Gestin del conocimiento

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La gestin del conocimiento (del ingls knowledge management) es un concepto aplicado

en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dnde se
genera hasta el lugar en dnde se va a emplear (BA Fuentes, 2010), 1 e implica el desarrollo de
las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre
sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.
ndice
[ocultar]

1 Conceptos

2 Antecedentes del estudio del conocimiento

3 Tcnicas de gestin del conocimiento

4 Gestin del conocimiento profesional

o

4.1 Diligencias del capital intelectual

5 Prctica

5.1 Velocidad de la conectividad

6 Minera de datos

7 Definiciones relacionadas

8 Memoria corporativa

9 Arquitecturas y herramientas

10 Referencias

El corrector

11 Notas

12 Vase tambin

13 Enlaces externos

Conceptos[editar]
El concepto de gestin del conocimiento no tiene definicin nica, sino que ha sido explicado
de diversas formas:

Pablo Belly define a la gestion del conocimiento como que cada uno sepa lo que el
otro conoce en la organizacin con el objetivo de mejorar los resultados del negocio. 2

La gestin del conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las tcticas y

estrategias requeridas para la administracin de los recursos humanos intangibles en una
organizacin (Brooking, 1996).3

La gestin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y operativas, es ms detallado

que la gestin del capital intelectual, y se centra en la forma de dar a conocer y
administrar las actividades relacionadas con el conocimiento, as como su creacin,
captura, transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar y controlar, todas las
actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la
administracin efectiva del capital intelectual (Wiig, 1997). 4

La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y

la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de
mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de
sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999).5

La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los flujos
de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y su
entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999). 6

El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la

materializacin de los bienes o servicios (Cordero Borjas & Garca Fernndez,
2008).7 Segn Mnera y Franco (2002) citado por (Garca Fernndez & Cordero Borjas,
2008), existen dos soportes bsicos del conocimiento:

Los recursos humanos que intervienen en los procesos de produccin o de

soporte organizacional (formacin, capacidades, cualidades personales, entre otras).

La informacin manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a

incrementar su formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

De la fusin de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que

en la medida que la estructura organizacional facilite la sincrona entre persona e
informacin, es que se crear un entorno de conocimiento. Ese es uno de los
objetivos esenciales de la gestin del conocimiento.

Antecedentes del estudio del conocimiento[editar]

Los precursores Clsicos de la Teora del Conocimiento se remontan a Protgoras (480-411
A.c.) quien afirmaba que: El hombre es la medida de todas las cosas, de las que son en
cuanto que lo son y de las que no lo son en cuanto que no lo son.
A Platn (428-347 A.c.), quien afirmaba: la existencia de un mundo de ideas, invariables e
invisibles sobre las que es posible adquirir un conocimiento certero.
Pero es hasta Aristteles (384-322 A.c.), que el conocimiento se ve como: una adquisicin va
directa, mediante la abstraccin, o de forma indirecta deduciendo nuevos datos de aquellos ya
sabidos, mediante las reglas de lgica. Estas reglas, fueron expuestas sistemticamente por
l, por primera vez, como ayuda para superar las trampas tericas de los sofistas.
Entre los fundadores medievales se pueden mencionar filsofos como Valentine Fromm
(1601-1675) con su obra Gnosteologa, de 1631, a J. Micraelius (1597-1658) con Lexicon
philosophicum terminorum pilosophis usitatorum, de 1653 y a Geor Gutke (1589-1634)
con Habitus primorum principiorum seu intelligentiae, de 1666.
Como se puede observar el conocimiento, como teora formal, parte de los estudios
medievales de la "Gnosteologa" como una de las disciplinas en que se divida la Metaphysica.
Durante algn tiempo, la tendencia fue usar el vocablo gnoseologa, que fue empleado por
primera vez en el siglo XVII, con preferencia al de epistemologa, luego, por tendencias
escolsticas, se us gnoseologa en el sentido general de teora del
conocimiento y epistemologa como la disciplina que estudia los fundamentos de verdad
que hacen objetivo el conocimiento, con lo que se fundamenta la existencia y el principio del
conocimiento cientfico, diferenciandolo del saber, como algo que se conoce sin tener la
certeza de su veracidad.
Es importante sealar que estas formas de utilizar los trminos gnoseologa y
epistemologa para referirse a distintas ramas del estudio del conocimiento ha sido ms
frecuente en espaol, italiano, alemnnota 1 y francs,nota 2 que en el ingls,nota 3 por lo que en
este ltimo idioma se usan los vocablos gnoseologa y epistemologa indistintamente.
(vase Ferrater, 2002: II. p.1470)8
Actualmente, el estudio del conocimiento se ha apartado de la lnea recta de la investigacin
gnoseolgica, sobre todo en los estudios con el enfoque organizacional (BA Fuentes, 2010
pp.104-105),1 y desde dicha visin Davenport y Prusak (1998: p.6), 9 sealan que el
conocimiento se produce en y entre seres humanos ya que aunque un ordenador pueda
captar y transformar datos en informacin, slo el ser humano puede convertir estos datos y
esa informacin en conocimiento.

Uno de los pioneros y considerados padre fundador de la Gestin del Conocimiento, Pablo L
Belly, al momento de definir que es la Gestion del Conocimiento?, la define como:
"La Gestion del Conocimiento se trata de que cada uno en la empresa sepa lo que el otro
conoce con el objeto de mejorar los resultados del negocio"
10 11

Como se puede intuir, el conocimiento es parte esencial del ser humano y aunque no se ha
podido definir en rigor, las investigaciones sobre el papel que juega dentro de las
organizaciones y las economas tiene un amplio repertorio de consecuencias en la teora de la
direccin y ms ampliamente en la teora econmica.

Tcnicas de gestin del conocimiento[editar]

Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento
de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se
pueda compartir.
En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que apoyan
la gestin del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la
seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados
para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle, se refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la
disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar la toma
de decisiones, as como reducir el riesgo. Es un mercado del software y un rea en la prctica
de la consultora, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema
particular de la administracin del conocimiento es que el conocimiento no se
puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los individuos dominantes
que viene con aos de experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.
El proceso de la Administracin del Conocimiento, tambin conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente
los siguientes objetivos:

Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creacin de nuevo conocimiento.

Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente

a travs de organizaciones para lograr un mejor desempeo en la empresa.

La transferencia del conocimiento (un aspecto de la Administracin del Conocimiento) ha

existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc., y de manera formal por medio
del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitacin. Como prctica
emergente de negocio, la Administracin del Conocimiento ha considerado la introduccin del
principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de intranets corporativos, de wikis, y de
otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y de informacin.

Gestin del conocimiento profesional[editar]

Los profesionales de la Gestin del Conocimiento pueden utilizar un lxico especfico para
explicar la dinmica de la transferencia del conocimiento. Por ejemplo en los diez aos
pasados,Internet ha visto a grupos establecer discusiones sobre el uso del capital
intelectual como valor mtrico; el significado tcito contra conocimiento explcito o ms.

Diligencias del capital intelectual[editar]

La gestin corresponde al conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital
intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus
capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, de manera de generar ventajas
competitivas a travs del tiempo.
Si consideramos los mercados antiguos, el principal fuerte estaba sustentado en el manejo de
tierras, en otras palabras, la persona que ms tierra posea, era la que poda generar mejores
productos. Recordemos la Edad Media, los feudos y los seores feudales. En la actualidad
nos encontramos en una sociedad donde los cambios transcurren a un ritmo sorprendente. Lo
que hoy da es una ventaja competitiva, maana se transformar en un requisito del mercado.
En la poca actual, en la que mantener una ventaja es casi imposible, es donde las
organizaciones deben recurrir a mtodos que permitan aumentar estas ventajas. Una de estas
ventajas es el conocimiento. La Gestin del Conocimiento tiene por objetivo administrar este
conocimiento, logrando que este sea una ventaja competitiva con respecto a sus similares. La
Gestin del Conocimiento analiza desde una perspectiva dinmica el conocimiento existente
en la empresa. Esta perspectiva se complementa con las aportaciones de la literatura de
capital intelectual, que aborda el anlisis del conocimiento desde un enfoque dinmico.
En el campo empresarial, ciertas empresas como Unin Fenosa, Systematic, Carlo Bro o K3
Technologies LLC, desarrollan e implementan programas de gestin del conocimiento y
medicin del capital intelectual. En Latinoamrica, por ejemplo, la empresa Cognosoft ofrece
una completa plataforma de software llamada Scriba, la cual posee mdulos que cubren la
gestin de una cartera de clientes, de proveedores, de aliados, la administracin de contactos,
la gestin comercial, la gestin de relaciones pblicas, la gestin de marketing, la
administracin del correo electrnico corporativo, la gestin documental o el diseo y control
de procesos de negocio, entre otros servicios.
En Espaa la asociacin Indico (http://www.indico.info) ha desarrollado una herramienta on
line que permite crear entornos de gestin del conocimiento para entidades y empresas, o
para temticas concretas, llamada Ateneum. Incorpora adems las ventajas de las redes
sociales para el intercambio del conocimiento entre personas desde diferentes sitios e
instituciones. Una aplicacin real de esta solucin en la empresa Mutua General de Seguros
ha recibido el Premio Nacional a la Excelencia del Elearning Corporativo 2011 que concede
APeL.

Prctica[editar]
La gestin del conocimiento intenta poner de relieve la ventaja competitiva que se da con el
mejoramiento o el aprendizaje ms rpido y crear nuevo conocimiento. El inters en la gestin
del conocimiento se est conduciendo en parte por:

Velocidad de la conectividad[editar]

Contenido creciente del conocimiento en productos y servicios.

Ciclos ms cortos de desarrollo de productos nuevos.

La sobrecarga de la informacin como generacin prolfera del conocimiento.

Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las personas a

travs de la organizacin.

Desde su adopcin por parte de la comunidad de negocios y de la poblacin, Internet ha

conducido a un aumento en la colaboracin creativa, el aprendizaje e investigacin, comercio
electrnico, e informacin inmediata. Con las tecnologas mejoradas, se han ido los das de
estantes polvorientos, de mensajes imperfectos o deformados y del correo lento. En
numerosos aspectos, la prctica de la Gestin del conocimiento continuar desarrollndose
con el crecimiento de los usos de la colaboracin disponibles por las tecnologas de la
informacin y a travs de Internet.
El aprendizaje electrnico (e-learning), las discusiones en lnea, y el software de colaboracin
son ejemplos de los usos de la administracin del conocimiento que apoyan su proceso. Cada
uso puede ampliar el nivel de la investigacin disponible para un empleado, mientras que
proporciona una plataforma para alcanzar metas o acciones especficas.

Minera de datos[editar]
La minera de datos (tambin llamada extraccin de datos), es la prctica (por medios
automticos o semiautomticos) de buscar y explorar en grandes almacenes de datos dando
por resultado el descubrimiento de patrones y reglas significativas. Para hacer esto, la minera
de datos utiliza tcnicas de cmputo de la estadstica, de automatizacin de conocimientos y
del reconocimiento de patrones (ver sistemas de datos de una sola fuente, information
resources Inc.)

Definiciones relacionadas[editar]

Capital intelectual: los activos intangibles de una compaa que contribuyen a su

valuacin.

Oficial principal del conocimiento: ejecutivo responsable de maximizar el potencial del

conocimiento de una organizacin.

Gestin del conocimiento del personal: la organizacin de los pensamientos y de la

creencia de un individuo.

Administracin del conocimiento de la empresa: la estrategia, el proceso o las

tecnologas usados para adquirir, compartir y reutilizar el conocimiento y entendimiento de
una empresa.

Memoria corporativa[editar]
La memoria corporativa (Corporate Memory) se puede definir como el cuerpo total de los
datos, de la informacin y de los conocimientos requeridos para dar a conocer los
objetivosestratgicos de una organizacin. Una memoria corporativa es la combinacin de un

depsito (el espacio donde se almacenan los objetos y los artefactos), y la comunidad (la
gente que interacta con esos objetos para aprender, tomar decisiones, y entender el
contexto).
La memoria corporativa se puede subdividir en los siguientes tipos:

Profesional (material de referencia, documentacin, herramientas, metodologas).

Compaa (estructura de organizacin, actividades, productos, participantes).

Individual (estado, capacidades, conocimientos tcnicos, actividades).

Proyecto (definicin, actividades, historias, resultados).

Las decisiones clave a tomar cuando exploramos la Memoria Corporativa son:

Qu representacin del conocimiento se utilizar? (historias, patrones, casos, reglas,

lgica del predicado...).

Quines sern los usuarios? cul es su informacin y necesidades de aprendizaje?

Cmo cerciorar seguridad y a quin le ser concedido el acceso?

Cmo integrarla de la mejor manera posible con fuentes existentes, almacenes y

sistemas?

Qu asegura que su contenido actual es correcto, aplicable, oportuno y escardado?

Cmo motivar a los expertos a que contribuyan?

Qu hacer sobre vivencias efmeras?, cmo capturar escritos informales, por

ejemplo e-mail y mensajes instantneos?

Los trminos alternativos y relacionados son: memoria de organizacin, memoria del grupo,
base de conocimiento, depsito del conocimiento.
La mayora de los esfuerzos comerciales de la administracin del conocimiento han incluido la
construccin de una cierta forma de memoria corporativa para capturar destreza, para
apresurar el aprendizaje, para ayudar a la organizacin a recordar, para registrar el anlisis
razonado de la decisin, logros del documento o para aprender de las ltimas fallas.

Arquitecturas y herramientas[editar]
En una arquitectura de GC encontramos distintas herramientas y servicios que configuran
como resultado final una solucin GC completa.

Como herramientas que dan apoyo a la GC dentro de las empresas podemos diferenciar 3
grupos o conjuntos:

Grupo 1 - Herramientas de trasmisin inmediata: Son herramientas que permiten

transmitir el conocimiento explicito de forma fcil al conjunto de miembros de una misma
empresa. Las Wikis son buen ejemplo de este tipo de herramientas o la propia Wikipedia.
Estas perteneceran a una arquitectura principal que podra estar en el grupo 2.

Grupo 2 - Herramientas y servicios de gestin del conocimiento interno: Son aquellos

componentes dentro de una arquitectura que gestionan, analizan, buscan y distribuyen
informacin.

Grupo 3 - Herramientas y servicios de gestin del conocimiento externo: Al igual que

en el grupo 2 son componentes que gestionan, analizan, buscan y distribuyen, pero en
este caso tambin hay que aadir que localizan y extraen, dado que su misin principal es
la localizacin y extraccin de informacin relacionada con la empresa pero que est en el
exterior de sta (principalmente en Internet o en otros soportes ms tradicionales de
contenidos) y que por lo tanto en algunas ocasiones la empresa puede ser ajena a esta y
no tener conocimiento de su existencia.

Otras estrategias de gestin de conocimiento incluyen:

Recompensas (para motivar el intercambio de conocimiento)

Contar historias (como medio de transferir conocimiento tcito)o Storytelling

Mapeo de Conocimiento

Comunidades de Prcticas

Directorio de Expertos (para ayudar al buscador de conocimientos a llegar a los

expertos)

Evaluacin de acciones

Transferencias de buenas prcticas

Ferias de Conocimiento

Gestin de Competencias

Proximidad y arquitectura

Repositorios de Conocimiento

Tecnologas Colaborativas

Agentes de Conocimiento (algunos miembros organizacionales toman la

responsabilidad por un "campo" especfico y actan como primera referencia sobre con
quin hablar sobre un tema especfico)

Computacin en Nube

Referencias[editar]
1.

Saltar a:a b Bulmaro Adrin Fuentes Morales (2010): "LA GESTIN DE

CONOCIMIENTO EN LAS RELACIONES ACADMICO-EMPRESARIALES. UN NUEVO
ENFOQUE PARA ANALIZAR EL IMPACTO DEL CONOCIMIENTO ACADMICO." Tesis
Phd. Universidad Politcnica de Valencia, Espaa.

2.

Volver arriba http://www.bellykm.com/

3.

Volver arriba BROOKING, A. (1996): Intellectual Capital Core Asset for Third
Millennium Enterprise, ed. esp. (1997), Paids Empresa, Madrid.

4.

Volver arriba WIIG, K. (1997): Integrating Intellectual Capital and Knowledge

Management, Long Range Planning, vol. 30, no. 3, pp. 399-405.

5.

Volver arriba ANDREU, R. & SIEBER, S. (1999): La gestin integral del

conocimiento y del aprendizaje, Economa Industrial, no. 326, pp. 63-72.

6.

Volver arriba BUENO, E. (1999): Gestin del conocimiento, aprendizaje y capital

intelectual, Boletn del Club Intelect, no. 1, enero. Madrid.

7.

Volver arriba Cordero Borjas, A. E., & Garca Fernndez, F. (2008). Knowledge
Management and Work Teams: Observatorio Laboral Revista Venezolana, 43-64.

8.

Volver arriba FERRATER MORA, JOS (2002): Diccionario de Filosofa, ed. rev.,
y act., por Terricabras, Josep-Maria, Crculo de Lectores, Travessera de Grcia, 47-49,
08021 Barcelona, ISBN (OC) 84-226-8967-7.

9.

Volver arriba DAVENPORT, T. H. & PRUSAK, L. (1998): Working Knowledge: How

organizations manage what they know, Harvard Business School Press, ISBN 1-57851301-4

10.

Volver arriba Pablo Belly

11.

Volver arriba Belly, Pablo (2005). El Shock del Management. Mc GrawHill. ISBN 9701046366. |autor= y |apellidos= redundantes (ayuda)

Notas[editar]
1. Volver arriba En alemn se utiliza Erkenntnistheorie (Teora del conocimiento) y a veces
Erkenntniskritik (Crtica del conocimiento)
2. Volver arriba En francs se utiliza Theorie de la connaissance
3. Volver arriba En ingls se utiliza ms frecuentemente Epistemology

Vase tambin[editar]

Estrategia empresarial

Ingeniera

Sociedad

Sociologa

Teora

Dinmica de sistemas sociales

Sistema complejo

Sistema dinmico

Conocimiento tcito

Construccin cooperativa de conocimientos

Ingeniera del conocimiento

Vigilancia Tecnolgica

Enlaces externos[editar]

Tesis doctoral en Gestin de conocimiento por el Phd. Lic. en Informtica Bulmaro

Adrin Fuentes Morales: "LA GESTIN DE CONOCIMIENTO EN LAS RELACIONES
ACADMICO-EMPRESARIALES. UN NUEVO ENFOQUE PARA ANALIZAR EL IMPACTO
DEL CONOCIMIENTO ACADMICO." Incluye: Revisin de modelos, evidencias de modos
y mecansmos, anlisis terico y emprico, propuesta y prueba de un modelo de anlisis
en el caso de las relaciones acadmico-empresariales.

Sobre el camino japons de gestin del conocimiento utilizando el concepto de BA,

una contribucin de Pierre Fayard: [1]

Manual de Business Intelligence (en espaol)

Profesionales del Conocimiento. Los profesionales del conocimiento se convierten en

el factor dominante en la nueva economia. Las organizaciones y empresas del siglo XXI
deben formar a sus empleados como trabajadores del conocimiento.

http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestionconocimiento.shtml

La Gestin del Conocimiento y el Factor Humano.

Aprendizaje Organizacional
Enviado por Lic. Soleidy Rivero Amador

Partes: 1, 2, 3
1.
2.

Resumen

3.

La Gestin del Conocimiento y la Gestin de Recursos Humanos. Conceptos y enfoques en la

Sociedad del Conocimiento

4.

Gestin del Conocimiento y la Gestin de Recursos Humanos. Actividades esenciales para

lograr el Aprendizaje Organizacional

5.

Conclusiones

6.

Referencias Bibliogrficas

7.

Bibliografa

8.

Anexos

Resumen.
La organizacin que aprende precisa de la integracin de subsistemas para cumplir objetivos; del mismo
modo la gestin de los intangibles necesita de esta integracin. En la presente investigacin se analizan
enfoques contemporneos con relacin a la importancia de la integracin de la Gestin
de Recursos Humanos (GRH) y la Gestin del Conocimiento (GC), reflejada en la Gestin por Competencias;
en funcin de gestionar el "Factor Humano", en la organizacin que aspira lograr aprendizaje. Se elaboran
una serie de pasos para equilibrar estas funciones hacia el Aprendizaje Organizacional.
Palabras clave: Gestin del Conocimiento, Direccin de Recursos Humanos, Gestin por Competencias.
Introduccin
La Gestin del Conocimiento (GC) es la disciplina que se ocupa de la identificacin, captura, recuperacin,
compartimiento y evaluacin del conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque
gerencial que reconoce y utiliza el valor ms importante de las organizaciones: el hombre y
el conocimiento que este posee y aporta. Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene
con tcnicas tales como la gestin de recursos humanos, la reingeniera, el benchmarking,
la planeacin estratgica, entre otras. Todas son partes de la estrategia de la organizacin moderna e
integrada.
Se estn creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que
sern necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en el futuro obtendrn una mayor
importancia las competencias crticas, aquellas que informan realmente las claves del xito de las personas
en el desempeo de determinadas funciones y diferentes situaciones. Lo explicitado
anteriormente muestra que gestionar el "Factor Humano", y sus competencias contribuye a la realizacin de
una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la organizacin.
En el contexto que la GC establece en las organizaciones, los Departamentos de Recursos Humanos han de
transformar su cuadro de funcionamiento centrndose en desarrollar aquellas actividades que aseguran el
crecimiento personal de los miembros de la empresa. La GRH, mediante la Gestin por Competencias,
contribuye a la realizacin de una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la
organizacin.
Este desarrollo es el motor del proceso de aprendizaje que parte de asegurar la identificacin de los perfiles
de los miembros de la organizacin con los perfiles de los puestos de trabajo en los que el conocimiento se
refiere ofreciendo un continuo asesoramiento para la detencin, el anlisis y la solucin de desfases de
perfiles
En los ltimos aos se ha abordado muchsimo este tema por especialistas tericos y gurs. Ha sido
analizado polmicamente de forma tal que muchas personas que crean que es un moda pasajera (buzzword),
aunque con ideas muy profundas y por otra parte, tras una primera evolucin de los resultados en las
empresas pioneras, ha quedado demostrado que, efectivamente, se trata de algo real y muy actual aunque
algunas aprovechan los beneficios de utilizar nicamente el nombre del concepto.
Autores reconocidos internacionalmente tales como: Naraka, Tacuichi, Choo, P. Senge, E. Schein, entre otros
han investigado la GC, el Aprendizaje Organizacional, la Cultura Organizacional y conceptos relacionados con
este tema, cada uno de ellos desde su perspectiva y de acuerdo a su percepcin al respecto. Por otra parte

autores como: J. Fernndez, Saracho, A. Cuesta, entre otros han abordado la problemtica desde la
percepcin de GRH, dentro de la GC y el Aprendizaje Organizacional, redundando en este tema en
especfico, se ha polemizado hacia la idea de considerar al hombre errneamente como un recurso y slo
administrarlo como tal mientras que lo crtico y escaso es el recurso que este posee: el conocimiento.
Gestionar conocimiento tcito va ms all de identificarlo como recurso crtico. La presente investigacin
pretende abordar esta problemtica en funcin de brindar en aporte loable enfocado a la necesidad de
nuestras organizaciones.
En Cuba existe un gran nmero de investigaciones encabezadas por diferentes organizaciones: El IDIT, su
consultora Biomundi y su centro de informacin y Gestin Tecnolgica (CIGET), las casa consultora del
CITMA (GECYT) gestin del conocimiento y la tecnologa, adems las universidades y centros de estudio
tambin han abordado y analizado el tema. Existen factores que propician la prctica, resaltando el
perfeccionamiento empresarial y la estrategia de informatizacin de la sociedad. Es conocido que algunas de
las barreras ms importantes no son tecnolgicas, sino culturales, relacionado con
las estructuras organizacionales, la cultura organizacional y los procesos de gestin.
Referenciando algunos de los autores que han abordado el tema en nuestro pas podemos mencionar G. Pon
Juan, E. Orozco, A. Cuesta, I. Nnez, entre otros no menos importantes. En nuestra Universidad se han
abordado algunas investigaciones al respecto: Tesis de Grado tales como "Bases tericas de la Gestin del
Conocimiento en las organizaciones", por Gipsia Gonzlez Otao tutorada por la Lic. Soleidy Rivero Amador,
"La GC en la toma de decisiones. Diseo de una metodologa", por Eveln Daz Fuentes, tutelada por la
misma profesora (la cual constituye un antecedente directo de la presente investigacin).
La investigacin surge, precisamente, por la necesidad de profundizar en un paso muy importante de la
propuesta de una metodologa para la Gestin del Conocimiento en las organizaciones. Este paso est
relacionado con las necesidades de equilibrar la Gestin del Conocimiento y la Gestin de Recursos
Humanos (GRH), es decir, realizar las dos actividades a favor del logro de una estructura en la organizacin
que valorice todas las personas de la empresa, de tal que los lderes del conocimiento (networkers) sean
reconocidos y contribuyan a la Gestin del Conocimiento y con ello lograr el aprendizaje organizacional.
Lo planteado anteriormente evidencia la insuficiente interaccin entre la funcin de la GRH y la GC para lograr
el Aprendizaje Organizacional, es por ello que nos trazamos como objetivo general: establecer la forma de
tratar la GRH dentro de la GC dentro de una organizacin que aspira obtener aprendizaje; en funcin de
disear un conjunto de pasos para relacionar la Gestin de Recursos Humanos y la Gestin del Conocimiento
en la organizacin que aprende.
La monografa est conformada por dos captulos. En el primer captulo:"La Gestin del Conocimiento y la
Gestin de Recursos Humanos. Conceptos y enfoques en la Sociedad del Conocimiento.", se abordan
conceptos y enfoques relacionados con la GC y la GRH, caractersticas y sus funciones en una organizacin
que aprende, utilizando los enfoque de diferentes autores y expertos. En el segundo captulo: "Gestin del
Conocimiento y la Gestin de Recursos Humanos. Actividades esenciales para lograr el Aprendizaje
Organizacional", se analizan los modelos y enfoques relacionados con esta temtica y se propone una serie
de pasos a seguir para equilibrar las funciones de estas dos gestiones hacia el logro del Aprendizaje
Organizacional. El trabajo se completa con las conclusiones y anexos.
Desarrollo:
Captulo I: "La Gestin del Conocimiento y la Gestin de Recursos Humanos. Conceptos y enfoques
en la Sociedad del Conocimiento."
La organizacin moderna se enfrenta a la competitividad en un escenario, donde la persona es el protagnico
de todo proceso. Tomaremos como preludio la frase de Musgrave/Annis, citada por H. Acosta: Se puede tener
el producto correcto, se puede contar con tecnologa avanzada, se puede estar realizando el proceso
correcto, y hasta es probable que se pueda tener el personal adecuadamente capacitado, pero, se posee
el modelo de interrelaciones humanas adecuado mediante el cual operan el producto, la tecnologa, el
proceso y la gente? En este captulo abordaremos cuestiones tericas relacionadas con la GRH y su relacin
con la GC en la Organizacin que Aprende. As como la necesidad de derogar paradigmas y enfocar a la
organizacin hacia al constante cambio.
1.1. Situacin actual en la gestin de la persona en la organizacin.
1.
2.

La Gestin de Recursos Humanos (GRH).

