciones modernas consideran en sus polticas de compensaciones

incluir paquetes que incluyen una amplia gama de prestaciones y servicios.
58
5.1 Valuacin de puestos
La valuacin de puestos consiste en cuantificar de manera objetiva el contenido de

responsabilidad y aporte organizacional de cada puesto de la empresa,
considerando aspectos relevantes como los siguientes:
Denominacin del puesto.
Nivel jerrquico del puesto.
Nivel jerrquico del jefe inmediato.
Niveles subordinados de mando.
Diversidad de funciones subordinadas.
Relaciones interpersonales.
Personal total dependiente.
Naturaleza de la funcin del puesto.
Esfuerzo mental.
Experiencia total del trabajo.
r
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a
s
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e
g
r
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s
In
Los objetivos que persigue una valuacin de puestos son:
v
i
n
a) Fijar las polticas de la administracin de sueldos y salarios.

b) Planificar adecuadamente los costos de la fuerza laboral.
c) Fijar los parmetros de negociacin sobre cuotas de trabajo con el sindicato.

d) Reducir quejas e ndices de rotacin del personal.
e) Alinear los objetivos organizacionales con los de los empleados.
f) Establecer los lineamientos para la determinacin del costo de la mano de obra.
g) Mejorar la imagen externa de la compaa.
59
Mtodos de valuacin de puestos (Snchez, 2010):

Mtodo de gradacin previa o clasificacin. Consiste en segmentar la empresa en
cinco o siete niveles que permitan evaluar el desempeo de los trabajadores con
base en el segmento que ocupen dentro de la estructura.
Mtodo de alineamiento o valuacin por series. Esta tcnica aplica la evaluacin a
travs de un comit, integrado por varias personas, quienes otorgan una
calificacin a cada empleado. Despus se promedian los resultados para asignar el
s
e
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n
e
g
salario.
Mtodo de valuacin por puntos. Es el ms comn debido a la practicidad en su

aplicacin. Consiste en asignar cierto puntaje a cada uno de los factores o
r
u
s
In
subfactores que formen el puesto y as, al evaluar, se hace la suma de los puntos
obtenidos.
Mtodo de comparacin de factores. Es un mtodo cuantitativo que se basa en la
d
a
identificacin de factores clave de cada puesto. Se procede a identificar los que son
d
i
s
esenciales y comunes, para despus disear la escala de comparacin de puestos.
r
e
Los factores usados son:
v
i
n
La habilidad.
El esfuerzo fsico.
El esfuerzo mental.
La responsabilidad.
Las condiciones de trabajo.
60
Es pertinente mencionar que existen otras tcnicas de valuacin de puestos,

pero esencialmente consideran elementos y factores similares a los ya
mencionados.
5.2 Sistemas de incentivos
Un incentivo es un estmulo que se otorga a los empleados con el fin de motivarlos
s
e
t
n
e
g
para que desarrollen de manera ms eficiente y productivamente sus

responsabilidades laborales.
El sistema de incentivos es el conjunto de estmulos monetarios y no monetarios
r
u
s
In
que se utiliza como herramienta en las organizaciones para mejorar el nivel de

esfuerzo de los empleados.
d
a
Entre los objetivos que busca un sistema de incentivos se encuentran: motivar al
d
i
s
personar a realizar un mejor esfuerzo en las actividades que desarrolla; reconocer

el valor de las aportaciones de los empleados a la organizacin; reducir la rotacin
r
e
de personal; reforzar la seguridad laboral; elevar la moral de la fuerza de trabajo y
v
i
n
establecer un vnculo emocional entre el trabajador y la empresa.
Los incentivos se clasifican en (Mazama, 2011):

Incentivos financieros
Incentivo sobre unidades de produccin. Se establece una tabla de
produccin y se divide por rangos para ubicar el nivel de produccin y el

incentivo del trabajador.
Bonos sobre produccin. Se establece un nivel de produccin idneo
que al ser alcanzado por el trabajador se hace acreedor a la bonificacin.
61
Compensacin por conocimientos especializados.
Se otorgan al
personal que demuestra contar con conocimientos especficos que lo

diferencian del resto de sus compaeros.
Comisiones determinadas por la cuota de venta o cuota de
productividad.
Plan de estndares por hora establecido al trabajo por destajo.
Bonos individuales por el cumplimiento de objetivos y metas.
Aumentos por mrito, al demostrar el logro constante de objetivos
s
e
t
n
e
g
laborales.
Curvas de madurez, detectadas a travs de las evaluaciones al
desempeo.
Incentivos no financieros
Existen varios tipos de planes de incentivos:
d
a
r
u
s
In
Incentivos para trabajadores de las reas de produccin por los
d
i
s
niveles de eficiencia y productividad alcanzados.
Incentivos para gerentes y ejecutivos, que pueden ser por metas
r
e
alcanzadas de ventas o nivel de costos alcanzados.
v
i
n
Incentivos para los vendedores determinados por las cuotas de ventas
establecidas y alcanzadas.
Incentivos para otros profesionales de acuerdo al aporte de valor al
nivel de productividad.
Incentivos para empleados profesionales.
Planes de incentivos a nivel de toda la organizacin para incrementar
el nivel de satisfaccin laboral.
62
5.3Encuestas de sueldos
La encuesta de sueldos y salarios es una tcnica que se emplea en la ARH para

realizar un benchmarking que permita recoger datos sobre el estado actual de los
salarios de los empleados. La comparacin puede realizarse a empresas de similar
giro y tamao, o a empresas del mismo sector o varios sectores del mercado de
trabajo, adem{s de una o m{s ubicaciones. Este tipo de estudios deben considerar
s
e
t
n
e
g
una variedad de factores que les permitan realizar un anlisis ms preciso y

objetivo (Miksen, 2010).
Este tipo de encuestas son un complemento de la valuacin de puestos, ya que
r
u
s
In
permiten realizar la comparacin de sueldos pagados a puestos similares en

distintas organizaciones, para que de esta manera se identifique en qu nivel
competitivo se ubica la organizacin. Las fuentes de informacin que se utilizan
d
a
para este tipo de encuestas son las oficiales como el INEGI; fuentes privadas, como
d
i
s
las cmaras de comercio del ramo en estudio; y las fuentes directas, que son las
r
e
empresas que intervendrn en el estudio al proporcionar sus listados de sueldos y

salarios.
v
i
n
63
5.4 Estructura de sueldos y salarios
En esta poca de gran competitividad en todos los ramos empresariales, una forma
de atraer y mantener la fuerza de trabajo es otorgando sueldos y salarios atractivos
y competitivos que sirvan de factor de retencin y motivacin para los integrantes
de la organizacin.
s
e
t
n
e
g
Las tcnicas de asignacin de sueldos y salarios para establecer la estructura

salarial son (Gonzlez, 1995):
Asignacin con base en el valor relativo de los cargos que utiliza
tcnicas cualitativas (sistema de jerarquizacin y sistema de clasificacin) y
r
u
s
In
tcnicas cuantitativas (sistema de asignacin de puntos, sistema de matrices

y sistemas de alineamiento).
Sistema de jerarquizacin, que consiste en ordenar los cargos de la
d
a
organizacin, tomando como criterios funciones y requisitos del cargo,
d
i
s
comparando todos los puestos con todos.
r
e
Sistema de clasificacin o de categoras predeterminadas o sistema de
gradacin previa, en el que se establecen categoras y clases dentro de cada
v
i
n
categora, por ejemplo: puesto, tornero, categoras: Tornero de 1, Tornero de
2, Tornero de 3 etc.
Sistema de asignacin de puntos, que se basa en un anlisis
ocupacional, as como en la elaboracin de un manual de funciones y

requisitos de cada puesto y que deben cumplirse en el cargo. Despus se
seleccionan los factores, definicin, divisin de grados y se disea la tabla
maestra.
64
actividades:
I.
Realiza la siguiente lectura y elabora un mapa conceptual:

Marcos,
Fernando
(2012).
Qu
es
la
valuacin
de
puestos?
<http://aeribac.com.mx/publicaciones/ver/66>.
II.
Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinptico: Administracin de

compensacin
en
los
recursos
s
e
t
n
e
g
humanos.
<http://www.rrhh-
web.com/Compensacion.html>.
r
u
s
In
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: lee el contenido de cada una de las siguientes columnas y
d
a
relacinalas correctamente colocando dentro del parntesis la letra que seale la

respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1.
d
i
s
r
e
Es el mtodo de valuacin ms
v
i
n
comn debido a la practicidad en su

aplicacin. (
U
2.
A.
Mtodo de
valuacin por puntos.
Esta tcnica aplica la evaluacin
a travs de un comit, integrado por
B.
Mtodo de
gradacin previa.
varias personas, quienes otorgan una

calificacin
cada
empleado,
despus se promedian los

resultados. (
65
3.
Sirven como mtodos eficaces
para recabar datos sobre el estado

actual
de
los
empleados. (
4.
salarios
de
de
Estructura de
sueldos y salarios.
los
Se otorgan a los empleados en
busca
C.
motivarlos
para
que
D.
Mtodo de
comparacin de factores.
s
e
t
n
e
g
desarrollen de manera ms eficiente y

productiva
sus
laborales. (
responsabilidades
r
u
s
In
5. Se basa en la identificacin de factores
clave de cada puesto, y se procede a
E.
Encuestas de
sueldos.
identificar los que son esenciales y
d
a
comunes, para despus disear la
d
i
s
escala de comparacin de
puestos. (
r
e
v
i
n
6. Este mtodo, as como el de valuacin

