Mster en Administracin y Direccin de Empresas (MBA)

Estrategia Corporativa y Toma de Decisiones

Anlisis del caso: Black & Decker Corporation

Elaborado por:
JMFM

Noviembre

, 2016

Contenido
1

Planteamiento del problema .................................................................................................3

Alternativas ..........................................................................................................................3
2.1
Cosechar de la cuota actual del segmento profesional y enfocarse en el segmento
industrial y de consumo. ...........................................................................................................4

2.2

Promocionar los productos a travs de sub-marcas pero bajo la figura de B&D. .........4

2.3

Quitar definitivamente el nombre B&D del segmento Profesional. ..............................4

2.4

Alternativa adicional: Fusin Adquisicin.................................................................4

Plan de accin ......................................................................................................................5

3.1

Lugar de venta (canal) ..................................................................................................5

3.2

Promocin (Marketing) ................................................................................................6

3.3

Precio ...........................................................................................................................6

3.4

Producto .......................................................................................................................6

Consideraciones finales ........................................................................................................8

Planteamiento del problema

La baja cuota de mercado de Black & Decker (B&D) en el segmento profesional se

debe a un problema de posicionamiento. Los productos de B&D son de alta calidad y
tericamente deberan proporcionar a los profesionales lo que ellos necesitan, pero una
barrera psicolgica impide la penetracin en este segmento. Los profesionales perciben
que los productos de B&D son ms adecuados para el uso domstico que para un uso
ms exigente en el trabajo.
Adems de la percepcin de la marca orientada al consumidor, tambin hay una falta de
diferenciacin esttica del producto. Las herramientas elctricas de B&D carecen de un
color distintivo, el cual define muy bien a los productos de los competidores en este
segmento. El hecho de no tener un color distintivo para este segmento refuerza de algn
modo la imagen de las herramientas B&D como un producto inferior que no resistir las
exigentes demandas del trabajo en obra.
Los productos de B&D han sido reconocidos por el segmento Industrial por su alta
calidad objetiva y durabilidad. La mayor parte de las ventas en este segmento provienen
de los centros mayoristas. Sin embargo, es evidente que B&D tiene un problema con los
canales de distribucin de sus productos en el segmento profesional.
Tipo de canal
Dos pasos
Grandes superficies
Centros mayoristas
Clubes de compra
Puntos de venta agrcolas

% de ventas en este canal

(mercado)
40%
25%
15%
10%
5%

Cuota B& D
<10%
<10%
20%
0%
15%

Dos pasos y Grandes Superficies son los canales por excelencia para la distribucin de
productos en el segmento profesional, representando un 65% de las ventas, no obstante,
en estos dos canales la cuota de B&D no llega ni a un tercio.

Alternativas

A continuacin se presentan cuatro alternativas dirigidas a resolver el problema arriba

planteado. Tres de estas alternativas han sido presentadas al final del estudio del caso
Black & Decker y una alternativa adicional que ha sido desarrollada en clase.

2.1

Cosechar de la cuota actual del segmento profesional y enfocarse en el

segmento industrial y de consumo.

De las tres alternativas planteadas en el artculo esta parece ser la menos viable, debido
a que no se logran las metas de participacin de mercado ni tampoco de ingresos
operativos, lo cual coloca a B&D en una posicin muy desfavorable considerando que
este segmento tiene una tasa de crecimiento de 9%. Adicionalmente, si B&D no toma
acciones inmediatas existe un riesgo de perder ms cuota de mercado debido al impacto
de la percepcin positiva de los competidores ms fuertes en este segmento.
2.2

Promocionar los productos a travs de sub-marcas pero bajo la figura de

B&D.

Esta accin no es suficiente para cambiar el concepto que tiene el segmento profesional
acerca de los productos B&D (vistos como electrodomsticos). El nombre de B&D en
este segmento es muy mal percibido para continuar usndolo. Este nombre debera
usarse solo para los efectos de servicio tcnico y garanta, en los cuales tiene mucha
aceptacin.
2.3

Quitar definitivamente el nombre B&D del segmento Profesional.