Despus de la Segunda Guerra Mundial se produce un cambio acelerado en el mundo empresarial, el cual
transform la concepcin de la empresa dentro de la sociedad. Cada vez en mayor medida temas como el de
la responsabilidad social y la consideracin del trabajador en sus aspectos humanos adquiere un peso mayor
aparecen movimientos de consumidores, regulaciones ambientales, normalizacin de diferentes aspectos de
la calidad, etc. Estos fenmenos y algunos ms son los que llevan a un nuevo concepto que comenz a
emerger: la empresa como organizacin, como un sistema en constante interaccin con el medio.
Dentro del conjunto de recursos presentes en las empresas para que esta desarrolle su actividad, cada vez se
destaca ms poderosamente la importancia de los Recursos Humanos (RH), por s mismos y como
depositarios de otros importantes recursos (tecnolgicos y ligados a la reputacin, como la calidad o
la atencin al cliente). De hecho, en los ltimos aos el personal de la empresa ha pasado de ser considerado
slo como un elemento de costo (para algunos el ms importante) a verse como uno de los activos ms
importantes de la empresa y el que mejor permite obtener mejoras en la rentabilidad y ventajas competitivas
sostenibles.
En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de una gestin eficaz de
los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una
empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el
privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que
tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera
importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en
su reputacin y en su supervivencia. En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de
hoy son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que
componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas las reas
funcionales: contabilidad, administracin, marketing, ventas e incluso recursos humanos.
Actualmente la Gestin de Recursos Humanos (GRH) se enfrenta a determinadas exigencias que hacen que
se encuentre en constante cambio y transformacin, esto est en funcin de las condiciones del entorno y de
las caractersticas actuales del mercado, estas exigencias han sido abordadas por Garca J. y Casanueva R.
(1999) [1]
1.
Exigencias del entorno:

Estn formadas por las fuerzas externas a la empresa. Influyen en los resultados de la organizacin aunque
estn mucho ms all del control de la direccin. Los directores, por tanto, tienen que estar atentos al entorno
constantemente con el fin de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder negociar
rpidamente ante cualquier dificultad
Los cambios rpidos: Muchas empresas deben enfrentarse a un entorno inestable en el que el
cambio es casi constante. As pues, si quieren sobrevivir y prosperar tendrn que adaptarse al cambio rpida
y eficazmente. Ciertas polticas de RH pueden ayudar o impedir que una empresa pueda controlar el cambio
del entorno; esto est determinado por factores funcionales y ocasionales tanto internos como externos a la
organizacin.

Diversidad de la fuerza de trabajo: Est evidenciada por la heterogeneidad actual de la fuerza de

trabajo evidenciada por las emigraciones en algunos pases capitalistas, la incorporacin de la mujer al mundo
del trabajo como una fuerza de trabajo competitiva, la composicin por edades de la fuerza de trabajo, en esta
ltima est incluida las diferencias generacionales y de discriminacin.

Globalizacin: Una de las pruebas ms duras a las que se enfrentan las empresas, y sobre todo las
menos desarrolladas, en este nuevo siglo es hacerle frente a la competencia de las empresas extranjeras y
los monopolios. Ante esta situacin las empresas han tenido que ser convocadas a pensar globalmente. Para
ello utilizan las estrategias de RH para conseguir ventajas competitivas a nivel mundial.

La legislacin: La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres ltimas dcadas
en funcin de los RH dentro de la empresa puede retribuirse al papel crucial que ha desempeado en
mantener a sta dentro de los lmites de la legalidad. El xito de una empresa en la gestin de sus RH
depende en gran medida de su capacidad para manejar eficazmente la normativa gubernamental.

Evolucin del trabajo y de las funciones materiales: La proporcin de familias con doble carrera
profesional (en las que marido y mujer trabajan) aumentan anualmente. En funcin de ello las empresas
mundialmente desarrollan programas de "apoyo a la familia", lo que les proporciona una serie de ventajas
competitivas en el mercado laboral.

Carencia de formacin: Las empresas de los servicios han crecido en las ltimas dcadas a
mayor velocidad que las empresas productoras de bienes, esto ha ocasionado una falta considerable de
formacin. El crecimiento del empleo en el sector de los servicios est ligado a diferentes factores: cambios
en gustos y preferencias de los consumidores, avances tecnolgicos y cientficos, entre otros, que han dado
lugar a la eliminacin de un gran nmero de puestos de trabajo en la industria y cambios en la forma de
organizar y gestionar la empresa.
1.
2.

Exigencias organizativas:

Hacen referencia a los asuntos o problemas internos de una empresa. A menudo son el resultado de las
fuerzas de entorno, ya que ninguna empresa trabaja en el vaco, los directores suelen poder ejercer mayor
control sobre estas exigencias que sobre las del entorno.
La necesidad que las empresas se pongan en marcha antes de que un problema se les vaya de las manos
(proactividad), hace que los directores eficaces se centren y resuelvan las cuestiones organizativas, entes de
que se conviertan en un problema mayor. Esto slo lo pueden conseguir aquellos directores que estn bien
informados sobre cuestiones relativas a los RH y a las exigencias organizativas, entre las cuales se
encuentran: bsqueda de una posicin competitiva y de flexibilidad, los problemas relativos a la reduccin de
plantilla y a la reestructuracin organizativa, la funcin de la tecnologa, entre otros.
La posicin competitiva (coste, calidad o capacidades distintivas): La influencia con la que una
empresa utiliza sus recursos humanos determinar su capacidad de competir o incluso sobrevivir en un
entorno cada vez ms competitivo. Una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con eficacia la
exclusiva combinacin de capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para aprovechar las
oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas. Las polticas de RH pueden influir en la posicin
competitiva de una empresa mediante el control de costes (un sistema de retribuciones que utilice estrategias
innovadoras de recompensas que mantengan los gastos laborales bajo control); la mejora de la calidad
(programas diseados para mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final); y
la creacin de capacidades distintivas (utilizar personas con habilidades exclusivas a fin de alcanzar una
efectividad insuperable)

Flexibilidad: En la estructura organizativa tradicional, la mayor parte de las decisiones importantes

se toman en los niveles superiores y se aplican en los inferiores. Esta forma de organizacin actualmente est
quedando obsoleta producto a que obstaculiza la flexibilidad a la hora de competir eficazmente en un mundo
en donde cualquier ventaja de la que disfrute un adversario puede ser una gran amenaza para una empresa.
Para lograr flexibilidad es necesario la descentralizacin de la empresa y adems adecuar a ello las
estrategias de RH.

Reduccin de plantillas: Las reducciones peridicas de la fuerza de trabajo de una empresa para
mejorar sus mnimos aceptables se est convirtiendo en una poltica habitual, establecida con el objetivo de
adecuar o equilibrar los costes con el aporte del trabajador. Este proceso debe establecerse con suficiente
cautela ya que trae consecuencias desfavorables para la empresa y para la persona que compite en el
mercado laboral.

Reestructuracin organizativa: Actualmente la estructuracin organizativa a nivel mundial ha

sufrido un cambio hacia reducir el nmero de personas que hay entre el director, gerente y los trabajadores
de produccin en un intento de ser ms competitivos, a esto tambin se le puede llamar eliminacin de
mandos intermedios. Esto est evidenciado con el logro de respuestas inmediatas ante cambios bruscos del

mercado. El nuevo tipo de empresa menos jerarquizada que est surgiendo se ha denominado "empresa
horizontal". En este modelo empresarial los superiores gestionan hacia los lados y no de arriba hacia abajo.
Para ello se necesita de una empresa no muy extensa para aumentar la rapidez de la toma de decisiones.

La tecnologa: Los adelantos tecnolgicos estn introducindose en las empresas a pasos

agigantados. A pesar de ser muchas las reas en las que los cambios tecnolgicos se estn sucediendo
(como es el caso de la robtica), existe un rea en particular que est revolucionando los recursos humanos:
se trata de la tecnologa de la informacin. Los sistemas informticos que fueron puntera hace tres aos, ya
se han quedado obsoletos y se han reemplazado por sistemas ms rpidos, econmicos y verstiles.
1.

Armonizacin entre los empleados de la empresa:

Las investigaciones realizadas sugieren que las estrategias de RH contribuyen a los buenos resultados de
una empresa, tanto ms, cuando stos estn dirigidos a atraer y retener aquel tipo de empleado que mejor
encaja dentro de su cultura de empresa y dentro de sus objetivos globales. El objetivo central se encuentra
especificado a adecuar al empleado y a la empresa a fin de mejorar los resultados.
La responsabilidad tica y social de la empresa est muy vinculada a la armonizacin de sus empleados. En
los ltimos aos el concepto de responsabilidad social a menudo se ha equiparado al de tica.
Otro elemento a destacar es la motivacin y la capacidad que posea la persona para ejercer en el puesto de
trabajo, estos son desarrollados mediante un amplio proceso realizado por la empresa, de acuerdo con sus
caractersticas internas y sus objetivos. Esto tiene estrecha relacin con la decisin del empleado de quedarse
en el puesto de trabajo (retencin de empleados).
Un creciente nmero de empresas reconoce que es ms probable que los empleados elijan y se queden en
una empresa si creen que sta le ofrece calidad de vida en el trabajo. sta se relaciona con la satisfaccin en
el trabajo, siendo un importante previsor del absentismo y el movimiento de personal. Lo que una empresa
invierta en mejorar la calidad de vida en el trabajo se reflejar en un mejor servicio al cliente.
1.
Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, valores y actitudes de las personas
que forman parte del ncleo de la empresa. A estos activos se les denomina Capital Intelectual y
comprenden todos los conocimientos tcitos y explcitos que generan valor econmico para la entidad.
Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organizacin, pero que no estn
valorados desde un punto de vista contable. Tambin son activos intangibles las capacidades que se
generan en la organizacin cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de
capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas.
En definitiva, un activo intangible es todo aquello que una organizacin utiliza para crear valor, pero que
no contabiliza. Como los activos tangibles son evaluados en el Capital Financiero de la empresa han
existido diferentes enfoques para estructurar el Capital Intelectual, que sera entonces el que agrupa los
intangibles en la empresa.
Varios han sido los autores que han analizado y clasificado las distintas partidas de capital
Intelectual (Kaplan y Norton, 1992; Roos Dragonetti, 1997, Edvinsson, 1996; Brooking, 1996; Sveiby,
1997; Bueno 1998). En nuestra opinin, se pueden identificar dos categoras generales de Capital
Intelectual: aquellos recursos intangibles que poseen los miembros de la organizacin (que casi todos los
autores coinciden en llamar Capital Humano) y los recursos intangibles que son propiedad de la empresa
(que los autores pueden llamar, Capital Estructural, Capital relacional, capital innovacin, Capital de
Procesos). Tomaremos en nuestro anlisis la clasificacin del "Modelo" Intelect desarrollado por
Euroforum (1998). [3]
El modelo responde a un proceso de identificacin, seleccin, estructuracin y medicin de activos hasta
ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas. Pretende ofrecer a los gestores informacin
relevante para la toma de decisiones y facilitar informacin a terceros sobre el valor de la empresa. El
modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, as como informar
sobre la capacidad de la organizacin de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y
crecimiento a largo plazo. La siguiente figura muestra la clasificacin del Capital Intelectual.

Figura 1.1. Los bloques de Capital Intelectual. Fuente: Euroforum (1998).

Capital Humano
Se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la empresa que poseen las personas y equipos de
la misma, as como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital
Humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de
distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo alquilarlo durante
un periodo de tiempo.

Tabla 1.1 Elementos del Capital Humano. Fuente: Eurofoum (1998)

Capital Estructural
Es el conocimiento que la organizacin consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un
principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos
conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los
sistemas de informacin y comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes,
los sistemas de gestin... El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin
cuando sus personas la abandonan. Un slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de
conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizacin.

Tabla 1.2. Elementos de Capital Estructural. Fuente: Euroforum (1998)

Capital Relacional

Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos
clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede
obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores...)

2.
3.

Tabla 1.3. Elementos de Capital Relacional Fuente: Euroforum (1998)

Este modelo explica claramente la forma en que se puede gestionar los intangibles expresados en el
Capital Intelectual. Cada empresa debe desarrollar o adaptar la coleccin de indicadores que mejor pueda
reflejar el valor de su Capital Intelectual y tomar sus decisiones teniendo en cuenta ese valor.
Una de las aristas de este Capital Intelectual es el Capital Humano (ms adelante abordaremos este
enfoque hacia su significado terico) el cual expresa la imposibilidad de propiedad por parte de la
empresa, sin embargo es el recurso que la hace diferente con respecto a la competencia, el conocimiento
es totalmente innato a la persona, es por ello que la GC tiene como misin: crear un ambiente en el que el
conocimiento y la informacin disponibles en una organizacin sean accesibles y puedan ser usados para
estimular la innovacin y mejorar la toma de decisiones.
La clave estara en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen
y usen eficaz y eficientemente. Profundicemos en el concepto de GC y en su relacin con la empresa.
La Gestin del Capital Intelectual.
La Gestin del Conocimiento.

El conocimiento tiene gran relevancia en la sociedad de nuestro tiempo. En este sentido y tal como seal
Savage [4], los cuatro factores de creacin de riqueza en una economa han sido siempre: la tierra, el trabajo,
el capital y el conocimiento; pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo.
De forma simplificada se ha dividido en tres etapas, que ordenadas cronolgicamente, se encuentran: la era
agraria, la industrial y la del conocimiento.
El conocimiento se convierte en las economas de finales del siglo XX y de principios del siglo XXI en la fuente
principal de creacin de riqueza y, cada vez ms, se va abriendo paso la afirmacin de Laurence Prusak [5]:
"La fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos,
ms concretamente, en lo que sabe, en como usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas."
El conocimiento puede definirse como aquella informacin almacenada en una entidad y que puede ser
utilizada por la inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento en dos grupos:
uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el otro, artificial, que poseen
aquellos mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. En el caso del hombre, el
conocimiento es producto de procesos mentales que parten de la percepcin, el razonamiento o la intuicin.
En ese sentido, uno de los conceptos fundamentales para el conocimiento es la capacidad de relacin o
asociacin entre estos.
Segn Puleo (1985) [6], el conocimiento como informacin especfica acerca de algo puede referirse a dos
entidades diferentes: su forma y su contenido. La forma es esencial al determinar las condiciones por las
cuales algo puede llegar a ser objeto del conocimiento. El contenido se produce bajo influencias externas y
donde se pueden distinguir dos actividades de la mente: percibir y concebir.
Percibir es la actividad mental mediante la cual llegan al cerebro los estmulos del exterior y se realiza el
proceso de cognicin. De otro lado, concebir es la actividad mental mediante la cual resultan conceptos e

ideas e a partir de los estmulos percibidos, los cuales determinan a su vez los conceptos de entender y
comprender que hacen que el proceso cognoscitivo culmine en aprendizaje. Se debe diferenciar el entender
de comprender, se entiende un hecho, una relacin, una palabra, un mtodo, en cambio, se comprende una
serie, un sistema, un plan. La comprensin es una aptitud elevada del pensamiento humano.
Se rescata la idea de que la informacin es el insumo esencial del conocimiento, en ese sentido, el desarrollo
de las redes de informacin fundamentadas sobre todo por la tecnologa de Internet crea un nuevo contexto a
las organizaciones de hoy. En este entorno, las posibilidades de publicar, almacenar y distribuir informacin se
ha expandido considerablemente, conduciendo a las organizaciones al planteamiento de objetivos ms
ambiciosos y, poco a poco, al traslado de la idea de gerencia de la informacin a la idea de gerencia del
conocimiento.
Las organizaciones empresariales y pblicas disponen de un recurso vital e intangible que les permite
desarrollar su actividad esencial, ese recurso es el conocimiento. El conocimiento reside en el complejo
sistema de procesos que da como resultado, la materializacin de los bienes o servicios. Existen dos soportes
bsicos del conocimiento:
1.

2.

Los recursos humanos que intervienen en los procesos de produccin o de soporte organizacional
(formacin, capacidades, cualidades personales, entre otras).

3.

La informacin manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su

formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

De la fusin de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la medida de que la
estructura organizacional facilite la sincrona entre persona e informacin se crear un entorno de
conocimiento. Este es uno de los objetivos esenciales de la gestin del conocimiento. Las condiciones
necesarias para la creacin de un entorno de conocimiento como una red de orden superior que enlaza los
recursos constituidas por:
La calidad del recurso humano.
La capacidad de gestionar la informacin.
La habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, tcnicas
y mtodos adecuados.
La principal caracterstica funcional del sistema de gestin del conocimiento es hacer coincidir las
necesidades concretas de informacin de las distintas personas y equipos de trabajo con la disponibilidad
efectiva de dicha informacin.
De esta concepcin acerca del conocimiento y la informacin manejada han surgido nuevas reas de trabajo
vinculadas a la creacin de nuevos modelos organizacionales. Sobre la base de lo anterior, se puede sealar
que una organizacin es una suprarred de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos
humanos, la red de recursos de informacin y la red de recursos informticos y telemticos.
Una de las ventajas ms significativa de este enfoque es que una organizacin dotada de un sistema de
gestin del conocimiento tender a maximizar el rendimiento del aprendizaje. En este sentido, uno de los
mayores exponentes de una corriente en la administracin, Senge (1992) [7], plantea la necesidad de que los
equipos, en una organizacin abierta al aprendizaje, funcionen como una totalidad, es decir que la energa de
cada uno de los miembros del equipo se encaucen en una misma direccin.
Este fenmeno denominado alineamiento, a nivel de los equipos tambin es necesario entre los equipos, la
red de informacin y la de recursos telemticos. Tal alineamiento de recursos genera costos de aprendizaje
menores.
En la actualidad, hay al menos dos factores a favor de la concepcin de sistemas de gestin del conocimiento:
Una mayor conciencia de los gerentes hacia la informacin como un recurso ms de la organizacin y como
fundamento del capital intelectual. El avance tecnolgico en informtica documental, telemtica y la
integracin de ambos a partir de Internet, y de su desviacin privada, las Intranets.

Segn Drucker (1994) [8], en nuestro tiempo existe una transformacin en la concepcin del conocimiento.
Este ha pasado de una situacin referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de
produccin tomando como base su utilidad. En este sentido, el conocimiento se convierte en un instrumento o
medio para obtener resultados.
La gestin del conocimiento involucra dos aspectos relevantes. Por una parte la idea de gestin indica de
algn modo, la organizacin, la planificacin, la direccin y el control de procesos para conformar o disponer
de ciertos objetivos. De otro lado, al hablar de conocimiento se pone de manifiesto que una organizacin,
como cualquier ser humano, est sometida a una dinmica en la que del exterior y del interior mismo, capta o
percibe informacin, la reconoce, la organiza, la almacena, la analiza, la evala y emite una respuesta al
exterior, basada en dicha informacin y englobada en el total de informacin almacenada procurando un
resultado.
La realidad o parte de la realidad que es el objeto de nuestra comprensin siempre se ve bajo los ojos de
un paradigma o conjunto relacionado de ideas, principios, teoras, mtodos, tcnicas, herramientas y, tambin,
creencias bsicas o esenciales. El paradigma constituye el entorno mental y sobre l se construyen las
decisiones y las acciones.
En la actualidad, el modelo holstico por excelencia es el modelo biolgico, sistemas con sus propias reglas y
autoorganizados, capaces de optimizar sus propios recursos. De all su uso referencial al momento de
identificar problemas y ofrecer soluciones para poder realizar algo nuevo.
Evidentemente un sistema neuronal de un ser vivo es capaz de elevadsimos y sutiles procesos de datos y de
informacin, de elevados ratios de respuesta y de aprendizaje. En la gestin del conocimiento interesa sobre
todo el aprendizaje. No en vano una de las tendencias ms slidas durante la ltima dcada en las
organizaciones ha sido el de los programas de formacin permanente del personal y dems postulados
planteados en la Quinta Disciplina relativos al aprendizaje en equipo.
En el mbito organizacional se ha valorado el recurso humano como algo dinmico. Sin embargo, se valora
ms la capacidad de aprendizaje que los conocimientos adquiridos. Es ms importante aprender, ya que esto
significa conocer el conocimiento, que poseer una coleccin de conocimientos.
Retomando el planteamiento de Drucker, la aplicacin de conocimiento al conocimiento implica la gestin o
aplicacin del mismo, existente en la obtencin de resultados y la innovacin sistmica o la definicin de los
nuevos conocimientos necesarios, su factibilidad y del mtodo para hacerlo eficaz. Adicionalmente agrega que
la tarea de hacer productivo el conocimiento es una tarea de la administracin. De esta manera, la gestin del
conocimiento implica la explotacin continua del mismo para desarrollar nuevos y diferentes procesos
y productos dentro de las organizaciones. El autor seala que las organizaciones deben incorporar tres
prcticas sistmicas en la gestin del conocimiento, estas son:
Mejorar continuamente procesos y productos.

Aprender a explotar el xito y,

Aprender a innovar.
Asociado a la Gestin del Conocimiento, el problema de las organizaciones consiste en consultar o acceder a
la informacin y producir informacin de factores estticos y de otro dinmico. En particular, se debe analizar
la informacin que se maneja en la organizacin real, por ejemplo, datos o bases de datos, soportes de
decisiones, documentos diversos, tanto en formato como en procedencia o localizacin y documentos
electrnicos.
El xito de la organizacin resulta de su capacidad de identificar y respetar los individuos y de la capacidad de
integrarlos en un todo. Un sistema de gestin del conocimiento, en un sentido general, supone que una
organizacin se dote de tres funcionalidades estratgicas distintas, pero reunidas en una sola y misma
aplicacin informtica:
- Reutilizacin o realimentacin del valor aadido que la organizacin genera y adquiere, y que representa el
capital intelectual de la misma, al servicio de la resolucin de nuevos problemas, incrementando de esta
manera el valor aadido de los servicios producidos y el rendimiento de dicha actividad.

- Investigacin y anlisis al servicio de las personas, que en la organizacin son los productores de valor
aadido y /o son responsables de tomar decisiones crticas, sobre la base de una adecuada disposicin de
informacin diversa (datos, papel, textos electrnicos, etc.), y una rpida respuesta.
- Acceso unificado a todas y cada una de las capas de informacin tejidas sobre la estructura organizacional.
En la prctica, el individuo en la organizacin se enfrenta a todo el conocimiento o a una parcela de l, por
eso la gestin del conocimiento organizacional debe ser tambin un instrumento de investigacin.
El soporte de un sistema de GC lo constituye la informacin documental que a diario es generada en las
organizaciones. De manera que s la misma se maneja en forma automatizada se podr mantener ms
accesible y ms segura, por lo tanto mas viva. Este objetivo justifica por s mismo la incorporacin de unos
mtodos y unas aplicaciones informticas apropiadas.
En la consideracin entre el manejo de informacin producida en la organizacin y la integracin de esa
informacin a nuevo conocimiento se deben considerar dos alternativas vlidas. La primera es la posibilidad
de introducir un sistema de gestin documental el cual soluciona la gestin de los archivos que internamente
se mantienen, transformando operaciones manuales en automatizadas y generando documentos electrnicos
y soportes en papel en los casos requeridos. La segunda opcin est referida al manejo integrado e
independiente de los sistemas de informacin ya existentes el cual introduce el concepto de sistemas de
gestin del conocimiento, sin que ello signifique mayores costos o mayores complicaciones tecnolgicas.
Esta posibilidad incorpora la presencia de una capa superior a la estructura informacional de la red existente o
metasistema externo e independiente de los sistemas de informacin operativos.
Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor aadido
a las organizaciones lo cual reduce el costo de aprendizaje. Los sistemas de gestin del conocimiento deben
orientarse a minimizar la energa consumida y maximizar la energa producida para la adquisicin y
produccin de nuevos conocimientos que a su vez agreguen valor a la organizacin.
La ecuacin del conocimiento en las organizaciones plantea que en un momento dado cuando la realizacin
de los procesos organizacionales envuelve la utilizacin del conocimiento, se consume una determinada
cantidad de energa en recursos (humanos y materiales). Al plantearse en otro momento un proceso anlogo
pueden ocurrir dos cosas: reproducir el mismo consumo energtico o minimizar dicho consumo, disponiendo
de un sistema de gestin del conocimiento que permita utilizar el conocimiento producido y acumulado.
En resumen, un sistema de gestin del conocimiento permite la reutilizacin de la informacin almacenada en
la organizacin y su incorporacin en los procesos funcionales y operacionales integrando los sistemas de
informacin existentes y permitiendo la durabilidad de la informacin y el conocimiento.
1.2. Proceso de Gestin o de Direccin de Recursos Humanos (DRH).
Esta disciplina ha sido definida por varios autores y desde varios puntos de vista, todos coinciden en la idea
de que es la encargada de gestionar al "Recurso Humano" en la organizacin. Tomaremos el concepto de
Garca y Casanueva (1999) [9] los cuales plantean que la GRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas
que buscan la integracin y la direccin de los empleados en la organizacin de forma que stos desempeen
sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prcticas y
polticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificacin
estratgica. Estos autores analizan este conjunto de prcticas y polticas como un proceso compuesto por una
serie de fases o pasos, los cuales hemos abordaremos, para profundizar en el tema:
1.
Planificacin de los Recursos Humanos: Intenta asegurar que la empresa va a contar con los RH
necesarios tanto en cantidad como en habilidades, comportamientos y valores requeridos, en los puestos
adecuados y en el momento preciso, de forma que se puedan alcanzar los objetivos generales de la
organizacin.
2.

Reclutamiento: Mediante este proceso la empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes
solicitudes de empleo capacitados para ser seleccionados.

3.

Seleccin: Consiste en el examen de los solicitantes de empleo para controlar a los candidatos ms
apropiados.

4.

Orientacin e integracin del personal: Es el proceso de introduccin de un nuevo empleado en su

puesto y en la empresa.

5.

Formacin y capacitacin: Es el proceso de trasmisin y de transformacin de las capacidades,

comportamientos y valores de los empleados de la empresa.

6.

Evaluacin del rendimiento: Es la medida de los resultados y del desempeo de los empleados en
sus puestos de trabajo.

7.

Desarrollo de la carrera: Es la gestin de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una

persona a lo largo de su vida profesional.

8.

Salarios y recompensas: Recoge el conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los

empleados a cambio de su trabajo y de su desempeo.

Cada una de estas fases o pasos tienen sus especificaciones, que, de una u otra forma, son necesarias para
desarrollar una estrategia de RH. Es de suma importancia tener en cuenta las caractersticas especficas de
cada entidad y el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. A continuacin se realiza una valoracin ms
detallada de estas etapas.

Figura 1.2.1. El Proceso de Gestin de Recursos Humanos

Fuente: Modificado por el autor. J. Garca del Junco, Cristbal Casa Nueva."Gestin de Empresas. Enfoques y
Tcnicas en la Prctica".
Planificacin de las necesidades y de las habilidades y competencias.
Como se ha mencionado anteriormente la planificacin de los RH consiste en asegurar que la empresa
cuente con los empleados en nmero adecuado y con las habilidades, comportamientos y valores requeridos,
en el lugar y en el momento preciso, de forma que se cumplan sus objetivos. Para esto se necesita conocer
las necesidades de personal en cantidad y calidad que tiene en cada momento la empresa.
Estas necesidades pueden presentarse de forma imprevista por un crecimiento extraordinario de
la demanda o por una baja de un trabajador, y si son detectadas por los departamentos funcionales, esto
genera una serie de peticiones para la contratacin de personal. Pero desde una perspectiva estratgica lo
mejor es realizar una gestin provisional de las necesidades de personal a corto, medio y largo plazo. Para

ello se parte del anlisis de los RH disponibles en el momento actual, considerando las caractersticas y
capacidades que poseen.
A continuacin se deben detectar las necesidades futuras de personal en la empresa, para la deteccin de
stas son muchos los factores a tener en cuenta. Por un lado los factores internos de la empresa, como el
crecimiento esperado de la organizacin, las previsiones de ventas y de produccin, la introduccin de nuevas
tecnologas, el lanzamiento de nuevos productos, la incursin de nuevos mercados, la rotacin del personal
(es el porcentaje de bajas que se producen por renuncias, despidos, traslados, finalizaciones de contratos,
fallecimientos, etc., sobre el volumen total de empleados) o el absentismo de empleados.
Depende tambin de factores externos, como las necesidades de los consumidores, los ciclos econmicos, la
competencia en el sector o los cambios en el mercado laboral. Para evaluar convenientemente las
necesidades de personal y establecer las categoras de habilidades y capacidades necesarias es conveniente
el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo de la empresa, esto es el punto de partida para la
contratacin y seleccin.
El anlisis de los puestos consiste en un estudio detallado del puesto de trabajo, descomponindolo en tareas
y actividades bsicas que lo conforman, as como de los comportamientos requeridos para ejercerlo
convenientemente. La descripcin de los puestos de trabajo es la informacin escrita y detallada de distintas
actividades que componen el puesto y las responsabilidades y obligaciones que llevan consigo. Se basa en el
anlisis de los puestos.
Desde una perspectiva estratgica, la planificacin de los RH pasa por la deteccin de las capacidades,
habilidades y competencias que la empresa va a necesitar en el futuro. Estas competencias pueden ser
desarrolladas por la empresa mediante la investigacin, la cooperacin con otras organizaciones o mediante
la formacin de sus empleados y directivos, o bien puede ser adquiridas en el mercado laboral mediante la
contratacin de individuos que las poseen o que estn capacitados para adquirirlas. Por ello el reclutamiento y
la seleccin de los trabajadores que posean las competencias claves que una empresa necesita son una
poderosa arma estratgica, de la cual su base es una correcta planificacin.
El reclutamiento
El proceso de reclutamiento est conformado por el conjunto de acciones y actividades tendentes a conseguir
la cantidad suficiente de candidatos que en principio estn calificados, de entre los cuales se va a elegir a
aquellos que son considerados como ms adecuados, para despus iniciar el proceso de seleccin.
Dos cuestiones se destacan en esta definicin: Por un lado, se ha dicho que la cantidad de candidatos debe
ser suficiente. No debe ser ni muy baja (se pueden encontrar dificultades para encontrar a la persona idnea
para el puesto) ni demasiado alta (el precio selectivo incurrira en altos costes, se prolongar por ms tiempo
y sern necesarias ms pruebas eliminatorias). El nmero ideal depende de muchos factores, aunque el ms
importante es el tipo de puesto a cubrir. Cuanto ms especfico sea el puesto, menor debe de ser el nmero
de candidatos.
Por otro lado la definicin propuesta del proceso de reclutamiento no solo incluye la bsqueda y la captacin
de los candidatos potencialmente calificados, sino tambin una seleccin previa de los ms capacitados para
colaborar a que el proceso de seleccin sea ms eficaz y eficiente.
Fuentes de reclutamiento:
Estas fuentes pueden ser internas o externas a la empresa, entre estas encontramos:
1.
Se trata de la captacin de candidatos para cubrir los puestos dentro de la misma empresa. Las vas
ms comunes son la promocin o ascenso en la jerarqua, que adems supone un sistema de
recompensas y de motivacin para los empleados. Otra posibilidad dentro de esta fuente es cubrir el
puesto con una persona que se encontrara al mismo nivel, esto supone habitualmente movilidad
funcional, ya que se le asignaran ahora al empleado nuevas tareas y responsabilidades.
2.
Bsqueda interna:
3.