de puesto por puntos, es cuantitativo
F.
Sistema de
incentivos.
y analtico, porque, a travs del

proceso de la valuacin del puesto,
permite comparar factor por
factor. (
66
7. Se
aplica
al
conocimiento
la
experiencia de los miembros del
G.
Valuacin de
puestos.
grupo valuador respecto a los puestos

que forman y formarn la empresa
para llegar a estructurar la escala de
grados
que
organizacin.
convenga
(
la
8. Es una forma de atraer y mantener la
H.
s
e
t
n
e
g
Mtodo de
fuerza de trabajo, otorgando sueldos y
alineamiento o valuacin
salarios atractivos y competitivos que
por series.
r
u
s
In
sirvan de factor de retencin y
motivacin para los integrantes de la

organizacin.
d
i
s
d
a

v
i
n
r
e
67
TEMA 6. DESARROLLO HUMANO

El desarrollo del recurso humano busca ampliar y desarrollar las capacidades
del empleado, como parte de un compromiso social que a la vez le redita
beneficios a la organizacin. En este sentido, va ms all de las exigencias del
cargo que ocupa, lo prepara para asumir funciones ms complejas y nuevas
responsabilidades. De esta forma, el desarrollo de recursos humanos tiene
s
e
t
n
e
g
relacin directa con otros programas, como los Planes de Desarrollo de Carrera
y los Planes de Sucesin de Cargos.
Los Planes de Desarrollo de Carrera tienen un enfoque de largo plazo para
r
u
s
In
promover y patrocinar el crecimiento y desarrollo individual de los empleados.

Por otro lado, los Planes de Sucesin de Cargos buscan asegurar la provisin de
talentos adecuados para las necesidades especificadas en los planes estratgicos
d
a
de la organizacin, cuando el personal actual se jubile o tome otras

responsabilidades.
r
e
d
i
s
6.1 Seleccin e induccin
v
i
n
La seleccin e induccin de personal son las etapas del proceso de reclutamiento de
personal, mediante las cuales las organizaciones atraen, seleccionan y contratan los
servicios personales de sus futuros colaboradores.
El proceso de seleccin es la etapa que sigue al reclutamiento. En ella se efectan

una serie de actividades cuyo objetivo es descubrir entre los candidatos a los que
cubran de mejor forma los requisitos, exigencias y expectativas en relacin a la
descripcin de los puestos vacantes de la organizacin.
68
La importancia de esta etapa radica en que provee a la organizacin del factor

humano pertinente para su buen funcionamiento. Para ello, emplea como apoyo
una serie de tcnicas e instrumentos que permiten recoger e identificar al candidato
que mejor se ajuste al perfil del puesto vacante y a la filosofa organizacional.
Las tcnicas ms comunes para la seleccin de candidatos son:

1. Entrevistas de seleccin. La entrevista es una tcnica que permite al
s
e
t
n
e
g
entrevistador obtener informacin del candidato y que provee de elementos

que sirven para realizar la toma de decisin con respecto a la contratacin.
2. Pruebas de conocimiento o de capacidad. El objetivo de esta tcnica es

evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades de los candidatos
r
u
s
In
mediante el estudio, la prctica o ejercicio.

3. Pruebas
psicomtricas.
Se
basan
en
el
anlisis
de
muestras
de
comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones
d
a
normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cmo
d
i
s
se manifestar ese comportamiento en determinada forma de trabajo.

4. Pruebas de personalidad. Analizan los diversos rasgos determinados por el
r
e
carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos) y
v
i
n
permiten configurar el perfil del candidato para evaluar la pertinencia de su

contratacin en relacin con la vacante disponible.
5. Tcnicas de simulacin. Esta tcnica considera diversas tcnicas de

dramatizacin que permiten identificar y focalizar los comportamientos
deseables ante circunstancias especficas y extremas, tanto del individuo
como del grupo social.
69
La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos

empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y disminuir la tensin
por el temor a lo desconocido.
Los puntos que debe contener un programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida a la empresa.
Recorrido por la empresa.
Filosofa de la empresa.
s
e
t
n
e
g
En esta ltima parte se presenta una breve historia de la organizacin, sus orgenes,
sus fundadores, el crecimiento que ha tenido a travs del tiempo. Cules son los
r
u
s
In
objetivos organizacionales, los valores que distinguen a la empresa y las metas

empresariales. Tambin es pertinente presentar la misin y visin de la empresa,
con el propsito de que el nuevo integrante comience a identificar la forma de
d
a
conducta que se espera de l, y las expectativas que se tienen en cuanto a su aporte
d
i
s
a la empresa.
r
e
Polticas generales de la empresa.
v
i
n
En esta sesin, el responsable de la induccin presenta a los nuevos integrantes los

horarios a los que estar sujeto el empleado. Adems, le seala los das, lugares y
hora de pago, el procedimiento que habr de seguirse para la justificacin de

inasistencias. Tambin le mostrar las normas de seguridad e higiene a las que
deber sujetarse; le indicar y mostrar las reas de servicio para el personal, las
actividades recreativas que proporciona la empresa y le har entrega del
reglamento interior de trabajo.
70
Presentaciones.
Otra etapa del proceso de induccin consiste en las diversas presentaciones de las
personas con las que habr de interactuar en el desempeo de sus actividades.
Estas presentaciones consideran las que se realizan con el supervisor o jefe directo,
con los compaeros de rea y con los subordinados, si es el caso.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:
Objetivo del puesto.
Labores a cargo del empleado.
Desempeo esperado del empleado.
Relacin con otros puestos.
s
e
t
n
e
g
r
u
s
In
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene

como beneficios:
d
a
Menor rotacin de personal, al comprender de mejor forma lo que la
d
i
s
organizacin espera de su desempeo.
Aumento en la productividad, debido al rpido proceso de
r
e
adaptacin a su puesto de trabajo.
v
i
n
Bajar la angustia del cambio, por el temor a lo desconocido. Lo
anterior facilita la rpida integracin al puesto de trabajo y con el personal
con el que interacta.
Disminuir el desconcierto, resultado del proceso de adaptacin e
integracin.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de informacin.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitacin del aprendizaje.
71
6.2 Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo es un proceso complejo cuyo objetivo es

proporcionar informacin de la forma en que realiza su trabajo el recurso humano
de la organizacin. Precisamente por esta razn, se afirma que es un proceso de
construccin de conocimiento a partir de la realidad, con el objetivo de provocar
cambios positivos.
s
e
t
n
e
g
La evaluacin del desempeo es un proceso en el que se construyen conocimientos

a travs del empleo de mtodos e instrumentos diseados especficamente para
determinar el valor de algo.
r
u
s
In
La evaluacin del desempeo no solo consiste en recoger datos, sino que adquiere
relevancia por la interpretacin que se le da a los datos recogidos, lo cual permite
d
a
ejercer una accin crtica, buscar referentes, analizar alternativas, tomar decisiones,
d
i
s
etc. (Mateo, 2000, p. 43).
v
i
n
r
e
Las funciones y tareas que desarrolla un trabajador y que constituyen el contenido

bsico de su trabajo tienen como objetivo la obtencin de un determinado
resultado. El rendimiento laboral, su medida, exigencia y mejora deben formar

parte, por lo tanto, del sistema de evaluacin del desempeo.
72
En resumen, la evaluacin del desempeo es una actividad dinmica, mediante la

cual las organizaciones evalan a los empleados peridicamente, ya sea formal o
informalmente. Adems, constituye una tcnica de direccin y administracin del
factor humano, las tcnicas o mtodos para analizar, evaluar y calificar el
desempeo del empleado en un puesto son (Contreras, 2010):
1. Tcnica de escala grfica de calificacin. Esta escala enlista varios factores o
caractersticas y un rango de desempeo que puede ir de eficiente a
s
e
t
n
e
g
deficiente. Al empleado se le califica marcando en la grfica el estatus que

mejor describa su nivel de desempeo por cada factor o caracterstica.
2. Mtodo de alternancia en la clasificacin. Se clasifican a los empleados
r
u
s
In
desde el mejor al peor en relacin a una caracterstica en particular y

despus se van colocando en orden descendente y ascendente a los
trabajadores que se considera deben ocupar esa clasificacin alterna.
d
a
3. Mtodo de comparacin de pares. Clasifica a los empleados mediante una
d
i
s
tabla de todos los pares posibles de individuos, es decir, se comparan
r
e
individuos que ocupan un mismo puesto y desempean las mismas

actividades. Posteriormente se va colocando signos (+) o (-), segn se
v
i
n
considere la valuacin para cada integrante del par ante cada caracterstica
especfica que se valora.
73
4. Mtodo de distribucin forzada. Se colocan porcentajes predeterminados de

empleados en varias categoras de desempeo. El propsito es lograr una
mayor diferenciacin entre los empleados de tal manera que los empleados
sobresalientes puedan ser identificados. As, por ejemplo, se puede clasificar
al total de los trabajadores de un rea de la siguiente forma: 15%
sobresalientes; 20% en nivel de desempeo superior; 30% para desempeo
promedio; 20% para desempeo inferior al promedio; y 15% para
s
e
t
n
e
g
desempeo no aceptable.
5. Mtodo del incidente crtico. El supervisor lleva un registro por cada