De las alternativas presentadas en el caso de estudio esta es la mejor opcin, puesto que
elimina la barrera principal para penetrar en el segmento analizado. Al marcar una clara
diferencia con el segmento de consumo se est disminuyendo a su vez el riesgo de
imagen para los segmentos profesional e industrial. En definitiva esta opcin es la que
mejor aborda la cuestin de la percepcin subyacente. Sin embargo, no debemos olvidar
que esta alternativa puede tener algunos obstculos importantes, asociados en su
mayora con la construccin de una nueva marca.
2.4

Alternativa adicional: Fusin Adquisicin

Tal y como fue expuesto en clase, existe tambin la posibilidad de crear una alianza
estratgica con otro actor que sea lder en el mercado. La sociedad Milwaukee parece
tener un buen perfil dadas las similitudes que tiene con B&D. Ambas son empresas
norteamericanas y poseen cuotas muy similares en los segmentos industrial (20%) y
profesional (10%), en los cuales Makita ostenta alrededor de un 50%.

Evidentemente que la viabilidad de esta alternativa depende de muchos factores

externos, pero si tenemos xito en la negociacin podemos mencionar tres principales
ventajas.

Aumentar rpidamente nuestro poder de mercado: El tener un tamao mayor

permite aumentar el poder de negociacin frente a los clientes, distribuidores y
proveedores.

Acceder a recursos complementarios: Una fusin de B&D o al menos de su

divisin Industrial-Profesional le permitira dotarse rpidamente de ciertos
activos que por lo general toman tiempo poderlos desarrollar desde lo interno.
Un ejemplo en nuestro caso sera el hacernos con la marca Milwaukee, pero
tambin con su tecnologa y las redes de distribucin.

Reduccin de costos de funcionamiento: El reagrupamiento de actividades que

sean comunes para B&D y la otra empresa permitira generar economas de
escala, racionalizando los activos en el seno de una misma unidad de
produccin.

A pesar de las ventajas antes descritas, una operacin de fusin o adquisicin implica
tambin algunos riesgos que son importante mencionar: Restricciones legales, falta de
sinergia de las partes, incertidumbre en la distribucin de roles, inquietud en los
empleados, entre otros. Estos elementos pueden representar en algunos casos un fuerte
obstculo en el desarrollo y desempeo de la empresa.

Plan de accin

Toda decisin debe estar soportada por un plan de accin que nos sirva de base para
impulsar la idea principal y analizar en detalle otros aspectos relacionados. En el caso
de decidirnos por la tercera alternativa del articulo estudiado, pienso que podemos
estructurar un plan de accin fundamentado en algunos conceptos bsicos que han sido
analizados en clase: Lugar de venta (Canal), Promocin (Marketing), Precio y Producto.
3.1

Lugar de venta (canal)

Debido a que los profesionales hacen la mayora de sus compras (65%) a travs de los
canales de dos pasos y de grandes superficies, debemos enfocarnos en estos canales para
el lanzamiento inicial de nuestros productos.

La arrogancia de Makita en su relaciona con los distribuidores representa una excelente

oportunidad para que B&D mejore su posicin en los principales canales de distribucin
y comience a ganar cuota de mercado.
Por ejemplo, podramos ofrecer mrgenes ms altos en grandes volmenes de
herramientas DeWalt a cambio de un mejor posicionamiento en las estanteras,
publicidad en la tienda y asesora de los vendedores a favor de nuestros productos (upselling).
3.2

Promocin (Marketing)

Tomando en cuenta las caractersticas del segmento (rudeza, resistencia, fuerza, etc)
podemos crear promociones que estn dirigidas a fomentar la toma de decisiones desde
un punto de vista emotivo e intuitivo. Por ejemplo, podramos incentivar las compras de
nuestro producto con sorteos espordicos (Navidad, da del padre, etc) que tengan como
premios herramientas costosas o incluso camiones o camionetas (pick-up), esto ejercera
un efecto positivo tanto en las tendencias emocionales de este segmento como en sus
necesidades concretas en el trabajo.
En este sentido sera muy conveniente realizar un estudio preliminar para comprender
mejor la receptividad de los consumidores con respecto a promociones de tipo sorteo.
3.3