Candidaturas espontneas y bases de datos de la empresa.

La empresa puede crear una bolsa de empleo o un archivo de solicitudes compuestos por candidaturas
provenientes de tres fuentes distintas: La primera: candidaturas espontneas, es decir, aquellas que
presentan posibles candidatos sin acudir a un proceso de seleccin concreto con el fin de que la empresa los

tenga en cuenta cuando stos se lleven a cabo. La segunda est formada por los archivos que posee la
empresa del conjunto de personas que han intervenido en otros procesos de seleccin y que no fueron
elegidos o de antiguos empleados. La tercera proviene de las candidaturas generales que los candidatos
presentan en otras instancias distintas a la empresa, pero de las que sta puede estar informada, como
anuncios en prensa.
3. Anuncios en prensa
Es la fuente de reclutamiento ms usada en todo el mundo. Su ventaja principal es que con un costo mnimo
se puede llegar a un gran nmero de candidatos potenciales e incluso llegar a un segmento especfico de
estos mediante publicaciones especializadas. Con esta fuente se obtiene un nmero elevado de personas que
contactan rpidamente con la empresa, que adems se puede mantener el anonimato. Su inconveniente
principal es que incrementa los costos, el tiempo y los esfuerzos en el proceso de seleccin debido a la gran
cantidad de candidatos que muchas veces no cumplen los requisitos exigidos.
4. Agencias de colocacin.
Esta fuente supone una bolsa de empleo externa que provee de candidatos con determinadas caractersticas.
Se suele distinguir entre agencias de colocacin pblicas, que realizan una tarea de meditacin entre
oferentes y demandantes de empleos. Tienen una ventaja, que permiten ahorrar tiempo y esfuerzos en el
reclutamiento realizando generalmente una preseleccin cuidadosa de los candidatos, que se suele trabajar
con expertos en procesos selectivos y que permite a la empresa mantener el anonimato.
5. Empresas competidoras.
Consiste en buscar los trabajadores en otras empresas, normalmente competidores en el mismo sector. Esto
permite que los candidatos conozcan bien el puesto y el negocio y que puedan desempear sus funciones
desde el primer momento. Es habitual entre empleados muy calificados. Es una fuente arriesgada porque
priva a otra empresa de un buen empleado, pero muchas veces es una oportunidad para ste de
promocionarse o de encontrar un mejor empleo.
6. Universidades y centros de estudio.
Consiste en dirigirse a centros donde se forman o se estn formando futuros candidatos, altamente calificados
y especializados. Tiene la ventaja de que se tiene localizado un alto nmero de candidatos con la capacitacin
requerida y de que se puede obtener bastante informacin del candidato. La principal desventaja es que slo
es til para puestos que no requieran de experiencia laboral. Se puede conocer mejor a los candidatos
ofreciendo a los alumnos de estos centros educativos prcticas en la empresa.
7.
Los colegios y asociaciones profesionales son una buena fuente para reclutar a personal tcnico y
con una determinada formacin, as como ciertos puestos administrativos. Esta es una fuente barata y
efectiva que permite contactar con los candidatos que cumplan con la calificacin requerida.
8.
Asociaciones profesionales.

9.

Consiste en la utilizacin de los actuales empleados de la empresa como captadores de candidatos. La

empresa informa de los puestos a cubrir y de sus caractersticas y los empleados buscan entre sus
familiares y conocidos a las personas que se puedan ajustar al perfil y los recomienda a la empresa. Pero
sta debe tratarlos como un candidato ms y utilizar otras fuentes de reclutamiento complementarias.
Empleados de la empresa.

Las empresas de trabajo temporal no son slo una forma de cubrir con trabajadores, de manera temporal,
unos puestos de trabajo, sino tambin pueden ser considerados una fuente de reclutamiento privilegiada
en las que las tareas de preseleccin y seleccin de los candidatos quedan a manos de la empresa de
trabajo temporal, mientras que la empresa que contrate sus servicios puede probar al trabajador y si se
adapta bien al puesto y a la organizacin puede contratarlo ella misma.
10.
Empresas de trabajo temporal.
11.

Otras fuentes de reclutamiento.

La empresa puede recurrir a otras fuentes de reclutamiento, como los foros de empleo, en donde se renen
empresas e instituciones para aplicar sus polticas de personal y para contactar posibles candidatos
potenciales; realizar presentaciones o jornadas a puertas abiertas que den a conocer a las empresa y a sus

actividades y la hagan atractiva a los candidatos potenciales; se puede acudir al ejrcito en busca de
especialistas (seguridad, pilotos) o emplear medios de comunicacin modernos como la radio y la televisin ,
entre otras fuentes.
Una vez enumerado el conjunto de fuentes de reclutamiento con sus principales ventajas o inconvenientes, es
necesario elegir entre ellas la mejor combinacin para proveer a la empresa de una cantidad suficiente de
candidatos para el proceso de seleccin. Para la eleccin se suelen usar distintos criterios, entre ellos:
- Velocidad con la que se encuentren a los candidatos, que ahorre tiempo a la
empresa.
- Costo total de acudir a la fuente.
- Tiempo de influencia en el mercado de trabajo.
- Impacto o amplitud de su influencia en el mercado de trabajo.
Estos factores deben ser considerados teniendo en cuenta las caractersticas de los puestos a cubrir y el
nmero de plazas que se ofertan. La fase de reclutamiento termina cuando los candidatos manifiestan su
disponibilidad y su deseo de participar en el proceso de seleccin.
Seleccin.
El proceso de seleccin es, ante todo, un proceso de toma de decisiones, de eleccin entre candidatos
suministrados por el reclutamiento, de seleccionar aquel que en principio tiene mayores probabilidades de
desempear de forma eficaz el puesto de trabajo atendiendo a la capacitacin y a los conocimientos
presentados. Pero por ello, el proceso de seleccin es tambin un proceso de prediccin sobre
el comportamiento y el desempeo futuro de los candidatos en el puesto de trabajo, que permite a la empresa
evacuarlos respecto a estos factores y compararlos con otros aspirantes para tomar decisin de su
contratacin o no.
Para realizar esta prediccin la empresa emplea una serie de tcnicas y herramientas. Con ellas busca evitar
dos tipos de errores: por un lado, la contratacin de candidatos que con posterioridad no desarrollen el
rendimiento y trabajo requerido, y, por otro la de candidatos rechazados que podan haber desempeado en
buenas condiciones el puesto.
Para evitar ambos tipos de errores, a estas tcnicas se le piden que cumplan con dos criterios bsicos: la
validez y la fiabilidad. La validez consiste en que el instrumento provea a la empresa de informacin capaz de
predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto de trabajo (bsicamente esa informacin se
refiere a dos cuestiones: si el candidato tiene las habilidades necesarias para poder ocupar el puesto y si est
motivado para hacerlo).
Tiene que haber una correlacin positiva entre los resultados de las pruebas o instrumentos y el desempeo
profesional futuro del candidato. La fiabilidad se refiere a que la informacin aportada por los instrumentos y
herramientas de seleccin sea consistente, es decir, que se obtengan siempre los mismos resultados bajo las
mismas circunstancias. Esto es difcil, ya que durante el proceso de seleccin se produce la interferencia de
muchos factores, desde la variabilidad del estado de nimo del seleccionador hasta el nerviosismo habitual de
los candidatos.
En el proceso de seleccin se suele utilizar una combinacin de varias tcnicas. El nmero de stas, sus
modalidades y su secuencia dependen del tipo de puesto a cubrir, de las necesidades y disponibilidades de la
empresa y de otros factores situacionales.
Como regla general la empresa debe tener en cuenta ciertos principios a la hora de realizar un proceso de
seleccin eficaz:
No debe seleccionar ni por exceso (el trabajador buscar un puesto ms acorde con sus
posibilidades y no estar realizado en su trabajo) ni por defecto (no realizar bien el trabajo y tendr
problemas de estrs y frustracin). Se debe buscar un candidato que se ajuste lo ms posible al perfil.
Debe ser un proceso objetivo e imparcial. Se debe evitar la arbitrariedad, los juicios apriorsticos y los
comportamientos poco ticos durante el proceso, ya que de lo contrario tanto la imagen como el rendimiento
global de la empresa pueden verse afectados.

Debe ser un proceso llevado con discrecin y con reserva. Existe un conjunto de informacin que la
empresa obtiene del candidato, tanto personal como profesional, de la que debe de hacer un uso restrictivo y
siguiendo un comportamiento tico y legal.

A continuacin vamos a adentrarnos en el proceso de seleccin analizando las distintas fases que lo marcan
(preseleccin, desarrollo de tcnicas y pruebas, y eleccin) y los distintos instrumentos que se emplean.
Desarrollo de tcnicas y pruebas
Seleccin: Pruebas profesionales:

Las pruebas profesionales son ejemplos que intentan poner al candidato frente a situaciones similares a las
condiciones reales del puesto que pretende ocupar. Estas pruebas se basan en la simulacin de trabajo real o
de una o varias partes de ste y deben estar relacionadas con el desempeo del puesto de trabajo, por lo que
deben ser eminentemente prcticas y referidas a los conocimientos y capacidades relevantes.
Lo ms comn es su utilizacin para la seleccin de especialistas, tcnicos y otros trabajadores manuales,
aunque tambin se pueden realizar simulaciones para trabajos administrativos, en cuyo caso predominan las
pruebas escritas. Todos deben de planificarse cuidadosamente para evitar la influencia del azar y para medir
las capacidades deseadas y deben de ser evaluadas de forma objetiva, normalmente por ms de una
persona.
Seleccin: pruebas psicolgicas y psicomtricas.

Las pruebas o tests psicomtricos intentan medir la adecuacin de las capacidades y caractersticas de los
candidatos para cubrir un puesto y las diferencias que existen entre los aspirantes en distintas
particularidades y rasgos. Los tests se utilizan para examinar aptitudes mentales, fsicas, sensoriales,
de coordinacin muscular y motora o rasgos de la personalidad. En este sentido pueden ser una herramienta
muy til en los procesos de seleccin. La mayor parte de los tests no dan una puntuacin que pueda ser
utilizada en trminos absolutos, sino que solo cobran sentido si se comparan con puntuaciones medias de un
colectivo que se toma como referencia.
Entrevista de seleccin.
La entrevista es la tcnica selectiva ms utilizada en todo el mundo y su uso se ha generalizado
prcticamente a todo tipo de empresa. En el proceso de seleccin la entrevista debe ser entendida como
un procedimiento de comunicacin verbal y no verbal que permite a la empresa recoger y contrastar
informacin til para la toma de decisin de contratar a un candidato y, adems, sirve para proporcionar a ste
informacin referida a la organizacin y al puesto de trabajo.
Por tanto, la finalidad principal de la entrevista es recoger datos sobre las habilidades de los candidatos en
reas en las que no se puede obtener por otros procedimientos, obtener otro tipo de informacin para
contrastarla con la obtenida en otras pruebas. Por eso, la entrevista es una herramienta del proceso de
seleccin que debe ser complementada con el uso de otras tcnicas.
La entrevista de seleccin tambin plantea algunos problemas en su utilizacin, entre ellos se destacan, que
es la prueba que tiene un carcter ms subjetivo. Todo el proceso de la entrevista (planificacin, desarrollo,
evaluacin del candidato) depende de los juicios, de la experiencia y de la capacidad del entrevistador y
adems influyen los factores emocionales y psicolgicos del candidato.
Tras finalizar las pruebas que se hayan establecido para el proceso de seleccin, an puede hacer la empresa
determinadas averiguaciones adicionales sobre los candidatos que todava pueden ser objeto de eleccin. Se
puede comprobar la exactitud de todos los datos aportados por el candidato en la solicitud de empleo, en
el currculo o durante el resto del proceso pidindole pruebas documentales que lo apoyen, adems se
comprueban las referencias profesionales o personales que haya aportado el candidato.
Para la eleccin final se tendrn en cuenta los resultados de las distintas pruebas y la opinin de los distintos
evaluadores que hayan intervenido en ella. Es un proceso comn de toma de decisiones y normalmente
donde intervienen en ella mltiples criterios.
Una cuestin importante es la comunicacin de la no eleccin a todos los candidatos que se quedaron a lo
largo del proceso. La empresa debe comunicarlo explcitamente y en trminos agradables, de forma que
tengan una buena imagen de la organizacin.

Orientacin e integracin del personal

El proceso de integracin recibe varios nombres: acogida, descripcin, induccin, incorporacin, u orientacin.
En cualquier caso, se trata de que una persona que viene de fuera de la empresa se convierta y se comporte
como un miembro de la misma.
El perodo de aprendizaje o perodo de adaptacin es el tiempo que tarda el nuevo empleado en asimilar el
conjunto de normas formales e informales de la empresa, y conocer y controlar su nuevo puesto de trabajo y
en relacionarse convenientemente con el resto de los miembros de la entidad a sus distintos niveles.
El proceso de integracin busca disminuir la ansiedad, la tensin y la inseguridad en los primeros momentos
del trabajador en la empresa, que perjudican cualitativa y cuantitativamente su rendimiento, evitar que el
recin ingresado tenga una mala impresin de la empresa y evitar adems que un nuevo empleado desee
salir de la organizacin.
Acciones previas a la incorporacin del trabajador.
Los primeros pasos del trabajador en la empresa que marcan el inicio del proceso de acogida son el
desarrollo de una entrevista de acogida, el examen mdico y la contratacin.
Las dos primeras no se dan en todas las empresas. En la entrevista de ingreso se deben de acabar de perfilar
las condiciones en las que el nuevo empleado se incorpora a la empresa y a su puesto. Se le informa sobre
el salario, condiciones del contrato, beneficios sociales, horarios, fecha de incorporacin, etc. El examen
mdico pretende comprobar la aptitud fsica del nuevo empleado para desempear el puesto que va a ocupar.
La contratacin es la culminacin del proceso y en el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que
guiarn las relaciones del empleado con la empresa. El tipo de contrato, su duracin y las condiciones
particulares que recoja deben ser comunicados al empleado o negociadas con ste.
reas objeto de las acciones de integracin.
El proceso de integracin y acogida es responsabilidad tanto de los encargados de la funcin de personal
como de los directivos en lnea (los responsables de la seccin en donde se integre el nuevo trabajador).
Unos y otros deben planificar un procedimiento o programa de integracin que recoja al menos tres reas o
campos importantes:
1.
rea tcnica: Proporcionar al nuevo empleado toda la informacin necesaria para ejecutar
convenientemente las funciones de su puesto (incluye descripcin del puesto, conocimiento
de mquinas y herramientas, etc.) y adiestrar y formar al adiestrado.

2.

rea organizativa: Proporcionarle una informacin completa de la empresa, de los mercados en que
opera, de los productos o servicios que comercializa, del organigrama completo de la empresa y la
ubicacin en l de su unidad, de sus dependencias jerrquicas, etc.

3.

rea humana: Todos los aspectos relacionados con los comportamientos formales informales que
debe de desarrollar el nuevo empleado, darle a conocer las instalaciones de la empresa, presentarle a
sus jefes, subordinados y compaeros.

Seguimiento durante la acogida.

El proceso de integracin dura tanto como el propio perodo de aprendizaje. Durante los primeros pasos del
empleado en la empresa y en su nuevo puesto debe recibir un seguimiento constante por parte de sus
superiores y de la funcin de personal. Hay que establecer un contacto continuo con el nuevo trabajador para
ayudarlo y tambin controlar su progresin y rendimiento.
La formacin.
Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para
lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan como barreras que limitan la competencia dentro de un
sector especfico; el que dispone de las mismas logra el xito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito
pasara a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptara como tal xito. Esas destrezas
especiales, esos conocimientos y los mtodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son
caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben
aprenderlas mientras trabajan para la misma.

El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los
objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formacin adecuada.
Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigedad, como si son recin
contratados, en cualquier momento precisarn de formacin, para ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que
la organizacin exige. La formacin es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le
indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar capacitando para un mejor rendimiento. Cada
vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se est tambin capacitando a
alguien.
Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena poltica, el
personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones, acceder a nuevos puestos de trabajo
que se implanten en la empresa, con lo que se lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas
de accidentes, ms productividad, etc.
Una buena poltica de formacin ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los ms nuevos,
permitindoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los
individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que
sugiere que si una gestin eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las
tecnologas.
La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los objetivos de gestin de
personal, debido a que influye decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y
especficas, a las que se enfrenta la empresa.
La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de los subsistemas de la
organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formacin
depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabn ms del Proceso de
Administracin de Recursos Humanos.
La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos
actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificacin de recursos
humanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de empleados competentes)
con la evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero patronal y empleados
competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.3)
La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de
Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelacin con el
sistema de seleccin y el de planificacin de recursos humanos.

Figura 1.3: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos

Fuente: J. Garca del Junco, Cristbal Casa Nueva.
"Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica".
El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima interrelacin con la visin
estratgica de la empresa. No en "funcin" de la estrategia (esto sera un error propio de un modelo
racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en interrelacin, porque tampoco la formulacin
estratgica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las
posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las tcnicas y de los
recursos disponibles.
La expresin "formacin de personal" en la empresa contempla la necesidad de formacin, que es la falta de
conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo
satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus ms
grandes posibilidades.
La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los niveles de la estructura
organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el ncleo de operaciones que para los
supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemtica diferente y otro tipo de necesidades.
En otros acpites nos detendremos en la formacin para los directivos.
Formacin frente a perfeccionamiento.
A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera
profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra normalmente en proporcionar a los
empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la
instalacin de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el
trabajo, en este caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el
perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa
necesitar en el futuro.

Aspectos
Centro de atencin
Campo de aplicacin
Marco contextual
Objetivo

1.4: La formacin frente al perfeccionamiento.

Fuente: J. Garca del Junco, Cristbal Casa Nueva.
"Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica".
En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados,
mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante
su preparacin para las futuras demandas de trabajo. La formacin tiene una gran influencia en los niveles
actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor
capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo.
Mtodos de formacin:
La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el
primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y adems
es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores
que se cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el exterior de la empresa surge cuando no es
posible el primer caso.

Figura 14. Mtodos de formacin.

Fuente: J. Garca del Junco, Cristbal Casa Nueva.
"Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica".
Entrenamiento en el puesto.
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices. El primero permite que
los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva ms amplia de las actividades de
la organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observacin de un compaero
experimentando que le ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina
"relacin de mentor".
Entrenamiento fuera del rea de trabajo.
Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas y conferencias para
transmitir informacin especfica. El material filmado puede emplearse para ensear con claridad tcnicas que

no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis
de casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones.
En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el empleado aprende su cometido
con el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se realiza en un entorno simulado y no en el
ambiente de trabajo real.
Evaluacin del rendimiento.
La evaluacin del rendimiento consiste en la identificacin, medicin y gestin del rendimiento humano en la
empresa.
- La identificacin consiste en determinar que reas de trabajo debe estudiar el director a la hora de medir el
rendimiento. Para ello se requiere de un sistema de medicin basado en el anlisis de puestos de trabajo y
debe de centrarse en las actividades que afecten el xito de la empresa y no en caractersticas que no tengan
que ver con el rendimiento, tales como la raza, la edad o el sexo.
- El rendimiento, elemento principal del sistema de evaluacin, consiste en la realizacin de juicios por parte
de los directores sobre lo "bueno" y lo "malo" que ha sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para
que sea buena, la medicin del rendimiento deber ser coherente en toda la empresa. Esto quiere decir que
todos los directores deben de seguir las normas de valoracin estndar, de manera que sean comparables.
- La gestin es el objetivo primordial de cualquier sistema de evaluacin. La evaluacin deber ser algo ms
que una actividad que mira al pasado y que facilita o reprueba a los trabajadores. Con el fin de facilitar la
gestin del rendimiento, la evaluacin debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden
hacer para desarrollar su mximo potencial en la empresa. Las empresas suelen llevar a cabo las
evaluaciones de rendimientos con propsitos administrativos y/o de perfeccionamiento del empleado. Las
medidas de rendimiento se utilizan con fines administrativos siempre que sirvan de base para una decisin
sobre las condiciones de trabajo del empleado, incluyendo los ascensos, los ceses y las recompensas. El uso
con fines de perfeccionamiento gira en torno a la mejora del rendimiento de los empleados y al refuerzo de
sus tcnicas de trabajo.
Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente una vez al ao, y suelen basarse en los juicios
subjetivos de los supervisores, ms que en indicadores objetivos de rendimiento, como por ejemplo, el
nmero de unidades producidas. Esta naturaleza subjetiva de la evaluacin ha llevado a muchos a la
conclusin de que sta posee errores.
La evaluacin anual de los trabajadores puede depender en gran medida de la memoria de la persona que la
realiza, de igual manera de los juicios de los supervisores, pueden estar influidos por prejuicios y otras
creencias o percepciones personales. Sin embargo, la informacin objetiva del rendimiento no tiene por qu
ser necesariamente mejor que la valoracin subjetiva.
Debido a estas y otras razones, predomina la insatisfaccin con respecto a la evaluacin. La dificultad radica
en gestionar el sistema de evaluacin con el fin de alcanzar los ideales de mejora del rendimiento y de
perfeccionamiento del trabajador. A continuacin nos referimos ms detalladamente a la medicin y a la
gestin del rendimiento.
El principal objetivo de cualquier sistema de evaluacin es la gestin del rendimiento. Un enfoque eficaz para
la mejora del rendimiento consiste en estudiar las causas de los problemas del rendimiento, dirigir la atencin
tanto del director como del empleado a esas causas, delegar en el trabajador para encontrar soluciones y
centrar la comunicacin en el rendimiento.
La retroalimentacin de la evaluacin juega un papel muy importante en la gestin del rendimiento, a muchos
directores les causa terror el anlisis de los resultados de la evaluacin del rendimiento, en especial si no
tienen noticias buenas que ofrecer. El departamento de RH puede ayudar a los directores a comunicarse con
sus subordinados con respecto a cuestiones relacionadas con el rendimiento, proporcionando formacin en
tcnicas de cmo dirigir entrevistas, ofrecindoles prcticas con programas de simulacin de papeles y
asesorndoles con asuntos delicados.
La retroalimentacin de los empleados es de suma importancia para lograr una mayor satisfaccin del
empleado respecto a su evaluacin.
Debido a que las entrevistas formales de evaluacin se suelen producir una vez al ao, es posible que stas
no siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Es mucho ms
importante la gestin informal diaria del rendimiento. Los supervisores que gestionan el rendimiento con
eficacia generalmente tienen en comn cuatro caractersticas:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestionconocimiento.shtml#ixzz38Du9rupD

Investigan las causas de los problemas de rendimiento.

Centran su atencin en las causas de los problemas.

Delegan en los trabajadores para alcanzar una solucin.

Orientan las comunicaciones hacia el rendimiento y fomentan la comunicacin no amenazadora.

Cada una de estas caractersticas son fundamentales para mejorar los niveles de rendimiento de manera
sostenida.
Desarrollo de la carrera profesional (perfeccionamiento).
El desarrollo de una carrera profesional es una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso,
cuyo objetivo es enriquecer y hacer a los trabajadores ms capaces. Con respecto a la formacin, su centro
de atencin es ms amplio, al igual que su marco temporal y su campo de aplicacin. El perfeccionamiento
debe ser una estratgica empresarial clave si una empresa pretende sobrevivir en el entorno cada vez ms
competitivo y global de la dcada de los aos noventa.
Antes de poner en marcha un programa para el desarrollo de la carrera profesional la direccin tiene que
determinar:
1.
Quin ser el responsable del perfeccionamiento.
2.

Cunto conviene insistir en el perfeccionamiento.

3.

Cmo se satisface las necesidades de perfeccionamiento de la diversidad laboral.

El desarrollo de la carrera profesional es un ciclo continuo que consta de tres fases:

1.
Fase de evaluacin: Consiste en una serie de actividades que engloban la autoevaluacin y la
evaluacin por parte de la empresa. El objetivo de la evaluacin, tanto realizada por la empresa o por el
propio empleado, es identificar la vala y las carencias de los empleados.
2.

Fase de orientacin: Consiste en determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados
y que pasos deben seguir para convertir la realidad de sus objetivos profesionales. Una adecuada
orientacin exige la comprensin exacta de la situacin en la que se encuentra el empleado. Esta fase se
auxilia de dos mtodos fundamentales, el asesoramiento individual y los servicios de informacin.

3.

Fase de perfeccionamiento: La satisfaccin de los requisitos necesarios para ascender en una

empresa puede exigir una gran cantidad de desarrollo y de autosuperacin. La fase de
perfeccionamiento, que implica actuar para crear e incrementar habilidades propias con el fin de
prepararse para futuras oportunidades de trabajo, se propone fomentar el crecimiento y la
autosuperacin. Los problemas ms habituales de perfeccionamiento que ofrecen las empresas constan
de tutoras, preparacin individual, rotacin de puestos de trabajo y ayudas a la instruccin.