subordinado de la conducta relacionada con su desempeo. Se identifican
r
u
s
In
los incidentes de trabajo, buenos o malos, que posteriormente son

comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeo.
Esta tcnica permite contar con los elementos para justificar ante el
empleado la evaluacin obtenida.
d
a
6. Formas narrativas. En un formato el supervisor califica el desempeo del
d
i
s
empleado en trminos de los criterios del puesto y lo ayuda a cumplir o
r
e
exceder esos criterios. Este mtodo se emplea frecuentemente en la
v
i
n
administracin por objetivos.
7. Escalas de calificacin basadas en el comportamiento. La finalidad es

combinar los beneficios de los incidentes crticos, narrativos y calificaciones
cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos
especficos de buen o mal desempeo. Los expertos en evaluacin
consideran a esta tcnica como la ms precisa y equitativa.
74
8. El mtodo de la administracin por objetivos (APO). Se establece en comn

acuerdo entre el empleado y su jefe inmediato, enfocndose en atender los
objetivos organizacionales, para alcanzar el objetivo planteado. Se realizan
evaluaciones de control peridicas, para que se realicen los ajustes
pertinentes en caso de detectar desviaciones.
6.3 Planes de sucesin y reemplazo
s
e
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n
e
g
El plan de sucesin y reemplazo consiste en la bsqueda e identificacin del

talento que hay en la organizacin, para desarrollarlo y prepararlo, con el fin de
r
u
s
In
que en el futuro ocupe un puesto estratgico en la organizacin, una vez que el

titular actual se retire por cambiar de posicin o bien por una separacin de la
organizacin, ya sea por cambiar a otra empresa o por jubilacin.
d
a
Los planes de carrera y de sucesin se constituyen por medio de herramientas
d
i
s
gerenciales que deben ser entendidas como prcticas distintas, pero con un
r
e
principio y objetivo comn, que es el de desarrollar y fomentar el crecimiento
v
i
n
personal y profesional de los empleados en la organizacin.
Estos planes se orientan a generar valor a elementos como lo son el conocimiento y

el talento, siempre que puedan ser transformados en hechos.
Los objetivos del plan de sucesin son (Palacio, 2010):
Asegurar que la empresa cuente con los cuadros de reemplazo dentro
de la organizacin.
75
Identificar los cargos claves en la estructura organizacional, con el
propsito de identificar a las personas con talentos especiales para cada uno
de esos cargos.
Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de
direccin de la empresa.
A la postre, los planes de carrera facilitan la planeacin estratgica del factor
s
e
t
n
e
g
humano y racionalizan el proceso de toma de decisiones, garantizando la

continuidad de la empresa, a la vez que sirven para desarrollar los planes de
desarrollo y de carrera.
6.4 Planes de carrera y vida
r
u
s
In
El plan de carrera y vida est referido al proceso mediante el cual se identifica el
d
a
desarrollo previsible que pueden tener las personas dentro de la empresa, tanto en
d
i
s
su carrera profesional como en su posicin jerrquica.
r
e
Este plan orienta la ruta de desarrollo que puede tener el empleado en la
v
i
n
organizacin, la cual comienza desde el mismo momento en que es seleccionado

para la contratacin y cuando, a travs de la revisin de documentos, entrevistas,
resultados de los exmenes de ingreso y de las primeras evaluaciones al

desempeo, se comienza a estructurar su desarrollo dentro de la organizacin.
El plan de carrera y vida abarca aspectos como el profesional, el familiar, el

intelectual, el social, en los cuales cada empleado debe fijar cules son sus objetivos
y metas para el corto, mediano y largo plazo.
76
Entre los objetivos del plan de carrera se destacan:
Fortalecer las estrategias del negocio, a travs del aprovechamiento
de las capacidades, experiencias y desarrollo de sus empleados.
Retener el personal con talento, lo que permitir reducir los costos
generados por la curva de aprendizaje, la cual es alta en los niveles

gerenciales.
Reconocer el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la
s
e
t
n
e
g
organizacin; incentivando y motivando al personal distinguido con

promociones jerrquicas.
Gestionar
la
movilidad
del
recurso
humano
travs
del
desplazamiento horizontal o transversal en la organizacin, lo que permite
r
u
s
In
adquirir nuevas responsabilidades y experiencias que fortalezcan el

desarrollo personal.
Propiciar la motivacin del personal, a travs del reconocimiento a su
d
a
esfuerzo y desarrollo.
d
i
s
Fortalecer la cultura y clima organizacional, al mostrar con hechos
que la empresa reconoce y premia el desempeo y desarrollo de sus

empleados.
r
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i
n
Evaluar los planes de formacin y proteger la gestin del
conocimiento.
Crear y mantener la imagen externa de la compaa, al ser reconocida
por su capacidad de mantener la lnea de comportamiento empresarial a

pesar de los cambios en los puestos estratgicos.
77
actividades:
I.
Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinptico:

Caballano, Jos Luis (s/f). Introduccin a la gestin de los recursos humanos.
<http://www.caballano.com/ot.htm>.
II.
s
e
t
n
e
g
Realiza la siguiente lectura y elabora un ensayo:

Werther,
William
(s/f).
Evaluacin
<http://gemma.atipic.net/pdf/341AD10708A.pdf>.
III.
del
desempeo.
Ingresa a la siguiente liga, reproduce el siguiente video y elabora un ensayo

sobre l:
Lpez,
Jordy
(2011).
r
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s
In
Evaluacin
del
desempeo.
<http://www.youtube.com/watch?v=8Q_XylSzRAg>.
d
a
d
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s
AUTOEVALUACIN
r
e
Instrucciones: coloca dentro del parntesis de la columna izquierda la letra que
v
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n
corresponde a la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para
contestar.
1. Son unas operaciones por medio
A) Evaluacin al desempeo.
de las cuales se juzgan las

cualidades y el valor de cada
candidato en relacin con el
puesto que se quiere cubrir. (
78
2. Pretende declarar la aptitud fsica
B) Desarrollo humano.
o ms concretamente la ausencia
de
contradicciones
para
el
ejercicio de una tarea

profesional. (
3. Constituye el proceso por el cual
C) Induccin.
s
e
t
n
e
g
se estima el rendimiento global

del empleado. (
4. Orienta la ruta de desarrollo que

pudiera tener el empleado en la
organizacin. (
d
a
5. Pretende ampliar y desarrollar
d
i
s
las capacidades futuras en el
r
e
empleado. (
v
i
n
6. Procedimiento por el cual se
r
u
s
In
D) Seleccin de personal.
E) Plan de sucesin y
reemplazo.
F) Plan de carrera y vida.
presentan en la empresa los

nuevos empleados. (
79
7. Es la bsqueda e identificacin del talento

que
hay
en
la
organizacin,
G) Pruebas
para
de seleccin.
desarrollarlo y prepararlo con el fin de que

en el futuro ocupe un puesto estratgico en
la organizacin. (
8. Provee a la organizacin de las

personas adecuadas para su buen
funcionamiento. (
s
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n
e
g
H) Examen
mdico.
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s
In

d
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s
d
a
TEMA 7. CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL
v
i
n
r
e
La capacitacin en busca del desarrollo humano de los integrantes de la

organizacin comprende todas las actividades que permitan aumentar las
habilidades, destrezas, competencias y conocimientos de las personas, con el

propsito de ayudarles a alcanzar los objetivos personales y, por ende, los objetivos
organizacionales, al proporcionarles la posibilidad de adquirir conocimientos,
prctica y la conducta deseados por la empresa.
80
7.1 Definicin y conceptos bsicos

La capacitacin es un proceso mediante el cual se posibilita la modificacin a la
conducta, habilidades y competencias de los colaboradores, para favorecer el logro
de los objetivos y fines de las instituciones. En sntesis, la capacitacin es un
esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del colaborador (Ayala, 2004).
La capacitacin no slo tiene efectos relacionados con la productividad al interior
s
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t
n
e
g
de la empresa, sino que tambin tiene efectos de ndole social, al mejorar la calidad
de vida de los capacitados, adems de dotarlos de proteccin, pues cuando se
presente una vacante en la empresa puede ser cubierta internamente por
promocin. Si un trabajador se desvincula, mientras ms capacitado est, tendr
r
u
s
In
mayor posibilidad de volver a conseguir un nuevo empleo.
Dicho de otra manera, la capacitacin y desarrollo del personal son formas de
d
a
educacin que buscan mejorar la percepcin, habilidad, destreza, motivacin, etc.

de los empleados.
r
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s
7.2 Marco legal en torno a la capacitacin
v
i
n
La capacitacin del trabajador como una obligacin de la empresa est

fundamentada en el Artculo 123, Apartado A, Fraccin XIII de la Constitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos; en l se establece que:
Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a

sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La ley
reglamentaria determinar los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a
los cuales los patrones debern cumplir dicha obligacin.
81
La Ley Federal del Trabajo establece en el Captulo III Bis, el cual habla sobre la
capacitacin y el adiestramiento, que:
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o

adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad... (Art.153-A).
Por lo tanto, existe la obligacin legal en las entidades pblicas o privadas de
s
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n
e
g
ofrecer capacitacin a sus empleados.
7.3 Tipos de capacitacin
r
u
s
In
La capacitacin para el trabajo presenta una gama de caractersticas especficas que

permiten clasificarla en diferentes tipos, de acuerdo con su finalidad, formalidad,
d
a
naturaleza, al nivel jerrquico u operativo al que va dirigida y al nivel de aplicacin

cognoscitiva que busca alcanzar (figura 8).
v
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r
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d
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s
Figura 8. Tipos de capacitacin.
82
7.4 Proceso de capacitacin