Precio

Es muy importante que nuestra marca (DeWalt) tenga un precio comparable al de

marcas como Makita y Milwaukee. Esto significa que nuestro precio debe estar igual o
incluso por encima de estos competidores, con el fin de establecer nuestra marca como
una alternativa premium entre los lderes del segmento.
Es recomendable llevar a cabo una investigacin de sensibilidad del consumidor con
respecto al precio y establecer precios cercanos a los de Makita y Milwaukee.
3.4

Producto

De los datos de valoracin de productos que tenemos en el artculo, observamos que

B&D posee muchas herramientas que son lderes en calidad y que pueden ser
aprovechadas y fortalecidas an ms cuando se lancen bajo la marca DeWalt. Esta es

una fortaleza tremenda que ayudar a establecer una slida reputacin en el segmento
de profesionales.
Es necesario que consideremos tambin cules sern los productos insignias con los que
entraremos primero en el mercado y luego desarrollar otros. Este enfoque gradual para
la introduccin de los productos DeWalt busca a establecer primeramente la marca
como un producto de alta calidad (Premium) que compite en iguales condiciones con
Makita y Milwaukee.
A medida que nuestra cuota de mercado se incremente y nuestra inversin en I + D
mejora los productos menos desarrollados, podremos comenzar a introducir otros
productos competitivos en una segunda fase de lanzamiento.
En sntesis debemos enfocarnos en nuestros mejores productos en la primera ola de
lanzamiento e invertir en I + D para desarrollar los productos dbiles o poco
desarrollados e introducirlos en futuras oleadas de lanzamiento.
En este apartado encontramos tambin una oportunidad de explotar la debilidad de
Makita en cuanto al servicio y soporte al producto (Stands Behind Products) y trasladar
a la nueva marca la fortaleza que tiene B&D en este aspecto, es decir presentar a
DeWalt con distribucin y servicio por parte de Black & Decker.
Finalmente la seleccin de un color distintivo es un asunto muy importante. Utilizar,
incluso de manera parcial, el color de un competidor no es aconsejable, esto podra
interpretarse como imitacin.
Con el fin de diferenciar nuestros productos de los competidores y de la gama B&D de
consumo domstico, se recomienda utilizar el distintivo "amarillo industrial" tanto para
el embalaje como para el producto en s. El amarillo y el negro se utilizan con mucha
frecuencia en los sitios de trabajo debido a su alto contraste visual lo que imprime un
mayor grado de seguridad.

Consideraciones finales

El objetivo de doblar la cuota de B&D en el segmento profesional, desde menos del

10% hasta cerca del 20%, en un plazo de tres aos podra ser una meta poco realista. El
desarrollo de una nueva marca es un aspecto que toma tiempo, ya que la percepcin
necesita ser construida. Sin embargo, el uso de una marca como DeWalt otorga muchas
probabilidades de xito, en gran medida debido al reconocimiento que ya tiene en los
segmentos industrial y profesional.
La puesta en marcha de un plan de accin como el explicado en este informe podra
proporcionar un marco muy positivo para la introduccin de la marca DeWalt en el
segmento profesional, con posibilidades de ubicarse en los primeros lugares desde un
primer momento dada la confiabilidad, durabilidad y buen desempeo que tienen los
equipos B&D.
En el caso de decidir realizar una fusin con una empresa como Milwaukee, B&D
tendra rpidamente un mayor poder de mercado, reducira sus costes y accedera a
muchos activos complementarios. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones no dejan de
ser operaciones riesgosas, con sinergias tanto operacionales como financieras que son
muchas veces difciles de poner en prctica.
La alternativa tres implica tambin un riesgo que no es tan fcil de identificar y mucho
menos de medir. El hecho de quitar definitivamente el nombre B&D del segmento
Profesional podra acarrear consecuencias inesperadas en el segmento de consumo,
puesto que en algunos casos, los productos de un segmento sirven de referencia para
otros.