Cuestiones concretas de desarrollo de la carrera profesional

El perfeccionamiento de la gerencia es una prioridad de primer orden en el actual entorno empresarial

intensamente competitivo. Las empresas utilizan centros propios, programas de universidades y programas
de formacin de la gerencia con el fin de proporcionar conocimientos a los empleados que lo necesiten para
convertirse en unos directores eficaces.
Los programas de desarrollo de la carrera profesional deben ser flexibles como para que puedan servir a
todos los empleados, independientemente de cul sea su edad. Hay que tener en cuenta que mientras los
empleados ms jvenes dan una importancia a la calidad de vida familiar, los de media edad estn sometidos
a la nivelacin, es decir al estancamiento no previsto de las carreras profesionales resultante de la
reestructuracin empresarial y de la reduccin de plantilla. Los empleados de mayor edad deben de
plantearse cuando se van a jubilar, a medida que las empresas estn entrando en una era en la que
posiblemente debern tener que ofrecer incentivos para retener a algunos de sus trabajadores ms valiosos.
En el caso en que las empresas no ofrezcan programas de perfeccionamiento, los empleados debern
adoptar un papel activo y ocuparse de su propio perfeccionamiento, ya que de lo contrario se arriesgarn a
quedarse estancados y anticuados.
Gestin de las retribuciones (salario y recompensas).
La retribucin total tiene tres componentes: el salario base (la cantidad fija que recibe un empleado
regularmente); los incentivos salariales (programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos
rendimientos); las prestaciones (incluyendo los seguros mdicos, las vacaciones y las retribuciones en
especies).
La retribucin es el gasto ms importante de la mayora de las empresas. Los gastos de personal pueden
llegar a representar hasta el 60 % de los costes totales en cierto tipo de empresa del sector industrial,
pudiendo ser ms elevados en algunas empresas de servicios. Esto significa que la eficacia con la que se
designan las retribuciones pueden significar la diferencia entre obtener una ventaja competitiva o no
obtenerla. Por ejemplo, una empresa de alta tecnologa que remunere generosamente a su personal de
direccin y de marketing, y, sin embargo, de sueldos excesivamente bajos a su personal de investigacin y
desarrollo puede encontrarse con que ha perdido su capacidad innovadora debido a que la competencia le ha
robado a sus trabajadores de ms talento. As pues, cunto se paga y a quin se paga son cuestiones
estratgicas cruciales para una empresa; afectan la parte de los costes de todo balance general y determinan
hasta que punto los rendimientos que la empresa obtiene sean altos o bajos en relacin al dinero que emplea
en pagar a su plantilla.
Un plan de retribuciones eficaz permite a la empresa alcanzar sus objetivos estratgicos y adaptarse a las
caractersticas propias de la empresa y de su entorno. Las opciones en, cuanto a la retribucin, que deben
tener en cuenta los gerentes a la hora de disear un plan de retribuciones son:
1.
La equidad interna hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de
la estructura retributiva de una empresa; y la equidad externa, se refiere a lo que se considera que es
remuneracin justa con respecto al salario que pagan a otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
2.
Equidad interna frente a equidad externa:

3.

Una empresa puede elegir entre pagar una alta proporcin del total de la retribucin en forma de salario
base (es decir con un salario mensual predecible), o pagar una cantidad variable que flucta
en funcin de un criterio previamente establecido.
Retribucin fija frente a retribucin variable:

4.

Se puede elegir adems entre un sistema basado en el rendimiento y un sistema basado en la

participacin. El primero se basa en el rendimiento, por ejemplo, basado en las unidades producidas
(pago por destajo). El segundo es basado en la participacin, es decir de acuerdo a la posicin que
ocupan los empleados o el nmero de horas que trabaja (siempre y cuando el empleado llegue a un nivel
de rendimiento como mnimo satisfactorio).
Rendimiento frente a participacin:

5.

No tener en cuenta solamente el valor o la retribucin de cada puesto de trabajo aparte sino ver lo que
cada empleado realice. Es decir establecer un sistema de retribucin basado en los conocimientos y
habilidades individuales, que pueda aplicarse con xito a una serie de situaciones o de tareas.
Retribucin en funcin del puesto de trabajo frente a retribucin individual:

6.

Las empresas deben decidir si van a aplicar a todos sus empleados el mismo plan de retribucin (sistema
de retribucin igualitario) o si van a establecer distintos planes de retribucin en funcin del escalafn
y/o grupo a que pertenece el empleado (sistema de retribucin elitista).
Elitismo frente a igualitarismo:

7.

Decidir entre una u otra forma de remuneracin est en dependencia con la estrategia de la empresa y en
funcin de las fluctuaciones del mercado de trabajo.
Remuneracin inferior a la del mercado frente a remuneracin superior a la del mercado:

8.

La primera consiste en recompensar en dinero y la segunda est formada por un trabajo interesante, por
unos cometidos estimulantes, por un reconocimiento pblico, entre otros.
Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias:

9.

El grado en que la empresa comunica abiertamente los niveles de retribucin en los que se engloban los
distintos empleados, o incluso las prcticas salariales empleadas, varan enormemente de una empresa a
otra.
Retribucin pblica frente a retribuciones secretas:

10.

Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones salariales descentralizadas

En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan muy de cerca desde un lugar centralizado,
normalmente el departamento de Recursos Humanos de la sede central. En un sistema descentralizado, las
decisiones salariales se delegan a los cargos de direccin inferiores de la empresa, normalmente los
directores de cada unidad empresarial.
Los sistemas de retribucin basados en las habilidades son ms costosos y tienen un uso ms limitado. El
salario basado en las habilidades recompensa a los empleados por adquirir habilidades con profundidad
(mejora del conocimiento en un rea especializada), habilidades horizontales o extensas (aprender
habilidades en otras reas) y habilidades verticales (autogestin).
Durante los ltimos 100 aos, las empresas han utilizado numerosas tcnicas para decidir el sueldo de sus
diferentes trabajadores. El objetivo de todas estas herramientas es producir un sistema de retribucin
equitativo y que permita a la empresa atraer, conservar y motivar a sus trabajadores, y mantener al
mismo tiempo los costes bajo control.
1.3. La Gestin del Conocimiento en la Organizacin.
La denominacin Gestin del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte, el relativo a la gestin, el
cual en el mbito organizacional se traduce en la adopcin de funciones, tales como: planificacin,
organizacin, direccin y control de procesos para la consecucin de los objetivos propuestos, segn
la misin y visin de stas; y por otra parte, la capacidad y el talento de los individuos y organizaciones de
transformar informacin en conocimiento, generando creatividad y poder de innovacin, lo que
ofrece seguridad y, por ende, incentiva la toma de decisiones.
Segn Weig [10], la Gestin del Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas diferentes.
Perspectiva comercial: Procura analizar por qu, dnde y hasta qu punto la organizacin debe
invertir en o explotar el conocimiento.

Perspectiva gerencial: Procura determinar, organizar, dirigir y vigilar las actividades relacionadas
con el conocimiento que son necesarias para lograr los objetivos y las estrategias deseadas por la
organizacin.

Perspectiva operativa: Procura concentrarse en ampliar la experiencia para conducir trabajo y

tareas explcitamente relacionadas con el conocimiento.
Es, de cualquier manera, un concepto complejo por abarcar temas relativos a los problemas del conocimiento
individual y colectivo de la organizacin. Se relaciona con los activos intangibles y la capacidad de aprender
para generar nuevos conocimientos.
Existen muchas definiciones dispares de la Gestin del Conocimiento. La misma se puede definir a partir de
tres enfoques fundamentales:
Enfoque mecanicista o tecnolgico: Se caracteriza por la aplicacin de la tecnologa y
los recursos. En este enfoque la gestin del conocimiento se preocupa por la mejor accesibilidad de la
informacin, la tecnologa de Networking y el Groupware en particular.
Enfoque cultural o del comportamiento: Establece la gestin del conocimiento como un problema
de la gerencia. La tecnologa no es la solucin sino los procesos. Se preocupa por la innovacin y la
creatividad. Se hace necesario que la conducta y la cultura organizacional sean cambiadas.

Enfoque sistmico: Retiene el anlisis racional de los problemas del conocimiento.

Las soluciones se encuentran en una variedad de disciplinas y tecnologas. La tecnologa y la cultura son
importantes, pero deben ser evaluados sistemticamente; los empleados pueden ser o no reemplazados,
aunque las prcticas se deben cambiar. Se mira la gestin del conocimiento desde un punto de vista holstico.
Al respecto, diversas son las denominaciones dadas por los expertos para la comprensin de la gestin del
conocimiento.
Por su parte Macintosh, expresa que: "La gerencia del conocimiento envuelve la identificacin y anlisis del
conocimiento tanto disponible como requerido, la planeacin y el control de acciones para desarrollar activos
de conocimiento, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales." [11]
Brooking ofrece otro concepto de este enfoque, el que define como: "el conjunto de procesos y sistemas que
hacen que el capital intelectual de la organizacin crezca y se preocupa adems por las tcticas y estrategias
para gestionar los recursos humanos." [12]
Segn Wallace: "la Gestin del Conocimiento es una nueva disciplina para habilitar personas, equipos y
organizaciones en la creacin, comparticin y aplicacin del conocimiento colectiva y sistemticamente, para
mejorar la consecucin de los objetivos del negocio." [13]
Para algunos autores la gestin del conocimiento pudiera resumirse en: " informacin ms recursos
humanos. Se trata de desarrollar un conjunto de actuaciones y procedimientos que aporten valor aadido a
las actividades de las organizaciones y generalicen las mejores prcticas, en cada uno de los procesos de su
actividad." [14]
Hay otros que adems de relacionar este enfoque con los recursos humanos lo hacen tambin con la
tecnologa. Relacionado con esto, Goi enuncia: "la Gestin del Conocimiento es una corriente modeladora
de la transformacin de las empresas, introduciendo la consideracin de otro recurso ms (el conocimiento),
para dar respuesta a las nuevas demandas de cambio y mejora, y para lograr mantener posiciones
competitivas empleando de manera intensiva las capacidades de las personas y de las tecnologas de la
informacin."[15]
Los dems autores conceptualizan, de una forma u otra, la gestin del conocimiento como un proceso social y
tecnolgico, dentro del enfoque sistmico donde recursos humanos desempean un rol fundamental.

La Gestin del Conocimiento es una herramienta para abordar los problemas del conocimiento en los
procesos organizacionales, y su correcta utilizacin para generar habilidades con el propsito de saber
adaptarse a las exigencias del entorno.
Teniendo en cuenta diversos enfoques, se puede definir como: "el proceso de identificacin y captura de la
pericia colectiva de una compaa cualquiera en el lugar donde resida (bases de datos, papel o cabeza de las
personas) y su distribucin hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores resultados. Tiene por
finalidad capturar, administrar, clasificar y estudiar el conocimiento generado en la organizacin." [16]
Vinculada con el Capital Intelectual, concepto que ya ha sido introducido, podemos hacer una nueva
denominacin de la Gestin del Conocimiento de forma ms precisa: "Conjunto de procesos y sistemas que
permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de
sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, dado una integracin e interaccin plena,
que permita generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo." [17]
La GC crea valor con los activos intangibles de la organizacin. La sabidura individual se convierte en
colectiva, se captura y se distribuye hacia las reas de la organizacin donde se necesite, es decir, persigue
trasladar el conocimiento con un emisor que lo posee a un receptor que lo requiere. Esta se proyecta al futuro
mirando el pasado: los conocimientos que una vez se utilizaron en los diferentes procesos organizacionales
pueden reutilizarse en el futuro, de manera que se minimice el consumo de recursos materiales y humanos en
su realizacin.
La tecnologa tiene un carcter dual dentro de este enfoque. Si bien es cierto que no se debe concebir como
la instalacin de un programa o la creacin de una intranet, aunque se vendan diferentes aplicaciones
relacionadas con ella, tampoco se debe minimizar su importancia como soporte donde confluyen las
informaciones generadas diariamente en las organizaciones; las que representan el conocimiento y, al mismo
tiempo, permiten que los miembros de la organizacin las transformen en nuevo conocimiento, convirtindose
en sus productores, elemento ms importante de la gestin del conocimiento.
La gestin del conocimiento es, ante todo, un proceso cultural. Las organizaciones dentro de su cultura deben
propiciar y recompensar el intercambio de conocimientos porque de otra manera la tecnologa no puede
resolver los problemas cognoscitivos de la organizacin, la capacidad de respuesta, la productividad y la
competencia organizacional. Este proceso tiene como elemento ms importante el recurso humano; debe
entenderse como la creacin de un ambiente que propicia el desarrollo de una cultura organizacional como
nica manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organizacin. Es la forma en que
las organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia organizacional.
La GC es el concepto bajo el cual la informacin se convierte en conocimiento activo y se hace disponible
fcilmente, de modo utilizable por las personas que pueden aplicarlo
Podramos concluir que, la GG es considerada como un proceso organizacional basado en la combinacin
sinrgica de: los Recursos Humanos, las tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones y la Cultura
Organizacional. Es un fenmeno que depende de la formacin y conocimiento del individuo que se hace
imprescindible en el proceso de creacin de conocimiento, y que permite su generacin, distribucin, acceso y
uso con el objetivo de formar organizaciones inteligentes, adaptables y, por tanto, competentes.
Se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional en general y de gestin del conocimiento en
particular, en un intento de posibilitar la concienciacin de la importancia del asunto para las empresas,
ayudndolas en la implantacin de proyectos dirigidos al conocimiento.
Para Mndez (2002) [18], en esta nueva realidad, el factor humano impera en las organizaciones, ya que es el
nico recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los
sistemas de informacin y los bancos de datos, por ms nuevas que sean las investigaciones en el rea de la
inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos,
capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad.
Segn Stewart (1997) [19], estamos viviendo una revolucin que, lejos de ser una moda pasajera, es fruto de
fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalizacin, la informatizacin, la desintermediacin econmica y la
intangibilizacin
Davenport y Prusack (1999) [20], definen el mecanismo de conocimiento dentro de las organizaciones como
un proceso de conocimiento, dividindolo en tres etapas:
Generacin del Conocimiento.
Codificacin del Conocimiento.

Transferencia del Conocimiento.

Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento organizacional.
La visin completa de esas fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la
existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas son
bsicamente las existentes en el mercado de bienes y servicios y, como en ste, los mercados del
conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como tambin formas de pago.
Para Cope (2001) [21], el "descubrimiento" del conocimiento es el proceso por el cual ampliamos la cantidad y
calidad de nuestro almacn de conocimiento. Esto se puede llevar a cabo a travs de una serie de procesos
que incluyen la lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueos diarios o trabajo en un equipo
directivo.
El objetivo de la codificacin es colocar al conocimiento en alguna forma legible, entendible y organizada, para
que pueda ser utilizado por todas las personas que necesiten de l.
Los conocimientos explcitos son codificados con mayor facilidad, no siendo as por el conocimiento tcito; por
su complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo sido desarrollados y asimilados
bsicamente por experiencias. Una forma de proveer un mayor acceso a este tipo de conocimiento es la
elaboracin de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la organizacin, el conocimiento que
se precisa. Este mapa apunta a las personas, documentos, bancos de datos,... puede ser usado como ndice
de conocimiento o como herramienta para evaluar el stock corporativo de conocimiento organizativo.
La difusin del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un proceso de interacciones de
colaboracin y retos. Es el proceso de compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la
calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en el mercado abierto. Cope (2001).
Los autores Davenport y Prusak (1998), mencionados anteriormente evidencian que existen medios formales
e informales para la transferencia de conocimiento. Se considera todava que, los medios informales como el
intercambio espontneo y no estructurado de conocimiento, son elementos esenciales en este proceso. Para
esto, surgen estrategias especficas:
"Mquinas de caf y conversaciones": son oportunidades para encuentros con potencial de generar
nuevas ideas o resolver viejos problemas.
Ferias y forums abiertos de conocimientos: la oportunidad para que las personas circulen y
conversen como quieran.
Medios ms formales tambin deben ser utilizados como tutoras, instalacin de herramientas tecnolgicas
para transferencia de conocimientos y elaboracin de mapas de conocimiento. En cualquier caso, debemos
tener en cuenta que hay muchos factores que no facilitan, retardan o impiden la transferencia del
conocimiento imponiendo barreras que pueden ser culturales, falta de confianza, falta de tiempo, intolerancia
con los errores.
El modelo dinmico de creacin del conocimiento.
De acuerdo con el modelo dinmico de creacin de conocimiento (fundamentado en la espiral de creacin de
conocimiento), defendido por Nonaka y Takeuchi (1997) [22], para la creacin de conocimiento organizacional
es necesario, en primer lugar, el conocimiento tcito de los miembros de la organizacin, pues constituye la
base de sta. En segundo lugar, la organizacin precisa movilizar y ampliar el conocimiento tcito acumulado
por cada individuo, creando el conocimiento organizacional.
Para que sucedan los procesos de movilizacin y ampliacin de conocimiento, los autores defienden que
debe existir una interaccin social entre el conocimiento tcito y el explcito, similar al que acontece con el
conocimiento humano. A esta integracin es lo que denominan "conversin de conocimiento".
La conversin de conocimiento ocurre de cuatro formas:
Socializacin: de conocimiento tcito a conocimiento tcito. El ser humano puede adquirir
conocimiento tcito directamente con otras personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices aprenden con sus
maestros por la observacin, imitacin y prctica. Los autores citan la experiencia como un secreto para la
adquisicin de conocimiento tcito. La experiencia compartida as como los entrenamientos prcticos
contribuyen al entendimiento del raciocinio de otro individuo. El contenido generado por este modo es el
conocimiento compartido.

Externalizacin: de conocimiento tcito a conocimiento explcito. La expresin del conocimiento

tcito en forma de metforas, conceptos, hiptesis, analogas o modelos. Este modo de conversin es
considerado la llave o la clave para la creacin de conocimiento, generando el conocimiento conceptual.

Combinacin: de conocimiento explcito a conocimiento explcito. La combinacin

de conjuntos diferentes de conocimientos explcitos, a travs de reuniones, documentos, conversaciones
o redes de conocimiento. Se crea, con la combinacin, el conocimiento sistmico.

Internalizacin: de conocimiento explcito a conocimiento tcito. El conocimiento explcito es

incorporado en la base de conocimiento tcito de las personas, en la forma de modelos mentales, lo que
ocurre a travs de la experiencia, generando como contenido el conocimiento operacional.
Para comenzar una nueva espiral de creacin de conocimiento es necesario que el conocimiento tcito
acumulado sea socializado con otros individuos de la organizacin haciendo viable entonces la creacin de
conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro formas de conversin
interactan entre s en una espiral de creacin de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral
y as sucesivamente.
Toda organizacin es responsable de su proceso de creacin de conocimiento, siendo la facilitadora de las
condiciones que permitan un ambiente favorable para actividades en grupo y para la creacin y acumulacin
de conocimiento a escala individual.
La gestin del talento.
El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados
superiores en un entorno y organizacin determinados [23]. El talento estara formado por la suma de
capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y accin.
Para Jeric, el talento es ms que conocimiento, ya que implicara unos resultados derivados del compromiso,
la accin y las capacidades. A continuacin recogemos su propuesta de la pirmide del conocimiento (o del
talento).

Figura 1.5: La pirmide del talento.

Fuente: Sanguino, R. 2003: La Gestin del conocimiento. Su importancia como recurso estratgico para la
organizacin, [en lnea] <http://www.5campus.org/leccion/km >

Lo que interesa a la organizacin es la creacin y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo
que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas:
Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de accin y compromiso acorde con lo
que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a travs de las polticas de captacin

Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a
continuar en la empresa. Y esto se alcanza, bsicamente, forzando su compromiso con la organizacin a
travs de las polticas de retencin del talento.
Las organizaciones tienen que buscar todo tipo de estrategias para atraer y fidelizar a sus empleados. Una de
las ms interesantes, adems de crear un clima laboral adecuado y de construir una cultura de empresa
idnea, es mimar al empleado. Mimar el talento. Hay que conseguir tratar al empleado como individuo. No
todos los empleados son iguales ni tienen las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa debe
esforzarse en darle a cada uno lo que necesita en cada momento.
En el logro de ventajas competitivas es necesario e importante disear estrategias que faciliten la explotacin
del conocimiento del personal, en funcin del desarrollo de la inteligencia organizacional como base de una
cultura organizacional adaptativa.
En opinin de Hansen [24] hay dos tipos bsicos de estrategias para implementar la Gestin del
Conocimiento, las cuales responden al enfoque a partir del cual se implante.
La codificacin consiste en almacenar los conocimientos en bases de datos u otra fuente de informacin
accesible de manera que cuando alguien las necesite, acceda con facilidad a ello. Esta estrategia se lleva a
cabo en las organizaciones donde los productos /servicios que se brindan son estndares, de manera que el
conocimiento es reutilizable. Se extrae del conocimiento adquirido en una ocasin, los datos del
usuario / clientepara el que se hizo el trabajo y se coloca en una base de datos accesible a todos los
empleados. La inversin tecnolgica en este tipo de estrategia es necesaria.
En esta estrategia , el conocimiento se puede gestionar mediante el establecimiento de mecanismos que
permitan que dicho conocimiento quede depositado en la organizacin y sea accesible a todos, es decir,
crear fuentes de informacin, Bases de Datos Corporativas o Sistemas de Expertos, en los que sus
empleados vayan depositando conocimientos y experiencias.
La personalizacin se basa en la constitucin de formas eficientes de comunicacin entre personas. Se parte
de la idea de que el conocimiento a impartir es tcito y que solo el contacto entre personas puede garantizar
que pase de uno a otro miembro de la organizacin.
Se aplica en organizaciones que brindan servicios / productos altamente personalizados al cliente. Las
personas que trabajan en estas organizaciones son creativas e innovadoras. La comunicacin a travs de
cualquier medio es de vital importancia, las ventajas de la informatizacin de la sociedad impone su
utilizacin. Siempre que se logre una mayor interaccin entre personas se lograr que el conocimiento tcito
se convierta en explcito y ste vuelva ser tcito, reflejado en las experiencias e ideas individuales.
Pero antes de definir la estrategia a seguir, las organizaciones deben dejar preestablecidas algunas
cuestiones fundamentales, que pueden ser: desde compartir los mismos cdigos lingsticos, crear una
estructura de compartir los conocimientos, hasta la creacin de una adecuada infraestructura tecnolgica. Al
respecto, Macintosh (1997) [25] enumera las siguientes cuestiones:
Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la organizacin, que asegure que el
conocimiento se extienda correctamente.
Ser capaz de identificar, modelar y representar explcitamente su conocimiento.
Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto
implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y tambin las que hayan en el futuro.
Las estrategias organizacionales respecto a la implantacin de la Gestin del Conocimiento asumen
diferentes componentes enfocados a tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a los de la

informacin dentro de la Gestin de Informacin. Probst (2000) [26] en su Managing Knowledge (Manejo del
Conocimiento) resume estos componentes:
Objetivos del conocimiento: Determinar el conocimiento que necesita la organizacin, la cultura, la
importancia del conocimiento en las estrategias organizacionales.

Balance de Conocimiento: Localizar dnde se encuentra el conocimiento, quines son los expertos y
qu conocimiento poseen, realizar mapas de conocimiento.

Adquirir Conocimiento: Combinar las capacidades de generacin interna de conocimiento con

identificacin de los que se encuentran en el exterior, para la obtencin de la cultura organizacional.
Generalmente se realiza mediante la contratacin de personas capaces.

Desarrollar Conocimiento: Generar conocimiento combinando el que ya se tiene, mediante la

utilizacin de la tecnologa en la creacin de un mecanismo de conocimiento colectivo.

Compartir Conocimiento: Determinar quin precisa conocimiento, para hacerle llegar el mismo. Hay
que desarrollar mecanismos de incentivos y cambiar la cultura de que "el conocimiento es poder y no se debe
compartir"

Uso del Conocimiento: Disear una poltica inteligente de Recursos Humanos, donde se entienda
que las personas son las principales Bases de Datos de la organizacin, ms all de la infraestructura
disponible.

Medida del Conocimiento: Utilizar algn mecanismo para medir el valor del conocimiento disponible o
su nivel de utilizacin.
Estos aspectos evidencian que la Gestin del Conocimiento es un proceso que interacta con casi todos los
subsistemas de la organizacin y la importancia de una adecuada utilizacin del conocimiento en las
organizaciones con el propsito de hacerlas ms competitivas, pero, es necesario enfatizar (en
correspondencia con el ltimo paso mencionado en la estrategia antes mencionada) que los esfuerzos sern
en vano si no se tiene la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestin del Conocimiento en los diferentes
niveles organizacionales.
En el proceso de aprendizaje organizativo y desarrollo de la cultura organizacional la entidad juega el papel
primordial, pues stos procesos se derivan de una interaccin entre un conjunto de elementos de gestin
como son: cultura, estilo de direccin o liderazgo, la estructura organizativa, la estrategia empresarial, los
recursos humanos, y la gestin de los sistemas de informacin y comunicacin, entre otros.
Para que la Gestin del Conocimiento sea efectiva en las organizaciones, stas deben garantizar la
infraestructura tecnolgica necesaria para recopilar y recuperar el conocimiento, pero sobre todo promover la
comparticin de la visin y misin del conocimiento, proporcionar la colaboracin entre personas en el
desarrollo exitoso de la estrategia definida por la entidad.
En el entorno actual, donde la tecnologa es tan importante, el hombre vuelve a ser el centro de atencin. Se
vuelve a creer en la supremaca de la persona sobre la tecnologa. Las empresas que se preocupan por
gestionar los procesos relacionados con la gestin de sus empleados generan ventajas competitivas
sostenibles a largo plazo.
Hoy da, estn apareciendo una serie de modelos relacionados con el uso de tecnologa web dentro de la
organizacin como soporte a los departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Comercial,... En estos
modelos los empleados asumen el protagonismo absoluto, y son conscientes de que sus aportaciones sern
fundamentales para el devenir de la organizacin.
La gestin del conocimiento debe convertirse en una disciplina prctica que ayude a mejorar la gestin interna
de las organizaciones y propicie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integracin e interaccin
de la informacin y el conocimiento no tengan barreras. En la gestin del conocimiento organizacional
podramos decir que el 20% es slo tecnologa, incluyendo los pases menos desarrollados y el 80% es
cambio cultural para su propio desarrollo.

Esta disciplina ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor ms
importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que stos poseen y aportan a la organizacin.
Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con tcnicas tales como la gestin de la
calidad, la reingeniera, el benchmarking, la planeacin estratgica y otras basadas tambin en conocimiento.
Todas son parte de la estrategia de la empresa moderna e integrada.
En la actualidad, las tecnologas de la informacin permiten hacer todo lo anterior de manera sumamente
eficiente, eficaz y abarcadora.
Por otra parte, los mtodos de gestin empresarial cambian y hoy se habla de que los enfoques de gestin en
funcin de elementos externos, como clientes, proveedores, competidores, etc., son menos importantes
porque cada vez cambian ms. Entonces, la funcin ms relevante es la capacidad de la organizacin de
adaptarse a tales cambios. Eso slo se logra con la organizacin interna adecuada, el manejo de la
informacin y de sus tecnologas, un enfoque diferente de la comunicacin social en la organizacin y el
personal preparado para el cambio. Todo ello implica una nueva visin de la organizacin.
Es lgico plantear que la Gestin del Conocimiento en la organizacin es slo el comienzo de un proceso
necesario para la toma de decisiones concretas, relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De los
recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean financieros, fsicos o intangibles; estos
ltimos han cobrado gran importancia. El pasado siglo abri las puertas de la GRH, el personal revierte valor
agregado alproducto /servicio; en los albores de este siglo, la Nueva Economa de la Informacin, el desarrollo
globalizado de la informtica, entre otros factores, han provocado la alianza del hombre como recurso (capaz
de interactuar directamente con la tecnologa) al capital estructural, creado por el conocimiento desarrollado
por la mente humana.
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos fsicos y financieros no
tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos
intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones, las que se enfrentan a una sociedad de
alfabetizacin informacional, a un mundo de info-ricos e info-pobres.
Estamos ante un paradigma totalmente nuevo. Desde el punto de vista, de la investigacin estratgica y la
bsqueda de soluciones prcticas ms que de la investigacin terica. Estas soluciones da a da se vuelven
ms asequibles a partir de que el nivel de integracin crece en la economa global, en los procesos
de negocios, o en los flujos de informacin. Mientras, las leyes de costos decrecientes en los componentes
electrnicos y el ancho de banda tienden incluso a extenderse a los costos de las aplicaciones, sean de
integracin o de software, las cuales garantizaran que el sueo de gestionar con eficacia el conocimiento se
haga realidad.
1.4. El Aprendizaje Organizacional (AO).
La mayora de los activos intangibles suelen estar basados en la informacin, el aprendizaje y el
conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la teora de recursos y capacidades con el
aprendizaje organizativo. A travs del aprendizaje individual y de procesos de captacin, estructuracin y
transmisin de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creacin de
valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones
puedan ser ms inteligentes, memorizando y transformando informacin en conocimiento. Podemos asociar a
este enfoque los conceptos de "organizaciones inteligentes", "organizaciones que aprenden" (learning
organizations). [27]. Aunque debemos aclarar que el proceso de inteligencia en ms profundo que el proceso
de aprendizaje organizacional.
La Organizacin Inteligente, segn Choo (1996) [28], usa todo el conocimiento a su alcance, porque lo ha
organizado, en particular la informacin y el conocimiento de que disponen sus propios recursos humanos y
los integra con la informacin externa para producir constantemente un cuadro descriptivo de la realidad que
le rodea y con ello decidir en funcin del mejor desempeo. La inteligencia organizacional no es la suma de
las inteligencias de los individuos que forman la organizacin, es la capacidad de una organizacin de crear
conocimiento y de usarlo para adaptarse estratgicamente a su mercado.
Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas
de coordinacin, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea.
Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada, el
aprendizaje organizativo es la base de una buena GC, y esta es la base para la generacin de Capital
Intelectual y las capacidades organizativas.