El proceso de capacitacin es un proceso virtuoso continuo que presenta una gran
variedad de planes o programas, los cuales se formulan de acuerdo a las
necesidades de cada empresa, por lo que puede ser resumido en cuatro etapas. En
stas se desarrollan una serie de anlisis y acciones que permiten a la organizacin
cumplir con el objetivo de la capacitacin y desarrollo de personal (figura 9).
s
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In
Figura 9. Proceso de la capacitacin.
7.4.1 Deteccin de necesidades

La deteccin de necesidades es la actividad mediante la cual se identifican las
diferencias que hay entre lo que se debe hacer en un cargo y lo que realmente se
hace, as como las causas de estas desviaciones. Es una indagacin que permite
identificar aquello de lo que adolece y necesita un trabajador para desempear
adecuadamente las actividades de su cargo.
83
La importancia de la deteccin de necesidades de capacitacin en los empleados

tiene tambin un propsito estratgico de supervivencia para la organizacin, ya
que se basa en la premisa de que si el empleado no crece, tampoco la empresa lo
har.
Algunos elementos que se plantean para detectar las desviaciones estn orientados
a caracterizar el perfil del empleado que ocupar el puesto, sustentado en los
s
e
t
n
e
g
conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren. Asimismo, es necesario

conocer las habilidades administrativas y de organizacin requeridas por el cargo e
identificar las habilidades sociales necesarias, como lo son la facilidad de
comunicacin, la habilidad de relacionarse e integrar equipos de trabajo, la
r
u
s
In
habilidad para solucionar problemas y la habilidad para el logro de resultados.
Es preciso mencionar que la deteccin de necesidades de capacitacin puede
d
a
realizarse a nivel individual, en referencia a un cargo, a un grupo o a las
d
i
s
necesidades de capacitacin a nivel organizacional.
r
e
Existen diversos mtodos para detectar las necesidades de capacitacin en una
v
i
n
organizacin. Las ms conocidas son (Martnez, 2009, p. 78):

Evaluacin de competencias, que consiste en evaluar el desempeo del
trabajador ante actividades y problemas de su mbito laboral, tomando

como referencia indicadores que determinen el grado de desarrollo de las
competencias.
Evaluacin del desempeo, a travs de este mtodo se posibilita la deteccin

de los puntos dbiles de los empleados y se busca dar atencin a esas
carencias a travs de la capacitacin focalizada.
84
Anlisis de problemas, este mtodo es utilizado para identificar las

habilidades que tienen los empleados en cuanto al anlisis y solucin de
problemas especficos que tienen relacin con su desempeo en el puesto.
Proyecciones de cambios tecnolgicos y organizacionales, este mtodo de
deteccin de necesidades de capacitacin se basa en el conocimiento de la
adquisicin de nueva tecnologa para la realizacin de las actividades, por
lo que se anticipa una capacitacin con base en los conocimientos y
s
e
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n
e
g
habilidades para operar las nuevas adquisiciones.
Proyecciones de movimientos de personal, este mtodo permite identificar

de manera proyectiva las necesidades de capacitacin en el personal que
estar sujeto a ocupar una vacante diferente a la que desempea,
r
u
s
In
considerando movimientos de escalafn o la separacin de la empresa de

los empleados que ocupan el puesto actualmente.
d
a
Los tres primeros mtodos son resultado de lo que se denomina anlisis
d
i
s
coyuntural de las necesidades de capacitacin, ya que permiten detectar la carencia

o deficiencia de la capacitacin que afectan el desarrollo ptimo de la empresa. Por
r
e
otro lado, los dos ltimos enfoques, corresponden a un anlisis prospectivo de las
v
i
n
necesidades de capacitacin, en funcin de cambios proyectados en los contenidos

y requisitos de los puestos, o de movimientos proyectados del personal (Martnez,
2009, p. 78).
7.4.1.1 Anlisis de necesidades
El proceso de anlisis de problemas para detectar necesidades de capacitacin se

puede realizar de mltiples maneras, e incluyen, por ejemplo, la integracin de
crculos de calidad; las encuestas peridicas dirigidas a los trabajadores y
85
supervisores; las evaluaciones al desempeo, la informacin contenida en el

inventario de personal, y los comits asesores de capacitacin, donde se
jerarquizan y priorizan las necesidades de capacitacin de toda la empresa o de
partes de ella y el formato de deteccin de necesidades de capacitacin (figura 10).
En algunos casos estos comits son bipartitos, es decir, estn integrados por
representantes de la gerencia y de los sindicatos.
s
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t
n
e
g
A diferencia de la evaluacin del desempeo y de la evaluacin de las

competencias centradas en la persona y su trabajo, el anlisis de problemas est
enfocado, por lo general, en el funcionamiento de una unidad, un proceso o un
equipo de trabajo.
v
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n
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d
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r
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s
In
Figura 10. Formato de deteccin de necesidades de capacitacin por problemas.
86
7.4.1.2 Teora de las necesidades

Existen varias teoras que han marcado los enfoques de la capacitacin. Cada una
de ellas est dirigida a diferentes niveles o reas de la organizacin. Se han hecho
explcitos sus propsitos y objetivos centrales, y han alcanzado un xito relativo.
El desarrollo tecnolgico y organizacional, as como la cultura y condiciones
sociales, hacen que estas teoras pierdan vigencia y prevalezca la necesidad de
s
e
t
n
e
g
desarrollar teoras nuevas que se adapten al contexto y circunstancias.

Las teoras que han influido en las corrientes de la capacitacin son:
Teora clsica. Expresa la necesidad de incrementar la productividad en la
r
u
s
In
organizacin a travs de la planeacin de la capacitacin.
Teora neoclsica. La filosofa de esta teora es la otorgar entrenamiento

especfico que permita alcanzar la eficiencia.
d
a
Teora conductista. El entrenamiento se proporciona a directivos, gerentes y
d
i
s
supervisores, para dotarlos de las tcnicas necesarias para dirigir y motivar
r
e
a los subordinados, con el propsito de satisfacer sus necesidades y
v
i
n
expectativas.
Teora humanista. Su aporte est orientado en la generacin de aprendizajes
significativos para la persona y en las formas de comportamiento que le

permitan organizar sus esfuerzos e integrarlos en apoyo de los grupos de
trabajo.
Teora sistemtica. Hace que los miembros de la organizacin se apropien

de sus obligaciones y cumplan voluntariamente sus compromisos, es decir,
se busca la identificacin de los objetivos individuales del empleado con los
objetivos organizacionales.
87
Teora estructuralista. Se enfoca en identificar los problemas que

obstaculizan el desarrollo de los subsistemas o reas de la organizacin que
impiden lograr los objetivos.
7.5 Programas de capacitacin

Para el diseo de los programas de capacitacin es necesaria la realizacin del
anlisis de las necesidades, con el
propsito de determinar con precisin los
s
e
t
n
e
g
problemas o situaciones existentes con el personal, que pueden ser resueltas

mediante capacitacin y entrenamiento; as como los requerimientos de
actualizacin y desarrollo de los trabajadores, acordes a las necesidades
r
u
s
In
provocadas por los cambios tecnolgicos y de la empresa en su relacin con el

servicio a los clientes y la competencia del mercado.
Un programa de capacitacin est determinado por las caractersticas de las
d
a
necesidades detectadas. Puede considerar los siguientes tipos:
d
i
s
1. Capacitacin para personal de nuevo ingreso a la organizacin, que se
r
e
proporciona generalmente despus de la contratacin y que puede estar dirigida a

la induccin a la empresa o al desarrollo de las capacidades necesarias para
v
i
n
desarrollar satisfactoriamente las actividades del puesto para el cual fue
contratado.
2. Capacitacin para personal nuevo con experiencia en las tareas requeridas por
su puesto, pero no en el mtodo o estilo en particular que usa su organizacin. Este
tipo de capacitacin se proporciona por lo general a personal que desarrolla
actividades de oficios, tales como torneros, cortadores, costureros, hojalateros,
pintores, etc., pero que se les capacita en las tcnicas especficas desarrolladas en la
empresa.
88
3. Actualizacin del personal; se trata de una capacitacin para todo el personal.

Generalmente, se emplean tcnicas dirigidas a mejorar la comunicacin, el trabajo
en equipo, a mejorar el clima laboral y a desarrollar el liderazgo.
4. Actualizacin profesional, la cual se focaliza en el desarrollo profesional.
Tambin se conoce como educacin continua. Se obtiene a travs de la asistencia a
estudios de grado o posgrado, participacin en conferencias, en crculos de
estudio, en cursos o talleres generados por el rea de incumbencia o en cursos
s
e
t
n
e
g
implementados por instituciones no acadmicas.
Un programa de capacitacin debe permear transversalmente la organizacin,

aplicndose a todos los miembros de la organizacin, desde los niveles inferiores y
hasta
los
puestos
gerenciales.
Todos
r
u
s
In
necesitan
actualizarse
mejorar
continuamente en su quehacer, para incrementar la efectividad propia y la de la

organizacin (Rabinowitz, 2003).
d
a
d
i
s
7.5.1 Propuestas
r
e
Las propuestas para los programas de capacitacin, deben ser el resultado de un
v
i
n
anlisis racional y objetivo, sustentado en los programas de deteccin de

necesidades de capacitacin, los programas de carrera y vida y de los programas
de desarrollo de personal y, sobre todo, alineados al plan estratgico de la

organizacin, para de esta forma poder contribuir al desarrollo del personal y a la
eficiencia y productividad de la organizacin.
89
El contenido de una propuesta de capacitacin considera algunos elementos que

permiten caracterizar el plan de acuerdo a los requerimientos de la organizacin. A
continuacin, se mencionan en forma enunciativa, ms no limitativa, algunos de
ellos:
Contenido:
a) Objetivos del programa, planteando qu es lo que se quiere lograr con el
s
e
t
n
e
g
plan de capacitacin.
Objetivos terminales, enunciando los alcances que se pretenden con la

aplicacin del plan.
Objetivos especficos, enunciando cada uno de los logros que se
r
u
s
In
pretenden a travs de la intervencin en capacitacin.
b) Diagnstico de los problemas y necesidades detectadas en el personal.