El concepto de Learning Organizations (organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes) ha sido

bastante difundido en el medio empresarial y est intrnsecamente ligado al concepto de GC. Peter Senge en
su libro La Quinta Disciplina, durante la dcada pasada, lanza el concepto de las organizaciones abiertas al
aprendizaje, definiendo a la organizacin que aprende como aquella "donde la gente incrementa
continuamente su capacidad de obtener el resultado que realmente desea, donde son potenciadas nuevas
formas de pensar, donde las aspiraciones de la mayora son libres, y donde la gente esta aprendiendo
continuamente cmo aprender juntos. Afirma que la base de este tipo de empresas se encuentra en cinco
"disciplinas" diferentes, las cuales deben ser dirigidas por los mismos componentes de la organizacin y las
denomina Las Cinco Grandes
Este autor enfoca el aprendizaje organizacional hacia cuestiones vinculadas con el saber, cmo es generado
y difundido. Para ello enfoca el desarrollo de esta actividad hacia cinco disciplinas, las cuales recomendamos
su anlisis, porque son totalmente ajustables a nuestras organizaciones y resultan la base del logro de una
organizacin inteligente, deben ser dirigidas y atendidas por todos los miembros de la organizacin.
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
1. Desarrollar la Maestra Personal (dominio personal):
Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea.
Solo si conocemos quines somos en realidad, qu queremos y qu es lo que somos capaces de hacer,
tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas,
y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin.
2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del
mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y
descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o
paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la empresa, que
sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.
3. Impulsar la Visin Compartida:
La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa
es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una
visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder.
Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una
conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
4. Fomentar el Trabajo en Equipo:
El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para
tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van
determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
5. Generar el Pensamiento Sistmico:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a
sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado de ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos se nos
ensea a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en
cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un nio que lanza una piedra y rompe
un vidrio Por qu se rompi el vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una piedra y todos
quedan conformes con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicacin lineal o
pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para
poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario
ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.
Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la
Teora General de Sistemas, segn Senge (1990).
Existen algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos:

Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema
(el universo en el que se desenvuelve el sistema).

Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los lmites del sistema) y estn provistos
de sensores con los que percibe su medio ambiente.

Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equi-finalidad. Es decir, todos los
elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.

Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma
total siempre ser mayor a la suma de sus partes. A esta caracterstica se le llama tambin
de retroalimentacin de refuerzo. La retroalimentacin de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio
acelere su crecimiento o su cada (como en el caso del pnico financiero que se produce en los mercados)
creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto lmite, donde comienza a producirse la retroalimentacin
de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).

Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio,
llamado de homestasis u homeostsis o de retroalimentacin de equilibrio.

Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se
refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a
comprender este fenmeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.
La clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender que bajo
las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla segn sus propias leyes, y que
mientras ms tratemos de atacar los sntomas superficiales sin prestar atencin a lo que ocurre en el fondo,
ms energa estaremos gastando en vano.
En una organizacin en aprendizaje los lderes son diseadores, guas y maestros; son los responsables de
construir una organizacin donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la
complejidad de la realidad, aclarar la visin personal y empresarial y mejorar los modelos mentales
compartidos. Son asimismo, responsables de disear mejores procesos de aprendizaje por medio de los
cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones crticas a las que se
enfrenta y desarrollar la maestra en las cinco disciplinas.
Un lder es una persona que participa en la organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las
personas a su alrededor, de realizar cosas difciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar
para adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar, lo que
significa que muchas veces confundimos los lderes con personas responsables de dirigir y para lograr
aprendizaje en la organizacin se necesita de lderes impulsores de esta accin dentro de la organizacin, los
cuales no necesariamente, deben ocupar cargos, basta solamente con ser miembro de la empresa; esto no
significa que el dirigente deje de ser un lder y que no se necesite de su protagnico.
Esto implica, sencillamente, la creacin una estructura de la organizacin que valorice todas las personas que
la forman.
En el desarrollo de este ltimo paso la empresa debe estar conciente que realizando GC no llega a desarrollar
aprendizaje organizacional, para ello debe actuar sobre su Comportamiento Organizacional, sobre su cultura,
el aprendizaje de las organizaciones no es una tcnica, ni una accin programable sino que surge de
una actitud, una predisposicin para analizar crticamente nuestras acciones y darles sentido. El talento
organizativo facilita o inhibe los aprendizajes.
Aprender a usar el potencial educativo de las organizaciones es buscar caminos para darle sentido a la
experiencia y entender mejor las demandas del mercado para responder a ellas. Adems evitar muchos
costes en formacin improductiva y tambin muchas de las frustraciones a las que inevitablemente llevan los
enfoques tradicionales. Llegar al aprendizaje obligatoriamente requiere de un anlisis sistmico en funcin de
sobreponerse a las dificultades y en cmo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. El anlisis
de las cinco disciplinas, es una cautivante invitacin a revisar nuestra forma de pensar la organizacin, su

prctica est relacionada profundamente con las personas, ellas son el formato ms importante y perfecto, en
el cual se almacena el conocimiento.
Se ha definido la organizacin inteligente como aquella que gestiona concientemente su aprendizaje para
mejorar basndose en su experiencia. El aprendizaje de una organizacin esta constituido por sus procesos
de transformacin de conocimiento por lo que la gestin del aprendizaje consiste en la gestin de estos
procesos. Por lo tanto, se puede matizar un poco la definicin de organizacin inteligente aadindole que
una organizacin de este tipo mejora basndose en su experiencia y utilizando lo que va aprendiendo.
El aprendizaje organizacional es un proceso muy complejo, en el cual una organizacin, de manera continua y
sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de
ellas. Una organizacin en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la
realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque
considera que todos los miembros de la organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms
de lo que comnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visin de la empresa,
adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar
decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus
propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo
con una eficiencia y una creatividad renovadas.
Lograr que la organizacin aprenda de forma tal que sea inteligente es todo un reto para nuestras
organizaciones, la GC contribuye a que esto se logre: cuando el personal llega de forma eficiente a la
informacin necesaria, interacta con conocimientos y al mismo tiempo son guardados en una memoria de la
organizacin; sta puede ser capaz de ser inteligente, pues posee un Capital Intelectual desarrollado y trabaja
en este sentido. Pero el logro del aprendizaje va ms all de todo esto, en l estn intrnsecos cuestiones muy
sujetivas tales como: el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, No hay aprendizaje
sin cambio (este enfoque est desdibujado en los programas de capacitacin tradicional, donde el nfasis
est en ensear y cmo ensear y no en para qu sirve lo enseado y lo que es ms importante, si se
present aprendizaje como resultado de la enseanza), para convertir el conocimiento personal en
organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1999), es necesario que exista un ambiente que facilite
el dilogo, la discusin, la observacin, la imitacin, la prctica y la experimentacin.
1.5. A modo de Compendio.
Es indudable que el conocimiento es propio al ser humano, y es de vital importancia para el desarrollo de la
sociedad. Es muy difcil gestionar conocimiento cuando analizamos que sera administrar algo tan intangible
como lo que conoce una persona y que nunca la empresa tendr propiedad de ello, pero es posible (gracias al
desarrollo de las herramientas informticas) almacenar en diferentes formatos los resultados, conocimientos,
habilidades y experiencias del trabajo de las personas y esto si puede ser propiedad de la empresa.
Es preciso situar los conocimientos de las personas que trabajan en una empresa al servicio de la toma de
decisiones, para lograr que la organizacin sea inteligente, esto es imprescindible para triunfar en un
mercado, en La Nueva Economa. Es preciso aclarar que no todo el conocimiento es totalmente almacenable
en formatos informticos o documentales. Siempre existira un conocimiento tcito (conocimiento personal),
este tipo de conocimiento debe ser gestionado a travs de un clima organizacional de confianza hacia el
aprendizaje conjunto, el compartir mejores prcticas y experiencias y sobre todo hacia la creatividad y la
innovacin.
Compartimos el criterio de Senge que absorber las mejores prcticas, como ha estado de moda, no genera un
aprendizaje real. La organizacin que aprende no es una mquina de clonacin de las mejores prcticas de
otros. "Las cinco disciplinas son hoy fundamentales para enfrentar tiempos de crisis". En trminos
simples, la idea es que no basta que la empresa tenga una, dos o algunas cabezas pensantes, sino que
funcione colectivamente como un "organismo" que aprende. Y aprender no es absorber informacin o copiar,
sino percibir las cosas, lo que exige de cada uno de nosotros dominar cinco "disciplinas" (las mencionadas
precedentemente).
El tratamiento del hombre como miembro de la organizacin comienza en el proceso de GRH, esta actividad
tiene una estrecha relacin con la GC, pues es el hombre quien posee el conocimiento. Por esta razn se
debe integrar estas dos gerencias en funcin de lograr Aprendizaje Organizacional.
Las organizaciones son organismos vivos, construidos y operados por y para personas. Hoy ya se sabe que
no es slo a travs de la comprensin racional de los asuntos que se logra el cambio; que no es suficiente la
mera declaracin de que hay que cambiar para que se ejecuten las acciones correspondientes; que no basta

un contrato para un ptimo rendimiento. Generar compromiso en los equipos de trabajo, entusiasmo por el
futuro, capacidad de reaccin ante las permanentes emergencias y crisis que se presentan en las
organizaciones requiere de habilidades en el conocimiento y el manejo emocional y en los valores y
creencias, que el management tradicional en general no ha desarrollado.
En el prximo captulo se abordarn cuestiones relacionadas con la integracin de las GRH y la GC hacia el
aprendizaje organizacional y la necesidad de un cambio de paradigma. Este tema es muy polmico pues el
tratamiento del hombre en la organizacin tiene un anlisis exclusivo.
Captulo II: "Gestin del Conocimiento y la Gestin de Recursos Humanos. Actividades esenciales
para lograr el Aprendizaje Organizacional."
Con la aparicin y desarrollo de las Nuevas tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones
la Administracin en la empresa ha tomado un carcter multifactico y sobre todo estratgico; la informacin
se ha convertido en un producto pero ms que ello, se necesita de su aplicacin en la toma de decisiones y
en la solucin de problemas organizativos. En esta "Nueva Economa" (la de los intangibles) el hombre
constituye el factor cardinal en el xito de la empresa. Para lograr la competitividad se desarrollan mltiples
gerencias: Gestin de Recursos Humanos (GRH) y dentro de ella la Gestin por Competencias, Direccin
Estratgica, Gestin de Informacin, Gestin del Conocimiento (GC); la clave del xito est en su integracin
para el logro de Aprendizaje Organizacional (AO), este es el mayor reto al que se enfrentan las
organizaciones en este nuevo siglo.
Como ya se abord en el primer captulo, la GRH ha desplegado un conjunto de herramientas y mtodos para
la gestin del personal, orientados en diferentes subsistemas o procesos: reclutamiento, seleccin, orientacin
e integracin, formacin y capacitacin, evaluacin del rendimiento, desarrollo de la carrera, salarios y
recompensas, todos ellos son la base de su planificacin estratgica.
Dada la importancia del hombre como recurso primordial para el proceso productivo, en el mundo empresarial
existe un fuerte desarrollo de esta disciplina. Llegando a desarrollar un modelo integrado de GRH se basado
en el anlisis de conductas observables y evaluables: las Competencias.
La GC, por su parte se encarga de crear un ambiente en el que el conocimiento y la informacin disponibles
en una organizacin sean accesibles y puedan ser usados para estimular la innovacin y hacer posible
mejorar las decisiones. La clave estara en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se
compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente.
Para que la organizacin desarrolle aprendizaje es preciso el pensamiento sistmico no solo de las personas
que la componen sino de la forma de ver y estructurar la gestin de la organizacin. La GC y la GRH, con su
integracin, logran gestionar el conocimiento tcito y explcito de la organizacin. La presente investigacin
pretende abordar los puntos de contacto que deben existir entre ellas para lograr el Aprendizaje
Organizacional
2.1. Polmica sobre los trminos "Recursos Humanos, Capital Humano y Gestin Humana" bajo
los principios de la Gestin del Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional.
No son pocos los estudiosos que se oponen a la expresin "Recursos Humanos" al referirse a las personas
(P. Senge. 1992, Norton y Kaplan. 1992, E. Bueno. 2000, A. Cuesta, 2002; I. Nez 2004; entre otros),
mediante la cual se les identifica de manera hiperbolizada o absoluta con el aspecto econmico,
considerndolas como medios y no como fin en s mismas; y ms an se rechaza, cuando haciendo ms
enftico lo econmico con su manifestacin en dinero, se desconoce o relega la individualidad y su esencia
humana.
Concordamos con esas objeciones, no obstante, en nuestra concepcin (tal como opina Cuesta. 2002) la
expresin "Recursos Humanos" es utilizada para significar la condicin econmica de las personas
como fuerza de trabajo insertada en determinada organizacin laboral, en tanto se incurre en un gasto de
energa fsica y mental para la transformacin de un objeto y creacin de un nuevo valor. Al significar a las
personas como miembros de determinada organizacin, no hay despersonalizacin o negacin de la
individualidad y el subjetivismo, todo lo contrario, se considera la esencia humana de las personas en el
trabajo, dada por el conjunto de sus relaciones sociales, que tambin abarca a esa organizacin.
Se debe advertir que la argumentacin anterior puede parecer de un carcter meramente terico; si embargo,
es en esencia eminentemente prctica. Tratar a las personas empleadas en las organizaciones laborales
como "Recursos Humanos" en su acepcin tradicional -antes objetada- es hacer prevalecer el enfoque
tayloriano clsico, desconociendo la importancia de la psicologa de los empleados y sus relaciones humanas
y de grupos. Es adems, concebirlas como medio y no como fin en s mismas.

Esa disyuntiva "medio-fin" respecto a los "Recursos Humanos", constituye hoy un centro de debate, en el cual
el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), promulgado en el desarrollo humano aparejado
al crecimiento econmico, insiste en la consideracin de las personas y su desarrollo humano como el fin,
contrario a la prctica que han venido avalando naciones enteras.
Todos parecieran estar de acuerdo en que los recursos humanos siguen siendo el recurso estratgico por
excelencia de toda organizacin que pretenda dar una respuesta diferencial en el mercado. Pero cierta mirada
reduccionista limita el uso del "Recurso Humano" en funcin de lo que necesita los objetivos de la
organizacin. Por ello el concepto "recurso", que significa: conjunto de elementos disponibles para resolver
una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidrulicos, forestales, econmicos,
humanos, asimila muchas veces a la variable "humano" a un objeto valioso que trabaja (capital intelectual).
Este concepto de Capital Intelectual tambin ha sido abordado de forma polmica por diferentes autores,
analizado como un activo intangible dentro de la organizacin. En el captulo anterior analizamos los
conceptos y modelos relacionados con este tema. Se utiliza la palabra "capital", que segn el diccionario de
la Real Academia Espaola su significado es: lo esencial, lo fundamental, lo ms importante, o principal, que
constituye origen, cabeza o parte vital de alguna cosa. Con la expresin "Capital Humano" se evidencia el
significado de: Conjunto de recursos intelectuales de una persona, lo ms significativo de una persona,
riquezas de una persona: su cultura, conocimientos, valores.
Pero en la realidad del presente, mirando el futuro, es necesario dar un salto cualitativo hacia el concepto
"Factor Humano", que quiere decir: hombre que hace algo, devolviendo as el valor de persona humana. Los
recursos, entonces, son medios en manos del factor humano, que es quin da sentido a la realidad
empresarial (Gestin Humana).
Para disear un proceso de transformacin organizacional, desarrollar la habilidad de aprender, mejorar
continuamente y enfrentar los desafos, el activo ms importante es la gente, que incluye, principalmente, a
los equipos gerenciales, a los lderes organizacionales; con el fin de que definan y logren las metas, aumenten
la efectividad y realicen sus propios logros, facilitando el desarrollo de sus competencias, mediante un
proceso dinmico e integral de crecimiento personal y profesional. Para su efectividad y eficiencia, las
necesidades tanto organizacionales como personales deben integrarse en un aprendizaje que coordine
armnicamente los conocimientos personales y organizacionales.
La gestin del factor humano (Gestin Humana) dentro de la organizacin debe comprometerse en el rea de
las relaciones humanas interpersonales, siendo la direccin principal de la tarea a desarrollar, la de integrar,
alinear y buscar coherencia entre las necesidades de la organizacin y la de cada uno de sus miembros. Para
ello es necesario invertir en las personas de la organizacin.
Coincidimos con I. Nuz (2004) [29], cuando platea que la Gestin Humana es el trmino que responde a los
principios de la GC y del AO debido a que coloca al hombre, a su bienestar, a su desarrollo personal y grupal,
en el centro de atencin de los procesos de trabajo, y no como un recurso o capital de la organizacin
equiparndolo con otros recursos "no humanos". Este autor prefiere concebir a la organizacin como espacio
fsico o virtual donde se renen, e integran su trabajo, diversos hombres que buscan y alcanzan su propio
crecimiento (Dominio Personal, segn Senge.1992) mediante la interaccin, el intercambio, con los dems
(Visin y Modelos Mentales Compartidos, Aprendizaje en Equipo) en un ambiente gratificante, de confianza, y
obtienen su remuneracin y estmulo por su nivel de participacin en el bienestar general de todos los que
integran la organizacin. As, la organizacin no solo produce para el bienestar de actores del entorno que
conforman la sociedad, sino que genera el bienestar de todos aquellos que forman parte de la misma.
" el conocimiento se convierte muchas veces por esta consideracin valorativa en un objeto que se
prepara cosmticamente para representar y de esta forma convencer a los inversores, o bien para colocar a
la empresa como empresa progresista en la nueva era del conocimiento. La analoga "el conocimiento es
capital" es fcil de comunicar; no obstante, descuida su carcter procedimental y tienta para que sea tratado
de igual forma que la informacin", advierte North.
Por otra parte, las facilidades de comunicacin que existen en la actualidad - debido a que el propio hombre
ha creado para ello las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) - , hacen que, cada vez
ms, las fronteras de la organizacin y de su entorno se desdibujen y los interlocutores de la organizacin
tengan cada vez mayor participacin en los procesos de generacin, transformacin productiva y
representacin informativa del conocimiento, as como la organizacin se inserta con mayor plenitud en la
creacin de valor de sus interlocutores. Por esa razn la Gestin Humana, abarca y humaniza la gestin

integrada de lo que se define como Capital Humano y Capital Relacional (el cual, en esencia, es tambin
Capital Humano).
Nuestro objetivo no es profundizar en todo este enfoque terico, el cual es muy polmico y profundo, ms bien
es aclarar la importancia de enfocar la gestin de la persona hacia este nuevo enfoque, para lograr el buen
desempeo de la organizacin en esta "Sociedad del Conocimiento", en la que el cambio es la palabra de
orden y aprender es la va de afrontarlo.
Era de imperiosa necesidad aclarar los enfoques de estos tres conceptos en funcin de desarrollar nuestro
objetivo, encaminado hacia el cambio de este paradigma (de gestionar "Recursos Humanos" a gestionar
Factor Humano) desde la GRH a la Gestin Humana, a la luz de la poltica, el enfoque y la cultura de la GC y
el AO. En funcin de lo afirmado anteriormente proponemos, en el trabajo, una forma de equilibrar la GRH
hacia la GC en nuestras organizaciones para obtener un AO.
2.2. La Gestin por Competencias en el mbito de la GRH.
La Gestin por Competencias que germin a inicios de la dcada de 1970 (David C. McClelland, 1973) y a
finales de la dcada de 1990 Daniel Goleman (1997), insistiendo con su libro "Inteligencia Emocional" la
enfatizara ms, contribuyendo a su reemergencia, es de importancia trascendente en el anlisis de la GC
pues las competencias de las personas y de la organizacin son el motor del proceso de aprendizaje, que
parte de asegurar la identificacin de los perfiles de los miembros de la organizacin con los perfiles de los
puestos de trabajo en lo que a conocimiento se refiere, ofreciendo un continuo asesoramiento para la
deteccin, el anlisis y la solucin de desfases de perfiles. [30]
No hay un consenso acera de la concepcin de gestin de competencias, ni sobre la propia acepcin de
competencias. En esto influye su condicin de intangible y lo reciente de su incorporacin al campo de
la gestin empresarial. En los enfoques del concepto se coincide en considerar que las competencias son un
conjunto de saberes (conocimientos, habilidades y actitudes) que combinados adecuadamente permiten el
desempeo de las tareas necesarias para el cumplimiento de la misin de un empleo. El proceso de identificar
las competencias adems de laborioso es complicado y tiene un componente subjetivo alto. [31]
El primer paso para identificar las competencias es hacer un anlisis del puesto de trabajo. Este anlisis
puede ser tan profundo como lo requiera la situacin, simplemente identificando los resultados que se tienen
que conseguir para realizar un trabajo, o analizando con ms detenimiento su consecucin. As, una primera
aproximacin a la formulacin de competencias sera el recurrir a las tareas. En esta aproximacin, para
conseguir ya de entrada un aprovechamiento del sistema, sera interesante identificar aquellas competencias
que pueden ser utilizadas en otros empleos, las denominadas "competencias transversales" u "horizontales".
Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una
correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter,
en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades
cognoscitivas o de conducta. En definitiva se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir
de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. As se puede hablar
de dos tipos de competencias, segn Ernst & Young (1999) :
1.
2.

Las competencias diferenciadoras; distinguen a u trabajador con actuacin superior de un trabajador

con actuacin mediana.

3.

Las competencias umbral o esenciales, son las necesarias para lograr una actuacin media o
mnimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser tanto adquiridos como
innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es solo el objetivo
de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona: se
trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se
definirn las competencias clave (competencias crticas) para la organizacin.
Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el
funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuacin entre las competencias de la persona y las
requeridas por su puesto el resultado ser eficiente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias, se dividen en dos grandes bloques:

1.
2.

3.

Conocimientos especficos: de carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las

actividades
Habilidades /cualidades: capacidades especficas precisas para garantizar el xito en el puesto.

La Gestin por Competencias

El objetivo de gestionar las competencias es conseguir una mayor flexibilidad laboral, permitiendo en el caso
extremo, el crear nuevos empleos o modificar los existentes si fuera necesario, a partir de todos los que se
llevan a cabo en la organizacin. La necesidad de conseguir esta flexibilidad viene determinada por el
continuo cambio al que estn sujetas las organizaciones.
La gestin por competencias no implica que tenga que ser desarrollada desde la GRH, puede ser algo posible
de llevar a cabo desde cualquier nivel. Implica, desde luego, un cambio de perspectiva, el pasar de asociar a
los empleados directamente a un puesto de trabajo muy concreto a considerarlos desde el punto de vista de
sus capacidades y su relacin con las necesidades de una unidad de trabajo. Una definicin muy prctica y
sencilla de las competencias es el definirlas como lo que saben hacer los empleados, diferencindolas de las
tareas que es lo que hacen en un determinado momento.
A partir de aqu, podemos llevar a cabo una gestin de las competencias, simple quizs, pero til,
especialmente en los aspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficio as puede ser
inmediato, dado que siempre tenemos una perspectiva de la capacidad de la unidad para hacer frente a las
contingencias que se puedan producir.
Los modelos para la gestin de las competencias deben permitir el uso de la informacin recogida para
mejorar los sistemas de seleccin, desarrollo, rotacin y promocin del personal as como posibilitar el
establecimiento de un sistema de retribucin basado en su desempeo o posesin. Los sistemas de Gestin
por Competencias deben presentar un mtodo para la identificacin, recogida y evaluacin, as como un
sistema de mantenimiento que haga que el Directorio o Catlogo de Competencias est adecuadamente
actualizado.
Hay diferentes formas de abordar el problema segn los objetivos que se persigan. Algunos modelos se
centran en la gestin de las competencias de los directivos; otros ofrecen un sistema para analizar las
competencias de toda la Organizacin, agrupndolas de diferentes formas, considerando el nivel dentro de la
Organizacin y su naturaleza, sociales o tcnicas.
Un modelo de Gestin de Competencias debe proveer de un mtodo para identificarlas, agruparlas y
mantenerlas en el denominado "Directorio de Competencias" y debe permitir su incidencia en el Sistema de
Recursos Humanos. La Gestin por Competencias supone un cambio de perspectivas, desaparece el puesto
de trabajo como unidad y aparece como elemento de gestin las capacidades de los individuos.
Los pasos para establecer la Gestin por Competencias segn Ernst & Young (1999) son los que muestra la
siguiente figura y posteriormente explicamos con detenimiento:

Figura 2.6: La Gestin por Competencias.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.
La gestin por Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
1.

2.

Definicin de las Competencias

Existen diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades
dentro de la organizacin. La informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de trabajo,
las que los supervisan y alguien ms de dentro o fuera de la empresa. Para ello es necesario realizar
el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.
El mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto sera realizar unas entrevistas en
cascada: desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto en cuestin, pero este mtodo
puede ser ineficaz por razones de tiempo y en funcin del tamao y la complejidad de la organizacin. Dems
existen otros mtodos, como el de expertos (Delphi), el conocimiento de los superiores, el centro de
evaluacin o diario de actividades (Assessment center), pruebas de compatibilidad profesional,
el cuestionario, la observacin directa, entre otros.
De todos estos mtodos destacan dos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las
competencias de una organizacin:
Reuniones con directivos y personal clave.
Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las
competencias que debe tener. Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo estas
reuniones:
Los especialistas en RH de la organizacin deben definir primeramente un borrador de competencias
que incluya:
1.
2.

Una formulacin de competencias de forma genrica, de manera que pueden ser aplicadas a todos
los integrantes de un grupo.

3.

La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos de comportamientos explcitos

contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigedad sobre conceptos empleados.

4.

Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades o ideas que la empresa desee transmitir como
cultura organizacional.

Entrevista con cada director funcional, con tcnicos y con mandos de amplia experiencia en la
organizacin a efecto de completar y validar la informacin. La entrevista debe tener un formato definido con
el que obtenga el inventario de competencias del rea.

Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este
anlisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones especficas dentro de
la organizacin. Seguramente habr diferencias entre la organizacin que se quiere llegar a ser y la que
realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posible
solucin y evolucin.

Cuando la informacin est actualizada se debe realizar un inventario global del estado actual de los
recursos humanos entro de la organizacin

Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar.

Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un inventario de
competencias estndar para la organizacin. El equipo directivo, junto a los responsables del proyecto,
desarrollan una lista de atributos sobre los que se desarrollar el enfoque por competencias, y por tanto, la
operacin y filosofa de negocio de la empresa.

El grafico que se muestra a continuacin muestra un ejemplo:

Figura 2.7: Competencias estndar

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.
La gestin por Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
1.
2.

Definicin de grados.

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de
carcter general aplicables a todas las competencias en situacin de los grados. Si los grados requeridos
necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en cuenta las caractersticas siguientes:
Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias.

Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad corresponda con un nivel de
competencia concreto.

Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios
y apreciaciones.
1.
2.

Diseo de perfiles profesionales.

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es
imprescindible para que esta tipo de proceso tenga xito. El perfil profesional es el conjunto de conocimientos,
habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu
consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la organizacin.
En un sistema de Gestin por Competencias lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos
de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo. Por esto es fundamental realizar un
correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con al
filosofa de la organizacin.
Se puede disear un documento que grafique los elementos del siguiente grfico:

Tabla 2.5: Perfil Profesional .

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestionconocimiento2.shtml#ixzz38DuWPW4F

La gestin por Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

Los procedimientos para disear los perfiles se pueden concretar en dos tipologas, de acuerdo con el grado
en que se desee profundizar:
Perfil desarrollado o descriptivo
Perfil simplificado
El perfil desarrollado describe el perfil del puesto segn su situacin actual en distintos apartados. La
recopilacin de informacin se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la organizacin en
las que se describen y analizan los siguientes aspectos:
Actividades o funciones encomendadas

Formacin requerida.

Formacin bsica.

Formacin especfica.

Idiomas.

Experiencia

Competencias.

Conocimientos especficos.

Capacidades o aptitud directiva.

Habilidades /capacidades
Por su parte el perfil simplificado consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes
apartados como son la comunicacin, la calidad los conocimientos tcnicos, la direccin, etc., como
recogiendo y definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles para el xito en el puesto de trabajo.
Suele ser una evolucin del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administracin del sistema.
1.
Competencias de las personas.

Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales son aplicables tambin para analizar y
establecer un lista de las competencias de las personas, con la diferencia que lo que para un puesto se trata
de requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, para la persona hay que tener en
cuenta elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.
La determinacin del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de informacin.
Evaluacin por los superiores: consiste en recoger informacin sobre cada persona evaluando sus
conocimientos, habilidades y cualidades a partir de una entrevista mantenida con su superior directo.

Autocuestionarios: las personas analizadas reflejan su propia percepcin sobre sus competencias
mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta informacin debe cruzare con la de los superiores.

Pruebas profesionales: consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en qu medida la persona

tiene y desarrolla las competencias exigidas por el puesto.

Adecuacin persona puesto: una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las persona,
siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto de
trabajo que ocupa, comparendo las competencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de la persona
respecto al puesto.
1.

Implantacin del sistema.

Una vez transitado por los pasos anteriores la organizacin est en condiciones de implantar detenidamente
un sistema de Gestin por Competencias, en el cual de debe tener en cuenta las polticas y prcticas de RH,
analizar los procesos y procedimientos de RH relativos a:
Seleccin.

Formacin.

Plan de carreras /sucesin.

Promocin

Retribucin.

Desempeo
Por todo lo planteado anteriormente, es necesario gestionar el personal hacia sus competencias y hacia el
beneficio de la GC en la empresa, la cual trabaja en funcin de identificar la "mejores prcticas" para
colocarlas al servicio de todos. En este proceso la GRH aporta muchsimo mediante la Gestin por
Competencias, pues las "mejores prcticas" se sostienen en las competencias, de los talentos, identificarlas
supone la implementacin de un modelo de Gestin por Competencias en toda la empresa. El objetivo final de
dicha gestin consiste en estandarizar el nivel de adquisicin de las competencias que exhiben los empleados
de desempeo superior (talentos en el puesto de trabajo).
2.3. Integracin en la Gestin de Recursos Humanos y la Gestin del Conocimiento para el logro de
Aprendizaje Organizacional.
Gestin del Conocimiento en la actividad empresarial es hoy, esencialmente, anlisis y proyeccin de los
"Recursos Humanos". Bien lo expresa Bill Gates en su libro "Los negocios en la Era Digital" (1999): "La GC
es algo que empieza con los objetivos y los procesos de la empresa y con el reconocimiento de compartir
informaciones [...] La educacin: la mejor inversin", el autor evidencia implcitamente que es la persona la
encargada de compartir la informacin, adems reconoce la necesidad de llegar al conocimiento. Al respecto
Cuesta (2002) plantea que en esta obra de Gates se destaca la actualidad de los problemas que se enfrentan
al abordar la GRH con rigor en estos tiempos, en los que el conocimiento es el bien escaso.
Como hemos abordado anteriormente el conocimiento es tratado como un activo intangible dentro de la
empresa y la GC es un proceso donde las personas dejan de representar un recurso para convertirse en el
portador del "recurso": conocimiento. Este proceso tiene como objetivo principal colocar los conocimientos
de las personas al servicio de la toma de decisiones. El respecto I. Marrero y G. Ponjan (2004) [32] exponen
varios objetivos de la GC en la organizacin, con los cuales coincidimos y proponemos su anlisis:
1.

2.

Crear y establecer una cultura organizacional que fomente la cooperacin, apoyo mutuo e
intercambio permanente de conocimientos entre sus trabajadores, en funcin del cumplimiento de metas
y objetivos comunes, de forma tal que esto conduzca directamente al mejoramiento de su trabajo y a la
obtencin de logros y resultados significativos

3.

Potenciar la capacitacin, el aprendizaje y la motivacin continua de sus empleados con vistas a

aumentar sus rendimientos laborales.

4.

Crear una conciencia en la organizacin de que el conocimiento, conjuntamente con la informacin,

constituyen la fuente principal generadora de valor y ventajas competitivas sostenibles.

5.

Hacer que los empleados asuman que el conocimiento genera mayores ventajas y beneficios cuando
se comparte.

6.

Favorecer el crecimiento y mxima explotacin de las potencialidades del Capital Intelectual con que
cuente la institucin, en beneficio de la misma.

7.

Valorar los activos intangibles por encima de los activos tangibles, en la actual economa del
conocimiento y lograr que se haga un uso mximo de sus potencialidades en beneficio de la entidad.

8.

convertir la organizacin en un escenario que propicie de forma ptima la generacin, adquisicin,

organizacin, almacenamiento, transmisin y uso del conocimiento y el ptimo tratamiento del mismo a lo
largo de todo su ciclo de vida.

9.

Implementar una estructura tecnolgica que funcione como un slido apoyo a dichas actividades.

10.

Lograr que el uso del conocimiento en la organizacin favorezca y potencie el cumplimiento con
creces de su misin, visin, metas y objetivos.

11.

Lograr la mxima integracin posible entre los objetivos de la Gestin de Informacin y los de la
Gestin del Conocimiento, en el seno de la organizacin, en funcin de que ambos esfuerzos se apoyen
con vistas a obtener el xito organizacional.

12.

Focalizar dnde se localiza el conocimiento organizacional, no slo teniendo en cuenta el tcito, sino
tambin el explcito y el que se encuentra arraigado en las rutinas y procesos que se desarrollan en la
misma (incorporado), con vistas a afianzarlo y a su vez, buscar y adquirir el que no se halle disponible y
se requiera para el buen funcionamiento de la institucin (ya sea a travs de expertos o procedimientos,
nuevas tecnologas,mapas de conocimiento y otros)

13.

Hacer uso de todas las tcnicas necesarias para lograr que el conocimiento se explicite, registre y
comparta al mximo entre todos los trabajadores de la entidad y por consiguiente obtengan mayores y
mejores resultados e general.

14.

Promover la implantacin de una estructura organizacional que favorezca la accin de compartir los
conocimientos entre empleados.

15.

Potenciar el establecimiento de ptimas relaciones entre los directivos y sus subordinados, de forma
tal que se cree en la entidad un clima de familiaridad, confianza y seguridad que motive el buen
desempeo de la misma.

16.

Promover la existencia de comunidades de prctica y de lderes en funcin de incrementar

la productividad organizacional.

17.

Buscar una correspondencia entre el puesto de trabajo y las competencias personales de los
trabajadores de la organizacin, as como favorecer su creatividad e inclusin en proyectos afines a sus
intereses, en pos de favorecer su mejor trabajo y las consecuencias favorables que esto implica para la
organizacin.

18.

Encaminar los esfuerzos de todos los miembros de la entidad hacia la reduccin de errores a partir
del dominio de los conocimientos necesarios para ello.

19.
20.

Reducir los costos en relacin al uso y manejo del conocimiento en la institucin.

Establecer en la organizacin las condiciones necesarias para que su personal desarrolle
una innovacin constante que genere nuevas ofertas de productos y servicios de mayor calidad.

Estos objetivos resumen, de manera integral y profunda, la misin de la GC en la organizacin. Desglosan

detalladamente todo el proceso para gestionar conocimiento organizacional. Muchos de ellos interactan
directamente con la GRH, esta no es la nica rea de la empresa que tiene interaccin con la GC, pues el
enfoque de esta actividad no es una tarea ms dentro de la organizacin, ni una unidad de accin estratgica,
sino que, como se ha podido ver en palabras de sus tericos principales, es una asunto de
la gerencia general, ya que implica revisar la organizacin y enfocar toda la estrategia gerencial a partir de
la dinmica del conocimiento. Para lograr esta interaccin sistmica la GC se enfoca hacia diferentes
componentes que visualizan su alcance, la siguiente figura grafica esta afirmacin:

Figura 2.8: Componentes de la GC

Fuente: Modificado por el autor, de la tesis: G. Ponjun, I.Marrero. "La gestin de Informacin y la Gestin del
Conocimiento del siglo XXI. Puntos en contacto, analogas y divergencias."
Estos componentes se encuentran situados al mismo nivel con al intencin de visualizar que todos ellos
ejercen la misma influencia en la aplicacin del proceso de GC, de manera determinante, por lo que todos
deben ser considerados con la misma importancia y ninguno de ellos debe ser descuidado ante su ejecucin
ya que la calidad del proceso depende, en gran medida de la total integracin y armona que se produzca
entre ellos.
En nuestra investigacin centraremos el anlisis en el componente "Factor Humano"; desglosando este
elemento podemos analizar que en l influyen el Capital Intelectual (Capital Humano), la GRH y
el Comportamiento Organizacional.

Figura 2.9: El Factor Humano dentro de la GC

Fuente: Elaborado por el autor.
2.3.1. Pasos para equilibrar la GRH y la GC en el logro del Aprendizaje Organizacional.
Llevar a cabo un exitoso proceso de Aprendizaje Organizacional es muy complejo, los expertos recomiendan
desarrollarlo de forma sistmica, as lo evidencian Las Cinco Disciplinas de Senge. En nuestra investigacin
proponemos la integracin de la GRH y la GC, no significa que solo sea hacia estas dos vertientes, la
combinacin debe ser totalmente sistmica, hacia los componentes mencionados anteriormente y con la
influencia de todos los subsistemas de la organizacin.
Como punto de partida del anlisis tomamos la siguiente idea: gestionar el conocimiento en la organizacin es
un proceso totalmente sistmico, en el cual participan todos los subsistemas de la empresa (pues en todos
ellos se implican personas).
Por esta razn nuestras premisas, en la realizacin de la propuesta se desarrollan hacia varias aristas:
La Metodologa para la GC, en nuestras organizaciones, elaborada por S. Rivero y E. Daz, en la cual se
aborda el proceso de forma sistmica y hacia el Factor Humano como elemento principal (anexo # 1); la
metodologa de J. M. Saracho que enfoca la GC en su relacin con la Gestin de Recursos Humanos (anexo
# 2); y los enfoques de varios autores (I. Nues Paula, como el ms representativo) hacia
el cambio paradigmtico de la GRH a la Gestin Humana.
Una de las acciones a desarrollar en las Bases para la Introduccin Gradual de la Gestin del Conocimiento
en Cuba es la "Determinacin de los vnculos de la GC con otras tcnicas de gestin y de qu manera la GC
puede ayudar a cada una de ellas, para beneficio general de la entidad". Esta accin responde directamente
al objetivo de esta investigacin, la cual propone una serie de pasos para lograr la interaccin de la GRH y la
GC hacia el logro del Aprendizaje Organizacional.
Tal como se muestra en la siguiente figura 2.10, nuestra propuesta lejos de ser una serie de pasos es una
forma de analizar la GRH hacia el nuevo enfoque propuesto por la GC. La esencia es gestionar la
organizacin, como lo hemos estado apuntando anteriormente, de forma totalmente sistmica, esta idea ha
sido abordada por muchos autores e investigadores y es fcil decirla pero muchas veces en la praxis no existe
interaccin entre las partes, y nuestra propuesta al respecto es un estudio preliminar que se debe seguir
desarrollando, ya que estos fenmenos son muy diferentes en cada organizacin.

Figura: 2.10. Propuesta de integracin de la GC y la GRH

Fuente: Elaborado por el autor.
El proceso de GRH en una organizacin que aprende, tiene determinadas particularidades que influyen en la
GC, centrndose en desarrollar aquellas actividades que aseguren el crecimiento personal de los miembros
de la organizacin, lo cual estara directamente retribuido en el crecimiento de la capacidad de aprender en la
organizacin.
Es evidente la relacin estrecha que debe existir entre la estrategia de GRH y la de GC, en funcin de la
Estrategia Principal o Maestra. Mediante esta interaccin estratgica la organizacin puede garantizar que
estas actividades se realizan en funcin de sus caractersticas, disponibilidades; y las necesidades y objetivos
estratgicos. Realizar una estrategia de GC sin contar con el anlisis de la GRH puede llevar a acabo una
aplicacin que no se ajuste a las caractersticas del personal de la organizacin o que no se posea al mismo.
La organizacin que aprende debe establecer estrategias enfocadas a desarrollar la capacidad hacia tres
atributos claves:
1.
2.

Emplear tiempo y esfuerzo dedicados a atraer, desarrollar y mantener a sus mejores empleados.

3.

Invertir recursos sustanciales en la creacin de herramientas y procesos necesarios para dar apoyo a
flujos horizontales de conocimiento individual e insertarlo en un proceso colectivo de intercambio de
aprendizaje.

4.

Crear un fuerte sentimiento de confianza que pase a ser base del desarrollo de la capacidad
individual y del aprendizaje organizacional.

En nuestras organizaciones existe una tendencia a reconocer la importancia de gestionar conocimiento hacia
al aprendizaje pero llevar esa idea a la vida empresarial: prctica y mutable, es lo ms importante y los pasos
son lentos. Una investigacin realizada por Cuesta en el ao 2000, con 25 personas que representaban a
20 empresas de produccin y servicios de la capital cubana, entre las cuales hubo marcado consenso, en que
las tres razones principales que estaban frenando el acercamiento de las empresas a los enfoques de
Aprendizaje Organizacional eran:
La alta direccin, no obstante ser capaz y preocupada por la formacin, se encuentra asediada o
arrinconada por la constante operatividad y el corto plazo, descuidando la formacin continua y percibiendo
el proceso de formacin como algo externo, concerniente a escuelas y universidades.

Clima laboral de poca confianza no solo de los directivos con respecto a los subordinados, sino
entre los mismos empleados (temor a compartir conocimientos debido a
la competencia individual, desmotivacin hacia el trabajo, evitando ser percibidos como interesados por
ascender en sus cargos, dificultades de comunicacin y de relaciones interpersonales, poca
interaccin, recelos, etc.)

Falta de trabajo en grupo o equipo, "en buena medida capaz de explicar la segunda e incluso la
primera"
Estos profesionales apreciaban la importancia del concepto y su gran utilidad para sus respectivas empresas.
Pero ocurri que al responder a la encuesta (Anexo #3) mayoritariamente las marcas anduvieron entre "Rara
vez y Nunca". La muestra, segn el autor, no es suficientemente representativa en trminos de rigor
estadstico-matemtico pero ofrece una informacin general de la situacin que reina en un grupo de
empresas de la capital que pueden estar aptas para comenzar la GC hacia el Aprendizaje Organizacional.
Si analizamos, los tres atributos claves de la capacidad de esas compaas para acoger el Aprendizaje
Organizacional, (mencionados anteriormente), en el estudio realizado por Bartlett y Ghoshal en 1998,
coinciden con las causas principales por las cuales en las nuestras no se logra. Lo que demuestra que no slo
necesitamos la tecnologa para realizar estos procesos tan novedosos, sino trabajar en funcin de crear
estrategias para ello y formas de ver la organizacin como un sistema vivo y a la persona como un miembro
de ella y no un recurso.
A continuacin profundizaremos en nuestra propuesta, enfocada en varios pasos que influyen en la relacin
de la GC y la GRH, tal como muestra la figura 2.10.
1. Crear un Ambiente para Compartir Conocimiento (Ecologa del conocimiento).
El enfoque de la GC hacia le Aprendizaje Organizacional requiere de una nueva concepcin de la
organizacin en su totalidad, que fomente una cultura de motivacin a crear, mantener y alimentar un
conocimiento colectivo que pertenece a la organizacin. La Ecologa del Conocimiento es un factor
determinante en este sentido. Este concepto es muy reciente y nace en la escuela japonesa (Kitaro Nishida y
Chinmizu). Tomaremos el concepto de Pr (2000), el cual afirma que el desarrollo del conocimiento
organizacional se basa en redes de personas que interactan compartiendo sus conocimientos con apoyo de
la tecnologa. A travs de las interacciones dentro de la organizacin, las personas intercambian sus saberes,
experiencia, valoraciones, etc., generando una verdadera red de conocimientos; las redes tecnolgicas son

todos aquellos soportes tecnolgicos a travs de los cuales este intercambio se hace posible. Las
organizaciones pueden tratar ecolgicamente el conocimiento organizacional respetando una serie de
"principios funcionales", segn este mismo autor:
1.
Todas las personas, desde su historia personal e intenciones actuales, pueden contribuir al
enriquecimiento y posibilidades futuras de sus comunidades. Esa contribucin debe ser estimulada de
manera que las estructuras y prcticas apoyen dicha intencin.
2.

Cada persona y organizacin es capaz de crecer y desarrollar y la comunidad de EC estimular a

las instituciones a crear las condiciones para ello.

3.

El incremento del conocimiento social es la base para la viabilidad futura tanto de las instituciones
como de aquellos que participan en ellas y el conocimiento actual es constantemente desafiado en la
bsqueda de lo posible.

4.

El conocimiento se crea, renueva y mantiene gracias a una conexin continua con el entorno ms
amplio en el que existe, y sus posibilidades emergentes y su sinergia provienen de esta conexin.

5.

La libertad es la condicin natural de los individuos y cada uno es responsable por su contribucin al
conjunto y por la bsqueda de integracin con ese conjunto.

6.

El conocimiento se compone al integrarse con el entorno amplio. As es compartido activamente para

mejorar sus posibilidades de desarrollo y aplicacin.

7.

El conocimiento est en las personas, comunidades e instituciones, y cada una tiene el derecho de
recibir el crdito por lo que crean y reconocimiento por su contribucin.

8.

La fuente de valor del conocimiento es su uso (know how) antes que su simple posesin, y
promovemos la aplicacin y uso del conocimiento.

En la creacin del conocimiento en la organizacin, la Ecologa del Conocimiento, es imprescindible, pues es

el ambiente en el cual ste se crea y se suministra a la organizacin, es la energa, la calidad, y el lugar para
realizar las conversiones individuales del conocimiento. Este concepto unifica espacio fsico (espacio de
una oficina), espacio virtual (correo electrnico) y espacio mental (ideas compartidas).
Tal como afirma I. Nez, el concepto clave para entender la Ecologa del Conocimiento es
"interaccin". Segn North y Rivas [34] sta comprende tres condiciones para la organizacin y transferencia
del conocimiento:
1.
El Modelo de la Empresa, los principios y el sistema de incentivos, que deben estar
encaminados, conscientemente a acoplar el xito de las unidades de negocio y a su contribucin a la
empresa en su conjunto (aqu una unidad de negocio puede ser incluso un especialista, experto, etc.)
2.
3.

Lograr un Mercado de Oferta-Demanda de Conocimientos dentro de la empresa.

Estructuras y procesos concebidos como soportes y medios eficientes para la organizacin y
transferencia de conocimientos.

La organizacin que aprende necesita fomentar la Ecologa del Conocimiento como un sistema
de valores que se caracteriza por los conceptos de confianza, trabajo en equipo y libre disponibilidad para el
cambio continuo (I. Nez, 2004). En funcin de ello se debe ajustar la estructura de la GRH, en funcin de
lograr la gestin del factor humano hacia el Aprendizaje Organizacional. La GRH debe orientarse hacia
distintas actividades, las que son responsabilidad de la GC pero que necesitan de la influencia de la GRH:
1.
Iniciar la introduccin de la GC, creando equipos para el cambio, con profesionales de las diferentes
direcciones de la organizacin (en este trabajo se precisa que la estructura de direccin debe estar

implicada y se explica la forma adecuada) y desarrollar la estrategia de Aprendizaje comenzando por

dicho equipo, evitando pretextos de falta de tiempo, pues el cambio no puede venir desde afuera
(consultores) sino con la participacin guiada de las personas en la organizacin.
2.

Realizar un Diagnstico de la Organizacin y de su Entorno que comprenda mdulos fundamentales

para reexaminar la organizacin en el sentido de las barreras explicadas:

a.

Sistema de Vigilancia y Comunicacin con el Entorno (poner en sistema todos los canales de
entrada de diversos tipos de informacin a la organizacin, para que esta se pueda procesar, almacenar y
hacer fluir hacia toda la organizacin continuamente y hacer lo mismo para las salidas de informacin
hacia el entorno).

b.

Sistema de Ideas Rectoras de la organizacin, que deben ser el resultado de la participacin del
personal de la organizacin, para generar compromiso y pertenencia y que deben ser flexibles y
modificadas dinmicamente segn las coyunturas.

c.

Estructura Administrativa y Funcional, Flujos de Informacin y Trabajo (para transformarlos de modo

que estn basados, fundamentalmente, en la estructura cambiante de grupos que demande la dinmica
del conocimiento, segn las Ideas Rectoras)

d.

Recursos de Informacin y Conocimiento disponibles o accesibles a la organizacin (incluyendo

personas y grupos, redes de comunicacin formal e informal y tipos de actividad generadoras,
productoras y representadoras de conocimiento, etc.). Mapeo de dichos recursos y actualizacin
sistemtica de los mapas.

e.

Sistema de flujos, comunicacin y anlisis participativo en los problemas fundamentales de la

organizacin, Factores Crticos de xito y matriz DAFO de los cambios que implica la GC.

1.

Profundizar en personas, grupos y roles mediante Identificacin y Registro de Usuarios Potenciales,

Determinacin Dinmica de Grupos o Clusters (independientes de las fronteras de las estructura actual
de la organizacin), Determinacin de Prioridades o Poltica Diferencial para la GC y el AO. Establecer, a
travs de ellos, los canales de comunicacin y transferencia de conocimiento - horizontales e informales imprescindibles para la GC, para el AO y su cultura.

2.

Garantizar que todos los procesos tengan, realmente, un carcter de sistema que permita responder
coherentemente, como un todo nico, a los objetivos, basado en el principio organizador de la DNA
(Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje). Integrar los procesos de la DNA con la
transformacin de la organizacin en una Organizacin de Aprendizaje.

3.

Un mismo gestor del conocimiento debe asumir la atencin de varios grupos o clusters (y no tantos
que no permita su atencin personalizada), los cuales pueden tener integrantes en comn, crendose as
un mecanismo de comunicacin horizontal que permite que la dinmica del conocimiento en cada grupo
sea compartida por los dems, a travs de sus conectores. Deben propiciarse las estructuras matriciales
(funciones-objetivos o proyectos) tanto en la organizacin como dentro del equipo de GC y A, aunque no
se puede prefijar un esquema organizativo que tenga igual validez para todas las situaciones.

4.

Priorizar la existencia de espacios comunes de trabajo y de actividades no formales entre personas

de diferente rol o funcin o de diferentes segmentos de la organizacin y tambin del personal de
direccin, sobre compartimientos privados (los cuales deben usarse solo cuando se necesite privacidad) o
funciones y actividades divididas.

2. Realizar la Gestin por Competencias como pilar de la GC.

El objetivo fundamental de la implantacin de un sistema de Gestin por Competencias es dirigir, de manera

integral los "Recursos Humanos" dentro de la empresa a travs del aprovechamiento de los conocimientos y
habilidades/capacidades de cada persona
La implantacin de un Sistema de Gestin por Competencias favorece grandemente al desarrollo de una
metodologa para gestionar conocimiento. Esto puede constituir una fortaleza en la empresa que comience la
GC, sobre todo porque es el elemento de gestin que une la GC con la GRH. De no existir este tipo de gestin
dentro del departamento de recursos humanos se debe pensar en su implementacin en los objetivos
estratgicos de este subsistema empresarial, no slo por su aporte a la GC sino por su importancia dentro del
proceso de administracin de recursos humanos (planeacin de recursos
humanos, reclutamiento, seleccin, induccin y orientacin, capacitacin y desarrollo, evaluacin del
desempeo...)
Los modelos de gestin dentro de la empresa deben seguir una misma gua, la Gestin de Recursos
Humanos y su gestin por competencias debe estar enfocada hacia la GC, se necesita de un personal
consiente, identificado y preparado para este proceso. Pero al mismo tiempo la GC aporta grandemente al
desarrollo de competencias en el personal en funcin del logro de eficiencia en la produccin empresarial,
adems contribuye a la formacin y capacitacin del individuo.
El Directorio de Competencias de la organizacin debe estar relacionado con el Mapa de Conocimiento de la
misma, ambos muestran los conocimientos del personal, solo que el Directorio de Competencias especfica
las competencias del personal directamente relacionadas con el puesto de trabajo. En cambio el mapa de
conocimiento es ms abarcador, incluye todos los conocimientos del personal que pueden tributar a su puesto
de trabajo, a su organizacin y a la actividad futura de la misma, as como sus habilidades y experiencias.
Para lograr una eficiente Gestin por competencias se necesita de una gestin integrada de los "Recursos
Humanos" (tal como se muestra en la figura 2.11) tomando el modelo de competencias como base o centro de
un sistema que integra todos los aspectos, procesos o subsistemas de la GRH (los cuales interactan entre
s) . Desarrollando este tipo de gestin en el Factor Humano se logra comenzar desarrollar un sistema
orientado hacia la GC de la organizacin.

Figura 2.11: La GRH basada en Gestin por Competencias.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en
lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Al establecer un modelo de Gestin por Competencias que favorezca la GC, se hace necesario adoptar
algunas premisas bsicas:
1.
Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita de personas con perfiles especficos y que cada
puesto de trabajo existente en la organizacin tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por
profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2.

Reconocer que, aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias.

3.

Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que
a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos.
La implantacin del sistema de Gestin por Competencias es necesaria para la posterior organizacin de
la GC. No se trata de un requisito entre otros, sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no
reduccionista de esta herramienta, ya que si los conocimientos no se aplican al puesto de trabajo y no se
desarrollan en funcin de las necesidades del puesto de trabajo el resultado final se vera afectado
negativamente.
Las mejores prcticas se sostienen en las competencias de los talentos (trabajador de mayor
desempeo). Identificar dichas competencias, en el puesto de trabajo, es la misin de la Gestin por
Competencias, la cual tributa directamente a la GC, a continuacin sugerimos los pasos a tener en cuenta
en funcin de cmo se debe aplicar este modelo en el marco de la GC:
1.
Identificacin de empleados de desempeo superior (talentos).
2.

Realizacin de entrevistas de eventos conductuales para identificar situaciones crticas en el

puesto.

3.

4.

Codificacin y anlisis temtico de las entrevistas.

4.

Definicin de competencias e indicadores conductuales graduales que reflejen el grado de

adquisicin de las mismas.

5.

Construccin de perfiles de puesto basados en competencias, definicin de grados de

antigedad y niveles de escolaridad.

6.

Evaluacin del potencial en funcin del perfil definido como estndar a travs de centros de
evaluacin u otras tcnicas situacionales.

7.

Determinacin de los vacos de desempeo contra estndares de desempeos actuales y

futuros en funcin de los objetivos de la organizacin enfocados en cada puesto de trabajo.

8.

Diseo de un plan de desarrollo que permita a los empleados de desempeo promedio

desarrollar sus competencias a niveles superiores en el mediano plazo y a los empleados de
desempeo superior desarrollar sus propias competencias en funcin de los objetivos estratgicos de
largo plazo.

9.

Implementacin de un sistema de Direccin de Actuacin, fijacin de objetivos, entrega de

los planes de desarrollo y evaluacin de desempeo hacia el personal, enfocado hacia las
competencias en su puesto de trabajo.

El desempeo en equipos para solucionar un problema en reas especficas de trabajo es un

elemento imprescindible en el desarrollo del conocimiento organizacional

El objetivo de aplicar la Gestin de Competencias hacia la GC es buscar los talentos en la organizacin y

utilizar su know how para desarrollar las competencias de los dems hacia la creacin y desarrollo del talento
organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas:
- Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de accin y compromiso acorde con lo que la
empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a travs de las polticas de captacin.
- Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en
la empresa. Y esto se alcanza, bsicamente, forzando su compromiso con la organizacin a travs de las
polticas de retencin del talento.
1.

2.

Subsistemas GRH enfocados hacia a la GC.