Mostrando los resultados de la indagacin de necesidades por reas y en
d
a
forma individual, que permitan comprender de mejor manera el impacto de
d
i
s
llevar a cabo o no dicho plan.
c) Plan de capacitacin, desarrollando las estrategias y acciones que se
r
e
implementaran para la capacitacin en cualquiera de los siguientes tipos:
v
i
n
Induccin.
Capacitacin en el puesto de trabajo.
Cursos Intensivos.
Seminarios y Talleres.
Cursos de actualizacin.
d) Programa de capacitacin, calendarizando los periodos y fechas especficas

de las capacitaciones, asimismo hay que presentar el presupuesto que se
considera aplicar para el desarrollo del programa.
e) Resultados esperados, planteando el alcance y logro pretendido con la
aplicacin del programa.
90
f)
Mecanismos de seguimiento y control, configurando los esquemas, medios e
instrumentos que habrn de apoyar el seguimiento y control de las actividades

ejecutadas en el programa de capacitacin.
g) Gua de aplicacin de la propuesta, adicionando elementos de planeacin y
seguimiento; como lo son las grficas de Gantt, grficas de dispersin,
diagramas de Pareto, entre otros.
s
e
t
n
e
g
Todo esto contribuir a que los integrantes de la organizacin actualicen sus

conocimientos, habilidades y actitudes.
7.5.2 Objetivos
r
u
s
In
Un objetivo es la accin que se quiere realizar. Para disear programas de

capacitacin se requieren dos objetivos:
1.
d
a
Objetivos terminales. Son los que se plantea alcancen los asistentes en
d
i
s
cuanto a la modificacin de su conducta al finalizar un curso o programa de

capacitacin en una escala de competencia. Ejemplos:
r
e
Al finalizar el curso, los participantes sern capaces de completar
v
i
n
todos los pasos de un ciclo de planeacin en el orden correcto, de acuerdo a

los principios de administracin.
Al finalizar el curso, los participantes sern capaces de disear una
intervencin de capacitacin que incluya los siguientes aspectos: a)

definicin de objetivos, b) contenidos, c) actividades, d) medios y e)
evaluacin.
2.
Objetivos especficos. Son los resultados que se observarn conforme
avanzan las actividades del programa.
91
Las caractersticas de estos objetivos son ser:

a)
Especficos, claros, se refieren a conductas observables que
determinen la intervencin de la capacitacin.

b)
Medibles, refirindose al cuanto o en qu grado se presentan los
resultados, que sea posible la utilizacin de indicadores y parmetros.

c)
Realizables, en cuanto a la indicacin de que es lo que se espera de los
participantes, planteando adecuadamente que recursos estarn dispuestos.

d)
s
e
t
n
e
g
Limitados en el tiempo para su cumplimiento, describiendo el cundo
se podrn observar los resultados esperados.

e)
Realistas, que sea posible obtener el cambio de la conducta en lo
planteado en los objetivos terminales.
r
u
s
In
Es comn encontrar en las organizaciones que los objetivos de la capacitacin y del

desarrollo profesional de los trabajadores no se cumplen plenamente, esto en razn
d
a
de que no existe una cultura de planeacin y evaluacin adecuada que permita
d
i
s
identificar en trminos reales el impacto de la capacitacin en los resultados que
r
e
presenta cada empleado en su cargo. Asimismo, podemos encontrar en las

organizaciones programas de capacitacin que no responden plenamente a las
v
i
n
necesidades del personal y de la organizacin misma, que la deteccin de

necesidades de capacitacin no se aplica o que, aun aplicndose, se ofertan cursos
que resultan inapropiados y obsoletos para la construccin de conocimientos y

habilidades que impacten en la generacin de valor en las aportaciones del
personal.
92
7.5.3 Recursos materiales y humanos
Durante la planeacin y presupuestacin de los programas de capacitacin es

importante considerar el impacto que tiene en los resultados el contar con
instructores de reconocida capacidad y profesionalismo. El xito o fracaso en la
imparticin de la capacitacin depende en gran medida de las competencias que
presenten los instructores; por ello es necesario que las empresas contraten a
instructores o instituciones especializadas capaces de conducir, estimular y ayudar
s
e
t
n
e
g
a los participantes a la consecucin de los objetivos planteados en el Programa de

Capacitacin (Ros, 2011).
r
u
s
In
Entre las caractersticas deseables de los instructores tenemos:
Conocimientos del tema, es decir, que presenten un alto grado de
experiencia en el rea del conocimiento en cuestin.
Adaptabilidad a los diferentes grupos de trabajo o niveles de
d
a
conocimientos de los integrantes, que le permitan alcanzar los resultados
d
i
s
esperados.
r
e
Sinceridad, para entablar una comunicacin asertiva y reconocer
v
i
n
cuando algn tpico no sea de su competencia.
Paciencia, para el manejo adecuado de los diferentes tipos de
personalidad y actitudes que presentes los asistentes a los cursos de

capacitacin.
Inters, en el desarrollo y adopcin de conocimientos, habilidades y
competencias de cada asistente a la capacitacin.
Asistencia individual, referida a la capacidad de apoyar de manera
directa a algn participante que presente problemas para alcanzar los

objetivos de la capacitacin.
93
Otros elementos importantes a considerar para la operacin de las acciones se

refieren al papel de la infraestructura para el desarrollo de la capacitacin y los
apoyos didcticos que se emplearn, pues de ellos dependen en gran medida los
resultados que se obtengan.
Existen diferentes tipos de apoyos que, de acuerdo a sus caractersticas y funciones,

los podemos clasificar de la siguiente forma:
s
e
t
n
e
g
Recursos didcticos
Pintarrn.
Magnetgrafo.
Rotafolio.
Objetos rotuladores
Manual de instruccin.
Franelogrfo.
Material grfico.
d
a
d
i
s
Modelos tridimensionales.
r
e
r
u
s
In
Proyector de cuerpos opacos.
v
i
n
CD de audio.
Proyector de exposiciones fijas.
Pelcula de 16 mm.
Can.
Proyector de acetatos.
Video casetera
Videos.
Televisin.
94
7.6 Evaluacin y seguimiento
El proceso de capacitacin requiere ser medido en el impacto que genera en la

organizacin y en el desempeo de las competencias de los trabajadores, por lo que
la etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados
obtenidos y est enfocada en medir la eficiencia y eficacia del programa de
capacitacin (Chiavenato, 2007, p.403).
s
e
t
n
e
g
El seguimiento y la evaluacin de la capacitacin permiten detectar desviaciones al

plan de capacitacin de la organizacin y establecer acciones de mejora que
incrementen la efectividad de las intervenciones futuras. Adems, es una fuente de
r
u
s
In
informacin que puede ser utilizada posteriormente en la planeacin de esta fase

de la ARH.
d
a
El objetivo general de toda evaluacin es medir y analizar los resultados, efectos y
d
i
s
productos obtenidos en cualquier actividad. En este contexto, la evaluacin de los
r
e
resultados de la capacitacin en las organizaciones se puede realizar considerando

tres dimensiones en la misma. Por un lado, tenemos la evaluacin de los resultados
v
i
n
en relacin con el impacto que se da en la conducta de los trabajadores despus de

la capacitacin; por otro, la evaluacin de resultados de la capacitacin enfocada en
el desempeo de sus actividades y operaciones; y por ltimo, una evaluacin de la

capacitacin en relacin al impacto que se observe en los resultados de la
organizacin.
95
Considerando que en la actualidad las organizaciones ponen nfasis en medir las

contribuciones en las diferentes reas del desarrollo del recurso humano y de la
organizacin, los objetivos de la evaluacin versan en aspectos que impactan en lo
siguiente:
En el trabajador:
Satisfaccin laboral del empleado.
Incremento de su productividad.
Incremento del empowerment.
Mejores relaciones con supervisores y compaeros.
Incremento en el nivel de involucramiento y compromiso hacia la
empresa.
A nivel de tareas y operaciones:
s
e
t
n
e
g
r
u
s
In
Incremento en las competencias y habilidades.
Mejor calidad de la produccin.
Mejor atencin a clientes y usuarios, tanto internos como externos.
Disminucin en los rechazos y devoluciones.
Disminucin en los ndices de accidentes.
d
i
s
r
e
v
i
n
d
a
Mayor involucramiento en la mejora de los procesos