Para que la organizacin logre aprendizaje debe realizar un enfoque sistmico en su gestin; en el cual la
GRH (enfocada hacia la Gestin por Competencias) y encaminada a favorecer la GC, est orientada a lograr
que la organizacin cuente con un personal con la capacidad de acceder a la informacin, compartir el
conocimiento, asumir niveles de cambio y adaptarse rpidamente a ellos. Es la encargada de crear, mantener
y desarrollar el factor humano de la organizacin, mediante el desarrollo de condiciones organizacionales de
aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena del personal y el alcance de los objetivos individuales y
organizacionales.
Por esta razn una organizacin que aspire lograr aprendizaje necesita enfocar sus subsistemas o procesos
de "Recursos Humanos" hacia esta arista. Analizaremos los diferentes procesos o subsistemas de GRH (los
que fueron graficados en la figura 1.13)
1.
Este proceso tiene como objetivo buscar y seleccionar el personal adecuado a las caractersticas de
la organizacin. En una organizacin que aprende se necesitan talentos, en funcin de los puestos de
trabajo y los objetivos del negocio. Las polticas deben estar orientadas hacia la
investigacin del mercado en busca no solo del candidato que mejor se adecue a las caractersticas
presentes y futuras previsibles de un puesto, sino de buscar talentos para conseguir empleados o
directivos especiales. Para ello se pueden utilizar diferentes mtodos, el ms efectivo ser el que
identifique el candidato que se adapta mejor al puesto de trabajo (en funcin de sus competencias) con
un coste adecuado a las caractersticas de la organizacin, la cual deber estar en constante bsqueda.
La tendencia ms promisoria en el reclutamiento y seleccin de personal es buscar no para un puesto o
cargo X, sino para el puesto o cargo X, Y, Z, significando flexibilidad o multihabilidades o
multicompetencias en el empleado, y no slo para las competencias del puesto sino para las relaciones
interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la cultura organizacional.
Con posterioridad se enfocar la formacin de estas personas con tal orientacin en funcin de
desarrollar al personal. Este proceso se ve favorecido por la aplicacin de la Gestin por Competencias,
mediante la descripcin de los puestos y sus perfiles se detectan los conocimientos, habilidades y
capacidades que debe cumplir el candidato para desempear el cargo o puesto.
Utilizando este enfoque como base es posible implantar un mejor sistema de seleccin comparando las
competencias requeridas para el puesto con las que cuenta cada candidato, adems se debe tener en
cuenta la estrategia de la organizacin y la Estrategia de GC. La direccin estratgica de la organizacin
(para que se puedan gestionar las competencias) ha de tener clara su misin y visin con un
coherente diseo del sistema de trabajo. De esa misin deben derivarse las competencias maestras de la
organizacin, o lo que es igual, el desempeo conjunto de competencias esenciales (core competences),
de modo que stas no se dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los directivos de la
organizacin, as como todo el conjunto de empleados.
El proceso de comunicacin, y con ello, la formacin en el mbito de la Gestin de Competencias, se
hace vital. Una Organizacin que Aprende necesita de la Gestin por Competencias como actividad
sustentable y la seleccin es el primer paso.
En el grfico que se muestra a continuacin se evidencia el proceso de seleccin orientado a las
competencias y a la GC en la organizacin.

2.
3.

Figura 2.12: El proceso de Seleccin .

Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin
por Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Reclutamiento y Seleccin
Formacin y Desarrollo.

Los miembros de la organizacin deben adquirir y mejorar las competencias necesarias para desempear su
puesto con xito. En este sentido la Gestin por Competencias es muy favorable, ya que analiza las
competencias exigidas para cada puesto y las capacidades posedas por las personas, por lo que es muy fcil
detectar las necesidades de formacin que requieren o requerirn las personas dentro de cada puesto.
En funcin de las caractersticas de cada puesto y las necesidades de adecuacin persona-puesto se busca
detectar las competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuacin existente, con el objetivo de
realizar un plan de formacin especfico, individual o colectivo. Las actividades de formacin deben de
adecuarse hacia la GC, transitando desde la capacitacin o formacin discontinua, individual y vinculada a las
aulas, hacia el Aprendizaje Continuo, en equipos o comunidades de prctica y en el puesto de trabajo, este
ltimo se logra con la gestin por Competencias.
La organizacin que aprende utiliza la formacin como proceso totalmente continuo (como muestra la figura
2.13), mediante el cual se genera, transmite y difunde los conocimientos previamente adquiridos y as mismo
deber aprender de s misma continuamente. Para lograr este proceso se necesita de la utilizacin de
las TIC hacia el desarrollo la formacin ajustada a las necesidades cambiantes del puesto de trabajo.

Figura 2.13: La formacin en el Aprendizaje organizacional.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en
lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
El proceso de formacin debe ser orientado hacia:
La motivacin del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.

La creacin de un canal de comunicacin interpersonal e intergrupal a travs de la organizacin.

Mejorar el desempeo de las actividades de la organizacin, favoreciendo la adecuacin profesional

de las personas a las exigencias del los puestos.

La promocin del desarrollo personal y profesional en al organizacin.

La integracin de los objetivos individuales con los de la organizacin.

La creacin y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de todas las decisiones
dentro de la empresa y elemento de integracin.
Al mismo tiempo este proceso debe ser una herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la
organizacin y el fomento de la participacin activa de los individuos en la consecucin de objetivos. Se
desarrollarn herramientas para la formacin muy novedosas tales como: las comunidades de prcticas
(internas o externas a la organizacin), las cuales fomentan las mejores prcticas hacia el desarrollo de
nuevos conocimientos, el e-learning o , el cual consiste en un conjunto de mtodos, tecnologas, aplicaciones
y servicios orientados a facilitar el aprendizaje a distancia a travs de Internet, el autoaprendizaje en equipos
ajustado a la formacin, entre otros.
La formacin en la organizacin, enfocada hacia la GC y el AO:
Considera a las propias personas, dentro y fuera de la organizacin, como fuentes que propician la
generacin de conocimientos, y de las competencias (cognoscitivas y emocionales), la formacin de un clima
y una cultura organizacional orientada al cambio, al mejoramiento continuo (innovacin) y al aprendizaje
continuo como modo de ser.
Se basa en actividades de solucin de problemas reales de la organizacin, en equipo - sea en
forma directa o a travs de los recursos tecnolgicos - , determinando los participantes en cada caso segn lo

que cada miembro necesita o lo que puede aportar para la solucin del problema, a partir de la informacin
que existe dentro y fuera de la organizacin. Por esta razn es importante el dominio de las tcnicas de
trabajo en grupo, de identificacin y solucin de problemas y de desarrollo de la creatividad.

No requiere una solicitud previa para desarrollarse, sino que se realiza en forma continua a partir de
los resultados de la Determinacin permanente de las Necesidades de Aprendizaje en la organizacin (DNA)
o sea, que se ajusta en la medida posible a las necesidades especficas de personas o grupos en
consonancia con los de la organizacin o comunidad.

Requiere un uso ptimo de las TIC disponibles y una combinacin flexible, creativa y adaptada a las
necesidades, de diferentes formas de interaccin y comunicacin. Se basa en una concepcin de Red interna
de la organizacin y de esta con su entorno.
La nueva formacin en la organizacin que integre las nuevas demandas de competencias, nuevos
conocimientos y requisitos de habilidades de gestin, junto con la paricin relevante de las TIC es ms que
una pequea forma con respecto a la formacin tradicional, que debe ser orientada hacia el e-training, es
decir el entrenamiento o aprendizaje continuo, tal como evidencia la siguiente tabla:

Mtodo aula /prcticas

Materiales especficos materia
Concentrado en el curso
Basado en el ensear
Contenido de un programa
Formacin colectiva
Uso reducido de tecnologas
Rigidez horaria-lugar
Tabla 2.6 "Trasformacin hacia el e-training.
Fuente: Vea. R. Goi. J.J "E-training" Revista Training & Development Digest. Mayo 2000.
3. Evaluacin del desempeo.
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de
evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una
evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos de
trabajo y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen
informacin medible y cuantificable.
Para realizar una evaluacin del desempeo ajustada a la GC es necesario, tener en cuenta, primeramente,
un anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de los perfiles
definidos por competencias y se identifica el nivel de ajusta de la personas a la ocupacin de manera objetiva,
utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos dbiles y fuertes de cada
persona.
En los procesos tradicionales nicamente el jefe o supervisor inmediato realiza la evaluacin de cada uno de
sus subordinados, que algunas veces se ve influenciada, tanto positiva como negativamente, por aspectos
subjetivos que no tienen relacin directa con su desempeo en el puesto de trabajo. Se recomienda que en
las organizaciones que estn en aprendizaje apliquen la llamada "Evaluacin 3600" para obtener una visin
ms global y objetiva de la evaluacin del desempeo. Con el enfoque de competencias este mtodo cosiste
en la aplicacin de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado,
ya sean internas o externas a la organizacin (tal como muestra la figura 2.14), dicho cuestionario busca
conseguir informacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera
objetiva y completa.

Figura 2.14: El proceso de Seleccin .

Fuente:: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en lnea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Los superiores, compaeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relacin profesional
con el puesto , evalan a la personas en relacin con las competencias necesarias en esa tarea
4. Anlisis del potencial.
Una vez conocido los resultados que cada una de las personas ha aportado a la organizacin, es necesario
conocer su potencial de desarrollo dentro de la misma, lo que depende principalmente de los siguientes
factores:
Capacidades actuales.

Nivel de adecuacin al puesto que ocupa.

Evaluacin del desempeo

Intereses personales.

Capacidad de compartir conocimiento.

Figura 2.15: El proceso de Seleccin .

Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por
Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

Con este anlisis se logra una interaccin (hombre-puesto-necesidades organizacionales) hacia las
necesidades de aprendizaje de la persona (necesarias en el puesto) y los intereses y motivaciones de la
persona, ambos en funcin de los objetivos de la organizacin.
5. Diseo organizativo /polivalencia
Para flexibilizar la organizacin es necesario que sus recursos sean adaptables a diferentes situaciones, el
factor humano tambin deber ser gestionado de forma flexible, al respecto la Gestin por Competencias logra
un conocimiento superior del equipo humano en la empresa, de las caractersticas y aptitudes de cada
miembro de la organizacin. Si se utiliza correctamente este tipo de gestin es posible hacer que la empresa
sea ms flexible en al campo de los recursos humanos.
El personal tiene competencias similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes, as que se les
puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto.

Figura 2.16: El proceso de Seleccin.

Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por
Competencias [en lnea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Para establecer el diseo organizativo en funcin de la polivalencia es necesario analizar los diferentes
procesos anteriores, los cuales contribuyen al desarrollo del mismo. La GC beneficia este proceso mediante la
interaccin de conocimientos dentro de la organizacin y el logro de explicitarlos, de esta forma el proceso de
aprendizaje se ve favorecido. Considerando el nivel de adecuacin de la persona al puesto y su potencial de
desarrollo se darn las siguientes situaciones que implicarn diferentes acciones a llevar a cabo en el diseo
organizativo:

Figura 2.17: El proceso de Seleccin .

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en lnea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
6. Planes de Carrera y sucesin.
La organizacin impulsada al aprendizaje debe establecer polticas en busca del desarrollo profesional (y
personal), de sus miembros y el suyo propio. Siguiendo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un
mtodo que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para un
desempeo superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. Con el canal de
informacin que ofrecen las competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada
persona y de cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas.
Este proceso est muy desarrollado con la promocin o sucesin de personal y para llegar a tomar la decisin
es preciso interactuar con los restantes subsistemas. Es muy importante haber seleccionado anteriormente la
persona idnea, que tenga las competencias necesarias para desempear varios puestos de trabajo. La GC
contribuye a que el plan de carreras del personal sea alimentado con la interaccin con el resto de sus
compaeros y con la memoria de la organizacin (Base de datos que guarda las experiencias de la
organizacin en cada puesto de trabajo).
7. Retribucin.
El enfoque de la GC necesita de la implantacin de polticas retributivas que incentiven al personal a compartir
su conocimiento y a utilizarlo en beneficio de la organizacin. Las competencias pueden ser un marco de
referencia para fijar el salario variable en funcin del desempeo realizado, permiten remunerar a las
personas en funcin de sus conocimientos y habilidades/cualidades con parmetros objetivos de medicin,
previamente definidos. Sin embargo no puede ser el nico parmetro para determinar el salario fijo o base, se
deben tener en cuenta otros, tales como: la responsabilidad del puesto, el salario que se paga en el mercado
laboral, los requerimiento del puesto, etc.
La retribucin, tal como muestra la figura 2.18, debe tener una tendencia hacia compensar el desarrollo de
conocimientos y su aplicacin en el puesto de trabajo.

Figura 2.18: El proceso de Seleccin.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en lnea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Es por ello, que cuando la organizacin aplica la GC debe incorporar al salario base una serie de retribuciones
asociadas a las habilidades y conocimientos de las personas tales como:

Tabla 2.7 El proceso de Seleccin.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestin por Competencias [en lnea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Estos procesos abordados anteriormente son desarrollados por la GRH de una forma u otra. La organizacin
que aprende debe de instrumentarlos y aplicar polticas en funcin de desarrollar la Gestin por
Competencias, cuestin esta que directamente influye en la GC. Los responsables de a GRH son partcipes
del proceso de GC y si no existe la interaccin ente estas dos funciones el Aprendizaje Organizacional se ver
afectado.
2.4. A modo de compendio
En conclusin, Aprendizaje Organizacional es el resultado de la actividad de la organizacin como un todo,
as como de sus grupos e individuos en compleja interaccin, que ocurre sobre la base de la informacin, a
travs del proceso de comunicacin y que tiene como resultado la formacin de conocimientos, habilidades,
competencias, motivacin, intereses, ideales (visin compartida), personalidad (sentido personal, grupal,
cultura). Cuando una organizacin ha desarrollado el hbito y la capacidad de aprender como modo de ser,
puede ser catalogada como una Organizacin de Aprendizaje (Learning Organization).
Ulrich [35] sintetiza la transicin de la Capacitacin hacia el Aprendizaje Organizacional en las siguientes
transformaciones:

Del entrenamiento genrico, al entrenamiento a la medida.

De los casos de estudio al aprendizaje en la accin.

De la competencia individual a las capacidades organizacionales.

De la participacin individual a la de equipo.

Del aula al aprendizaje global.

De las competencias a las estrategias.

De los presentadores externos a los internos.

De las sesiones de entrenamiento limitadas hacia las ilimitadas.

De modelos de aprendizaje locales a modelos de aprendizaje globales.

Algunos proyectos de GC se desarrollan bsicamente a partir de la perspectiva de la "Gestin de
Informacin (Gestin Documental, Vigilancia y gestin de flujos internos de informacin), la Gestin
Tecnolgica, la Organizacin del Trabajo y la Gestin de la Calidad quedando fuera aquellos
aspectos de Aprendizaje Organizacional (AO) por los que responden (en los enfoques ms
contemporneos) las Gerencias de `Recursos Humanos (GRRHH) y de Marketing (interno y
externo), entre otras".
Pero es mucho ms frecuente, que se conformen estrategias y proyectos de GC, solo a partir de la GRH y la
Gestin por Competencias y/o, en alguna medida, de la Gestin Tecnolgica, reduciendo el papel de, o
soslayando la integracin con, las reas comprendidas en la Gestin de Informacin, debido a la
ampliacin que va teniendo el espectro de cuestiones tericas y metodolgicas inherentes al campo de
la GRH y, particularmente, la transicin de los enfoques desde la Capacitacin hacia el AO, y la
Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje basadas en la Gestin por Competencias.
No es posible desarrollar con xito una estrategia de GC sin antes garantizar una eficiente comunicacin
entre todas las partes de la organizacin, sobre la base de flujos de informacin que constituyen el insumo
imprescindible para la generacin, transformacin y transferencia del conocimiento, pero la Gestin de
Informacin (en sus diferentes modalidades) solo garantiza el insumo para la generacin del conocimiento;
para formar hbitos y sentimientos adecuados de trabajo en equipos, voluntad de compartir y habilidad de
exteriorizar el conocimiento tcito, se requiere el empleo de mtodos y procedimientos de motivacin,
estimulacin, direccin de la actividad grupal mediante diferentes tcnicas, una actividad educativa
planificada y flexible.
Conclusiones
En la organizacin moderna, la ventaja competitiva sostenible en esta "Sociedad del
Conocimiento" radica en la renovacin continuada de las competencias de sus personas, mediante un
aprendizaje constante tanto personal como organizacional. Este es el gran reto de nuestras organizaciones.

La Gestin del Conocimiento, hacia el Aprendizaje Organizacional necesita de un nuevo enfoque en

la gestin de la persona, no como recurso sino como factor o miembro imprescindible a la organizacin,
portador del recurso: conocimiento. Debe realizarse hacia sus cuatro componentes: Factor Humano, Cultura
Organizacional, Gestin de Informacin y Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones

El Aprendizaje Organizacional es un proceso que significa: individualidades o personas

aprovechando sus competencias para conocer y crear, la organizacin buscando sus resultados y
garantizando sinergia o accionar sistmico entre esas personas. Su aplicacin ha de realizarse de manera
paulatina y armoniosa teniendo como premisa o pilar fundamental el logro de la formacin continua en la
organizacin.

La implantacin de un sistema de Gestin por Competencias es necesaria para la posterior

implantacin de la Gestin del Conocimiento. No se trata de un requisito entre otros, sino resulta
imprescindible para cualquier aplicacin no reduccionista de esta herramienta,

La Gestin de Recursos Humanos enfocada hacia el Aprendizaje Organizacional necesita de una

trasformacin en su funcionamiento hacia gestionar el "Factor Humano" en el logro del aprendizaje individual y
organizacional, reflejado, principalmente, en la aplicacin de la Gestin por Competencias y en una formacin
o aprendizaje constante, reajustando sus subsistemas o procesos en funcin de desarrollar la Gestin del
Conocimiento.
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9.
10.

Ibidem referencia 1
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del Conocimiento como modalidad del correo electrnico. [en lnea] <
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26.

Ibidem referencia 11
[en lnea]<http//www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=&num425> [Consulta abril 2003].
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35.

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Citado por: Ibidem referencia 29

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Anexos:
Anexo # 1: Metodologa para la GC en la Empresa.

Anexo # 2: Metodologa de Jos Mara Saracho

Anexo # 3: La prueba de la Organizacin que Aprende

La organizacin "aprende con la experiencia" y no repite los errores

Cuando alguien sale de la organizacin, su conocimiento permanece
Cuando concluye una tarea, algn equipo divulga la documentacin o lo que se aprendi.

El conocimiento generado en todas las reas de la empresa es investigado, legitimizado y puesto a disposicin de toda la organizac
La organizacin reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por personas y equipos.
La organizacin evala de modo sistemtico sus necesidades futuras de conocimiento y desarrolla planes para atenderlas
La organizacin facilita la experimentacin como un modo de aprender.

La organizacin estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los procesos de aprendiza

Autor:
Lic. Soleidy Rivero Amador
Licenciada en Ciencias Econmicas
Profesora instructor de la Universidad de Pinar del Ro, Cuba

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestionconocimiento3.shtml#ixzz38DufGrVK

http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/1999/marzo/la_gestio
n_del_conocimiento_una_gran_oportunidad.html

Marzo 1999

La gestion del conocimiento: una gran oportunidad

Por Josep M Rodrguez Rovira
Resumen: La gestin del conocimiento es una nueva cultura
empresarial, una manera de gestionar las organizaciones que sita
los recursos humanos como el principal activo y sustenta su poder de
competitividad en la capacidad de compartir la informacin y las
experiencias y los conocimientos individuales y colectivos.
Se abre pues una extraordinaria oportunidad de los profesionales de
la informacin, que ahora pueden aportar sus conocimientos y su
experiencia en la explotacin adecuada de los recursos externos, la
gestin de la informacin dentro de la organizacin y la difusin y
explotacin de la informacin que sta genera.
Palabras clave: Gestin del conocimiento, Tcnicas de gestin,
Recursos humanos, Informacin empresarial.
Title: Knowledge management: a new opportunity
Abstract: Knowledge management is a new corporate culture
offering an innovative management approach by stressing the
singular importance of human resources within the organization. At
the same time Knowledge management seeks to guarantee the
organizations competitiveness through shared information,
experience and knowledge, individually and as a team.
Information professionals now have a new opportunity to help their
organizations achieve stated goals and objectives, by offering their
know-how and experience for the selection of the most useful
external resources, for cost-effective management of internal
information and for suggesting innovative tools for exploiting external
information resources.

Keywords: Knowledge management, Management techniques,

Human resources, Corporate information.

El buen vendedor de agua no ofrece de

entrada agua a sus clientes, sino que les ayuda a entender que
tienen sed y despus les ofrece el agua para saciarla. ste es un
ejemplo clsico en muchos cursos de gestin empresarial.
Los profesionales de la informacin podemos ayudar hoy, a la alta
direccin de empresas y todo tipo de corporaciones, a entender el
papel determinante que la gestin del conocimiento puede jugar para
garantizar el futuro de sus organizaciones.
En efecto, la gestin del conocimiento (GdC), es una gran
oportunidad para todos los que trabajamos en el mundo de
lainformacin documental, porque nos permite ofrecer a nuestros
clientes-empleadores, unas tcnicas y unas herramientas que
aumentarn su capacidad de liderazgo en sus respectivos mercados.
Debemos ser, pues, los primeros abanderados e impulsores de la
gestin del conocimiento, y parte imprescindible de su puesta en
prctica en todo lo que comporta gestin de la informacin
documental que, sin duda, constituye uno de los pilares bsicos de la
gestin del conocimiento.
Qu es la gestin del conocimiento?
Digamos que es un nuevo mtodo de gestin empresarial que se
asocia a los que se han ido desarrollando en las ltimas dcadas:

Poltica de innovacin permanente

Marketing estratgico

Poltica de recursos humanos

Direccin por objetivos

Calidad total

Reingeniera de procesos.

La GdC podra resumirse en: informacin + gestin de recursos

humanos. ste puede ser el binomio del nuevo paradigma de gestin
de las corporaciones en los inicios del nuevo siglo.
En este contexto, nos referimos a una concepcin de gestin de
recursos humanos que comporta: participacin, compromiso,
motivacin y corresponsabilizacin de los trabajadores, que, asociada
con las nuevas tecnologas de la informacin, crean las condiciones
para este nuevo avance en la cultura empresarial.
La aportacin de empresas y profesionales especializados es
la mejor garanta de que los resultados se correspondern
con las expectativas
Partiendo de estas premisas, se trata de desarrollar un conjunto de
actuaciones y procesos que aporten valor aadido a las actividades
de la empresa y generalicen las mejores prcticas, en cada uno de
los procesos de su actividad.
Para ello, es necesario hacer asequible, de manera sistemtica y
organizada, al conjunto de la organizacin, la informacin corporativa
y los conocimientos y opiniones de los trabajadores.
Objetivo
La mejora de los resultados de la accin de las organizaciones, sea
cual sea el mbito de su actividad. Es decir:

Aumentar la productividad de las empresas y las corporaciones.

Aumentar la competitividad.

Aumentar la capacidad de liderazgo de las organizaciones en sus

respectivos mercados.

Incrementar las oportunidades de negocio.

Cmo gestionar el conocimiento?

En la medida que estamos hablando de conocimiento vivo, es
decirpermanentemente actualizable, para hacerlo til es
necesario establecer pautas de trabajo que incluyan:

Definicin de objetivos.

Metodologa para realizar los objetivos definidos.

Prever y organizar los instrumentos para su realizacin.

Organizar su puesta en prctica.

Evaluar resultados.

Generalizar resultados.

Generalizar las mejores prcticas.

A modo de sntesis, se tratara de pasar de una situacin en que,

segn opinin generalizada de los expertos, la informacin de las
corporaciones est distribuida de la siguiente forma:

el 10% est en formatos informticos estructurados,

el 20% est en formatos informticos no estructurados,

el 70% est en soporte papel,

un volumen indeterminado, pero muy importante, est en la

memoria de los trabajadores.

A una situacin en la que toda la informacin, incluida la mayor parte

posible de la que est en la memoria, sea asequible, utilizable y
renovable, en cualquier momento y lugar, por cualquiera de las
personas de la organizacin.
Algunas premisas bsicas para abordar con posibilidades de xito un
proyecto de gestin del conocimiento son:

Tener bien definida la misin corporativa.

El liderazgo de la direccin.

Una clara motivacin del personal que asegure su participacin

activa.

Unas estructuras que permitan compartir y sintetizar la

informacin y aseguren la transferencia continua de las mejores
prcticas.

Con qu herramientas?
Es muy importante que los directores corporativos aborden la
realizacin de procesos de gestin de la informacin y el
conocimiento en sus organizaciones.

La aportacin de empresas y profesionales especializados es la mejor

garanta de que los resultados se correspondern con las
expectativas.
Hacer accesible la informacin necesaria a los trabajadores
de una empresa mediante una intranet, a clientes,
colaboradores y proveedores mediante una extranet, y a la
sociedad en general, mediante internet
Desde el mbito de la informacin documental, adems de los
conocimientos y la experiencia profesional, disponemos de
herramientas de primer orden:
1. Programas de gestin de la documentacin y la imagen, que
permiten:
o La creacin de bases de datos con referencias de
documentos y sus contenidos.
o Informatizar y hacer accesible la informacin que hoy est
disponible slo en papel.
o La creacin de bases de datos de conocimiento en
diferentes reas, en la medida que sus capacidades de
bsqueda por campos y a texto completo permiten un
tratamiento muy verstil de la informacin.
o Estos programas hacen posible tambin enlazar, mediante
un proceso de asociacin, la informacin contenida en un
registro, con los documentos asociados a esta informacin,
y que estn situados en otros programas
ofimticos (Word, Excel...) de la Red o la intranet

Sistemas de edicin electrnica, que nos permiten editar

cualquier tipo de informacin de manera rpida y a bajo
coste para difundir la informacin en cd-rom, en intranets,
extranets e internet. Con ellos podemos hacer accesible la
informacin necesaria a los trabajadores de una empresa
mediante una intranet, a clientes, colaboradores y
proveedores mediante una extranet, y a la sociedad en
general, mediante internet.

Motores de bsqueda, que permiten:

o La bsqueda de informacin, mediante sesiones de

exploracin, en direcciones internet (proveedores,

empresas de la competencia, bsquedas temticas...), en

la propia web, y tambin en los programas ofimticos de la
corporacin.
o Indizar la informacin recogida y hacerla accesible segn
parmetros previamente definidos.
o La creacin de bases de datos con la informacin obtenida.
Muchos de los resultados de la GdC pueden obtenerse con
bajas inversiones y con tasas de devolucin que, en
numerosas ocasiones, no llegan al ao

Programas de integracin de informacin.

o Con ellos es posible integrar informacin procedente de

diferentes programas y soportes para crear grandes
depsitos de contenidos.
o Estos contenidos pueden tratarse para dar homogeneidad a
su acceso.
o Los accesos a la informacin pueden hacerse segn perfiles
de usuario.
o Con estos programas podemos tambin dar acceso nico y
simultneo a informaciones procedentes, indistintamente,
tanto de bases de datos documentales como relacionales.

Sistemas interactivos. Para definir documentos tales como

encuestas y formularios, para hacerlos accesibles,
mediante navegador web, en intranets o internet.

o Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus

respuestas son directa e inmediatamente remitidas al
servidor.
o En el servidor las respuestas se integran en bases de datos
definidas.
o Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento
estadstico de las respuestas, organizar el envo de
mailings o listas de e-mail...

Qu resultados?
Algunas de las ventajas competitivas de la gestin del conocimiento,
y de cmo influye en la obtencin de resultados en las corporaciones,
son:

Mejora de la calidad en productos y servicios.

Mejora de la atencin a los clientes.

Mejora de las relaciones con los proveedores.

Crea condiciones para mejorar el ambiente de trabajo.

Mejora la comunicacin interpersonal.

Mejorando la informacin y la comunicacin, estimula la

participacin de los trabajadores.

Reduccin del nmero de procesos de gestin/produccin.

Simplificacin de los procesos de gestin/produccin.

Permite una mayor eficiencia en el uso de los recursos.

Proporciona mejores herramientas para la gestin de la direccin

Muchos de estos resultados pueden obtenerse con bajas inversiones

y con tasas de devolucin que, en numerosas ocasiones, no llegan al
ao.
Qu aportamos?
Los profesionales y las empresas especializadas en el tratamiento de
los recursos de informacin aportamos nuestros conocimientos y
experiencia en una amplsima rea del conjunto de actividades
multidisciplinares que comporta la GdC.
As, en la medida en que todas las organizaciones precisan para
su actividad de:

utilizacin de fuentes de informacin externa, o inputs de

informacin,

gestin de la informacin originada en las propias organizaciones,

en sus diferentes departamentos,

difusin de informacin al exterior, u outputs de informacin,

los especialistas aportamos la capacidad de anlisis de las

necesidades especficas de cada organizacin en estos mbitos,
mediante la realizacin de auditoras de informacin, que permitan:

Evaluacin de las necesidades.

Anlisis de los flujos de informacin.

Realizacin de proyectos de soluciones.

Determinacin y asignacin de recursos.

Diseo de estrategias de implantacin.

Diseo de sistemas de evaluacin y control.

Reingeniera segn resultados obtenidos.

El knowledge manager
En algunas organizaciones se ha creado la figura del knowledge
manager o gestor del conocimiento, como el especialista que tiene la
responsabilidad de definir, impulsar, coordinar, dar coherencia y
evaluar los procesos que configuran la GdC.
Esto comporta coordinar equipos de profesionales, dirigir procesos de
actividades y, tambin, conocer y dirigir la implementacin de las
tecnologas y herramientas necesarias para la realizacin prctica.
No hay una profesin concreta que cualifique para esta actividad,
pero es evidente que los profesionales de la informacin/documentacin renen unas condiciones inmejorables de partida
si, adems, estn motivados en todos los aspectos de gestin y
tecnologa.
sta es una actividad profesional con unas grandes posibilidades en
los prximos aos, porque todas las organizaciones debern abordar,
de una u otra manera, la realizacin de actuaciones relacionadas con
la GdC.
Un ejemplo
Una base de datos de incidencias. En este ejemplo, se trata de una
empresa de servicios que realiza trabajos de consultora, instalacin
y soporte de programas informticos y otras actividades.
Se ha creado, con un programa documental, una base de datos en la
que est definida una serie de campos para cada registro. Cada
registro es una incidencia.
No hay una profesin concreta que cualifique para esta
actividad, pero es evidente que los profesionales de la

informacin/documentacin renen unas condiciones

inmejorables de partida si, adems, estn motivados en todos
los aspectos de gestin y tecnologa
Cada incidencia es registrada por la persona que la detecta, tanto si
procede de un cliente, de un proveedor o es una incidencia interna.
La incidencia, independientemente de quin la registre, es adjudicada
al responsable de su resolucin.
Con los datos de la incidencia se identifica la misma y, esto es lo ms
importante, se van incorporando en un campo las anotaciones de
todo el proceso, tipo de incidencia, soluciones dadas, fechas,
resultados... segn un manual de procedimientos definido.
Se obtiene as un registro en el que consta todo el proceso
desarrollado y en el que quedan incorporados los conocimientos y
experiencia, sobre el tema, de todos los que han intervenido.
Esta base de datos, adems de ir integrando los problemas
aparecidos con las soluciones dadas, e ir acumulando informacin y
conocimiento sobre las mismas, permite un tratamiento estadstico.
De todo ello se obtiene una importante capacidad de prevencin, que
redunda tambin en una mejora de productividad.
Esta base de datos est adems interrelacionada con otras bases de
datos de trabajo de la empresa: clientes, proveedores, asistencia
tcnica, presupuestos, pedidos, etc., y tambin, mediante el motor
de bsqueda instalado en la intranet, con los programas ofimticos
de la empresa, lo que permite el acceso directo a todo tipo de
documentos, segn sus contenidos, independientemente de que
conozcamos o no el programa o el fichero en que se encuentran.
Esta combinacin permite una creciente eficiencia en el trabajo de la
empresa y una notable mejora en la atencin a los clientes.
Este sencillo ejemplo pone de manifiesto las grandes ventajas de la
gestin del conocimiento, que nos abre unas estimulantes
posibilidades de actuacin profesional que se irn confirmando y
ampliando da a da. Estamos emplazados a profundizar en ellas con
ilusin.
Bibliografia
Broadbent, M. The emerging phenomenon of knowledge
management. En:Australian Library Journal, 46(1), febrero 1997,
pp. 6-24.
Brooking, A. El capital intelectual. Barcelona: Paids, 1997.
Butcher, D. The 7Rs of information management. En: Managing
Information, 5(2), marzo 1998, pp. 34-36.
Gizycks, R. Los trabajadores del conocimiento. Madrid: Fundacin
Universidad Empresa, 1998.
Marshall, L. Facilitating knowledge management and knowledge
sharing. En:Online, 21(5), septiembre-octubre 1997, pp. 92-98.

Direcciones de inters:
International knowledge management network:
http://kmn.cibit.bvu.nl
Knowledge management forum:
http://www.km-forum.org/
World Wide Web virtual library on knowledge management:
http://www.brint.com/km/
Josep M. Rodrguez Rovira. Director gerente. DOC6, consultores
en recursos de informacin.
http://www.doc6.es
jmrodriguez@doc6.es
Enlace del artculo:
http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/1999/marzo/la_gestion_del_conocimiento_una_gran_oportunidad.html

http://www.uoc.edu/dt/20251/

La gestin del conocimiento

[*]

Agust Canals
Director de los Estudios de Ciencias de la Informacin y de la Comunicacin
(UOC)
acanalsp@uoc.edu

Resumen:
La nueva economa, la globalizacin y las nuevas tecnologas son algunos de los
elementos que han hecho que la gestin del conocimiento vaya adquiriendo cada vez
ms importancia. El conocimiento, tal como se entiende hoy da, es un recurso que no
tan slo nos permite interpretar nuestro entorno, sino que nos da la posibilidad de
actuar. Es un recurso que se halla en las personas y en los objetos fsicos o no que
estas personas utilizan, pero tambin en las organizaciones a las que pertenecen, en
los procesos y en los contextos de dichas organizaciones. La gestin del conocimiento
consiste en optimizar la utilizacin de este recurso mediante la creacin de las
condiciones necesarias para que los flujos de conocimiento circulen mejor. Lo que
gestionamos en realidad, pues, no es el conocimiento en s mismo, sino las
condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y fomenta dos procesos
fundamentales: la creacin y la transmisin de conocimiento. Son diversos los
instrumentos que permiten fomentar y mejorar estos dos procesos, pero para que un

proyecto de gestin del conocimiento tenga xito es fundamental observar, interpretar

y
entender
el
funcionamiento
de
las
organizaciones.

1. Introduccin
Ante todo me gustara decir que me hace mucha ilusin este acto, en primer
lugar por el libro que presentamos Gestin del conocimiento, pero tambin por
las personas que habis venido hoy y, sobre todo, por las personas que estis
aqu arriba en la mesa conmigo. La verdad es que es un lujo. Cada uno de ellos
tiene una parte importante de culpa de que se haya hecho este libro.
Por una parte, el rector de la UOC, Gabriel Ferrat, que confi en m en el
momento de poner en marcha los Estudios que entonces se llamaban de
Informacin y Documentacin, y que me permiti participar en este proyecto tan
apasionante que es la UOC, y que hoy ha conseguido un nuevo hito con el acto
de investidura del Dr. Laporte como doctor honoris causa. Y tambin porque me
ha
permitido
realizar
mi
actividad
acadmica
aqu.
Por otra parte, Alfons Cornella es el culpable de que yo me dedique a estas cosas
y tambin de que haya salido el libro, y de muchas otras cosas. Con Alfons
sucede lo siguiente: te dejas arrastrar por su entusiasmo, por su claridad de
ideas y, de sopetn, te das cuenta de que ests haciendo cosas que ni t soabas
que podras hacer, y encima funcionan, lo que ya es impresionante. Y Max Boisot
es una de las personas que ms entienden de gestin del conocimiento, aunque
durante mucho tiempo ni l mismo saba que era un experto en gestin del
conocimiento porque el trmino todava no se haba acuado. Pero no solamente
es un experto en esto, sino que es una persona de la que puedes aprender
muchas otras cosas, tanto en el sentido acadmico como en el sentido personal.
Es un lujo poderlos tener a los tres aqu conmigo presentando este libro y
poderles agradecer todo lo que he aprendido de ellos. Y ya que estamos en el
captulo de agradecimientos, tambin me gustara mencionar, en primer lugar, a
toda la gente de la UOC y en especial a mis compaeros, los profesores de los
Estudios de Ciencias de la Informacin y de la Comunicacin, que siempre me
han apoyado, y a Gemma Carrera, que ha sido el alma de la organizacin de este
acto. Y tambin a mi familia y a mis amigos, a los que muchas veces dejo de
dedicar el tiempo que invierto en hacer cosas como este libro; ellos se merecen
el
mayor
agradecimiento.
Hechos los agradecimientos, y como he venido a hablar de mi libro, lo primero
que me gustara decir es qu no es este libro. Este libro probablemente como
ninguno de los de la coleccin a la que pertenece, "Los libros de Infonomia.com"
no es un manual, no es un objetivo de llegada en el que se pone en solfa todo lo
que se ha aprendido sobre una disciplina, sino que ms bien refleja el proceso
dinmico de pensar, de observar, de ir viendo qu es lo que pasa en el mundo de
la gestin del conocimiento. Por lo tanto, suscita ms preguntas que certezas.
La base de este libro es una publicacin electrnica que hago dentro del espacio
de Infonomia.com, llamado Know-Org, donde aparece un artculo cada dos o tres
semanas en el que intento tocar aspectos de la gestin del conocimiento que me
llaman la atencin o que considero que pueden ser interesantes. Muchas veces
los relaciono con cosas que estn alejadas de la gestin del conocimiento porque

pienso que es la forma ms productiva: a menudo son las ideas exteriores al

campo en el que uno trabaja las que dan ms posibilidades cuando uno las
integra.
Como he dicho antes, lo que suscita el libro son ms preguntas que respuestas. Y
algunas de las preguntas que me he hecho cuando escriba los artculos o cuando
preparaba el libro son las que me gustara compartir con vosotros.

2. Qu es la gestin del conocimiento?

La primera pregunta que te haces cuando empiezas a trabajar en esto es: "Qu
es exactamente la gestin del conocimiento?". Ahora no tengo una definicin
clara y concisa de ello, y probablemente an no existe, pero siempre me gusta
pensar que la gestin del conocimiento consiste en optimizar la utilizacin de este
recurso,
el
conocimiento.
Ahora bien, de ah surgen otras preguntas, como "Qu es el conocimiento?". De
hecho, podemos considerar que el conocimiento es todo lo que nosotros tenemos
que nos ayuda a interpretar el entorno y, como consecuencia, a actuar. Es
importante entender el conocimiento no tan slo como algo que te permite
interpretar, que te permite saber, sino como algo que tiene que darte la
posibilidad de poder actuar, y esto es lo que quieren las empresas cuando se
dedican a la gestin del conocimiento.

3. Por qu ahora?
Otra pregunta que me haca es: "Por qu ahora, la gestin del conocimiento?".
De hecho, toda la vida ha habido conocimiento. Los filsofos han tratado de estos
conceptos desde el inicio de la filosofa en Grecia. As pues, por qu ahora
empezamos a hablar de la gestin del conocimiento? Por diversas razones
fundamentales. La primera es que con la bien denominada o mal denominada
nueva economa, economa del conocimiento o economa de la informacin, el
conocimiento y la informacin son progresivamente ms importantes, como
recurso y tambin como producto. Ello hace que las empresas estn cada vez
ms preocupadas por cmo utilizan estos recursos, y tambin por lo que sucede
cuando hay gente que abandona la organizacin, por ejemplo como resultado de
programas de reingeniera o de reduccin de personal. Es entonces cuando, de
repente, las empresas se dan cuenta de que personas que ellos crean que eran
prescindibles en realidad tienen un conocimiento que es vital para la
organizacin. La preocupacin por este aspecto hace que se plantee la necesidad
de que todo el capital en forma de conocimiento que posee la organizacin se
quede
dentro
de
dicha
organizacin.
Por otra parte, todo el proceso de globalizacin ha hecho que muchas grandes
empresas muchas consultoras, por ejemplo, y otras multinacionales vean
claramente la necesidad de que el conocimiento que poseen en una parte del
mundo sea aplicable fcilmente en otras partes del mundo donde tambin tienen
intereses. Por lo tanto, esto hace que este conocimiento que hasta ahora a
escala local es posible que lo tuviera una sola persona y que as ya funcionase
deba ponerse en manos de la organizacin y que este proceso se tenga que

gestionar

de

algn

modo.

Otro elemento fundamental que ha tenido una importancia vital es el hecho de

que las nuevas tecnologas han aportado toda una serie de herramientas y
metodologas que permiten hacer muchas cosas relacionadas con el conocimiento
que antes no podan llevarse a cabo. En cierta medida, la tecnologa ha dado la
clave para realizar toda una serie de procesos que ahora pueden automatizarse o
estructurarse y que, por lo tanto, permiten gestionar algo ms eso que
denominamos conocimiento.

4. Puede gestionarse realmente el conocimiento?

De todos modos, otra pregunta que tambin nos hacemos a menudo es: "Puede
gestionarse realmente el conocimiento?". En la transparencia 1 vemos el dibujo
que aparece en la portada de la asignatura de Gestin del conocimiento de la
UOC, en el que se ven unas personas con la cabeza abierta que intercambian
conocimiento
mediante
flujos.

Transparencia 1

Es la tpica idea que hace que te plantees si esto funciona as o no. Difcilmente
podemos abrir la cabeza de una persona y empezar a gestionar el conocimiento
que tiene en su interior. Y difcilmente podemos decir "esto que est en la cabeza
de esta persona quiero que pase a aquella otra persona". Las cosas no funcionan
as. Por lo tanto, podemos plantearnos si realmente lo que podemos gestionar es
el conocimiento o si lo que podemos gestionar son todas las condiciones, todo el
entorno, todo lo que hace posible y fomenta que el conocimiento se cree, que el
conocimiento se transmita, etc. Yo creo que la gestin del conocimiento acaba
siendo eso: acaba siendo una manera de crear condiciones, de facilitar que los

flujos de conocimiento circulen mejor.

5. Quin posee el conocimiento?

Muy ligado a ello est el tema de quin posee el conocimiento: lo poseen las
personas, lo poseen las organizaciones, lo poseen los objetos? A m me gusta
mucho poner el ejemplo de un equipo de ftbol, quizs porque es un tema que
me agrada. Un equipo de ftbol es un ejemplo claro de organizacin en que el
conocimiento es muy importante. Y no es un tipo de conocimiento que se
estructure normalmente en bases de datos o en libretas. Lo que es interesante
de un equipo de ftbol es que a pesar de que unas personas tengan un
conocimiento que han adquirido a lo largo de su vida, puede ser que la
organizacin no funcione lo hemos visto en el Bara ltimamente. En cambio,
puede suceder que al cabo de cuatro das, sin que esta gente haya aprendido
nada ms, sin que haya habido ninguna evolucin clara, la organizacin funcione.
Ello nos dice que probablemente el conocimiento, cuando lo consideramos como
aquello que permite a una organizacin a un equipo de ftbol, por ejemplo
actuar en funcin de lo que ve en su entorno, es algo ms que la simple suma de
lo
que
tiene
cada
persona
por
separado.

Transparencia 2

6. Dnde est el conocimiento?

As pues, podemos preguntarnos: "Si no est en las personas, dnde puede
estar el conocimiento? Dnde est este conocimiento entre personas que hace
que un grupo funcione y que otro grupo no funcione?". De hecho, y esto es un
rea de investigacin que se est desarrollando ltimamente y en la que nosotros

hemos intentado hacer algo, s que podemos considerar que el conocimiento est
en las personas, que en la cabeza tenemos una gran parte de nuestro
conocimiento.

Transparencia 3

Si os fijis en la fotografa de Albert Einstein un paradigma de lo que podra ser

una persona con mucho conocimiento, veris que tiene una libreta en las manos
en la que probablemente un da, mientras trabajaba, escribi la frmula E = mc2
por ejemplo. Y quizs al cabo de un rato, cuando dej la libreta en la mesa, ya no
se acordaba de la frmula. Entonces, podemos decir que esta persona, cuando
la libreta ya no estaba en sus manos, tena todo su conocimiento? Es decir,
podemos decir que su conocimiento era la teora de la relatividad que acababa
de desarrollar o no? Qu parte de su conocimiento est en la libreta?
ste es un tema muy interesante. Los expertos en ciencia cognitiva lo han
estudiado y algunos de ellos llegan a la conclusin de que lo que hacemos con
nuestro conocimiento es, en parte, tenerlo en la cabeza y, en parte, ir
depositndolo, ir representndolo, ir esculpindolo de algn modo en objetos que
utilizamos y que nos ayudan a utilizarlo. Por lo tanto, todo nuestro conocimiento
es el conjunto del conocimiento que tenemos en la cabeza ms el de los objetos
que utilizamos objetos que pueden ser fsicos, que pueden ser bases de datos o
que
pueden
ser
muchas
otras
cosas.
Pero, adems, en una organizacin, aparte de las personas y de los objetos que
utilizan las personas, tambin existen otras cosas que contienen conocimiento,
como por ejemplo los procesos. Un proceso es lo que te permite tener
establecidas ciertas maneras de hacer las cosas, maneras que a lo largo del
tiempo se ha comprobado que funcionan y que te ahorran el trabajo de tener que
repensar
cada
vez
que
haces
lo
mismo.
Y finalmente, un elemento tambin importantsimo que te ayuda a hacer que el
conocimiento realmente funcione es el contexto. El contexto es lo que te permite
interpretar el conocimiento, lo que te permite transmitirlo. El contexto de trabajo

comprende muchas cosas y el hecho de eliminarlas hace que sea imposible llevar
a cabo los procesos habituales tal y como deben hacerse. Todo ello tiene una
parte de conocimiento, y el conocimiento es el conjunto de todo ello.

7. Procesos fundamentales de la gestin del conocimiento

En la gestin del conocimiento hay dos procesos fundamentales cada uno de
ellos se subdivide en otros, pero los bsicos son dos: uno es la creacin de
conocimiento y el otro, la transmisin de conocimiento. La transmisin puede
darse desde muchos puntos de vista y de muchas maneras, incluso en el espacio
y en el tiempo. Cuando intentamos poner de forma explcita nuestro
conocimiento en una base de datos, lo que hacemos, en el fondo, es ponerlo all
para que al cabo de un tiempo alguien pueda recogerlo; en cierta medida, pues,
lo estamos transmitiendo en el tiempo. Y cuando utilizamos herramientas de
comunicacin lo que hacemos es intentar transmitir el conocimiento en el
espacio.

Transparencia 4

Adems, estos dos procesos que pueden pensarse por separado tambin estn
totalmente interrelacionados, porque la creacin de conocimiento no es algo que
hacemos partiendo de la nada, sino que para crear conocimiento utilizamos
conocimiento que nos viene de otras personas y de otros lugares por lo tanto,
ha habido un proceso de transmisin previo. Son procesos que estn muy
interrelacionados y que juntos hacen que el conocimiento dentro de las
organizaciones mejore y se utilice.

8. Instrumentos para la gestin del conocimiento

Por lo que se ha ido diciendo, la gestin del conocimiento intenta, en su vertiente
ms prctica, trabajar una serie de instrumentos que permiten fomentar la
creacin de conocimiento y, tambin, mejorar o impulsar su transmisin. Algunos
ejemplos de estos instrumentos pueden ser las bases de datos relacionales, es
decir, las bases de datos tradicionales bsicamente de nmeros o de cadenas de
caracteres cortas, pero tambin las bases de datos documentales cada vez
ms importantes, que permiten realizar bsquedas, catalogar los documentos,
etc.
Esto
en
lo
que
concierne
al
conocimiento
ms
explcito.
Ahora bien, tambin podemos hablar de instrumentos como las intranets y los
portales del empleado, que contribuyen a hacer que haya comunicacin, que
permiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuracin, etc. Y
tambin existen, por ejemplo, los directorios de expertos, que pueden formar
parte
de
una
intranet.
La informacin de los directorios de expertos se pone a la disposicin de los
miembros de la organizacin para que puedan saber quines son los expertos en
cada cosa, es decir, qu personas son las que tienen ms conocimiento en cada
cosa; por otra parte, adems de mostrar la persona y algn documento que esta
persona haya escrito, tambin ofrecen la posibilidad de ponerse en contacto con
ella y que esta persona, por telfono o mediante un encuentro personal, pueda
comunicar el conocimiento que es ms difcil de comunicar por otras vas.
Existen, asimismo, otros instrumentos, como por ejemplo herramientas que
facilitan el flujo de trabajo es decir, la manera de organizar los flujos de
trabajo, herramientas que ayudan a trabajar en grupo el trabajo en grupo es
fundamental tanto para la creacin de conocimiento como para la transmisin de
conocimiento y actividades o actos como ferias del conocimiento, donde se
fomenta que toda la gente de una organizacin, de un grupo de personas,
comparta su conocimiento para extraer de ello un beneficio para todo el mundo.

9. Un elemento clave: entender las organizaciones

Adems de los instrumentos, si queremos gestionar el conocimiento es
fundamental entender las organizaciones. Para m, sta es una de las cosas ms
valiosas. Las organizaciones son sistemas complejos; no complicados, sino
complejos aunque complicados tambin. Una mquina, por ejemplo, es
complicada porque puede tener muchas piezas y muchos resortes, pero sabemos
que si accionamos una palanca se encender una luz; esto normalmente no falla.
En cambio, una organizacin es mucho ms compleja. Hay procesos mucho ms
complejos, de muchos rdenes, y que hacen que no pueda tratarse con una
organizacin planificando desde arriba, sin tener en cuenta cmo es la
organizacin. se ha sido uno de los errores de muchos proyectos de gestin del
conocimiento. No puede llegarse a una organizacin y decir: "Implantamos un
proceso de gestin del conocimiento, y esto va as, as y as", porque
normalmente
fracasa.
Lo que debe hacerse es observar, ver qu sucede en aquella organizacin, ver
cules son los flujos de conocimiento y, a partir de ah, de esta observacin y de
esta interpretacin, facilitar las cosas que pasan y que son interesantes para la

organizacin, y potenciarlas. Esto es de algn modo lo que yo intento cada vez

que escribo un Know-Org de los que aparecen en el libro: ayudar, en la medida
de lo posible, a observar y a interpretar las cosas que pasan en las
organizaciones. Muchas gracias.

Enlaces relacionados:

Infonomia.com:
http://www.infonomia.com

Gestion2000.com (acceso al libro Gestin del conocimiento):

http://www.gestion2000.com/asp/alibrook.asp?busca=844x

Para citar este documento, puedes utilizar la siguiente referencia:

CANALS, Agust (2003). "La gestin del conocimiento". En: Acto de presentacin del
libro Gestin del conocimiento (2003: Barcelona) [en lnea]. UOC. [Fecha de consulta:
dd/mm/aa].
<http://www.uoc.edu/dt/20251/index.html>

[Fecha de publicacin: julio de 2003]

http://www.intergrupo.com/blog/it-services/que-es-gestion-deconocimiento.aspx

Qu es la gestin del conocimiento?

La gestin del conocimiento est orientada a manejar todos los activos informativos de una empresa. Su
gestin se basa en tres procesos: el conocimiento explcito, tcito y el conocimiento como activo.

La gestin del conocimiento es la disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, evaluar,
recuperar y compartir todos los activos de informacin de la empresa. Estos activos pueden incluir bases de datos,
documentos, polticas y procedimientos.
La gestin de conocimiento puede darse a travs de tres procesos: el conocimiento explcito, tcito y el
conocimiento como activo.
El conocimiento explcito es aquel que puede expresarse en lenguaje formal, se puede difundir ampliamente, se
capta en intercambia a travs de toda la organizacin. Ya que puede ser transmitido por medios electrnicos, las
compaas tienden a realizar versiones en tecnologas de informacin para tratar el conocimiento explcito.
El conocimiento tcito est asociado con los sentidos, las habilidades motrices se aprende haciendo, la
percepcin individual, la intuicin que la persona incorpora en experiencias individuales. ste involucra factores
intangibles como las creencias, la perspectiva, el instinto y los valores personales. No es fcil de transmitir. Se
difunde entre las personas por imitacin, y por ensayo y error.
Cuando hablamos de conocimiento como activo se entiende como la serie de recursos que una organizacin
utiliza para crear valor, pero no estan valorados desde un punto de vista contable. Dentro de esta clasificacin se
encuentran el capital humano, capital relacional, propiedad intelectual, activos de infraestructura (tecnologas,
metodologas y procesos para funcionamiento de la organizacin, mtodos de direccin, etc).
Pero y Cmo podemos obtener conocimiento? El conocimiento de obtiene o se genera a travs de fuentes
estticas, es decir la que proviene de: Internet, revistas, libros, por s mismos no actualizan ni cambian el
conocimiento y de fuentes dinmicas, es decir las personas que son quienes por s mismas pueden modificar,
actualizar y generar conocimiento.
Entendiendo lo anterior, pasaremos a definir qu es un proyecto de gestin de conocimiento (GC), el cual se
define como la unidad bsica de actividades que la empresa utiliza para generar valor desde los activos de
conocimiento.
El proyecto de gestin del conocimiento requiere de algunos roles para hacer de este proceso efectivo.

Proveedor del conocimiento: es una persona con un extenso conocimiento en un dominio de aplicacin
y quien puede proveer un plan para la familiarizacin del mismo.

Ingeniero/analista de conocimiento: juega una funcin de relacin entre el dominio de la aplicacin y el

sistema.

Desarrollador del sistema de conocimiento: persona que implementa un sistema de conocimiento.

Usuario del conocimiento: el nivel de habilidad/conocimiento es un factor importante y este puede

necesitar de extensas facilidades de interaccin

Gerente del proyecto: responsable por la planificacin, asignacin de tareas y monitoreo del desarrollo
del trabajo.

Gestor del conocimiento: inicia, impulsa y coordina los programas de GC, monitorea el propsito
organizacional de la empresa en relacin con el conocimiento, est enterado de los proyectos del
conocimiento y ayuda a la conformacin del equipo profesional apropiado para el proyecto.

SBC: Sistema Base de Gestin del conocimiento.

Luego de conocer los roles que ayudan a que el proceso de gestin del conocimiento sea efectivo, es necesario
conocer algunas tcticas que harn que ste pueda ser aplicado a travs de herramientas dentro de la Intranet o
reas de trabajo diseadas especialmente dentro de la empresa para la transmisin del mismo.

Creacin de foros temticos que ayuden a generar discusiones y trasmisin de conocimiento.

Blogs internos.

Wikis: creados por equipos de expertos de la compaa quienes tendrn la tarea de crear enciclopedias
que sern compartidas y ampliadas por todos los miembros de la compaa.

Videos: capacitar y popularizar la creacin de videos para difundir tcnicas y experiencias de trabajo.

Contadores de historias: crear reas dentro de la compaa en donde se fomente la comunicacin y se

promueva el proceso de aprendizaje mutuo e interdisciplinario para fomentar el conocimiento tcito de
los empleados.

Uso intensivo de pizarras borrables: en el trabajo de diseo y transmisin de ideas es importe tener
grandes espacios dedicados para que los analistas, diseadores, arquitectos y desarrolladores plasmen
sus ideas. Muchas veces un diseo en una pizarra provee la gua suficiente para todo un equipo de
desarrollo.

Con la aplicacin de todo lo anterior y la adecuada definicin de roles, se esperara obtener resultados dentro de
nuestra organizacin que nos permitan:

Fomentar la innovacin.

Mejorar el servicio al cliente para hacer ms eficiente los tiempos de respuesta.

Incentivar los ingresos de productos y servicios ms rpidamente en el mercado.

Mejorar la tasa de retencin de los empleados, pues al reconocer el valor de su conocimiento, stos se
sienten valorados y reconocidos como parte importante de nuestra organizacin.

Eliminacin de procesos redundantes o innecesarios.

Estimular la difusin del conocimiento tcito dentro de la organizacin.

Se lograr diferenciar la gestin del conocimiento a la gestin de la informacin:

- La gestin de la informacin consiste en respuestas planeadas con anterioridad ante un estmulo anticipado.
- La gestin del conocimiento consiste en respuestas no planeadas (innovadoras) ante estmulos sorpresivos.
Referentes

How Cisco's CEO John Chambers is Turning the Tech Giant Socialist

Whats your strategy for managing knowledge by Morten T.Hansen, Nitin Nohria, and Thomas Tierney.

Notas curso de gestin del conocimiento, profesora Mnica Henao, EAFIT

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