Incremento de la productividad.
A nivel organizacional:
Incremento de la productividad.
Mejoramiento de la calidad.
Mejoramiento de la imagen institucional.
Mejor clima organizacional.
Incremento de la competitividad.
96
La evaluacin resulta difcil, pero medir el impacto de los resultados de la

capacitacin es una informacin estratgica que puede brindar frutos en el corto
plazo, adems de que permite justificar la inversin realizada y determinar
tambin en un corto plazo el costo/beneficio de los programas de capacitacin.
Al concluir el
s
e
t
n
e
g
tema 7 de tu material, realiza en tu cuaderno las siguientes
actividades:
I. Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinptico:
r
u
s
In
Carbonel, Joaquim (2010). La mejora de resultados empresariales a travs de la

gestin
del
aprendizaje.
<http://www.arearh.com/articulo/La_mejora_de_resultados_empresariales_atraves
d
a
_de_la_gestion_del_aprendizaje.html?pag=1>.
II.
Realiza la siguiente lectura y elabora una sntesis:

Ayala,
d
i
s
Sabino
r
e
(2004).
Capacitacin
de
personal.
<http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecu
v
i
n
rsoshumanos/default.asp>.
97
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: subraya la opcin que seale la respuesta correcta. Se sugiere

transcribir los reactivos para poder responder.
1. La capacitacin es un proceso virtuoso que busca aumentar las

habilidades, destrezas, competencias y conocimientos de las personas,
s
e
t
n
e
g
con el propsito de:

a)
Aumentar la productividad.
b)
Mejorar el clima organizacional.
c)
Mejorar la relacin entre empleados y empresa.
d)
Las tres opciones anteriores.
d
a
r
u
s
In
2. Es una indagacin que se orienta a conocer las carencias que manifiesta

un trabajador y que le impiden desempear adecuadamente las
d
i
s
funciones de su puesto.
r
e
a) Anlisis de necesidades.
v
i
n
b) Deteccin de necesidades.
c) Evaluacin del desempeo.
d) Ninguna de las opciones.
98
3.
El fundamento de esta teora de la capacitacin es generar aprendizajes y

formas de comportamiento en el individuo para organizar sus esfuerzos e
integrarlo en grupos de trabajo.
a)
Teora humanista.
b)
Teora estructuralista.
c)
Teora mecanicista.
d)
Ninguna de las opciones.
s
e
t
n
e
g
4. El fundamento de esta teora de la capacitacin es seleccionar los problemas

que obstaculizan el desarrollo de los subsistemas de la organizacin que
impiden lograr los objetivos.
a) Teora clsica.
b) Teora estructuralista.
c) Teora sistemtica.
d
a
d) Ninguna de las opciones.
d
i
s
r
e
r
u
s
In
5. El fundamento de esta teora es proporcionar a directivos, gerentes y

supervisores y las tcnicas necesarias para dirigir y motivar a los
v
i
n
subordinados, a fin de que estos satisfagan sus necesidades y expectativas.
U
a)
b)
Teora neoclsica.
Teora conductista.
c)
Teora sistemtica.
d)
99
6. Estos objetivos se refieren a conductas observables que el participante

realiza y que, por lo tanto, son directamente evaluables.
a)
Objetivos organizacionales.
b)
Objetivos generales.
c)
Objetivos especficos.
d)
s
e
t
n
e
g
7. Estos objetivos indican la conducta que mostrarn los participantes al

finalizar un curso de capacitacin.
a)
Objetivos estratgicos.
b)
Objetivos organizacionales.
c)
Objetivos terminales.
d)
d
a
r
u
s
In
8. Un programa de capacitacin involucra a:
d
i
s
a)
Personal directivo de nuevo ingreso.
b)
Personal administrativo de nuevo ingreso.
c)
d)
v
i
n
r
e
A todo el personal de la organizacin.

100
MATERIALES DE CONSULTA
Esta seccin te servir para profundizar tus conocimientos en cada uno de

los temas abordados anteriormente.
TEMA 1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN
s
e
t
n
e
g
DE RECURSOS HUMANOS
Hernndez, Jos Luis (2006). Gestin de recursos humanos, historia y desafos. [En
r
u
s
In
lnea] <http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/historia-y-desafios-de-la-gestion-de-losrecursos-humanos.htm>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
d
a
Resumen
d
i
s
Este artculo presenta al lector una descripcin histrica de los hechos que han
marcado la gestin de recursos humanos, as como los aportes de los diferentes
r
e
autores a la teora administrativa enfocada al factor humano.
v
i
n
Mayhew, Ruth (s/f). Qu implica el proceso de reclutamiento y seleccin en el
departamento de recursos humanos? [En lnea] <http://www.ehowenespanol.com/implicaproceso-reclutamiento-seleccion-departamento-recursos-humanos-info_120100/>.
[Consulta: 30 de abril de 2013].
101
Resumen
Este artculo presenta las implicaciones que tiene el proceso de reclutamiento y
seleccin de recursos humanos, tales como el desarrollo de una estrategia para
reclutar y retener empleados y los mtodos y tcnicas que habrn de culminar con
la seleccin de un candidato cuyas calificaciones, habilidades e intereses se alinean
con los objetivos de la organizacin.
s
e
t
n
e
g
TEMA 2. GESTIN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
Beitia, Juan Jos (2006). La auditora de los recursos humanos: un proceso necesario. [En
r
u
s
In
lnea] <http://www.rrhh-web.com/artauditoria.html>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
d
a
El artculo aborda el concepto de la auditora de recursos humanos en forma clara y

concisa, para posteriormente presentar sus caractersticas y evolucin. Presenta
d
i
s
tcnicas de investigacin para la auditora y los instrumentos empleados, tales
r
e
como la entrevista, sondeos de opinin, anlisis histricos, informacin externa e
v
i
n
investigacin en el rea de recursos humanos.
Thinking People (2010). Los sistemas de indicadores como procedimiento de medicin en

la
nueva
funcin
de
RRHH.
[En
lnea]
<http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/blog-thinking-people/los-sistemas-deindicadores-como-procedimiento-de-medicion-en-la-nueva-funcion-de-rrhh/>.
102
Resumen
En este artculo, la consultora en recursos humanos presenta la importancia de
implementar sistemas de indicadores para medir y evaluar el comportamiento del
talento de una empresa, as como para identificar, diagnosticar y corregir las
desviaciones detectadas en la funcin de recursos humanos.
s
e
t
n
e
g
Hurtado, Viviana y Villaseor, Julio (2012). Planeacin en RH, base de una empresa de
vanguardia.
[En
r
u
s
In
lnea]
<http://www.michaelpage.com.mx/productsApp_mx/PDF_MP/1205-
Mayo%20de%202012/Planeacion%20en%20RH,%20base%20de%20una%20empresa%20de
%20vanguardia.pdf>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
d
a
d
i
s
Este artculo describe el cambio que se ha presentado en la forma de percibir el
r
e
rea de recursos humanos, pasando del enfoque tradicional que la considera como
v
i
n
un costo destinado a realizar nicamente tareas, hasta el enfoque de vanguardia en

el que se valora a este departamento como una inversin a futuro, un recurso
potencial que apoya las estrategias y acompaa al negocio en la toma de decisiones

para alcanzar las metas planteadas.
103
Goicochea, Pablo. (2002). Aspectos importantes en la gerencia de recursos humanos. [En

lnea] <http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/aspimgerh.htm>.
Resumen
El artculo describe las los aspectos ms importantes acerca de la gerencia de
recursos humanos que, por definicin, se encarga de desarrollar y administrar las
s
e
t
n
e
g
polticas, programas, procedimientos que proveen una estructura organizativa,

eficiente y trabajadores capaces.
TEMA 4. RELACIONES LABORALES
r
u
s
In
Quintana, Valente (2013). El futuro en las relaciones laborales. [En lnea]

<http://www.revistapyme.mx/ifile/Pyme%202013/Abril%20228/Pyme228p74-75.pdf>.
d
i
s
r
e
Resumen
v
i
n
d
a
El artculo presenta la opinin del autor sobre el actual sistema de relaciones

obrero-patronales, as como de las circunstancias vividas en el mbito laboral en
Europa; lo cual nos lleva a pensar en una mayor flexibilidad en los contratos de
trabajo, en las relaciones laborales que de los mismos derivan, as como en
desburocratizar los despidos de los trabajadores.
104
Bauelos, Fausto (s/f). Mejora el clima laboral en tu empresa e incrementa la eficiencia de

tu PYME. [En lnea] <http://www.ideasparapymes.com/contenidos/diagnostico
clima-laboral-pyme.html>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
El artculo presenta una manera de descubrir el estado de una empresa, realizando
un diagnstico del clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas,
s
e
t
n
e
g
entrevistas y dinmicas de grupo que se aplicarn al personal con la finalidad de

obtener la percepcin real que tienen los empleados hacia la organizacin.
TEMA 5. COMPENSACIN
r
u
s
In
Heredia, Fernando (2012). Los planes de compensacin como estrategia para retener al
personal. [En lnea]
d
a
<http://www.pymempresario.com/2012/08/los-planes-de-compensacion-como-estrategia-
d
i
s
para-retener-al-personal/>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
r
e
v
i
n
Resumen
El artculo presenta la manera en que las empresas que cuenta con un buen
esquema de compensaciones presentan un adecuado clima laboral y logran que los

empleados estn satisfechos y se sientan valorados por su retribucin a la empresa,
acrecentando tambin el estado anmico del trabajador.
105
Jurez, Othn (s/f). Compensacin-Sistema de administracin de la compensacin. [En

lnea]
<http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/compensaciondefinicion
/default.asp>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
Este artculo describe como en la administracin moderna, la compensacin
s
e
t
n
e
g
adquiere un papel importante en la satisfaccin laboral al insertarse en el campo de

los incentivos que motivan al personal y establecen un vnculo entre los costos
laborales y la productividad. Asimismo, plantea un esquema eficaz de
administracin de la compensacin al personal para lograr, en trminos relativos,
r
u
s
In
mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa.
d
i
s
d
a
Moller, Jan (2011). El desarrollo humano: la clave para el xito organizacional. [En lnea]
r
e
<http://www.janmoller.com/?p=731>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
v
i
n
Resumen
Este trabajo presenta al estudiante un resumen de la conferencia dictada por el

autor en la que habla de los procesos que se requieren para crear una cultura de
mayor confianza. Adems, trata sobre aspectos como el estrs, la inmadurez, el
cortoplacismo, la incoherencia y los sistemas de evaluacin que son una barrera
que impide que los empleados desarrollen sus competencias.
106
Manene, Luis Miguel (2010). Metodologa 4444 en la evaluacin del desempeo

(Personal
R.O.C.A.).
[En
lnea]
<http://www.luismiguelmanene.com/2010/11/16/metodologia-4444-en-laevaluacion-del-desempeno-personal-r-o-c-a/>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
El autor expone una metodologa de evaluacin, estableciendo criterios divididos
s
e
t
n
e
g
en tres familias relacionadas con su actitud y caractersticas del carcter y

psicologa; con su aptitud sobre sus conocimientos y capacidades de aprendizaje y,
por ltimo, con sus cualidades de mando y toma de responsabilidades.
r
u
s
In
TEMA 7. CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL
Zaraza, Jos Luis (1999). Capacitacin: un proceso continuo y programado para hacer
frente
d
a
la
d
i
s
globalizacin.
[En
lnea]
<http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/doc10.htm>. [Consulta: 30 de
r
e
abril de 2013].
v
i
n
Resumen
Este artculo menciona algunos de los temores que sienten los empresarios hacia la
capacitacin y explica el fundamento legal de la misma. Cita algunas definiciones
de capacitacin y adiestramiento, que van desde la dcada de los aos sesenta
hasta nuestros das. Tambin aborda la necesidad de considerar la capacitacin
como un proceso continuo. Finalmente, se dan a conocer los beneficios que se
obtienen en cuanto a productividad y calidad con un programa continuo de
capacitacin.
107
Yturralde, Ernesto (2013). DNC-Deteccin de necesidades de capacitacin. [En lnea]

<http://www.trainersfactory.com/dnc.htm>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
El autor presenta la importancia de detectar las necesidades de capacitacin para el
mejoramiento de cada organizacin. Este anlisis permite detectar las reas de
oportunidad y trabajarlas, permitiendo que el recurso humano de la organizacin
s
e
t
n
e
g
se convierta en el gestor de ventajas competitivas.
GLOSARIO DE TRMINOS
r
u
s
In
Absentismo laboral. Conjunto de inasistencias justificadas o no de los

trabajadores al centro de trabajo, que puede determinar la extincin del contrato.
d
a
Actualizacin profesional. Modalidad de formacin continua o permanente que
d
i
s
tiene por objeto la adaptacin de la persona a los requerimientos cambiantes de las
r
e
actividades productivas o del mercado de trabajo.
v
i
n
Anlisis (trabajo). Separacin de las partes de un todo para conocer sus principios
o elementos. Examen de los componentes o partes de algo concreto o abstracto.
Anlisis de tareas, atributos y rendimiento. Tcnica de anlisis de puestos que

tiene como objetivos facilitar el ajuste o la adaptacin a los requisitos de un puesto
de trabajo, as como los recursos o capacidades que presenta el trabajador que lo
desempea.
108
Anlisis funcional de puestos. Tcnica que permite entender y comprender un

puesto de trabajo, teniendo en cuenta todo lo que se hace en l y la persona que lo
hace, as como tratando de formalizar al mximo el vocabulario, el procedimiento
y la codificacin de los resultados.
Auditoria de recursos humanos. Anlisis y diagnstico del factor humano de una
organizacin y de los sistemas de gestin y direccin de los mismos.
Calidad de vida laboral. Grado de satisfaccin personal y profesional existente en
s
e
t
n
e
g
el desempeo del puesto de trabajo y en el ambiente laboral, que viene dado por
un
determinado
tipo
de
direccin
gestin,
condiciones
de
trabajo,
compensaciones, atraccin e inters por las actividades realizadas y nivel de logro

y autodesarrollo individual y en equipo.
r
u
s
In
Cambio organizacional. Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de
modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.
d
a
Capacitacin profesional. Derecho del trabajador a su promocin y formacin
d
i
s
profesionales en el trabajo; esto obliga al empresario a reconocer el ejercicio de una
r
e
serie de derechos de los trabajadores en este mbito e, incluso, de asumir sistemas
v
i
n
sustitutivos de tales derechos.
Capital humano. Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las
personas con que cuenta una organizacin para desarrollar el proyecto de empresa
y alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Clima organizacional. Conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de
trabajo. Es el resultado de la percepcin individual sobre las caractersticas y
cualidades organizativas, destacando la dimensin perceptiva individual.
109
Competencia. Es la capacidad que muestra el trabajador de saber hacer las

actividades que refiere conocer.
Competencia profesional. Capacidad de aplicar conocimientos, destrezas y
experiencias en el desarrollo de las tareas propias de una profesin y en un puesto
de trabajo.
Competencias. Habilidades y destrezas necesarias para el desempeo de una tarea
o conjunto de ellas.
s
e
t
n
e
g
Conflicto de trabajo. Elemento intrnseco a las relaciones entre empresarios y

trabajadores que deriva de los intereses enfrentados de cada una de esas dos partes
que el ordenamiento jurdico laboral reconoce y aun promueve.
r
u
s
In
Cultura organizacional. Conjunto de valores, creencias, actitudes, usos, hbitos y

costumbres que caracterizan las relaciones interpersonales en el seno de una
d
a
organizacin, as como los procedimientos materiales y recursos fsicos de la

organizacin que tienen entidad simblica para sus miembros.
d
i
s
Departamento de recursos humanos. Departamento de personal o rea
r
e
responsable de todas las materias concernientes a las relaciones laborales dentro de
v
i
n
las empresas o corporaciones de un determinando tamao.
Desarrollo de carrera. Secuencia de cambios que ocurren a lo largo de la carrera

profesional del individuo, referida tanto a la propia evolucin personal como al
status en la organizacin.
Desarrollo de personal. Proceso para aumentar el valor de los empleados una vez
que han ingresado en la organizacin. Consta de diferentes etapas: contratacin o
admisin
al
puesto
de
trabajo,
formacin,
reorientacin
profesional,
perfeccionamiento de los trabajadores, traslados, promocin, etc.
110
Desarrollo profesional. Proceso formativo destinado a desarrollar y perfeccionar

al individuo para su crecimiento laboral en la evolucin de su carrera profesional y
en orden a estimular su eficiencia y productividad en el puesto de trabajo.
Descripcin del puesto. Es una declaracin escrita basada en el anlisis de las
operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo. Consta de
cuatro apartados: 1) datos de identificacin del puesto; 2) descripcin del puesto
(incluye tareas, responsabilidades, funciones y, ocasionalmente, operaciones; 3)
s
e
t
n
e
g
especificaciones del puesto; 4) identificacin de los puestos que, desde la

perspectiva de su complejidad, responsabilidad y habilidades le preceden y le
siguen.
r
u
s
In
Diagnstico estratgico. Anlisis de los recursos y capacidades de la entidad o

empresa, as como de las debilidades y amenazas competitivas de la misma. La
plasmacin resumida del diagnstico estratgico suele incorporarse en un DAFO.
d
a
Direccin de organizacin y recursos humanos. Sistema organizacional que
d
i
s
asume la responsabilidad de la poltica de direccin y del desarrollo de recursos
r
e
humanos, apoyado en una cultura, una estrategia, unos sistemas y tcnicas que
permitan obtener, proyectar y desarrollar la eficiencia y la eficacia de la
v
i
n
organizacin para lograr la satisfaccin de las personas y el desarrollo de los
recursos humanos.
Entrevista. La entrevista es una prctica conversacional en la que dos actores,

entrevistador y entrevistado, mantienen una relacin dirigida a obtener del
entrevistado informacin y datos, conforme a un plan previamente preparado.
111
Entrevista de seleccin. Es una aplicacin particular de la tcnica de entrevista,

destinada al reclutamiento organizacional. El entrevistador ha de tener una estricta
observancia de las reglas de la entrevista. La entrevista ha de ser sistemtica y
estructurada, precedida siempre del guin que contiene los puntos de informacin
que se han de obtener y de los objetivos que se persiguen.
Evaluacin del rendimiento. Proceso de determinacin del desempeo actual de
un trabajador y de su desarrollo potencial. Sirve para analizar los puntos fuertes y
s
e
t
n
e
g
dbiles en el rendimiento del trabajador, as como la incidencia de los factores

externos a l (entorno fsico y humano, subsistema directivo, etc.), con el objetivo
final de desarrollar su potencial humano y productivo y mejorar la eficacia
organizacional.
r
u
s
In
Formacin. Accin de suministrar a una persona o grupo informacin y

entrenamiento preciso para conocer a realizar y desempear un determinado rol,
d
a
ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas.
d
i
s
Incentivo. Es la parte de la retribucin ligada directamente a los rendimientos
r
e
alcanzados. Se identifica con primas y dem{s conceptos salariales cuya

percepcin o cuanta est ligada a la productividad o rendimiento.
v
i
n
Incentivo(s), sistema de. Conjunto de principios, reglas y criterios que definen y
desarrollan el conjunto de incentivos establecidos en una empresa para los

distintos grupos profesionales o diferentes reas de actividad.
Inventario de recursos humanos. Recuento de los recursos humanos de una
organizacin. No basta con una suma numrica de personas.
112
Negociacin colectiva. Derecho de los representantes de los trabajadores y

empresarios a determinar autnomamente sus condiciones de trabajo y empleo en
un mbito laboral concreto, as como los derechos y obligaciones de los
negociadores.
Perfil profesional. Conjunto de caractersticas de una profesin o ttulo
profesional. El trmino es tambin aplicable a una persona y a un puesto de
trabajo.
s
e
t
n
e
g
Planificacin de carreras. Es un servicio incluido en programas de desarrollo de

carreras con el fin de ayudar a los empleados en el examen de sus posibilidades de
desarrollo (reas, habilidades, etc.) y como orientacin ante la eleccin de carrera.
r
u
s
In
Planificacin de recursos humanos. Proceso mediante el cual, partiendo de las

metas, procesos y estrategias que la direccin ha aprobado, se definen y establecen
las necesidades previsibles de recursos humanos para hacer frente a los planes
d
a
productivos y de rendimiento de la organizacin en un momento dado.
d
i
s
Plantilla. Nmero de trabajadores empleados en una empresa o centro de trabajo,
r
e
ya sea con contratos fijos, ya con modalidades contractuales temporales del tipo
v
i
n
que fueren.
Puesto de trabajo. Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona en su lugar
de trabajo.
Reclutamiento. Fase previa al proceso de preseleccin que consiste en reunir un

nmero importante de candidaturas lo ms ajustadas posible al perfil deseado para
iniciar el proceso de seleccin propiamente dicho.
Reclutamiento externo. Captacin de candidatos para un puesto cuando se recurre
a fuentes externas de la propia organizacin.
113
Reclutamiento interno. Captacin de candidatos para un puesto de trabajo cuando

se recurre a fuentes internas de la propia organizacin.
Recolocacin.
La
recolocacin
suele
implicar
actuaciones
especficas
de
readaptacin o reciclaje profesional; puede ser que tenga lugar en la misma

empresa o signifique un cambio (hecho ste ms frecuente ante reducciones
masivas de actividad). Tiene por objetivo facilitar y agilizar la bsqueda y
encuentro de un nuevo trabajo para la persona que acaba de perderlo o est
s
e
t
n
e
g
prxima a esta situacin, ya que, por algn otro motivo, se ve abocada a abandonar
la organizacin actual.
Recursos humanos (RRHH). Conocimientos, habilidades, capacidades, etc., de
r
u
s
In
cualquier tipo que tienen las personas, pero que no deben confundirse con las
personas mismas. Tales capacidades y habilidades son consideradas como
verdaderos recursos cuya utilizacin o accesibilidad es objeto de relacin e
d
a
intercambio.
d
i
s
Relacin de trabajo. Relacin que nace de la celebracin de un contrato de trabajo,
r
e
sin que sea necesaria para su existencia la efectiva ejecucin de la prestacin

laboral o la incorporacin efectiva del trabajador a la empresa.
v
i
n
Salud laboral. Concepto ms amplio y correcto que viene a sustituir al ya
superado, por restrictivo, de seguridad e higiene en el trabajo. Alude al conjunto

de disposiciones y elementos normativos y extranormativos relacionados con la
prevencin de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y, en general,
con cuantos otros aspectos estn implicados en la mejora de la seguridad y
bienestar en el medio ambiente laboral.
Satisfaccin en el trabajo. Estado emocional positivo o placentero que resulta de la
percepcin subjetiva de las experiencias laborales del individuo.
114
Seleccin. Proceso mediante el que se busca, eligen e incorporan nuevos

individuos-trabajadores a una organizacin.
Sistema de incentivos: Un sistema de incentivos pretende motivar a los miembros
de la fuerza de ventas de una empresa mayoristas y minoristas relacionados
con ella y con el personal interno mediante la proporcin de una recompensa
razonable y atractiva en funcin del cumplimiento de determinados objetivos y
metas.
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Valoracin de puestos de trabajo. Es una metodologa que permite establecer el

valor relativo de los puestos de trabajo.
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120
Figuras
Las figuras cuya fuente no se indica, fueron elaboradas por el autor de este
material.
Figura 2. Los indicadores claves del rendimiento de recursos humanos.
<http://www.e-visualreport.com/kpis-recursos-humanos.html>. [Consulta: 1 de
marzo de 2013].
Figura 4. Plan estratgico de Recursos Humanos.
<http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA10/DHL.pdf>.
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Figura. 5. Proceso de elaboracin del Plan estratgico de Recursos Humanos.

<http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA10/DHL.pdf>.
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Figura 9. Proceso de la capacitacin. (Chiavenato, Idalberto. (2007). Administracin

de recursos humanos. Mxico: McGraw Hill, p. 390).
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Figura 10. Formato de deteccin de necesidades de capacitacin por problemas.

<http://www.sence.cl/sence/wpontent/uploads/2011/04/DocumentoEstudio_CapacitacionporCompetencias.pdf>.
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ANEXO
RESPUESTAS DE LAS AUTOEVALUACIONES
TEMA 1. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
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TEMA 2. GESTIN INTEGRAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
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TEMA 4.RELACIONES LABORALES
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8.
ajuste laboral
pronstico de personal
recolocacin
estrategia
clima laboral
negociacin
relacin laboral
contrato
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TEMA 5. COMPENSACIN
1.
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TEMA 7. CAPACITACIN Y DE DESARROLLO DE PERSONAL

1.
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5.
6.
7.
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In
124
Emprendedores
pg. 97
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In
Universidad Insurgentes
2013

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UNIVERSIDAD

Material de Estudio Obligatorio

QFB Argelia Hernndez Espinoza

Administracin de Recursos Humanos

Presentacin del material6

Objetivo general de la asignatura..9

Criterios e instrumentos de evaluacin..12

PRESENTACIN DEL MATERIAL

para alcanzar las metas educativas establecidas.

los temas de la forma ms pertinente y favorecer la adquisicin de habilidades que

Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de

informacin que ser el punto de partida para investigaciones y construcciones

principales de este proceso educativo estudiante y asesor comenzarn la

construccin y aprehensin de los nuevos conocimientos.

construccin progresiva y efectiva de los aprendizajes esperados, por lo que

Licenciatura en Contadura, en la Modalidad Mixta.

El curso se divide en siete temas o captulos en los que se estudiar lo siguiente:

En el tema 1, revisars la evolucin histrica de la administracin de recursos

comprender el comportamiento de las personas a la hora de administrar las tareas

En el tema 2, analizars cmo se realiza la administracin integral de los recursos

la funcin; as como en qu consiste la auditora de recursos humanos; los

indicadores de gestin que permiten contar con informacin para el anlisis de

productividad y estudio del trabajo; y los convenios del desempeo que se

En el tema 3, revisars la funcin que tiene la planeacin estratgica de recursos

En el tema 4, identificars los ajustes estratgicos que se realizan en relacin a la

En el tema 5, adquirirs conocimientos referentes a la determinacin de la

estructuracin de sueldos y salarios en una organizacin.

En el tema 6, revisars las actividades que se realizan para promover el desarrollo

humano del personal de una organizacin; cmo se desarrolla la seleccin e

induccin del personal; la evaluacin del desempeo y la importancia de generar

En el tema 7, adquirirs conocimientos que te permitan aplicar correctamente

estrategias en la capacitacin y desarrollo de personal; el marco legal que regula

ESTRUCTURA DIDCTICA DE LA ASIGNATURA

I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

II. CONTENIDO TEMTICO

1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

1.1 Las personas, los grupos y la administracin de los recursos humanos

2. GESTIN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS

2.2 Normatividad administrativa

2.3 Auditora de recursos humanos

2.5 Anlisis de productividad y estudio del trabajo

3. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

3.4 Rotacin de personal

4.3 Programas de medicin de clima laboral

5.4 Estructura de sueldos y salarios

6.1 Seleccin e induccin

7. CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL

7.5 Programas de capacitacin

III. METODOLOGA DE TRABAJO

desarrollar, se tendrn varios mtodos de apoyo en t aprendizaje.

Para el tema introductorio, requerirs de:

Asesora grupal y personal para definicin de las polticas y mtodos de

El desarrollo de las actividades, al ser un trabajo autorregulado, se

IV. CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN

Material impreso (Material de Estudio Obligatorio).

Material complementario (lecturas, textos especializados).

Recursos tecnolgicos (Internet, correo electrnico).

Recursos en el aula (pintarrn, plumones, can, laptop).

Lo he escuchado, pero desconozco la definicin.

He utilizado el concepto y conozco su definicin.

TEMA 1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN

El concepto de administracin de los recursos humanos es un trmino de reciente

aplicacin que hace la funcin de sustituir otros conceptos que se emplearon

en que esta rea tiene un peso estratgico en la consecucin de los objetivos y